第一篇：組織架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

公司組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的提出是在19世紀60年代，由著名的管理學(xué)家錢德勒設(shè)計，其主要關(guān)系在于環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想。開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的新思維。

一般來說，企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個層次上對組織產(chǎn)生作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施經(jīng)營活動的基本要素，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，是現(xiàn)階段越來越多的企業(yè)采取的手段之一。

經(jīng)過長期的管理實踐，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)總結(jié)或設(shè)計出了若干與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織結(jié)構(gòu)，主要有職能式，事業(yè)部式，矩陣式和動態(tài)調(diào)整式的組織設(shè)計模型，中小型企業(yè)一般多采用職能式的組織架構(gòu)，董事長垂直領(lǐng)導(dǎo)各職能部門，這樣的設(shè)計可以明快的適應(yīng)市場的步調(diào)。市場環(huán)境決定組織發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來把發(fā)展的整體動態(tài)謀劃，也是企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢所必須才通用的行動構(gòu)成，以促成組織的變革。企業(yè)當前的戰(zhàn)略涉及企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定，因此戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)性和前瞻性尤為重要。這一切的設(shè)計都源于企業(yè)組織架構(gòu)的變革和快速的適應(yīng)，因此開發(fā)有助于企業(yè)在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業(yè)的戰(zhàn)略需求。

企業(yè)的組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運行效率。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理架構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)流程架構(gòu)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求非常高，一個快捷高效的流程架構(gòu)對戰(zhàn)略的實施和成效起著決定性的影響。在戰(zhàn)略實施上，要求企業(yè)有清晰的治理結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的反映，企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本的影響產(chǎn)業(yè)中的組織效應(yīng)。以改善和加強企業(yè)的相對競爭對位，獲取市場競爭優(yōu)勢。通過組織架構(gòu)反映價值鏈活動和價值鏈關(guān)系的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。

隨著網(wǎng)絡(luò)化數(shù)字時代的開始，無形資產(chǎn)推動了財富的創(chuàng)造，這個時候的企業(yè)競爭主要由人力資本和智慧資本來制勝，這也就是戰(zhàn)略人力資源。因此組織架構(gòu)設(shè)計必須高效的創(chuàng)造和交換寶貴的無形資產(chǎn)，讓其增值來獲取利潤，通過重塑組織以調(diào)動人力資源的再一次開發(fā)。

關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程，關(guān)注企業(yè)外部，強調(diào)戰(zhàn)略是一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。因此關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)核心能力的構(gòu)建——組織執(zhí)行能力的提升，創(chuàng)造優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體。企業(yè)戰(zhàn)略影響組織架構(gòu)的兩個方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門權(quán)限的設(shè)計。二是戰(zhàn)略重點的改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程序的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間的相應(yīng)調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用在實際的企業(yè)經(jīng)營活動中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略，反過來，組織結(jié)構(gòu)還一定程度上對戰(zhàn)略的實施和制定起到一定的限制作用。

企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合，對各種組織的優(yōu)缺點進行波特五力模型分析，決定企業(yè)在不同的階段采用什么樣的戰(zhàn)略。另外也要對葉期的價值鏈進行分析。驗證組織架構(gòu)是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

第二篇：組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化關(guān)鍵決定因素

企業(yè)文化的形成原因有幾個決定因素：企業(yè)創(chuàng)始者和權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者的價值導(dǎo)向，企業(yè)存在的主要目的和價值，企業(yè)的主要戰(zhàn)略。

企業(yè)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)文化中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向直接相關(guān)。企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制度建設(shè)要服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換。2003年4月28日，聯(lián)想集團正式放棄舊的品牌標識，2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，而聯(lián)通公司也于2006年3月28日更換了標識。

2、企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生導(dǎo)向性影響

首先企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實施的決策。企業(yè)使命能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準則，從而對企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動目標，將戰(zhàn)略

任務(wù)落實到每一位員工身上。

其次企業(yè)的文化特質(zhì)在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。由于每個行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴謹；而新興產(chǎn)業(yè)如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，特別是考慮行業(yè)選擇時，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎(chǔ)。

再者企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導(dǎo)向，此導(dǎo)向就是它對企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導(dǎo)和堅定作用，體現(xiàn)為企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)文化能誘導(dǎo)企業(yè)行為方向因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。

另一方面，企業(yè)文化具有獨特的激勵功能。新制度經(jīng)濟學(xué)認為，人具有雙重性，一方面追求物質(zhì)利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對員工的物質(zhì)激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權(quán)制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

最后企業(yè)文化具有良好的約束功能。企業(yè)員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)的主要非正式約束，其約束功能主要是從價值觀念、道德規(guī)范上對員工進行軟的約束。按照大量企業(yè)的觀察結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運行費用，達到最佳的約束功能。

3、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

由于一個企業(yè)的企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都必須適應(yīng)已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化既要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。因此企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實以下兩項：一是注重行業(yè)文化的培育，二是企業(yè)并購要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多：美國默瑟管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)論是約2/3的公司并購以失敗而告終，麥肯錫咨詢公司則得出并購10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結(jié)論。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內(nèi)部摩擦成本，對于并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最終運行效果的好壞將起著重要的作用?，F(xiàn)在的廣東聯(lián)通是新興與

傳統(tǒng)電信運營商重組的產(chǎn)物，親身經(jīng)歷了這個過程，因此在今后的變革中，必須總結(jié)前期經(jīng)驗，保證企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略兩者的適應(yīng)和諧調(diào)。

第三篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進行獎懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規(guī)章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負責審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項規(guī)劃和計劃的實施；

3、負責將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內(nèi)部利潤指標等計劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負責協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財會、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；

7、對各部的工作負領(lǐng)導(dǎo)責任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；

8、負責對企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時授權(quán)的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報表，并校對各項重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結(jié)果對各部門進行績

效考核，并根據(jù)績效評價結(jié)果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關(guān)會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務(wù)工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動，負責外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負責做好公司經(jīng)營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務(wù)一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務(wù)總帳及各種明細帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級財務(wù)機關(guān)檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報財務(wù)情況，當好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負責掌管財務(wù)印章，嚴格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行財務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財務(wù)會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準確、日清月結(jié)。

3、嚴格遵守現(xiàn)金管理制度，庫存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經(jīng)費領(lǐng)取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負責支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行安全制度，認真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫(yī)藥費的造冊發(fā)放工作。

8、負責編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應(yīng)收款工作，定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務(wù)管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務(wù)：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。

銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）

職責：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉(zhuǎn)接來電；

3、負責收發(fā)傳真、負責收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下

級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個人學(xué)習特別是團隊學(xué)習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學(xué)習型組織“學(xué)習”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國國學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)?！禖管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關(guān)人員承擔幾種較松散,無關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構(gòu)圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點，這個組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構(gòu)要反映匯報關(guān)系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關(guān)系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)?！すδ苄徒M織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團隊建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設(shè)計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構(gòu)更強調(diào)個人干個人的事情，缺點是導(dǎo)致層級太多?！ひ援a(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)?！ひ愿G戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進行工作。·業(yè)務(wù)流程團隊組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構(gòu)組織機構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問題?！た刂瓶缍龋褐苯酉聦俚臄?shù)量；窄與寬的控制跨度?！Q策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度?！つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

第五篇：組織架構(gòu)

顧 問

智囊團隊（6人）

特助（4

商品開發(fā)部營銷中心管理部財務(wù)中心

產(chǎn)品開發(fā)企劃媒體數(shù)據(jù)源分析夢幻中心英雄中心工廠部人力資源部 行政后勤物流部管理部

欄目策劃市場運作運營長流程人會員部核單部助理中心 HR市場部薪酬社保員工晉升員工成長 培訓(xùn)部組訓(xùn)部

執(zhí)行團長

團 長現(xiàn)場校園外派

隊字輩

導(dǎo) 購