第一篇:雇主品牌企業(yè)人力戰(zhàn)略的新王牌_人力資源管理論文
雇主品牌企業(yè)人力戰(zhàn)略的新王牌_人力資源管理論文
現(xiàn)今,企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于能否構(gòu)建一個(gè)激活人才,使人才在企業(yè)當(dāng)中成長(zhǎng)和發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。這種生態(tài)環(huán)境會(huì)造就一個(gè)企業(yè)的人才聚合能力及人才的整體競(jìng)爭(zhēng)能力?!白罴压椭髌放圃谄髽I(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)上將形成人才競(jìng)爭(zhēng)的差異化優(yōu)勢(shì),并提高企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)能力?!敝袊?guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒認(rèn)為,這樣的企業(yè)也將成為優(yōu)秀人才的蓄水池。《財(cái)富》每年針對(duì)美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行“最讓人尊崇的公司”評(píng)選調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn),像沃爾百貨、微軟、戴爾等公司因擁有良好的雇主品牌形象,進(jìn)而吸引與留住理念相同的人才。
再次,可以為人才創(chuàng)造一種體驗(yàn)價(jià)值。品牌更多地反映一種感情訴求,一種體驗(yàn)的價(jià)值。通過(guò)最佳雇主品牌的創(chuàng)建,對(duì)外吸引、吸納人才,對(duì)內(nèi)可以提高員工對(duì)企業(yè)的榮譽(yù)感,進(jìn)而提高員工敬業(yè)度,增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力。翰威特咨詢(xún)公司連續(xù)的員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果表明,敬業(yè)的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生巨大影響:人均利潤(rùn)比其他公司高3800美元,人均市場(chǎng)價(jià)值比其他公司高1.86萬(wàn)美元,人均銷(xiāo)售額比其他公司高2.7萬(wàn)美元?!敦?cái)富》美國(guó)百佳雇主的調(diào)研亦表明,敬業(yè)度得分較高公司的股價(jià)比標(biāo)準(zhǔn)普爾500內(nèi)的其他公司高12%.而最佳雇主品牌也使企業(yè)的人才能夠在組織內(nèi)部伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng),真正實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的同步成長(zhǎng),最終將對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)能力的提升創(chuàng)造價(jià)值。
最后,擁有最佳雇主品牌能使企業(yè)更好地在各方面持續(xù)發(fā)展。客戶(hù)關(guān)系,有能力通過(guò)持續(xù)注重服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)構(gòu)建并發(fā)展關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系;領(lǐng)導(dǎo)力,有能力持續(xù)吸引和留住合適的人才,建立有效的人才供應(yīng)渠道;知識(shí)創(chuàng)造,有能力建立開(kāi)放、創(chuàng)新的文化,幫助公司創(chuàng)造未來(lái)發(fā)展所需的新知識(shí);知識(shí)保留,有能力通過(guò)留住關(guān)鍵人才和系統(tǒng)化學(xué)習(xí)以保留員工創(chuàng)造的知識(shí);競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有能力不斷提高員工生產(chǎn)率,優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“很顯然,最佳雇主品牌可以吸引更多的人才,在這個(gè)基礎(chǔ)上培養(yǎng)忠誠(chéng)的顧客群,有了這些忠誠(chéng)的顧客群,自然就能保證公司利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng),增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。”王建國(guó)認(rèn)為,這種品牌價(jià)值是更加有分量的,絲毫不亞于有些產(chǎn)品的商標(biāo)價(jià)值。對(duì)于房地產(chǎn)來(lái)說(shuō),最佳雇主的價(jià)值尤其如此。
綜合“技術(shù)”成就最佳雇主
有人說(shuō)目前中國(guó)沒(méi)有最佳雇主,最佳雇主只存在于國(guó)外的跨國(guó)大公司,比如微軟、IBM、寶馬等。王建國(guó)并不認(rèn)同這種說(shuō)法:“是不是最佳的,不是一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該是一個(gè)相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)肯定有最佳雇主,過(guò)去有,現(xiàn)在有,未來(lái)也有?!?/p>
其實(shí),中國(guó)很多企業(yè)在人才方面做得都很好,尤其是那些走向國(guó)際的企業(yè)。“而目前,河南很多優(yōu)秀企業(yè)的雇主形象在中國(guó)企業(yè)雇主的整體形象中應(yīng)該處于中等以上的水平。尤其是一些食品和制造企業(yè)。比如三全和思念,在全國(guó)都有一定的影響力,而且,員工和企業(yè)之間的關(guān)系比較融洽?!鼻貛洺f(shuō)。
11月17日,由《財(cái)富》中文版與華信惠悅咨詢(xún)有限公司合作進(jìn)行的“2005卓越雇主——中國(guó)最適宜工作的公司的評(píng)馴在北京公布結(jié)果。萬(wàn)科、騰訊科技與寶馬中國(guó)等榜上有名,正印證了秦帥超的觀點(diǎn)。
隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈,品牌建設(shè)越來(lái)越成我們?yōu)椴少?gòu)員、銷(xiāo)售員免費(fèi)提供采購(gòu)管理、采購(gòu)流程、合同范本、銷(xiāo)售管理、銷(xiāo)售技巧、營(yíng)銷(xiāo)策劃資料;為采購(gòu)員、銷(xiāo)售員提供免費(fèi)采購(gòu)培訓(xùn)班、免費(fèi)銷(xiāo)售培訓(xùn)班、珠三角采購(gòu)論壇
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第二篇:人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]
文章標(biāo)題:人力資源管理戰(zhàn)略
人力資源管理戰(zhàn)略
一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,具有如下特點(diǎn):
1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理,它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分,因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容,人力資源管理部門(mén)的地位也就上升為戰(zhàn)略部門(mén)。
2、人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源管理,它更多地考慮如何開(kāi)發(fā)人的潛在能力,以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此,在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo),而是謀求在可以預(yù)見(jiàn)的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。
3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員,甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃,制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策,以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。
二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容:
在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中,人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式,現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面
1、對(duì)人力資源的管理
將人作為一種資源進(jìn)行管理,其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同,但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。
2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資
對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值,并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分,這使得人力資源管理部門(mén)越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色,其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤(rùn)中心”。
三、人力資源管理策略
1、提高培訓(xùn)效果
培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段,是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ),是員工接受“再教育”的主要形式。但是,在以前,培訓(xùn)一直處于無(wú)足輕重的地位,往往是“說(shuō)起來(lái)重要,干起來(lái)次要,忙起來(lái)不要”。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資,它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過(guò)直觀手段檢測(cè)出來(lái),從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解,使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑,進(jìn)而形成連鎖反應(yīng),使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。
為加強(qiáng)培訓(xùn)效果,企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系,全方位、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益,需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比,縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比,對(duì)受訓(xùn)者未來(lái)能力的提高做出判斷。
建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開(kāi)跟蹤評(píng)估調(diào)查,其基本方法包括座談與個(gè)別訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)考察、考題研討。其中問(wèn)卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性,彌補(bǔ)座談的不足,并根據(jù)培訓(xùn)的目的,列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度,也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度(能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要)進(jìn)行全面評(píng)估,通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析,使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論。專(zhuān)題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力,具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問(wèn)題的能力,是指調(diào)研組和學(xué)員一起,以學(xué)員為主,對(duì)他們工作中發(fā)生過(guò)的重要事件進(jìn)行重述和討論,分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系,評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測(cè)學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。
培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去,看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。通過(guò)跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系,是對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入,既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù),因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑。
培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ),但培訓(xùn)效果的好壞,將直接影響到企業(yè)在人力資源開(kāi)的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋,則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過(guò)程,通過(guò)這種既定性又定量的過(guò)程,加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資,形成良性循環(huán),提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量,進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
2、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)
現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上,也普遍考慮精神激勵(lì),即如何滿(mǎn)足員工更高層次的需求。
在過(guò)去的幾年中,企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段,以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪
和股票期權(quán)。實(shí)際上,人才想要得到的不僅僅是錢(qián),除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬外,富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段。
富有挑戰(zhàn)性的工作:企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì),一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性,另一方面員工也得到了鍛煉,公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。
晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì):企業(yè)可以向
員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn),使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì),諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。
可信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴(lài)的呢?可信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺(jué),像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣,在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。
靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù),公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作,并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。
所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份,以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門(mén)或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒(méi)有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行,如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。
溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通,他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂(lè)于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類(lèi)溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì),也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上,可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。
自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境,如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。
靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃,如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等,但允許專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇,如每年他們可自主選擇參加一次專(zhuān)業(yè)會(huì)議,費(fèi)用由公司承擔(dān),或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。
3、建立360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
(1)、應(yīng)把360度績(jī)效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟,堅(jiān)持不懈。
首先,360度績(jī)效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無(wú)法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功。360度績(jī)效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù),有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的情況下進(jìn)行正確的決策,從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次,應(yīng)定期開(kāi)展360度績(jī)效評(píng)估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程,解凍是實(shí)施變革,而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程,變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化,否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念,那么即使在一次績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題,員工也沒(méi)有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jī)效評(píng)估后,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問(wèn)題的辦法,并設(shè)定下一步努力目標(biāo),且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況,才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。
(2)、做好平時(shí)的事件記錄,增加評(píng)價(jià)的客觀性
績(jī)效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù),非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)
4、實(shí)現(xiàn)有效溝通
溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié),有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等,是搞好企業(yè)科學(xué)管理,實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件;因此,有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中,由于多方面因素的影響,信息往往被丟失或曲解,使得信息不能被有效地傳遞,造成溝通的障礙。
要實(shí)現(xiàn)有效溝通,必須消除溝通障礙。
(1)、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性,并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言行認(rèn)可了溝通,這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。
(2)、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先,在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知,集中注意力,以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受,避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次,增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施,記憶準(zhǔn)確性水平高的人,傳遞信息可靠,接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素,高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息,起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛,創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境,有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息,避免因偏激而歪曲信息。
(3)、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確,敘事說(shuō)理要言之有據(jù),條理清楚,富于邏輯性;措辭得當(dāng),通俗易懂,不要濫用詞藻,不要講空話(huà)、套話(huà)。非專(zhuān)業(yè)性溝通時(shí),少用專(zhuān)情動(dòng)作,以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性,使對(duì)方容易接受。
(4)、學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。有效的傾聽(tīng)能增加信息交流雙方的信任感,是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽(tīng)的技能,可以從以下幾方面去努力:一是使用目光接觸;二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì);四是要提出意見(jiàn),以顯示自己充分聆聽(tīng)的心理提問(wèn);五是復(fù)述,用自己的話(huà)重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容;六是要有耐心,不要隨意插話(huà);七是不要妄加批語(yǔ)和爭(zhēng)論;八是使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。
(5)、縮短信息傳遞鏈,拓寬溝通渠道,保證信息的雙向溝通。
信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng),會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此,要減少組織機(jī)構(gòu)重疊,拓寬信息渠道。另一方面,管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如,運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng),允許員工提出問(wèn)題,并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答;公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問(wèn)必答欄目,鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)。此外,在利用正式溝通渠道的同時(shí),可以開(kāi)辟非正式的溝通渠道,讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室,親自和員工們交流信息,坦誠(chéng)、開(kāi)放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注,取得事半功倍的效果。
總之,有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段,通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì),為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此,組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想,提高認(rèn)識(shí),克服溝通障礙,實(shí)現(xiàn)有效溝通,為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。
5、建立人力資本投資理論
現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資,并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì),提高人力資本投資的回報(bào)率,以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。
人力資本投資的主要內(nèi)容:
(1)教育投資,教育投資是人力資本投資中最主要的一部分,但教育投資是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程,作為企業(yè),在進(jìn)行教育投資時(shí),主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育,在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括(a)[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作(wenmi114.com)-未經(jīng)過(guò)xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。(b)間接成本:對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入,對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值。
(2)培訓(xùn)投資,培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源,增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣,但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能,從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無(wú)論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本,其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本,而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括:對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入,對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入。
(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資,勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象,人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合,形成最優(yōu)配置,實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對(duì)于企業(yè)而言,流動(dòng)成本主要包括:勞動(dòng)者在流動(dòng)期間,企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入,同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等。
(4)衛(wèi)生保健投資,衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況,使員工保持飽滿(mǎn)的精神投入工作,衛(wèi)生保健的成本主要包括:企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。
人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值,它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此,人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分
通過(guò)對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析,本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。
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第三篇:戰(zhàn)略人力資源管理
東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文
企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策分析
課程名稱(chēng):戰(zhàn)略人力資源管理
論文題目:企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策
分析
姓名:
學(xué)號(hào):
班級(jí):人力資源管理班
目錄
摘要
一、新老員工沖突的原因
(一)老員工的自我保護(hù)
(二)工作經(jīng)歷或工作背景不同
(三)管理機(jī)制的缺陷
二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策
(一)從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成(二)平衡新老員工的利益關(guān)系
(三)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展,減少觀念上的沖突
三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題
(一)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
(二)認(rèn)識(shí)到利弊共存
(三)具體問(wèn)題具體分析
(四)人人平等結(jié)論
參考文獻(xiàn)
摘要:在一個(gè)高效的組織里面,組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣,過(guò)快或者過(guò)慢都不好,不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣,新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程,新來(lái)員工的比例越大,也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng),其中,不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立,當(dāng)觸及到老員工利益時(shí),老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問(wèn)題,最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面,對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來(lái)分析造成現(xiàn)象的原因,并提出了一些相關(guān)建議,希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。
關(guān)鍵詞:新老員工沖突原因及對(duì)策
新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專(zhuān)業(yè)、興趣等各個(gè)方面,而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多,但是隨著時(shí)間的推移,老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變,因此會(huì)與新員工有所有差異,常常有老員工感嘆:“想當(dāng)年,我們和你們一樣,現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候,就會(huì)引起人員的不滿(mǎn),尤其涉及到利益上的差別時(shí),就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先,應(yīng)該了解,新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。
新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的,因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分,隨著時(shí)間的推移,新員工逐步變成老員工,其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。
一、新老員工沖突的原因
(一)老員工的自我保護(hù)
老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制,一個(gè)值得提出的例子是,曾經(jīng)在某家公司,因?yàn)樾聠T工的能力突出,被提拔為公司某部門(mén)的負(fù)責(zé)人,并且逐步將更多的職能賦予在新人身上,基于自我保護(hù)的意識(shí),原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人,對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見(jiàn),對(duì)于他的失誤大作文章,搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍,最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見(jiàn)。這是因?yàn)椋诘蛯蛹?jí)的新員工上,因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡保€無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響,但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化,發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候,往往會(huì)成為老員工的直接威脅,老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”,故而奮起抗之,甚至魚(yú)死網(wǎng)破也在所不惜。
(二)工作經(jīng)歷或工作背景不同
新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低,在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化,興趣也不是很長(zhǎng)久,公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高,敢于冒險(xiǎn)??紤]問(wèn)題容易直觀化;反之,老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上,對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同,對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍,忠誠(chéng)度高,考慮問(wèn)題也更為深入,能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣,工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突,但并非利益沖突,可以通過(guò)企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。
(三)管理機(jī)制的缺陷
一般而言,大的企業(yè)機(jī)制比較健全,但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小,因此新老員工的矛盾沖突較小,比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡,但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè),尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè),老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng),但是同時(shí),為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工,這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)(見(jiàn)下圖,一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段),如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制,新老員工的沖突增多或者升級(jí),將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。
二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策
(一)從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石,俗話(huà)說(shuō),無(wú)規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前,開(kāi)宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線,對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。
普遍來(lái)看,沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是,事先制度有規(guī)定。因此,不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程,在制度面前人人平等,當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面,可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù),繼而減輕不公平感覺(jué)。比如新人的提升和提拔,如前所述的例子,公司在崗位晉升上有沒(méi)有公開(kāi)競(jìng)聘的制度,在提拔之后有沒(méi)有公示,有沒(méi)有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平,如果在機(jī)制上保證了,即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿(mǎn),但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí),機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯,直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后,即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處,一般員工也會(huì)屈從于這種制度,從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說(shuō),對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然,由于制度是人定的,當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí),應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以,在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度,要建立健全,并不斷完善。
(二)平衡新老員工的利益關(guān)系
新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上,其中薪酬往往會(huì)成為不滿(mǎn)意的直接來(lái)源,是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話(huà),波動(dòng)不大,如果是普遍現(xiàn)象,那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后,即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索,因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系,對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說(shuō)法,改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀,薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異,而是因崗和因能力而異,不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng),就產(chǎn)生“沒(méi)有功勞也有苦勞”的做法;也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn),而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。
同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資,并保持相對(duì)固定的比例,一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì),同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定,通過(guò)工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工,降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。
(三)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展,減少觀念上的沖突
各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致,則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面,強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范,可以肯定:一個(gè)具有良好企業(yè)文化,講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè),內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽;另一方面,強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以,在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí),要不斷引入新思想、新觀念。
在管理的各個(gè)環(huán)節(jié),密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突,使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。①在部門(mén)劃分時(shí),扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突;相反,金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。
②在人員配備時(shí),考慮新老員工的搭配,避免新員工或老員工在個(gè)別部門(mén)、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘R黄鸸ぷ鞯耐轮g,更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn),理解對(duì)方的缺點(diǎn)。
③在人員招牌時(shí),注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神,避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí),要進(jìn)行入廠教育,灌輸企業(yè)文化,提供公開(kāi)正式的新老員工歡迎見(jiàn)面機(jī)會(huì),并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。
④在績(jī)效考核時(shí),既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效,更要注重該崗位對(duì)部門(mén)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?,F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色,而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門(mén)績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。
⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí),要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上,分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中,強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等
可能比樹(shù)立權(quán)威更有助于減少這些沖突。
三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題
(一)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突,但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工,沒(méi)有新鮮血液的輸入,或者大部分是新員工,員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁;難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充,互相合作,可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新,以創(chuàng)新促發(fā)展,走向長(zhǎng)勝不衰。
(二)認(rèn)識(shí)到利弊共存
新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響,但也有有利的一面。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量,善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新,使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以,在避免、減少許多沖突的同時(shí),可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見(jiàn)等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。
(三)具體問(wèn)題具體分析
CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí),并不一定采用一般的沖突解決方法,還要具體情況、具體人員具體分析,找到一種解決特定沖突的更好辦法。
(四)人人平等
CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度,對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話(huà)說(shuō),上行下效,上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工,才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn),不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影,而且會(huì)加劇這些沖突。
結(jié)論
總之,任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入,因此,新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開(kāi)始萌發(fā),完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性,企業(yè)中新老員工的沖突也不例外,因?yàn)椋绻粋€(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒(méi)有沖突就會(huì)像一潭死水,就會(huì)沒(méi)有創(chuàng)新,沒(méi)有火花,沒(méi)有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力;但是,如果沖突太過(guò)激烈,人人自危,企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展,而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突,是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn),同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。
參考文獻(xiàn)
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第四篇:企業(yè)人力資源管理論文
新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)
專(zhuān)業(yè)文獻(xiàn)綜述
題目:
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學(xué)院:
專(zhuān)業(yè):
班級(jí):
學(xué)號(hào):
指導(dǎo)教師: 某企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析唐夢(mèng)南經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院人力資源管理072073937224周莉荔職稱(chēng):副教授
2010 年 12 月09 日
新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)教務(wù)處制
中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析
作者:唐夢(mèng)南指導(dǎo)老師:周莉荔
摘要:當(dāng)前,人力資源管理水平較低已經(jīng)成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。本文深入總結(jié)了中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,并歸納了從人才策略、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等方面提升中小企業(yè)人力資源管理水平的可行性對(duì)策。關(guān)鍵詞:人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)策中小企業(yè)
Small and medium-sized enterprise human resources
management present situation analysis
Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi
Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor.This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures
引言
人力資源是任何一個(gè)企業(yè)的最大資本,人力資源管理對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有著十分重要的意義,尤其是中小企業(yè)。如何加強(qiáng)人力資源的管理,成為中小企業(yè)必須面對(duì)和重視的問(wèn)題。而我國(guó)中小企業(yè)在人力資源管理方面尚存在諸多問(wèn)題,并在一定程度上成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此不解決人力資源管理問(wèn)題將影響中小企業(yè)的發(fā)展,進(jìn)而影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,關(guān)于民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。以此為背景,我嘗試對(duì)中小企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)主要貢獻(xiàn)者的觀點(diǎn)進(jìn)行歸納,并梳理其理論邏輯,力求從另一個(gè)側(cè)面去理解中小企業(yè)的人力資源管理。
1人力資源管理現(xiàn)狀概述
1.1我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀
曲藝、劉濤認(rèn)為,在我國(guó),人力資源管理起步比較晚。對(duì)人力資源管理概念認(rèn)識(shí)還比較模糊;有效方法不多、手段比較單一;部分企業(yè)人力資源管理的層次還 屬于低級(jí)階段,仍停留在人事行政管理日常事務(wù)上。這些情況都嚴(yán)重制約了人力資源管理在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用和發(fā)展。
1.2國(guó)外人力資源管理發(fā)展新趨勢(shì)
在國(guó)外,人力資源管理得到了充分地發(fā)展,在更多企業(yè)被推廣和應(yīng)用,并且在理念上已不再是傳統(tǒng)意義上的人力資源管理了,它緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)來(lái)工作。無(wú)論是職能、角色、方向、方式、還是從業(yè)人員身份、組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了深 刻變化。
2我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
趙曙明在《人力資源管理研究》中提到,在過(guò)去的20多年中,中國(guó)經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的不俗表現(xiàn),一直令中外經(jīng)濟(jì)學(xué)家為之著迷,作為其背后主要支撐力量的民營(yíng)企業(yè)更是倍受關(guān)注。但隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大,企業(yè)的對(duì)各種類(lèi)型人才的需求逐漸增大,人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。
2.1我中小企業(yè)人力資源管理問(wèn)題分析
通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的歸納總結(jié),我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
2.1.1缺乏科學(xué)合理的人力資源管理規(guī)劃
吳景聰認(rèn)為,由于企業(yè)人力資源部門(mén)管理者素質(zhì)不夠高,在人才管理開(kāi)發(fā)方面缺乏前瞻性、預(yù)見(jiàn)性和計(jì)劃性,人員積壓和人才匱乏的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn),導(dǎo)致在企業(yè)過(guò)程中人力資源后備力量不足,致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足,許多工作難以持續(xù)有效開(kāi)展。
2.1.2人才結(jié)構(gòu)不合理,人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重
張梅強(qiáng)調(diào),一方面許多民營(yíng)企業(yè)的業(yè)主往往十分重視對(duì)高學(xué)歷人才的引進(jìn)形成了“唯學(xué)歷論”的思維模式,不分析工作崗位的需要,不計(jì)聘用成本,一味追求高學(xué)歷,造成了人力資源的浪費(fèi)和人才的大量流失;另一方面絕大多數(shù)中小企業(yè)的員工往往沒(méi)有站在主人翁的立場(chǎng)上對(duì)待工作,當(dāng)他們所受到的待遇或個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)不如他們預(yù)期時(shí)#就很容易跳槽,引發(fā)人才的頻繁流動(dòng)。
2.1.3企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制不健全
張雪占、欒斌在《我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀探析》一文中指出,目企業(yè)重管理、輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。國(guó)內(nèi)的很多中小企業(yè)在“人”的使用上強(qiáng)調(diào)從“人力資源”上要效率和效益,注重多組織內(nèi)部員工的管理,包括:行為管理、工作管理、績(jī)效管理等多個(gè)方面的嚴(yán)格化管理,缺乏對(duì)員工的“柔性”管理,缺乏對(duì)員工未來(lái)職業(yè)生涯的規(guī)劃,缺乏對(duì)員工必要的幫助。雖然組織內(nèi)部有培訓(xùn)機(jī)制但更多的是崗前培訓(xùn),員工培訓(xùn)缺乏必要的連續(xù)性。
王芬認(rèn)為企業(yè)能否健康長(zhǎng)久發(fā)展依靠的是留人的技巧,而有些企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解十分簡(jiǎn)單,把激勵(lì)簡(jiǎn)單等同于“獎(jiǎng)勵(lì)”,激勵(lì)手段也過(guò)于簡(jiǎn)單,且隨意性很大,使下屬茫然無(wú)從,因而激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期效果。這樣就導(dǎo)致了長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制的缺乏,最終將導(dǎo)致企業(yè)缺少真正優(yōu)秀的人才。
2.1.4企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后,企業(yè)精神模糊
藍(lán)曉寧等表明,國(guó)內(nèi)企業(yè)大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。員工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致,企業(yè)精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。
3中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策分析
針對(duì)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題,經(jīng)過(guò)文獻(xiàn)匯總,整理得以下對(duì)策:
3.1合理規(guī)劃人才資源
管理者首先要提高自身素質(zhì),以依靠榜樣的力量影響員工。曾凡志認(rèn)為,成長(zhǎng)期的中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中激動(dòng)靈活,其組織構(gòu)架和管理機(jī)制易隨環(huán)境的變化而變易于適應(yīng)環(huán)境,以工作分析為依據(jù),體現(xiàn)出職務(wù)說(shuō)明書(shū),為今后的招聘,培訓(xùn),考核和崗位評(píng)估提供良好的依據(jù),工作分析和職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)得到高層和各部門(mén)的配合,共同完成,企業(yè)就能夠決定人力資源規(guī)劃的方案。
3.2健全員工培訓(xùn)機(jī)制,以人為本
溫茜認(rèn)為,員工是企業(yè)中中能動(dòng)的起主導(dǎo)作用和能增值的主體要素,員工素質(zhì)決定著生產(chǎn)數(shù)據(jù)客體被運(yùn)用的水平和速度。因此,企業(yè)人力資源管理的責(zé)任是要開(kāi)發(fā)員工的潛能,追蹤員工的績(jī)效,具體包括以下四點(diǎn):
一、加強(qiáng)內(nèi)部交流,提高崗位轉(zhuǎn)移能力;
二、實(shí)行開(kāi)發(fā)費(fèi)用責(zé)任制,確保開(kāi)發(fā)實(shí)效;
三、開(kāi)放開(kāi)發(fā)過(guò)程,接受社會(huì)評(píng)估;
四、建立學(xué)習(xí)型組織,促進(jìn)持續(xù)開(kāi)發(fā)。
3.3根據(jù)不同員工需求,采取多種激勵(lì)方式
在中小企業(yè)中有一個(gè)相對(duì)的優(yōu)勢(shì)就是能夠提供較快并且幅度較大的職位晉升機(jī)會(huì),這是吸引并留住人才的一種重要的手段。中小企業(yè)有相對(duì)大企業(yè)較多的精力使個(gè)人在工作中得到滿(mǎn)足。王玉紅提出,企業(yè)應(yīng)首先為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),把員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要組成部分;其次,要注意發(fā)揮員工的才能,為其安排合適的崗位,中小企業(yè)應(yīng)憑借比較優(yōu)勢(shì),聽(tīng)取員工不斷創(chuàng)新的思想和觀念,給員工較多崗位鍛煉的機(jī)會(huì),使員工自我價(jià)值得到充分實(shí)現(xiàn);再次,應(yīng)建立一個(gè)良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,依據(jù)任人唯賢的原則,采取公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的做法,以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的人才提供較快并且幅度較大職位晉升的機(jī)會(huì)這樣才能夠更好的刺激員工,使員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn),真正關(guān)心企業(yè)發(fā)展。
3.4培養(yǎng)企業(yè)文化,增強(qiáng)凝聚力
企業(yè)文化不是一蹴而就的,它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里,繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境,對(duì)員工的吸引力,是其它吸引物無(wú)法比擬的,因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神,它打動(dòng)的是一顆心。劉軼認(rèn)為業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn),如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性,內(nèi)部分配的相對(duì)公平性,人才使用的合理性,職業(yè)保障的安全性等,均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同,希望在員工和企業(yè)之間,建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系,最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。4總結(jié)
總之,中小企業(yè)的成長(zhǎng)不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理,建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),樹(shù)立以人為本的人才意識(shí),把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái),改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系,才能留住人才、任用人才、培訓(xùn)人才,達(dá)到人力資源的合理配置,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。
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第五篇:人力資源管理論文
淺談人力資源管理在學(xué)生組織建設(shè)中的應(yīng)用
摘要:學(xué)生組織作為一個(gè)特殊的群體,不能把現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。但是學(xué)生組織作為社會(huì)組織的雛形,是一個(gè)練兵場(chǎng),也是一座學(xué)生向社會(huì)過(guò)渡的橋梁,而人力資源管理作為管理的一個(gè)重要方面,擔(dān)負(fù)著吸納人、使用人、激勵(lì)人、培育人、留住人,進(jìn)行人事匹配,促進(jìn)組織與成員共同發(fā)展的特殊任務(wù),旨在實(shí)現(xiàn)組織中事得其人,人盡其才,才盡所用。因此加強(qiáng)學(xué)生組織建設(shè),將人力資源管理創(chuàng)造性地運(yùn)用到學(xué)生組織中顯得尤為重要和緊迫。本文立足于人力資源管理的基本理論,從招聘,績(jī)效考核,培訓(xùn),職業(yè)生涯規(guī)劃四方面分析學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀,并根據(jù)學(xué)生組織的特殊性提出合理建議及如何進(jìn)行人力資源管理的創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞:學(xué)生組織 人力資源管理 特殊性 現(xiàn)狀 建議
一、大學(xué)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題
(一)招聘
大學(xué)學(xué)生組織招聘周期一般為一年,每個(gè)部門(mén)的招聘數(shù)量為10-20人。學(xué)生組織招聘所采用的形式主要為面試,有一些組織還會(huì)通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論進(jìn)行選拔,選拔形式比較單一;并且在學(xué)生組織的招聘中,選拔標(biāo)準(zhǔn)十分模糊,面試問(wèn)題也比較隨意,應(yīng)試者是否被錄用主要取決于該部門(mén)的幾位管理者的主觀評(píng)價(jià),而沒(méi)有一套量化的,規(guī)范的選拔流程;此外學(xué)生組織中的招聘偏重于短期化行為,沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。招聘過(guò)程中很少考慮到應(yīng)試者未來(lái)的發(fā)展,個(gè)人規(guī)劃,是否打算長(zhǎng)期留在該學(xué)生組織等因素。會(huì)對(duì)之后的人才培養(yǎng)以及晉升產(chǎn)生一定的影響。
(二)績(jī)效考核
學(xué)生組織作為一個(gè)正式組織的雛形,在很多方面特別是制度方面存在很多的漏洞和缺陷,加上長(zhǎng)期以來(lái)學(xué)生組織工作滿(mǎn)足于按部就班,忽視自身的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新,作為人力資源管理重要組成部分的績(jī)效考核評(píng)估體系還很不完善。一個(gè)學(xué)生組織成員的績(jī)效主要體現(xiàn)在該成員直屬上級(jí)的評(píng)價(jià)上。建立在主觀想象和一般經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的考核評(píng)估體系具有較大的主觀隨意性,沒(méi)有對(duì)每個(gè)成員所做的所有工作進(jìn)行記錄和量化。千人一面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性和科學(xué)性,不能正確的反映績(jī)效的差別。同時(shí),由于受傳統(tǒng)評(píng)估考核思想的影響,考核評(píng)估目的重行政輕發(fā)展,也就是說(shuō)考核過(guò)分側(cè)重獎(jiǎng)賞,而忽視了考核作為成員潛能評(píng)價(jià)及相關(guān)人事調(diào)整依據(jù),促進(jìn)個(gè)人與組織共同發(fā)展的功能。此外,在考評(píng)周期和反饋方面,由于學(xué)生組織中沒(méi)有固定的考核周期,因此對(duì)成員來(lái)說(shuō)不具有導(dǎo)向性,并且對(duì)成員的考核缺少反饋,不能夠給成員帶來(lái)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
(三)培訓(xùn)
學(xué)生加入學(xué)生組織的一個(gè)主要目的就是鍛煉自己。有一部分人通過(guò)在學(xué)生組織中工作,自身能力得到了提升;而一大部分學(xué)生并沒(méi)有得到預(yù)期的鍛煉,在學(xué)生組織中僅僅是在活動(dòng)中打打雜,搬搬東西而已。學(xué)生組織歷來(lái)被視為一種工具,組織成員的培訓(xùn)發(fā)展沒(méi)有得到應(yīng)有的重視,雖然加入學(xué)生組織常被師生們認(rèn)為是最能鍛煉能力的一種方式,殊不知組織日常程序化的工作所能夠提供的鍛煉機(jī)會(huì)是相當(dāng)有限的。目前學(xué)生組織中的培訓(xùn)僅僅是部門(mén)管理者在成員要進(jìn)行某項(xiàng)工作時(shí)給予指導(dǎo),工作完成時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià),指出不足。嚴(yán)格來(lái)講不屬于正式的培訓(xùn)。并且覆蓋面窄,培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面,缺乏持續(xù)創(chuàng)新的活力。此外,大多數(shù)學(xué)生組織中的管理者缺少培養(yǎng)人才的意識(shí)。工作中期望把活動(dòng)做到最好,以至于成為管理者之后事事親為,活動(dòng)辦好了,但是組織內(nèi)的后備力量不足,導(dǎo)致?lián)Q屆后新上任的管理者難以很快地適應(yīng)工作。
二、學(xué)生組織的特殊性
首先,學(xué)生組織與社會(huì)上的企業(yè),機(jī)關(guān)等大多數(shù)組織的最大區(qū)別在于學(xué)生組織成員的工作都為義務(wù)勞動(dòng),在學(xué)生組織內(nèi)工作沒(méi)有勞動(dòng)報(bào)酬。因此,我們不應(yīng)把現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。在企業(yè)中可以采用多種獎(jiǎng)懲措施,激勵(lì),約束員工;而在學(xué)生組織中則必須以激勵(lì)為主,切不可對(duì)學(xué)生采取任何懲罰措施。即使學(xué)生工作沒(méi)有做好,處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò),也應(yīng)以教導(dǎo),鼓勵(lì)為主,不應(yīng)責(zé)備,批評(píng)學(xué)生。
其次,學(xué)生組織是一個(gè)全部由學(xué)生根據(jù)自身的興趣愛(ài)好等自發(fā)組成的組織。因此學(xué)生組織具有很大的活力,且每一位成員都擁有很大的自主性。因此組織內(nèi)部不應(yīng)當(dāng)制定帶有強(qiáng)烈約束性的制度。如果對(duì)組織內(nèi)的成員的限制過(guò)多,一是會(huì)影響學(xué)生加入組織以及在組織內(nèi)工作的積極性,二是會(huì)限制成員能力,思路的發(fā)揮。
三、解決措施
根據(jù)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀以及學(xué)生組織的特殊性提出以下建議:
(一)完善招聘流程,制定崗位說(shuō)明書(shū),增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。首先,應(yīng)當(dāng)制定一套完善的招聘流程,根據(jù)各部門(mén)的情況以及特殊性明確規(guī)定招聘方式,選拔流程,選拔條件等具體事項(xiàng),每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。并且在面試過(guò)程中可以采用面試評(píng)價(jià)量表,通過(guò)量化考核減少主觀誤差,增加招聘的公平性和準(zhǔn)確性。每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。其次,各部門(mén)根據(jù)自身負(fù)責(zé)的工作和實(shí)際情況制定部門(mén)的崗位說(shuō)明書(shū),根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)分析出本部門(mén)需要什么樣的成員,成員需要具備何種素質(zhì)等。根據(jù)本部門(mén)的需求有目的性的選拔人才。以此增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。
(二)制定一套系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。由于學(xué)生組織中的工作具有很大的靈活性,沒(méi)有固定任務(wù),時(shí)間,地點(diǎn)。因此可以通過(guò)會(huì)議記錄,活動(dòng)參與情況,活動(dòng)舉辦的數(shù)量以及質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。學(xué)生組織中的績(jī)效考核要注意以下幾點(diǎn):第一,將考核結(jié)果與各種獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)定以及晉升相聯(lián)系,根據(jù)成員表現(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)或晉升,增加公平性。第二,將考核結(jié)果進(jìn)行反饋,不進(jìn)行反饋的績(jī)效考核沒(méi)有實(shí)際意義,只有將考核的結(jié)果反饋給組織成員才能對(duì)成員起到導(dǎo)向性的作用,使其了解自身情況,改進(jìn)工作方法,提高自我。第三,對(duì)考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的成員應(yīng)予以精神上或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì);精神激勵(lì)為主,物質(zhì)激勵(lì)為輔。學(xué)生組織的服務(wù)性和非盈利性決定了它的激勵(lì)不可能像企業(yè)或公司那樣建立在薪酬、資金、分紅等物質(zhì)基礎(chǔ)上,而只能是以精神激勵(lì)為主,物質(zhì)激勵(lì)為鋪,建立富有學(xué)生組織特色的激勵(lì)機(jī)制,精神激勵(lì)可分為組織人性化的工作環(huán)境,人文關(guān)懷、榮譽(yù)等。只有積極貫徹落實(shí)中共中央“以人為本”的方針,堅(jiān)持“以學(xué)生為本”,實(shí)行人本管理,創(chuàng)造人性工作環(huán)境,在和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍中實(shí)現(xiàn)組織合作,降低溝通協(xié)調(diào)的成本,減小工作阻力對(duì)考核結(jié)果較差的成員應(yīng)當(dāng)以指導(dǎo),鼓勵(lì)為主,切不可責(zé)備或采取任何懲罰措施。
(三)注重學(xué)生組織成員的職業(yè)生涯管理。在招聘時(shí)或剛加入學(xué)生組織時(shí)了解每位成員的短期目標(biāo)以及規(guī)劃,根據(jù)不同成員的實(shí)際情況分配工作,予以培養(yǎng)。有助于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。目標(biāo)對(duì)組織成員的激勵(lì)作用是很大的,其中包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織為其成員設(shè)立的目標(biāo)(即職業(yè)生涯規(guī)劃)。只有有了完善的制度化的晉升程序和相對(duì)完善的職業(yè)生涯體系,組織成員才能明確自己的努力方向,看到自己的發(fā)展前途而不至于因迷茫而止步不前,從而以極大的熱情投身到工作當(dāng)中去。
學(xué)生加入組織的目的除了滿(mǎn)足自身對(duì)權(quán)力和地位的欲望和一些功利性目的外,更重要的是謀求自身的發(fā)展,在組織所提供的舞臺(tái)上實(shí)現(xiàn)和提升自我價(jià)值,當(dāng)成員把職務(wù)工作當(dāng)成是施展才華的機(jī)會(huì)時(shí),就會(huì)激發(fā)工作的主動(dòng)性和責(zé)任感,因此組織在為成員提供工作機(jī)會(huì)和工作環(huán)境,給予相應(yīng)的工作回報(bào)的基礎(chǔ)上,要加強(qiáng)對(duì)組織成員的指導(dǎo)和培訓(xùn),堅(jiān)持以人為本的原則,以促進(jìn)組織成員的自我完善和發(fā)展為目標(biāo),強(qiáng)化人力資源能力建設(shè)。但值得注意的是,激勵(lì)要公平且適度,不公平的激勵(lì)和過(guò)度激勵(lì)都將傷害成員間感情,激勵(lì)將產(chǎn)生適得其反的效果,與激勵(lì)發(fā)展的初衷背道而馳。
(四)構(gòu)建學(xué)生組織特有的文化氛圍。學(xué)生組織由學(xué)生志愿加入,退出自由,每個(gè)成員都有很強(qiáng)的自主性。因此,一個(gè)組織特有的文化氛圍至關(guān)重要。學(xué)生組織如果擁有一個(gè)獨(dú)特的文化氛圍,有助于增強(qiáng)內(nèi)部成員的凝聚力,增加成員的歸屬感,同時(shí)也有助于吸引新成員。通過(guò)創(chuàng)新組織文化,著力打造學(xué)習(xí)型、服務(wù)型、民主型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。組織文化是指被組織成員共同接受的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱(chēng),其內(nèi)容包括組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng),具有整合、適應(yīng)、導(dǎo)向、發(fā)展和持續(xù)的功能。制度控制的廣度是有限的,要協(xié)調(diào)好組織內(nèi)的非正式組織,提高組織的戰(zhàn)斗力,促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展,必須依靠強(qiáng)有力的富有特色的組織文化。在全面構(gòu)建和諧社會(huì)的大背景下,學(xué)生組織應(yīng)堅(jiān)持以學(xué)生為本,以學(xué)生的全面發(fā)展為核心,樹(shù)立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀,著力打造以下四種文化:
1、創(chuàng)新組織文化,構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。為增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力,促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展,必須注重對(duì)組織文化的建設(shè)和創(chuàng)新。組織文化的形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,不可能一蹴而就,必須在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中加以必要的引導(dǎo)和培養(yǎng),逐步注入組織的價(jià)值觀和工作理念,在尊重多元文化的同時(shí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和歸屬感。
2、打造“生本文化”,構(gòu)建服務(wù)型組織,強(qiáng)化學(xué)生組織的服務(wù)功能。學(xué)生組織從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)學(xué)生服務(wù)者,而不是管理者。因此學(xué)生干部首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,消除“官本位”思想,樹(shù)立“學(xué)生本位,服務(wù)本位”的思想,將自身的權(quán)力欲望轉(zhuǎn)化為服務(wù)欲望,改變學(xué)生組織在學(xué)生心目中的“官僚形象”。
3、打造“尊才文化”,構(gòu)建民主型組織,營(yíng)造民主和諧的氛圍。學(xué)生組織應(yīng)當(dāng)樹(shù)立每一個(gè)組織成員都是人才的觀念,在組織中著力打造尊才文化,營(yíng)造民主和諧的文化氛圍,創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境,為每一個(gè)組織成員的全面發(fā)展和才能的發(fā)揮提供一個(gè)有利的平臺(tái),為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造一個(gè)寬松的組織環(huán)境,極大地調(diào)動(dòng)人才工作的積極性,發(fā)揮人才的最大合力。
4、打造“反思文化”,構(gòu)建思辨型組織,在反思中求發(fā)展。真正會(huì)反思的組織才可能在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上不斷地完善和發(fā)展。著力在組織中打造反思文化,構(gòu)建思辨型組織,對(duì)于組織的自我解剖,自我反思,自我完善具有重要意義。要真正促使反思成為一種組織文化,還需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者加以有意識(shí)有目的的引導(dǎo)和必要的宣傳,在反思中求得組織和個(gè)人的共同完善和發(fā)展。
結(jié)束語(yǔ):大學(xué)生組織作為一個(gè)學(xué)生向社會(huì)過(guò)渡的練兵場(chǎng),要不斷地自我加壓,增強(qiáng)危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),要不斷地創(chuàng)新和變革,在實(shí)踐中求發(fā)展,在發(fā)展中求生存;要重視人的作用,創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境,打造富有特色的組織文化;要加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn),促進(jìn)組織的全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展,增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力;要堅(jiān)持以學(xué)生為本,著力打造一個(gè)民主型、服務(wù)型、學(xué)習(xí)型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。只有堅(jiān)持以人為本與創(chuàng)新變革相結(jié)合,堅(jiān)持“管理興團(tuán),人才興組”,才能使組織在實(shí)踐中永葆生機(jī)并發(fā)展壯大。學(xué)生組織作為時(shí)代先行者的管理機(jī)構(gòu),將“尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重人才,尊重創(chuàng)造”的重大觀念變?yōu)閷?shí)際行動(dòng),不斷創(chuàng)新學(xué)生組織中的人力資源管理,要將人才的使用和發(fā)展結(jié)合起來(lái),為人才的發(fā)展創(chuàng)造物質(zhì)、精神和輿論環(huán)境氛圍,并將其制度化。要樹(shù)立人才資源、智力資源和物質(zhì)資源三位一體的資源意識(shí),將人才資源是第一資源和最重要的戰(zhàn)略資源思想貫徹到日常的學(xué)生組織管理工作當(dāng)中去。構(gòu)建和諧社會(huì),應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建和諧組織開(kāi)始。