第一篇：打造合理的民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

打造合理的民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

價(jià)值中國

組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個(gè)重要因素，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能為下一步的流程設(shè)計(jì)、績效考核激勵(lì)體系打下基礎(chǔ)。在快速發(fā)展期，民營企業(yè)的組織架構(gòu)問題主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。

第一，高層管理責(zé)權(quán)利不清晰。民營企業(yè)創(chuàng)始時(shí)期，經(jīng)營管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數(shù)人，卻在業(yè)務(wù)和管理中逐漸形成自然分工，個(gè)個(gè)身兼數(shù)職，都可能擔(dān)當(dāng)跨部門的職能。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來越細(xì)化，專業(yè)部門越來越多。但許多民企仍舊過多依賴于經(jīng)驗(yàn)和歷史所形成的管理體系。由于高級管理層的職能職責(zé)并未經(jīng)過梳理，存在許多職能重疊、缺失的現(xiàn)象。缺乏清晰定義的責(zé)、權(quán)、利會(huì)直接造成管理效率低下，跨部門溝通、合作困難，個(gè)人、部門和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，眾多骨干成員流失。

因此，盡管對于中大規(guī)模民企來說，提出高管職能定義缺失的問題看似天方夜譚，但是事實(shí)如此，許多民企集團(tuán)必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)梳理、定義關(guān)鍵部門和高層的主要職能職責(zé)，避免出現(xiàn)重疊和缺失的現(xiàn)象。清晰定義的責(zé)權(quán)利可以使企業(yè)高管深明職責(zé)所在，目標(biāo)明確，將有限的資源聚焦，在評估具體業(yè)務(wù)和管理表現(xiàn)時(shí)有據(jù)可依，也不會(huì)使績效考核本身成為一句空話。

第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當(dāng)定義？民營企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線、局部地區(qū)經(jīng)營向多元產(chǎn)品線、跨地區(qū)甚至全國經(jīng)營模式的過渡，企業(yè)的層級也從簡單、扁平化，向多層級、集團(tuán)和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團(tuán)與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運(yùn)營。然而當(dāng)領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當(dāng)匹配時(shí)，管理效率低下的問題就會(huì)出現(xiàn)。

集團(tuán)總部是企業(yè)的核心，其肩負(fù)對企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、資本管理、能力建設(shè)、企業(yè)形象和監(jiān)控等關(guān)鍵使命。無論事業(yè)部、子公司如何設(shè)置，集團(tuán)總部的角色必須明確，根據(jù)集團(tuán)總部對事業(yè)部運(yùn)營管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類型。當(dāng)然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、能力，并且設(shè)計(jì)相匹配的匯報(bào)關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實(shí)上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時(shí)期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。

第三，組織結(jié)構(gòu)怎樣與時(shí)俱進(jìn)？民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū)、產(chǎn)品等設(shè)置矩陣式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并且有意識(shí)地培養(yǎng)高級管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級人才短缺問題。在企業(yè)由“產(chǎn)品為中心”向“客戶為中心”過渡時(shí)，也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以支持現(xiàn)行的戰(zhàn)略。

第二篇：民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報(bào)

市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通

部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)

第三篇：民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

民營企業(yè)的組織變革及結(jié)構(gòu)再造

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，家族式管理體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系不規(guī)范是制約民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的障礙之一。民營企業(yè)普遍采用家族式經(jīng)營管理體制，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)

由家族控制。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族化管理往往造成企業(yè)決策隨意性強(qiáng)，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控和制約，決策受情緒和親屬的影響較大，決策的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性很大，直接影響現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)模發(fā)展，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，不僅科學(xué)、民主的決策機(jī)制難以形成，也切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，造成會(huì)管企業(yè)的人沒有產(chǎn)權(quán)，有產(chǎn)權(quán)的人不會(huì)管企業(yè)。當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對立，要么企業(yè)繼續(xù)“作繭自縛”，要么就是“人去樓空”。其他因素如企業(yè)職工的權(quán)益保護(hù)、環(huán)境、能耗的壓力不斷加大，企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略思想等，都可能制約民營企業(yè)的發(fā)展。要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達(dá)到固基礎(chǔ)、添后勁、增實(shí)力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān) 鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點(diǎn)

1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運(yùn)營機(jī)制、滿足客戶需要。市場是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運(yùn)作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動(dòng)靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動(dòng)了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門的設(shè)計(jì)等。

2．滿足股權(quán)變動(dòng)需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動(dòng)了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進(jìn)了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動(dòng)意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進(jìn)入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理．只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡單的市場需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā) 展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運(yùn)作效率——扁平化、授杈充分、減少獨(dú)斷專行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團(tuán)化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達(dá)到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨(dú)斷專行，增加各部門進(jìn)行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng) 營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過于 頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財(cái)、物等運(yùn)營資源 的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會(huì)導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運(yùn)用出現(xiàn)錯(cuò)誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做 強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報(bào)酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會(huì)計(jì)成本高低．導(dǎo)致組織運(yùn)行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬．事必躬親．無暇估計(jì)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運(yùn)行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運(yùn)作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時(shí)是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時(shí)辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨(dú)大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問題一些民營企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團(tuán)就是掛～個(gè)牌子下面是個(gè)體戶的集中營要么集團(tuán)就是幾塊牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模 不斷擴(kuò)大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實(shí)質(zhì)上形成了對新進(jìn)人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。經(jīng)驗(yàn)式管理生產(chǎn)的障礙民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性職能劃分模糊內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全

5．經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財(cái)務(wù)管理僅僅起到會(huì)計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不?。豢冃гu價(jià)體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個(gè)打工仔．工作積極性調(diào)動(dòng)不起來．這些都嚴(yán)重影響民營企業(yè)做大做強(qiáng)”。

三、機(jī)制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái)。要舍得在 企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險(xiǎn)開拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標(biāo)堅(jiān)定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價(jià)值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵(lì)。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會(huì)與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn)．并進(jìn)行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡捷高效的企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制。4．改善民營企業(yè)組織管理。

民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有 制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績效評價(jià)體系。

比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵(lì)．互相促進(jìn)．共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在一起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識(shí)．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個(gè)層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。2組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價(jià)應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來評價(jià)．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價(jià)。具體開展時(shí)．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí)．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問題．在關(guān)注實(shí)施方案執(zhí)行的同時(shí)．不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。在對企業(yè)進(jìn)行組織變革設(shè)計(jì)時(shí)注重對企來線紀(jì)念品結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)分析有效的管理組紀(jì)念品設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)性的控索性的實(shí)施過程有全面和系統(tǒng)考慮和安排往往造無序和業(yè)務(wù)流

在對企業(yè)進(jìn)行組織變革設(shè)計(jì)時(shí)，注重對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)分析。有效的管理組織設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)性的、探索性的實(shí)施過程．有全面和系統(tǒng)的考慮和安排．往往造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。在民營企業(yè)組織變革中．要避免”頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳“的做法，具體實(shí)施時(shí)一方面要根據(jù)民營企業(yè)的發(fā)展方向設(shè)計(jì)對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導(dǎo)致了目前的問題有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎如何來排除這些障

總之．組織變革再造不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作．樹立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．民營企業(yè)才能夠從容地應(yīng)對這項(xiàng) 工作。

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造總之組織變革再造不是可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作樹立正確地變革理念選擇合理的變革路徑把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)民營企業(yè)才級夠從容地應(yīng)對這項(xiàng)工作另一方面根椐其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策 略要分析是什么導(dǎo)致了目前的問題有什么資源可用于推行變革在變革過程中可能存在障礙嗎如何

第四篇：民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

專業(yè)：工商管理（市場營銷方向）班級：20100722

學(xué)號：2010072212

姓名:陸漫珍

學(xué)科：民營企業(yè)經(jīng)營管理 教師：孫健靈老師

民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

摘要：我國民營經(jīng)濟(jì)成為國民經(jīng)濟(jì)中持續(xù)、快速、健康發(fā)展不可或缺的推動(dòng)力量;是解決我國國民就業(yè)問題的主要渠道;是我國地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的生力軍;是將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重要力量;是所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化的重要依托。但隨著我國民營企業(yè)的迅速發(fā)展,其自身存在的問題也逐漸暴露出來,特別是民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的問題已制約了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。鑒于此,本文針對相關(guān)問題進(jìn)行了分析與闡釋,希望本文的研究能夠?yàn)橄嚓P(guān)領(lǐng)域提供一些指導(dǎo)和幫助。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善建議

引言

由2012年暑假期間到浙江義烏市王紅圣誕工藝品有限公司（簡稱王紅）打工時(shí)，所見王紅公司存在的治理結(jié)構(gòu)問題以及國美黃光裕與陳曉的內(nèi)斗事件而引發(fā)的思考。王宏公司寧犧血本培育家族下一代作為接班人，也不愿吸收外部人才；香港新地鴻基地產(chǎn)公司（簡稱新地）郭氏家族內(nèi)耗，導(dǎo)致公司陷入危機(jī)；國美創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人斗爭，使國美與蘇寧的競爭處于弱勢等實(shí)例。都在表明，我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著很多問題，而我國民營企業(yè)在發(fā)展社會(huì)經(jīng)濟(jì)上又有著舉足輕重的作用，為民營企業(yè)的發(fā)展而探討出一條合理的治理模式是急急迫切的。

1、我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

1.1企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)多角度多層次的概念，本文指所有者，主要是果凍在對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過一種制度安排，來合理的配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。它是一種聯(lián)系股東、董事會(huì)、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。

1.2企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式

在我國大陸、臺(tái)灣和香港等地區(qū)，許多民營企業(yè)主要采用家族是治理模式和委托代理的聘請職業(yè)經(jīng)理人的治理模式。而不管是哪種治理結(jié)構(gòu)模式，我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在產(chǎn)權(quán)、委托代理和董事會(huì)這三方面上存在許多問題，這些問題制約著民營企業(yè)的發(fā)展。下面我們以案例解說這兩種模式在運(yùn)營中存在的問題。

1.2.1家族治理模式

家族治理模式，體現(xiàn)了主要所有者對公司的控制。在這種治理模式寫，主要股東的意志能得到直接體現(xiàn)，也稱為股東決定直接主導(dǎo)型模式。它的特點(diǎn)為：所有權(quán)主要有家族控制、企業(yè)決策家長化、經(jīng)營者激勵(lì)約束雙重化、企業(yè)員工管理家庭化、來自銀行的外部監(jiān)督弱、家族集成的風(fēng)險(xiǎn)較大、家族企業(yè)社會(huì)化、公開文化程度低等。

家族治理模式的優(yōu)點(diǎn)有：第一，企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源投資少，員工培訓(xùn)低，且能確保員工的整體素質(zhì)高；職工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第二，內(nèi)部人際關(guān)系緊密。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈的惡性事件。第三，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對性和實(shí)用性。

家族治理模式的優(yōu)點(diǎn)甚多，但其缺點(diǎn)也是明顯的，它不會(huì)輕易相信外人，更不會(huì)吸收外部人員進(jìn)入董事會(huì)，如王紅公司不愿聘請職業(yè)經(jīng)理人，花重金培育家族繼承人，而其繼承人學(xué)業(yè)不精，終究是無法繼承家族事業(yè)，致使王紅公司日愈衰敗；新地集團(tuán)因?yàn)榧易逍值懿缓?，爭奪產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致管理層瓦解，公司運(yùn)營不順。還有，更有甚者憑自己在家族的地位與權(quán)利，而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工的怨言。因而這類企業(yè)當(dāng)成長到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。

1.2.2委托代理的治理結(jié)構(gòu)

委托代理治理治理結(jié)構(gòu)是民營企業(yè)中，為尋求企業(yè)的發(fā)展，吸收外來人才，對待職業(yè)經(jīng)理人，可如同對待家族人員一樣，有職業(yè)經(jīng)理人代替大股東管理企業(yè)。這種治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它吸收人才，利用人才，能更好地管理企業(yè)，發(fā)展企業(yè)。但近年來職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度一直是受人們懷疑的，這樣，大股東很難不可能完全信任職業(yè)經(jīng)理人，總是還需要其他的監(jiān)督之未來制約職業(yè)經(jīng)理人，如此就增加了管理成本。就如近段時(shí)間出現(xiàn)的國美創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉的斗爭，職業(yè)經(jīng)理人反大股東，野心想進(jìn)入董事會(huì)，就極大的反映了委托代理中的忠誠問題。這就導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)中不被信任，以致職業(yè)經(jīng)理人無法很好發(fā)揮自己的才能。

2、我國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問題

2.1企業(yè)治理極度不規(guī)范

目前中國民營企業(yè)治理中，企業(yè)所有者與經(jīng)營者歸為一身是最大的問題。民營企業(yè)初創(chuàng)和小規(guī)模時(shí)期，企業(yè)規(guī)模小，所需資金不多，管理幅度不大，一般的企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)都?xì)w所有者有。但隨著規(guī)模的加大，管理幅度加大，就需

要引進(jìn)一些管理人才，逐步實(shí)行所有權(quán)與管理權(quán)的分離。

2.2現(xiàn)代企業(yè)中，股東權(quán)利缺乏制衡，董事會(huì)、股東大會(huì)虛設(shè)

盡管企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)明晰，但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不明晰，容易導(dǎo)致分配出現(xiàn)問題，并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。

2.3資本結(jié)構(gòu)單一。

據(jù)中國社科院非公經(jīng)濟(jì)組織課題組調(diào)查，被調(diào)查私營企業(yè)中，有限責(zé)任公司占80%左右，但私營企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，資本結(jié)構(gòu)單一。有72.6%的企業(yè)業(yè)主和家庭成員擁有的股權(quán)比重占90%以上。家族中一個(gè)或幾個(gè)核心成員所擁有的絕對權(quán)力是企業(yè)發(fā)展過于依賴核心成員個(gè)人能力，增加決策風(fēng)險(xiǎn)；另一方面導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

2.4家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，優(yōu)秀人才外流。

家族式管理和民營企業(yè)家的家長式作風(fēng)，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位，外來人員很難施展才華，因此很難留住優(yōu)秀人才。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動(dòng)率在15%左右，而民營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的甚至高達(dá)50%。

2.5員工結(jié)構(gòu)二元化，私營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”。

即民營企業(yè)存在一個(gè)家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。民營企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

3、完善民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議

3.1構(gòu)建有效和高效的董事會(huì)，提高董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員的獨(dú)立性和職業(yè)素養(yǎng),促使其實(shí)現(xiàn)社會(huì)化、知識(shí)化和職業(yè)化。

選擇董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員,在增強(qiáng)其獨(dú)立性的同時(shí),還必須重點(diǎn)考察其專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)判斷能力以及決策、監(jiān)督、執(zhí)行水平,促使其向社會(huì)化、知識(shí)化和職業(yè)化的方向發(fā)展；董事、監(jiān)事應(yīng)是股東代表、機(jī)構(gòu)投資者、相關(guān)公司代表、有經(jīng)驗(yàn)的非相關(guān)公司經(jīng)營者、法律財(cái)務(wù)專家、技術(shù)專家和社會(huì)知名人士等；董事、監(jiān)事應(yīng)具備法律、經(jīng)濟(jì)、金融、財(cái)務(wù)、技術(shù)、營銷等專業(yè)知識(shí),應(yīng)通過有效的培訓(xùn)提高專業(yè)素養(yǎng)；董事、監(jiān)事和經(jīng)理人員應(yīng)形成職業(yè)階層,并實(shí)行資格認(rèn)證。

3.2高級管理人員的激勵(lì)與約束，使董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員能夠確實(shí)履行勤勉盡責(zé)、誠實(shí)信用的義務(wù)。

沒有規(guī)矩不能成方圓，沒有壓力就沒有動(dòng)力。因此，要建立有效的激勵(lì)與制約機(jī)制。在細(xì)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層各自職責(zé)的基礎(chǔ)上,建立科學(xué)的評價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn),從公司業(yè)績、決策質(zhì)量、是否勤勉盡責(zé)、是否誠實(shí)信用、投入的時(shí)間與精力、親自出席會(huì)議的次數(shù)、是否充分發(fā)表意見等方面對董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員進(jìn)行評價(jià)。董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員應(yīng)該對其工作作出自我評價(jià)和述職報(bào)告,并接受股東大會(huì)或董事會(huì)的責(zé)問和考評。

3.3充分發(fā)揮高級管理層作用，形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間職責(zé)分明、相互制衡的權(quán)力運(yùn)作體系。

為建立民主、法制化和規(guī)范化的議事機(jī)制,可以從很多方面加以探討與改進(jìn)：對大股東修改董事會(huì)的決議,應(yīng)規(guī)定須征得至少與會(huì)1/2中小股東同意；對關(guān)聯(lián)交易應(yīng)該制定嚴(yán)格的審批程序,并嚴(yán)格執(zhí)行就關(guān)聯(lián)事項(xiàng)進(jìn)行表決時(shí)關(guān)聯(lián)人應(yīng)予以回避的制度；應(yīng)充分發(fā)揮獨(dú)立董事在戰(zhàn)略投資、業(yè)績考評、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)審計(jì)等方面的作用；應(yīng)規(guī)定董事會(huì)通過某些重大決議,須經(jīng)2/3以上董事同意；應(yīng)規(guī)定凡董事會(huì)就關(guān)聯(lián)交易、抵押擔(dān)保、收購出售資產(chǎn)、對外投資、資產(chǎn)減值計(jì)提及核銷、募集資金改投、發(fā)行新股方案等事項(xiàng)召開會(huì)議的當(dāng)日,監(jiān)事會(huì)應(yīng)召開會(huì)議,進(jìn)行充分討論、形成決議,并按規(guī)定進(jìn)行信息披露；應(yīng)該確保在進(jìn)行決策時(shí)每位董事、監(jiān)事已掌握充分的相關(guān)信息；應(yīng)保障董事、監(jiān)事能充分、獨(dú)立行使發(fā)言權(quán)、表決權(quán),同時(shí)對從不發(fā)表意見或從不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性發(fā)言的董事、監(jiān)事應(yīng)視同不能履行職責(zé)；在關(guān)聯(lián)交易、抵押擔(dān)保、收購出售資產(chǎn)、對外投資等方面,可以考慮授予經(jīng)理層一定的權(quán)限,以使董事會(huì)集中精力研究解決公司的重大問題；決策過程中應(yīng)經(jīng)過專家或決策委員會(huì)進(jìn)行論證并出具專門意見后,才能進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的決策會(huì)議。

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第五篇：民營企業(yè)組織文化

加強(qiáng)對民營企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)

民營企業(yè)文化建設(shè)問題是我國民營企業(yè)發(fā)展過程中必須正視的焦點(diǎn)問題，民營企業(yè)文化建設(shè)的好壞將直接影響到民營企業(yè)的成敗，甚至?xí)ι鐣?huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生影響。只有切實(shí)加強(qiáng)民營企業(yè)文化建設(shè)，才能使企業(yè)有凝聚力和戰(zhàn)斗力，企業(yè)有明確的目標(biāo)和努力的方向，有維持其成長的靈魂支柱，從企業(yè)內(nèi)部為民營企業(yè)的發(fā)展壯大提供無窮的力量。

一、民營企業(yè)文化建設(shè)中存在的主要問題

我國民營企業(yè)文化建設(shè)雖然取得一定的成效，但是畢竟民營企業(yè)存在時(shí)間短，民營企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)間更短，這就不可避免的會(huì)使得民營企業(yè)文化建設(shè)過程中存在一系列的問題。

1.民營企業(yè)對文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足。有的企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)從產(chǎn)生開始就存在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的理念和精神，沒有把握創(chuàng)建企業(yè)文化的最好時(shí)機(jī)。有的企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到在不同發(fā)展階段存在著不同企業(yè)文化，因此沒有根據(jù)形勢的變化適時(shí)調(diào)整企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營理念落后，機(jī)制僵化。還有的企業(yè)認(rèn)為只有大的企業(yè)存在企業(yè)文化，而一般企業(yè)沒有，因此小企業(yè)沒有必要進(jìn)行文化建設(shè)。一些民營企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的漠視態(tài)度，容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問題，最終影響到內(nèi)部效率和正常運(yùn)作，企業(yè)出現(xiàn)潛伏危機(jī)癥狀。

2.民營企業(yè)文化建設(shè)具有功利性的特點(diǎn)。民營企業(yè)的企業(yè)文化的產(chǎn)生帶有一定的家庭化、個(gè)人化、感性化的色彩，使得部分民營企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃厚的功利性。一些企業(yè)主把實(shí)現(xiàn)利潤最大化，為目己及家族聚斂財(cái)富當(dāng)作惟一的目的。民營企業(yè)家這種急功近利的思想往往導(dǎo)致經(jīng)營行為短期化，誠信缺失行為盛行。民營企業(yè)家應(yīng)該要重新思考企業(yè)的使命、宗旨、目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任最大化為目標(biāo)。

3.民營企業(yè)文化建設(shè)具有保守性的特點(diǎn)。許多民營企業(yè)受家族觀念和封建思想的影響,或多或少都存在一定的保守性。如表現(xiàn)在用人上的保守，非宗族人員難以融入到企業(yè)，極大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)決策過程中，民營企業(yè)發(fā)展往往由一兩個(gè)人說了算，決策者缺乏制約。一些民營企業(yè)文化沒有形成開放的文化體系。雖然這些企業(yè)中己經(jīng)形成激勵(lì)員工努力工作和具有較強(qiáng)凝聚力、發(fā)展力的內(nèi)部文化，但僅僅局限于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)效率的內(nèi)部職能上，卻遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)利用文化體現(xiàn)企業(yè)形象的外部職能，沒有在一個(gè)開放的環(huán)境下來發(fā)展文化。

4.民營企業(yè)文化建設(shè)流于表面化，物質(zhì)化。有的企業(yè)注重以口號的形式來宣傳企業(yè)文化，但有了這些口號，企業(yè)文化建設(shè)未必就很豐富。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長的過程，它需要一

批批、一代代的企業(yè)家和員工在經(jīng)營企業(yè)的過程中去創(chuàng)造和發(fā)展，不是幾句口號就可以簡單的概括。有的企業(yè)非常注重廠容廠貌、員工言行舉止,注重會(huì)議、內(nèi)部報(bào)刊等，但可能企業(yè)員工并沒有從內(nèi)心真正的認(rèn)同企業(yè)文化，卻將表層看作是擺設(shè)和負(fù)擔(dān)。真正的企業(yè)文化是要有內(nèi)涵、有根基的。企業(yè)文化建設(shè)重在實(shí)質(zhì)。沒有健康的企業(yè)文化，沒有規(guī)范的企業(yè)管理機(jī)制，一旦遇到危機(jī)，表面上再規(guī)范的企業(yè)也都會(huì)很快陷入困境。

5.民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性。不同的企業(yè)有不同的發(fā)展背景和歷程，這也決定不同的企業(yè)應(yīng)該要形成不同的文化。但是現(xiàn)在許多民營企業(yè)的企業(yè)精神都是“團(tuán)結(jié)、開拓、創(chuàng)新、求實(shí)、奮進(jìn)、拼搏”等一類詞匯，這雖然反映了當(dāng)前時(shí)代的精神風(fēng)貌，但是過于普遍化，沒有將民營企業(yè)特色融合進(jìn)去。民營企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)個(gè)性特征具體生動(dòng)的反映，如此缺乏個(gè)性的“雷同化”企業(yè)精神及企業(yè)價(jià)值觀就等于抹煞了民營企業(yè)的個(gè)性和特色，很難起到企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)有的作用。

二、民營企業(yè)文化建設(shè)對策

針對民營企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題，應(yīng)該對民營企業(yè)文化建設(shè)采取確實(shí)有效的措施、策略，使民營企業(yè)文化建設(shè)走上健康的軌道。具體來說民營企業(yè)可以在以下方面加強(qiáng)建設(shè)：

1.加強(qiáng)民營企業(yè)家對企業(yè)文化建設(shè)重要性認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)民營企業(yè)家們對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)是十分重要的。只有意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，才能轉(zhuǎn)化為自覺的行動(dòng)，主動(dòng)積極的建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)是民營企業(yè)以人為本的管理思想的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理方法的必然要求，也是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的必然選擇。當(dāng)然，民營企業(yè)家自覺認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)重要性需要一個(gè)過程，除了靠經(jīng)營過程中經(jīng)驗(yàn)的積累外，還要從多方面來提高民營企業(yè)家的認(rèn)識(shí)高度。企業(yè)家要善于吸取新的知識(shí), 可以通過閱讀報(bào)刊和雜志拓寬自身的知識(shí)面，開拓自己的思維，把自己從純粹追求利益的角度轉(zhuǎn)向更加關(guān)注員工的發(fā)展，更加重視企業(yè)的長久的發(fā)展壯大。企業(yè)家還可以參加一些培訓(xùn)班，接受專業(yè)的管理文化的訓(xùn)練，將理論知識(shí)與公司的實(shí)踐結(jié)合起來，制定更有利于公司發(fā)展的政策和措施。企業(yè)家還要善于比較，能從失敗的民營企業(yè)案例中吸取教訓(xùn)，并對照自己企業(yè)，及時(shí)改正缺點(diǎn)?？傊?，企業(yè)家作為企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)軍任務(wù)要通過各種方式來認(rèn)識(shí)企業(yè)文化建設(shè)的重要性。

2.加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。民營企業(yè)文化的建設(shè)更離不開全體員工的積極參與、共同努力。員工的素質(zhì)決定著企業(yè)文化的成敗，員工素質(zhì)的提高又有賴于企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段。從目前來看，提高民營企業(yè)員工的基本素質(zhì)主要要從提

高文化水平、普及科學(xué)技術(shù)、加強(qiáng)職業(yè)道德教育三個(gè)方面著手，這是我國民營企業(yè)文化建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。

我國民營企業(yè)可以采取諸如與晉級、評優(yōu)掛鉤等激勵(lì)方法，鼓勵(lì)文化水平低的員工循序漸進(jìn)、努力學(xué)習(xí)文化知識(shí)，學(xué)習(xí)的好和壞與績效考核緊密地結(jié)合在一起。在此基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，向全體員工普及現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。在向員工普及教育的同時(shí)還要加強(qiáng)對員工的職業(yè)道德教育，逐步改變員工中存在的平均主義、安于現(xiàn)狀等陳舊觀念，樹立爭創(chuàng)一流、優(yōu)質(zhì)高效、對用戶高度負(fù)責(zé)的現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念。

3.建立規(guī)章制度，保證企業(yè)文化建設(shè)有效開展。建設(shè)企業(yè)文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過制度和紀(jì)律的約束，使企業(yè)全體員工逐步養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，成為企業(yè)文化積淀。在建立企業(yè)文化制度保障過程中，可以從以下幾方面著手:一是保證企業(yè)文化建設(shè)的合法性。企業(yè)制度必須符合國家的根本****和各項(xiàng)法律法規(guī)，不能自行其事;二是要一切從實(shí)際出發(fā)。內(nèi)容、要求都要從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行;三是堅(jiān)持機(jī)制可操作性;四是堅(jiān)持公平性。在制訂制度時(shí)不能對人不對事，要體現(xiàn)公平，在執(zhí)行制度過程中要體現(xiàn)“在制度面前人人平等”的原則。這樣才能使員工有嚴(yán)格的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，逐步養(yǎng)成良好的習(xí)慣，樹立良好的形象。在如何處理好制度和文化的關(guān)系上，要把握住三點(diǎn):一是制度不能代替思想教育,不能忽視文化灌輸和文化傳播;二是制度要人性化。企業(yè)要樹立起“制度關(guān)心人”的理念,制定的制度要體現(xiàn)“人性化”，人性化的制度容易被接受,執(zhí)行起來也會(huì)順利得多。三是制度化不必奢求一步到位,企業(yè)成長期管理還不成熟，各個(gè)方面發(fā)展變化較快,制度建設(shè)也應(yīng)有留有余地,隨著企業(yè)的成長而逐步改進(jìn)與完善,過早的追求制度理想化,不現(xiàn)實(shí)也沒有必要。

4.培育民營企業(yè)的特色文化。當(dāng)前許多民營企業(yè)文化建設(shè)存在的最突出的問題就是缺乏個(gè)性，盲目模仿。但是，企業(yè)文化若無特色，就沒有吸引力，既不能引起社會(huì)公眾的注意，也不能給職工以親切感和認(rèn)同感，起不到企業(yè)文化的凝聚作用。

民營企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造有特色的企業(yè)文化，應(yīng)該反映企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)。如同仁堂的精神是：炮制雖繁，必不敢省人工;品味雖貴，必不敢減物力。既體現(xiàn)了中藥行業(yè)制作程序的特點(diǎn)，又折射出同仁堂人兢兢業(yè)業(yè)、嚴(yán)格質(zhì)量管理、以誠信對待患者和顧客的觀念。即使同處于一個(gè)行業(yè)，不同企業(yè)實(shí)施差別化戰(zhàn)略不同，其企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。如杭州胡慶余堂是醫(yī)藥制造企業(yè)，然而其提煉的價(jià)值理念不同于同仁堂，它強(qiáng)調(diào)的是“戒欺”，“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為不可欺”,“采辦務(wù)真，修正務(wù)精”。而這個(gè)“戒欺”二字，也是胡慶余堂以“江

南藥王”欽譽(yù)130年的立業(yè)之本。而唐山曙光集團(tuán)結(jié)合產(chǎn)品提煉或宣傳企業(yè)文化，也容易得到認(rèn)同。唐山曙光集團(tuán)以生產(chǎn)水泥為主，他們提出了企業(yè)的“水泥精神”:“躺下是公路，豎起是高樓”。一者借水泥的功用說明企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，二者以水泥特性闡述企業(yè)的團(tuán)結(jié)凝聚精神，既形象，又容易理解。深圳華為公司的“華為”名稱, 是通過商標(biāo)、品牌這些企業(yè)文化的表層來反映企業(yè)的深層文化，我們可以從字面上理解為“奮發(fā)有為的中國人”，正好與該公司的“愛祖國、愛人民、愛生活和愛事業(yè)”的企業(yè)精神契合。總之，民營企業(yè)應(yīng)大膽變求同思維為求異思維，追求自己的個(gè)性，善于挖掘本企業(yè)特殊的精神，使企業(yè)文化獨(dú)具特色。網(wǎng)上搜的，希望對你有點(diǎn)幫助，祝你好運(yùn)！