第一篇：打造合理的民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

打造合理的民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

價(jià)值中國(guó)

組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個(gè)重要因素，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，才能為下一步的流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核激勵(lì)體系打下基礎(chǔ)。在快速發(fā)展期，民營(yíng)企業(yè)的組織架構(gòu)問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)。

第一，高層管理責(zé)權(quán)利不清晰。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始時(shí)期，經(jīng)營(yíng)管理往往具有粗放化的特征。高層管理人員只有寥寥數(shù)人，卻在業(yè)務(wù)和管理中逐漸形成自然分工，個(gè)個(gè)身兼數(shù)職，都可能擔(dān)當(dāng)跨部門(mén)的職能。隨著企業(yè)發(fā)展、壯大，職能分工越來(lái)越細(xì)化，專(zhuān)業(yè)部門(mén)越來(lái)越多。但許多民企仍舊過(guò)多依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)和歷史所形成的管理體系。由于高級(jí)管理層的職能職責(zé)并未經(jīng)過(guò)梳理，存在許多職能重疊、缺失的現(xiàn)象。缺乏清晰定義的責(zé)、權(quán)、利會(huì)直接造成管理效率低下，跨部門(mén)溝通、合作困難，個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)往往不能形成一致性，最終可能造成企業(yè)、部門(mén)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，眾多骨干成員流失。

因此，盡管對(duì)于中大規(guī)模民企來(lái)說(shuō)，提出高管職能定義缺失的問(wèn)題看似天方夜譚，但是事實(shí)如此，許多民企集團(tuán)必須在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)梳理、定義關(guān)鍵部門(mén)和高層的主要職能職責(zé)，避免出現(xiàn)重疊和缺失的現(xiàn)象。清晰定義的責(zé)權(quán)利可以使企業(yè)高管深明職責(zé)所在，目標(biāo)明確，將有限的資源聚焦，在評(píng)估具體業(yè)務(wù)和管理表現(xiàn)時(shí)有據(jù)可依，也不會(huì)使績(jī)效考核本身成為一句空話。

第二，總部和分部、子公司之間的管控關(guān)系如何恰當(dāng)定義？民營(yíng)企業(yè)隨著商業(yè)模式在客戶、地域、產(chǎn)品、服務(wù)等維度上的不斷拓展，業(yè)務(wù)高速推進(jìn)，許多企業(yè)完成了從單一產(chǎn)品線、局部地區(qū)經(jīng)營(yíng)向多元產(chǎn)品線、跨地區(qū)甚至全國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)渡，企業(yè)的層級(jí)也從簡(jiǎn)單、扁平化，向多層級(jí)、集團(tuán)和事業(yè)部、子公司架構(gòu)演變。因此，合理定義集團(tuán)與事業(yè)部、子公司之間的管控關(guān)系變得十分必要。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界里，許多民企領(lǐng)袖事必躬親，深度介入企業(yè)運(yùn)營(yíng)。然而當(dāng)領(lǐng)袖的管理寬度和企業(yè)規(guī)模不能夠適當(dāng)匹配時(shí)，管理效率低下的問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。

集團(tuán)總部是企業(yè)的核心，其肩負(fù)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、資本管理、能力建設(shè)、企業(yè)形象和監(jiān)控等關(guān)鍵使命。無(wú)論事業(yè)部、子公司如何設(shè)置，集團(tuán)總部的角色必須明確，根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理參與程度的不同，其定位可分為四種不同管理模式類(lèi)型。當(dāng)然，要確定企業(yè)的管控關(guān)系，必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、能力，并且設(shè)計(jì)相匹配的匯報(bào)關(guān)系和關(guān)鍵管理流程。事實(shí)上，由于各事業(yè)部、子公司可能處于不同的發(fā)展時(shí)期，具備不同的能力，因此，許多企業(yè)通常采用混合的管控模式。

第三，組織結(jié)構(gòu)怎樣與時(shí)俱進(jìn)？民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。很多企業(yè)都知道可以按照地區(qū)、產(chǎn)品等設(shè)置矩陣式的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并且有意識(shí)地培養(yǎng)高級(jí)管理人員，以解決企業(yè)快速發(fā)展中的高級(jí)人才短缺問(wèn)題。在企業(yè)由“產(chǎn)品為中心”向“客戶為中心”過(guò)渡時(shí)，也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以支持現(xiàn)行的戰(zhàn)略。

第二篇：民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

規(guī)范化程度不高

專(zhuān)門(mén)化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào)

市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問(wèn)題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問(wèn)題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無(wú)論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問(wèn)題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門(mén)習(xí)慣于將問(wèn)題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門(mén)之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通

部門(mén)本位主義嚴(yán)重:采購(gòu)部門(mén)重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門(mén)重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)重銷(xiāo)售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門(mén)的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)

第三篇：民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

民營(yíng)企業(yè)的組織變革及結(jié)構(gòu)再造

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，家族式管理體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系不規(guī)范是制約民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的障礙之一。民營(yíng)企業(yè)普遍采用家族式經(jīng)營(yíng)管理體制，所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)

由家族控制。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族化管理往往造成企業(yè)決策隨意性強(qiáng)，缺乏來(lái)自?xún)?nèi)、外有效的監(jiān)控和制約，決策受情緒和親屬的影響較大，決策的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性很大，直接影響現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)模發(fā)展，難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，不僅科學(xué)、民主的決策機(jī)制難以形成，也切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，造成會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有產(chǎn)權(quán)，有產(chǎn)權(quán)的人不會(huì)管企業(yè)。當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立，要么企業(yè)繼續(xù)“作繭自縛”，要么就是“人去樓空”。其他因素如企業(yè)職工的權(quán)益保護(hù)、環(huán)境、能耗的壓力不斷加大，企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略思想等，都可能制約民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達(dá)到固基礎(chǔ)、添后勁、增實(shí)力的效果，就必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問(wèn)題。

在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)．由于許多民營(yíng)企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān) 鍵性問(wèn)題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點(diǎn)

1適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化——完善運(yùn)營(yíng)機(jī)制、滿足客戶需要。市場(chǎng)是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場(chǎng)化運(yùn)作模式要求民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動(dòng)靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督和控制等功能。從我國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)的組織變革來(lái)看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場(chǎng)化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推動(dòng)了民營(yíng)企業(yè)組織向市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國(guó)一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國(guó)際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào)計(jì)劃部門(mén)的設(shè)計(jì)等。

2．滿足股權(quán)變動(dòng)需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國(guó)有股權(quán)的退出推動(dòng)了中小型國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)化；隨著資本市場(chǎng)的不斷完善，日益增加的企業(yè)購(gòu)并促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營(yíng)企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動(dòng)意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國(guó)際資本進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國(guó)際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國(guó)外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營(yíng)企業(yè)家習(xí)慣于簡(jiǎn)化部門(mén)管理．只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)需要的職能部門(mén)，當(dāng)企業(yè)發(fā) 展到一定規(guī)模后．原本簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨經(jīng)營(yíng)規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn)行科學(xué)的部門(mén)劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)或削減哪些部門(mén)就被提上了議事日程。

4提高運(yùn)作效率——扁平化、授杈充分、減少獨(dú)斷專(zhuān)行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)．隨著民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達(dá)到效率和效益提高的目的．民營(yíng)企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過(guò)充分授權(quán)．減少獨(dú)斷專(zhuān)行，增加各部門(mén)進(jìn)行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)一直都沒(méi)有自己的經(jīng) 營(yíng)總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長(zhǎng)期發(fā)展，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過(guò)于 頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財(cái)、物等運(yùn)營(yíng)資源 的籌集上沒(méi)有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤，難以獲得良好的長(zhǎng)期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問(wèn)題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門(mén)設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會(huì)導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營(yíng)措施和手段的運(yùn)用出現(xiàn)錯(cuò)誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。2民營(yíng)企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營(yíng)企業(yè)是否能夠做大做 強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營(yíng)企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問(wèn)題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報(bào)酬和待遇偏低營(yíng)銷(xiāo)投入少舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過(guò)于看重會(huì)計(jì)成本高低．導(dǎo)致組織運(yùn)行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬．事必躬親．無(wú)暇估計(jì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運(yùn)行無(wú)序，由于沒(méi)有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺(jué)走．生產(chǎn)運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)管理漏洞百出，營(yíng)銷(xiāo)理念落后．導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣(mài)不掉．營(yíng)銷(xiāo)管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)登記時(shí)是集體企業(yè)或國(guó)有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權(quán)分配方面的問(wèn)題有的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)辦理公司注冊(cè)．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒(méi)有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對(duì)其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸?！瑟?dú)大與股權(quán)分散的矛盾是民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問(wèn)題一些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營(yíng)．又做管理．又做投資。要么集團(tuán)就是掛～個(gè)牌子下面是個(gè)體戶的集中營(yíng)要么集團(tuán)就是幾塊牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變?cè)袆?chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模 不斷擴(kuò)大，原來(lái)的創(chuàng)業(yè)者能力越來(lái)越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢(shì)”實(shí)質(zhì)上形成了對(duì)新進(jìn)人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過(guò)自己，愛(ài)在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無(wú)法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。經(jīng)驗(yàn)式管理生產(chǎn)的障礙民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散不成體系各職能部門(mén)設(shè)置帶有很大的隨意性職能劃分模糊內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全

5．經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門(mén)設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財(cái)務(wù)管理僅僅起到會(huì)計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡(jiǎn)單粗放：營(yíng)銷(xiāo)管理體系不健全，管理不到位，對(duì)銷(xiāo)售人員不敢放開(kāi)使用．或者放開(kāi)使用又管不??；績(jī)效評(píng)價(jià)體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個(gè)打工仔．工作積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)．這些都嚴(yán)重影響民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)”。

三、機(jī)制全面優(yōu)化——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營(yíng)企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對(duì)企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái)。要舍得在 企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營(yíng)企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn)是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險(xiǎn)開(kāi)拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí)．目標(biāo)堅(jiān)定、決策果斷。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識(shí)自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進(jìn)的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動(dòng)企業(yè)“做大做強(qiáng)”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋?zhuān)⒔⒔∪ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)。民營(yíng)企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過(guò)合理分配價(jià)值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長(zhǎng)期收益，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵(lì)。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn)．并進(jìn)行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門(mén)設(shè)置和調(diào)整，明確各部門(mén)問(wèn)的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡(jiǎn)捷高效的企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制。4．改善民營(yíng)企業(yè)組織管理。

民營(yíng)企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來(lái)才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有 制度，制度表格清晰，工作成績(jī)有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類(lèi)的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績(jī)效考評(píng)制度．操作層員工采用月度測(cè)評(píng)制度；對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過(guò)程，對(duì)操作類(lèi)員工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)；各級(jí)干部要重視績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績(jī)效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵(lì)．互相促進(jìn)．共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問(wèn)題——民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對(duì)照崗位說(shuō)明書(shū)，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在一起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性——完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺(jué)去適應(yīng)新崗位的意識(shí)．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過(guò)程中要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營(yíng)企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對(duì)于重大組織變革，需要深入了解各個(gè)層面的意見(jiàn)；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。2組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來(lái)評(píng)價(jià)。具體開(kāi)展時(shí)．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí)．切忌簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問(wèn)題．在關(guān)注實(shí)施方案執(zhí)行的同時(shí)．不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織變革設(shè)計(jì)時(shí)注重對(duì)企來(lái)線紀(jì)念品結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)分析有效的管理組紀(jì)念品設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)性的控索性的實(shí)施過(guò)程有全面和系統(tǒng)考慮和安排往往造無(wú)序和業(yè)務(wù)流

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織變革設(shè)計(jì)時(shí)，注重對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)分析。有效的管理組織設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)性的、探索性的實(shí)施過(guò)程．有全面和系統(tǒng)的考慮和安排．往往造成組織結(jié)構(gòu)的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。在民營(yíng)企業(yè)組織變革中．要避免”頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳“的做法，具體實(shí)施時(shí)一方面要根據(jù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展方向設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導(dǎo)致了目前的問(wèn)題有什么資源可用于推行變革；在變革過(guò)程中可能存在障礙嗎如何來(lái)排除這些障

總之．組織變革再造不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作．樹(shù)立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．民營(yíng)企業(yè)才能夠從容地應(yīng)對(duì)這項(xiàng) 工作。

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造總之組織變革再造不是可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作樹(shù)立正確地變革理念選擇合理的變革路徑把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)民營(yíng)企業(yè)才級(jí)夠從容地應(yīng)對(duì)這項(xiàng)工作另一方面根椐其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策 略要分析是什么導(dǎo)致了目前的問(wèn)題有什么資源可用于推行變革在變革過(guò)程中可能存在障礙嗎如何

第四篇：民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

專(zhuān)業(yè)：工商管理（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方向）班級(jí)：20100722

學(xué)號(hào)：2010072212

姓名:陸漫珍

學(xué)科：民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 教師：孫健靈老師

民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)探討

摘要：我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中持續(xù)、快速、健康發(fā)展不可或缺的推動(dòng)力量;是解決我國(guó)國(guó)民就業(yè)問(wèn)題的主要渠道;是我國(guó)地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的生力軍;是將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的重要力量;是所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化的重要依托。但隨著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的迅速發(fā)展,其自身存在的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái),特別是民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題已制約了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。鑒于此,本文針對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了分析與闡釋,希望本文的研究能夠?yàn)橄嚓P(guān)領(lǐng)域提供一些指導(dǎo)和幫助。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)完善建議

引言

由2012年暑假期間到浙江義烏市王紅圣誕工藝品有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)王紅）打工時(shí)，所見(jiàn)王紅公司存在的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題以及國(guó)美黃光裕與陳曉的內(nèi)斗事件而引發(fā)的思考。王宏公司寧犧血本培育家族下一代作為接班人，也不愿吸收外部人才；香港新地鴻基地產(chǎn)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)新地）郭氏家族內(nèi)耗，導(dǎo)致公司陷入危機(jī)；國(guó)美創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人斗爭(zhēng)，使國(guó)美與蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)處于弱勢(shì)等實(shí)例。都在表明，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在著很多問(wèn)題，而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展社會(huì)經(jīng)濟(jì)上又有著舉足輕重的作用，為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展而探討出一條合理的治理模式是急急迫切的。

1、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

1.1企業(yè)治理結(jié)構(gòu)概念

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)多角度多層次的概念，本文指所有者，主要是果凍在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理的配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。它是一種聯(lián)系股東、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問(wèn)題的制度框架。

1.2企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式

在我國(guó)大陸、臺(tái)灣和香港等地區(qū)，許多民營(yíng)企業(yè)主要采用家族是治理模式和委托代理的聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的治理模式。而不管是哪種治理結(jié)構(gòu)模式，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在產(chǎn)權(quán)、委托代理和董事會(huì)這三方面上存在許多問(wèn)題，這些問(wèn)題制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。下面我們以案例解說(shuō)這兩種模式在運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。

1.2.1家族治理模式

家族治理模式，體現(xiàn)了主要所有者對(duì)公司的控制。在這種治理模式寫(xiě)，主要股東的意志能得到直接體現(xiàn)，也稱(chēng)為股東決定直接主導(dǎo)型模式。它的特點(diǎn)為：所有權(quán)主要有家族控制、企業(yè)決策家長(zhǎng)化、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化、企業(yè)員工管理家庭化、來(lái)自銀行的外部監(jiān)督弱、家族集成的風(fēng)險(xiǎn)較大、家族企業(yè)社會(huì)化、公開(kāi)文化程度低等。

家族治理模式的優(yōu)點(diǎn)有：第一，企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源投資少，員工培訓(xùn)低，且能確保員工的整體素質(zhì)高；職工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

第二，內(nèi)部人際關(guān)系緊密。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈的惡性事件。第三，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專(zhuān)利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。

家族治理模式的優(yōu)點(diǎn)甚多，但其缺點(diǎn)也是明顯的，它不會(huì)輕易相信外人，更不會(huì)吸收外部人員進(jìn)入董事會(huì)，如王紅公司不愿聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，花重金培育家族繼承人，而其繼承人學(xué)業(yè)不精，終究是無(wú)法繼承家族事業(yè)，致使王紅公司日愈衰??；新地集團(tuán)因?yàn)榧易逍值懿缓?，?zhēng)奪產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致管理層瓦解，公司運(yùn)營(yíng)不順。還有，更有甚者憑自己在家族的地位與權(quán)利，而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工的怨言。因而這類(lèi)企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。

1.2.2委托代理的治理結(jié)構(gòu)

委托代理治理治理結(jié)構(gòu)是民營(yíng)企業(yè)中，為尋求企業(yè)的發(fā)展，吸收外來(lái)人才，對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人，可如同對(duì)待家族人員一樣，有職業(yè)經(jīng)理人代替大股東管理企業(yè)。這種治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它吸收人才，利用人才，能更好地管理企業(yè)，發(fā)展企業(yè)。但近年來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)度一直是受人們懷疑的，這樣，大股東很難不可能完全信任職業(yè)經(jīng)理人，總是還需要其他的監(jiān)督之未來(lái)制約職業(yè)經(jīng)理人，如此就增加了管理成本。就如近段時(shí)間出現(xiàn)的國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉的斗爭(zhēng)，職業(yè)經(jīng)理人反大股東，野心想進(jìn)入董事會(huì)，就極大的反映了委托代理中的忠誠(chéng)問(wèn)題。這就導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在民營(yíng)企業(yè)中不被信任，以致職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法很好發(fā)揮自己的才能。

2、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題

2.1企業(yè)治理極度不規(guī)范

目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理中，企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者歸為一身是最大的問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)和小規(guī)模時(shí)期，企業(yè)規(guī)模小，所需資金不多，管理幅度不大，一般的企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)都?xì)w所有者有。但隨著規(guī)模的加大，管理幅度加大，就需

要引進(jìn)一些管理人才，逐步實(shí)行所有權(quán)與管理權(quán)的分離。

2.2現(xiàn)代企業(yè)中，股東權(quán)利缺乏制衡，董事會(huì)、股東大會(huì)虛設(shè)

盡管企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)明晰，但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不明晰，容易導(dǎo)致分配出現(xiàn)問(wèn)題，并最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。

2.3資本結(jié)構(gòu)單一。

據(jù)中國(guó)社科院非公經(jīng)濟(jì)組織課題組調(diào)查，被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)中，有限責(zé)任公司占80%左右，但私營(yíng)企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，資本結(jié)構(gòu)單一。有72.6%的企業(yè)業(yè)主和家庭成員擁有的股權(quán)比重占90%以上。家族中一個(gè)或幾個(gè)核心成員所擁有的絕對(duì)權(quán)力是企業(yè)發(fā)展過(guò)于依賴(lài)核心成員個(gè)人能力，增加決策風(fēng)險(xiǎn)；另一方面導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。

2.4家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，優(yōu)秀人才外流。

家族式管理和民營(yíng)企業(yè)家的家長(zhǎng)式作風(fēng)，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族成員在企業(yè)中占統(tǒng)治地位，外來(lái)人員很難施展才華，因此很難留住優(yōu)秀人才。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才年流動(dòng)率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的甚至高達(dá)50%。

2.5員工結(jié)構(gòu)二元化，私營(yíng)企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)存在“二元性”。

即民營(yíng)企業(yè)存在一個(gè)家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。民營(yíng)企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很大的不同，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族內(nèi)部成員之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，感覺(jué)不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)。

3、完善民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議

3.1構(gòu)建有效和高效的董事會(huì)，提高董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員的獨(dú)立性和職業(yè)素養(yǎng),促使其實(shí)現(xiàn)社會(huì)化、知識(shí)化和職業(yè)化。

選擇董事、監(jiān)事及經(jīng)理層人員,在增強(qiáng)其獨(dú)立性的同時(shí),還必須重點(diǎn)考察其專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)判斷能力以及決策、監(jiān)督、執(zhí)行水平,促使其向社會(huì)化、知識(shí)化和職業(yè)化的方向發(fā)展；董事、監(jiān)事應(yīng)是股東代表、機(jī)構(gòu)投資者、相關(guān)公司代表、有經(jīng)驗(yàn)的非相關(guān)公司經(jīng)營(yíng)者、法律財(cái)務(wù)專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家和社會(huì)知名人士等；董事、監(jiān)事應(yīng)具備法律、經(jīng)濟(jì)、金融、財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)知識(shí),應(yīng)通過(guò)有效的培訓(xùn)提高專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)；董事、監(jiān)事和經(jīng)理人員應(yīng)形成職業(yè)階層,并實(shí)行資格認(rèn)證。

3.2高級(jí)管理人員的激勵(lì)與約束，使董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員能夠確實(shí)履行勤勉盡責(zé)、誠(chéng)實(shí)信用的義務(wù)。

沒(méi)有規(guī)矩不能成方圓，沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力。因此，要建立有效的激勵(lì)與制約機(jī)制。在細(xì)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層各自職責(zé)的基礎(chǔ)上,建立科學(xué)的評(píng)價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn),從公司業(yè)績(jī)、決策質(zhì)量、是否勤勉盡責(zé)、是否誠(chéng)實(shí)信用、投入的時(shí)間與精力、親自出席會(huì)議的次數(shù)、是否充分發(fā)表意見(jiàn)等方面對(duì)董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。董事、監(jiān)事與經(jīng)理層人員應(yīng)該對(duì)其工作作出自我評(píng)價(jià)和述職報(bào)告,并接受股東大會(huì)或董事會(huì)的責(zé)問(wèn)和考評(píng)。

3.3充分發(fā)揮高級(jí)管理層作用，形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間職責(zé)分明、相互制衡的權(quán)力運(yùn)作體系。

為建立民主、法制化和規(guī)范化的議事機(jī)制,可以從很多方面加以探討與改進(jìn)：對(duì)大股東修改董事會(huì)的決議,應(yīng)規(guī)定須征得至少與會(huì)1/2中小股東同意；對(duì)關(guān)聯(lián)交易應(yīng)該制定嚴(yán)格的審批程序,并嚴(yán)格執(zhí)行就關(guān)聯(lián)事項(xiàng)進(jìn)行表決時(shí)關(guān)聯(lián)人應(yīng)予以回避的制度；應(yīng)充分發(fā)揮獨(dú)立董事在戰(zhàn)略投資、業(yè)績(jī)考評(píng)、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)審計(jì)等方面的作用；應(yīng)規(guī)定董事會(huì)通過(guò)某些重大決議,須經(jīng)2/3以上董事同意；應(yīng)規(guī)定凡董事會(huì)就關(guān)聯(lián)交易、抵押擔(dān)保、收購(gòu)出售資產(chǎn)、對(duì)外投資、資產(chǎn)減值計(jì)提及核銷(xiāo)、募集資金改投、發(fā)行新股方案等事項(xiàng)召開(kāi)會(huì)議的當(dāng)日,監(jiān)事會(huì)應(yīng)召開(kāi)會(huì)議,進(jìn)行充分討論、形成決議,并按規(guī)定進(jìn)行信息披露；應(yīng)該確保在進(jìn)行決策時(shí)每位董事、監(jiān)事已掌握充分的相關(guān)信息；應(yīng)保障董事、監(jiān)事能充分、獨(dú)立行使發(fā)言權(quán)、表決權(quán),同時(shí)對(duì)從不發(fā)表意見(jiàn)或從不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性發(fā)言的董事、監(jiān)事應(yīng)視同不能履行職責(zé)；在關(guān)聯(lián)交易、抵押擔(dān)保、收購(gòu)出售資產(chǎn)、對(duì)外投資等方面,可以考慮授予經(jīng)理層一定的權(quán)限,以使董事會(huì)集中精力研究解決公司的重大問(wèn)題；決策過(guò)程中應(yīng)經(jīng)過(guò)專(zhuān)家或決策委員會(huì)進(jìn)行論證并出具專(zhuān)門(mén)意見(jiàn)后,才能進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的決策會(huì)議。

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第五篇：民營(yíng)企業(yè)組織文化

加強(qiáng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)

民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須正視的焦點(diǎn)問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的好壞將直接影響到民營(yíng)企業(yè)的成敗，甚至?xí)?duì)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生影響。只有切實(shí)加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)，才能使企業(yè)有凝聚力和戰(zhàn)斗力，企業(yè)有明確的目標(biāo)和努力的方向，有維持其成長(zhǎng)的靈魂支柱，從企業(yè)內(nèi)部為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大提供無(wú)窮的力量。

一、民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)中存在的主要問(wèn)題

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)雖然取得一定的成效，但是畢竟民營(yíng)企業(yè)存在時(shí)間短，民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)間更短，這就不可避免的會(huì)使得民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中存在一系列的問(wèn)題。

1.民營(yíng)企業(yè)對(duì)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足。有的企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)從產(chǎn)生開(kāi)始就存在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念和精神，沒(méi)有把握創(chuàng)建企業(yè)文化的最好時(shí)機(jī)。有的企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在不同發(fā)展階段存在著不同企業(yè)文化，因此沒(méi)有根據(jù)形勢(shì)的變化適時(shí)調(diào)整企業(yè)文化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念落后，機(jī)制僵化。還有的企業(yè)認(rèn)為只有大的企業(yè)存在企業(yè)文化，而一般企業(yè)沒(méi)有，因此小企業(yè)沒(méi)有必要進(jìn)行文化建設(shè)。一些民營(yíng)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的漠視態(tài)度，容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問(wèn)題，最終影響到內(nèi)部效率和正常運(yùn)作，企業(yè)出現(xiàn)潛伏危機(jī)癥狀。

2.民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)具有功利性的特點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化的產(chǎn)生帶有一定的家庭化、個(gè)人化、感性化的色彩，使得部分民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化帶有濃厚的功利性。一些企業(yè)主把實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，為目己及家族聚斂財(cái)富當(dāng)作惟一的目的。民營(yíng)企業(yè)家這種急功近利的思想往往導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)行為短期化，誠(chéng)信缺失行為盛行。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該要重新思考企業(yè)的使命、宗旨、目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任最大化為目標(biāo)。

3.民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)具有保守性的特點(diǎn)。許多民營(yíng)企業(yè)受家族觀念和封建思想的影響,或多或少都存在一定的保守性。如表現(xiàn)在用人上的保守，非宗族人員難以融入到企業(yè)，極大挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)決策過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展往往由一兩個(gè)人說(shuō)了算，決策者缺乏制約。一些民營(yíng)企業(yè)文化沒(méi)有形成開(kāi)放的文化體系。雖然這些企業(yè)中己經(jīng)形成激勵(lì)員工努力工作和具有較強(qiáng)凝聚力、發(fā)展力的內(nèi)部文化，但僅僅局限于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)效率的內(nèi)部職能上，卻遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)利用文化體現(xiàn)企業(yè)形象的外部職能，沒(méi)有在一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境下來(lái)發(fā)展文化。

4.民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)流于表面化，物質(zhì)化。有的企業(yè)注重以口號(hào)的形式來(lái)宣傳企業(yè)文化，但有了這些口號(hào)，企業(yè)文化建設(shè)未必就很豐富。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，它需要一

批批、一代代的企業(yè)家和員工在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中去創(chuàng)造和發(fā)展，不是幾句口號(hào)就可以簡(jiǎn)單的概括。有的企業(yè)非常注重廠容廠貌、員工言行舉止,注重會(huì)議、內(nèi)部報(bào)刊等，但可能企業(yè)員工并沒(méi)有從內(nèi)心真正的認(rèn)同企業(yè)文化，卻將表層看作是擺設(shè)和負(fù)擔(dān)。真正的企業(yè)文化是要有內(nèi)涵、有根基的。企業(yè)文化建設(shè)重在實(shí)質(zhì)。沒(méi)有健康的企業(yè)文化，沒(méi)有規(guī)范的企業(yè)管理機(jī)制，一旦遇到危機(jī)，表面上再規(guī)范的企業(yè)也都會(huì)很快陷入困境。

5.民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性。不同的企業(yè)有不同的發(fā)展背景和歷程，這也決定不同的企業(yè)應(yīng)該要形成不同的文化。但是現(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)精神都是“團(tuán)結(jié)、開(kāi)拓、創(chuàng)新、求實(shí)、奮進(jìn)、拼搏”等一類(lèi)詞匯，這雖然反映了當(dāng)前時(shí)代的精神風(fēng)貌，但是過(guò)于普遍化，沒(méi)有將民營(yíng)企業(yè)特色融合進(jìn)去。民營(yíng)企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)個(gè)性特征具體生動(dòng)的反映，如此缺乏個(gè)性的“雷同化”企業(yè)精神及企業(yè)價(jià)值觀就等于抹煞了民營(yíng)企業(yè)的個(gè)性和特色，很難起到企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)有的作用。

二、民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)對(duì)策

針對(duì)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題，應(yīng)該對(duì)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)采取確實(shí)有效的措施、策略，使民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)走上健康的軌道。具體來(lái)說(shuō)民營(yíng)企業(yè)可以在以下方面加強(qiáng)建設(shè)：

1.加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重要性認(rèn)識(shí)。加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)是十分重要的。只有意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，才能轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的行動(dòng)，主動(dòng)積極的建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)是民營(yíng)企業(yè)以人為本的管理思想的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理方法的必然要求，也是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的必然選擇。當(dāng)然，民營(yíng)企業(yè)家自覺(jué)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)重要性需要一個(gè)過(guò)程，除了靠經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的積累外，還要從多方面來(lái)提高民營(yíng)企業(yè)家的認(rèn)識(shí)高度。企業(yè)家要善于吸取新的知識(shí), 可以通過(guò)閱讀報(bào)刊和雜志拓寬自身的知識(shí)面，開(kāi)拓自己的思維，把自己從純粹追求利益的角度轉(zhuǎn)向更加關(guān)注員工的發(fā)展，更加重視企業(yè)的長(zhǎng)久的發(fā)展壯大。企業(yè)家還可以參加一些培訓(xùn)班，接受專(zhuān)業(yè)的管理文化的訓(xùn)練，將理論知識(shí)與公司的實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，制定更有利于公司發(fā)展的政策和措施。企業(yè)家還要善于比較，能從失敗的民營(yíng)企業(yè)案例中吸取教訓(xùn)，并對(duì)照自己企業(yè)，及時(shí)改正缺點(diǎn)?？傊髽I(yè)家作為企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)軍任務(wù)要通過(guò)各種方式來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)文化建設(shè)的重要性。

2.加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。民營(yíng)企業(yè)文化的建設(shè)更離不開(kāi)全體員工的積極參與、共同努力。員工的素質(zhì)決定著企業(yè)文化的成敗，員工素質(zhì)的提高又有賴(lài)于企業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段。從目前來(lái)看，提高民營(yíng)企業(yè)員工的基本素質(zhì)主要要從提

高文化水平、普及科學(xué)技術(shù)、加強(qiáng)職業(yè)道德教育三個(gè)方面著手，這是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)可以采取諸如與晉級(jí)、評(píng)優(yōu)掛鉤等激勵(lì)方法，鼓勵(lì)文化水平低的員工循序漸進(jìn)、努力學(xué)習(xí)文化知識(shí)，學(xué)習(xí)的好和壞與績(jī)效考核緊密地結(jié)合在一起。在此基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，向全體員工普及現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。在向員工普及教育的同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)道德教育，逐步改變員工中存在的平均主義、安于現(xiàn)狀等陳舊觀念，樹(shù)立爭(zhēng)創(chuàng)一流、優(yōu)質(zhì)高效、對(duì)用戶高度負(fù)責(zé)的現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念。

3.建立規(guī)章制度，保證企業(yè)文化建設(shè)有效開(kāi)展。建設(shè)企業(yè)文化，需要有一套完善可行的制度保證，通過(guò)制度和紀(jì)律的約束，使企業(yè)全體員工逐步養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，成為企業(yè)文化積淀。在建立企業(yè)文化制度保障過(guò)程中，可以從以下幾方面著手:一是保證企業(yè)文化建設(shè)的合法性。企業(yè)制度必須符合國(guó)家的根本****和各項(xiàng)法律法規(guī)，不能自行其事;二是要一切從實(shí)際出發(fā)。內(nèi)容、要求都要從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行;三是堅(jiān)持機(jī)制可操作性;四是堅(jiān)持公平性。在制訂制度時(shí)不能對(duì)人不對(duì)事，要體現(xiàn)公平，在執(zhí)行制度過(guò)程中要體現(xiàn)“在制度面前人人平等”的原則。這樣才能使員工有嚴(yán)格的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，逐步養(yǎng)成良好的習(xí)慣，樹(shù)立良好的形象。在如何處理好制度和文化的關(guān)系上，要把握住三點(diǎn):一是制度不能代替思想教育,不能忽視文化灌輸和文化傳播;二是制度要人性化。企業(yè)要樹(shù)立起“制度關(guān)心人”的理念,制定的制度要體現(xiàn)“人性化”，人性化的制度容易被接受,執(zhí)行起來(lái)也會(huì)順利得多。三是制度化不必奢求一步到位,企業(yè)成長(zhǎng)期管理還不成熟，各個(gè)方面發(fā)展變化較快,制度建設(shè)也應(yīng)有留有余地,隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而逐步改進(jìn)與完善,過(guò)早的追求制度理想化,不現(xiàn)實(shí)也沒(méi)有必要。

4.培育民營(yíng)企業(yè)的特色文化。當(dāng)前許多民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)存在的最突出的問(wèn)題就是缺乏個(gè)性，盲目模仿。但是，企業(yè)文化若無(wú)特色，就沒(méi)有吸引力，既不能引起社會(huì)公眾的注意，也不能給職工以親切感和認(rèn)同感，起不到企業(yè)文化的凝聚作用。

民營(yíng)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造有特色的企業(yè)文化，應(yīng)該反映企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)。如同仁堂的精神是：炮制雖繁，必不敢省人工;品味雖貴，必不敢減物力。既體現(xiàn)了中藥行業(yè)制作程序的特點(diǎn)，又折射出同仁堂人兢兢業(yè)業(yè)、嚴(yán)格質(zhì)量管理、以誠(chéng)信對(duì)待患者和顧客的觀念。即使同處于一個(gè)行業(yè)，不同企業(yè)實(shí)施差別化戰(zhàn)略不同，其企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。如杭州胡慶余堂是醫(yī)藥制造企業(yè)，然而其提煉的價(jià)值理念不同于同仁堂，它強(qiáng)調(diào)的是“戒欺”，“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為不可欺”,“采辦務(wù)真，修正務(wù)精”。而這個(gè)“戒欺”二字，也是胡慶余堂以“江

南藥王”欽譽(yù)130年的立業(yè)之本。而唐山曙光集團(tuán)結(jié)合產(chǎn)品提煉或宣傳企業(yè)文化，也容易得到認(rèn)同。唐山曙光集團(tuán)以生產(chǎn)水泥為主，他們提出了企業(yè)的“水泥精神”:“躺下是公路，豎起是高樓”。一者借水泥的功用說(shuō)明企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，二者以水泥特性闡述企業(yè)的團(tuán)結(jié)凝聚精神，既形象，又容易理解。深圳華為公司的“華為”名稱(chēng), 是通過(guò)商標(biāo)、品牌這些企業(yè)文化的表層來(lái)反映企業(yè)的深層文化，我們可以從字面上理解為“奮發(fā)有為的中國(guó)人”，正好與該公司的“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)生活和愛(ài)事業(yè)”的企業(yè)精神契合。總之，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)大膽變求同思維為求異思維，追求自己的個(gè)性，善于挖掘本企業(yè)特殊的精神，使企業(yè)文化獨(dú)具特色。網(wǎng)上搜的，希望對(duì)你有點(diǎn)幫助，祝你好運(yùn)！