第一篇：組織文化論文材料

淺議組織文化與人力資源管理

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是80年代初美國學(xué)者在比較日美成功企業(yè)的經(jīng)驗后，提

出的經(jīng)營管理新理論，是指企業(yè)等經(jīng)濟實體在生產(chǎn)經(jīng)營中，伴隨著自身的經(jīng)濟繁榮而逐步形成和確立并深深植根于企業(yè)每一個成員頭腦中的獨特的精神成果和思想觀念，是企業(yè)的精神文化。它包括企業(yè)的經(jīng)營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責(zé)任感、榮譽感等。就其實質(zhì)來看：(1)企業(yè)文化是普遍存在的，有企業(yè)的地地方就有企業(yè)文化，社會文化與企業(yè)文化是一種互相交融,互相制約，共同發(fā)展的對立統(tǒng)一關(guān)系。(2)它是一種綜合性的個體文化,是一種“硬管理”與 “軟約束”的有機統(tǒng)一。“硬”表現(xiàn)為對規(guī)章制度的創(chuàng)建，對文化環(huán)境的創(chuàng)建，“軟” 表現(xiàn)在重視創(chuàng)造風(fēng)氣，樹立企業(yè)精神，培育組織成員的價值觀念，加強成員間的感情投資。

(3)企業(yè)文化是觀念與行為的統(tǒng)一，企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)是最深層次的企業(yè)文化，企業(yè)價值觀念是較淺層的企業(yè)文化,人創(chuàng)造的事物, 如企業(yè)的結(jié)構(gòu)，是表層的企業(yè)文化。三個層次的和諧才能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。尤其是企業(yè)員工共同的思維方式和價值觀念,要經(jīng)過長時間的探索和積累才能形成。(4)企業(yè)文化是組織成員相互溝通的機制。企業(yè)文化以人為管理主體,以企業(yè)精神的共識為核心,以群體的行為為基礎(chǔ),以形成最佳的管理機制為目的,是一種特殊的管理哲學(xué)。以人為本的管理需要有效的溝通機制,同時反過來又促進溝通機制的完善。

二、人力資源管理的職能現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎(chǔ)層次的職能，一個是深層次的職能?；A(chǔ)層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標(biāo)讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能又叫組織優(yōu)化，包括組織的設(shè)計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能，等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基礎(chǔ)層面展開的，而在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否在市場經(jīng)濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用從傳統(tǒng)的意義上說，人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及人事管理政策的制定和執(zhí)行。新的知識經(jīng)濟時代激烈競爭的環(huán)境，要求人力資源成為企業(yè)變革的推動者和戰(zhàn)略合作伙伴，而人力資源管理，就要更加注重人性化的管理，注重員工個人的發(fā)展。人力資源管理是企業(yè)與員工之間的橋梁，優(yōu)秀的員工才是企業(yè)真正發(fā)展的動力所在，如何在組織內(nèi)部建立與企業(yè)的遠景和價值觀所一致的企業(yè)文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當(dāng)今人力資源工作的目的所在。良好的企業(yè)文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束，變?yōu)閮?nèi)在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務(wù)，如良好的薪資福利、績效評估和保留優(yōu)秀人才體系，都是為此目的服務(wù)的。因此，人力資源管理工作應(yīng)該符合這個目標(biāo)，出臺的有關(guān)政策應(yīng)當(dāng)符合公司所提倡的價值觀，使廣大的員工更好地認識公司的價值觀和愿景，并使其成為共同遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)體系，從公司戰(zhàn)略的角度設(shè)計企業(yè)文化，幫助公司成長，這也是現(xiàn)代人力資源管理工作者必須時時考慮的內(nèi)容。通過人力資源管理建設(shè)和倡導(dǎo)企業(yè)文化，建立和改善企業(yè)文化，更好地發(fā)揮員工的主動性，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，是當(dāng)今人力資源管理的一大重要課題。

四、企業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

1、企業(yè)文化可以優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。一是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)企業(yè)的價值觀；二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2、企業(yè)文化對職工起著凝聚激勵的作用。企業(yè)文化的激勵主要來自精神方面的。優(yōu)秀的企業(yè)文化有著優(yōu)秀的企業(yè)精神, 這種精神是在企業(yè)長

期的發(fā)展中逐漸積累的,是歷代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)全體員工共同創(chuàng)造的, 是企業(yè)發(fā)展的靈魂。這種精神首先能為企業(yè)職工提供一個和諧、積極向上的工作氛圍和組織環(huán)境, 健康活潑的工作環(huán)境,倡導(dǎo)公平,在這樣環(huán)境中工作是一種幸福,這種精神能激勵職工積極向上,調(diào)動員工內(nèi)心深處的精神力量,使他們產(chǎn)生歸屬感和成就感,發(fā)揮他們工作的最大潛能;其次這種文化精神能夠滿足職工的精神需要,是一種精神激勵,即企業(yè)精神應(yīng)該是一種企業(yè)信仰,這種信仰是一種忠誠,這種信仰的力量是無窮的,為工作提供極大的動力,有了這種信仰職工會和企業(yè)一起共渡難關(guān), 與企業(yè)共榮辱?？偠灾? 企業(yè)文化產(chǎn)生的精神激勵是持久、強大的,是對職工精神世界深層次的激勵,但是這種企業(yè)精神一定要讓職工產(chǎn)生共鳴, 必須是來自全體職工的,即企業(yè)文化一定要落地,一定要下基層。企業(yè)文化來自于基層一線, 同樣也服務(wù)于基層一線職工。企業(yè)的激勵機制和企業(yè)文化是密不可分的, 完善的激勵機制可以更好地鞏固企業(yè)文化,而企業(yè)文化又為激勵機制奠定基礎(chǔ), 對人力資源管理起到積極的促進作用。另外企業(yè)文化的激勵還體現(xiàn)在薪酬管理、職務(wù)晉升上。企業(yè)的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則,才能使職工對工作保持積極向上的熱情;職務(wù)晉升要和企業(yè)的人才觀念一致, 真正做到重視人才、尊重人才,如海爾的人才觀念是“你有多大的能力,就為你搭建多大的舞臺”,為每位職工提供一個公平的競爭的舞臺。

3、企業(yè)文化為人才招聘把好關(guān)。招聘人才的一個原則是“只選‘對’的, 不選 ‘貴’的”, 即企業(yè)人才招聘一定要以務(wù)實為原則。招聘前要做好基于本企業(yè)文化的招聘計劃,包括人才的學(xué)歷、性格等,大體確定招聘人才的整體形象, 確保招聘的人才認同自己的企業(yè)文化;在招聘中通過面試、心理測試、筆試,尋找符合自己企業(yè)價淺論企業(yè)文化與人力資源管理【文章摘要】企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代人力資源管理工作的核心內(nèi)容和支柱。知識經(jīng)濟時代,企業(yè)管理就是文化的管理、人才的管理,人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中具有舉足輕重的作用。企業(yè)的人力資源管理中要以企業(yè)文化為精神指導(dǎo),充分發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的作用,創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益。【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化;人力資源管理孟 萌 山東省青島市城陽區(qū)公路管理局 山東青島 266109 MODERN BUSINESS 現(xiàn)代商業(yè)人力資源HumanResources 89 值觀念的人才,不符合本企業(yè)文化的人才, 即使條件再優(yōu)秀也不宜聘用, 否則會增加企業(yè)人才的流動性和因為人才流失而造成的損失,如船舶運輸行業(yè)就應(yīng)該根據(jù)需要四海為家的工作特點, 尋找認同這種工作方式的人才。

4、企業(yè)文化對職工職業(yè)生涯規(guī)劃的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃起著重要的指導(dǎo)作用, 企業(yè)文化明確了企業(yè)的人才觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀念, 職業(yè)生涯規(guī)劃將職工的個人的前途與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)合起來。在企業(yè)文化指導(dǎo)下的職業(yè)生涯規(guī)劃有利于職工自身的發(fā)【參考文獻】

1、閆慶收,孫福田.淺談企業(yè)文化在人力資源管理工作中的作用[J].科技管理研究, 2010,(5): 130-131.2、張金彥.淺析人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用[J].河北企業(yè), 2010,(3): 58-60.3、孟愛玲.論人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系[J].經(jīng)濟師, 2009,(2): 194.【作者簡介】孟萌，女，1980.2，漢，山東青島人，大學(xué)學(xué)歷，經(jīng)濟師職稱，研究方向：人力資源管理展成長,幫助職工明確自己的人生目標(biāo),少走彎路;有利于企業(yè)了解和開發(fā)人才,要發(fā)展和開發(fā)人才首先應(yīng)明確人才的優(yōu)勢和特點,做到因材施“開”,懂得如何調(diào)動員工的積極性;有利于把企業(yè)的目標(biāo)和個人的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來,真正實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏發(fā)展?？傊? 企業(yè)文化與人力資源管理是不可分割的,人力資源管理要靠企業(yè)文化來指導(dǎo), 這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人為本, 在企業(yè)的人才戰(zhàn)略上才會取得成功;而人力資源管理反過來又豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵?！緟⒖嘉墨I】

1、洪志生.人才測評與企業(yè)管理價值關(guān)系的相關(guān)問題探討[ J ] 安徽農(nóng)學(xué)通報.2007（18）

2、許彩霞.權(quán)變視角下現(xiàn)代企業(yè)激勵機制研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理.2009（05）

3、王文波.企業(yè)不同層次員工的管理[J] 貴州工業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)2 00 7（01）

4、高巖芳.基于審計視角的人力資源管理研究[J].財會

通訊.2009（31）

5、孫成志.組織行為學(xué)[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2001 僅是一份忙碌和賴以養(yǎng)家糊口的工作。第三，制定完善的薪酬提升激勵機制。企業(yè)員工的薪酬滿意程度對其個人績效和企業(yè)目的實現(xiàn)影響非常大。薪酬福利的好壞對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也有直接的影響，企業(yè)必須保證薪酬由競爭性，保證員工在一定范圍內(nèi)對其收入狀況保持滿意。同時制定一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn), 建立工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)等級，以此公平的進行員工提拔，并以工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工。員工會根據(jù)企業(yè)提供的來進行投入產(chǎn)出比，以此衡量其對企業(yè)的投人效果。企業(yè)管理者, 要善于與員工一起規(guī)劃未來的發(fā)展前景。盡量為部屬提供升遷的機會,在工作中指導(dǎo)部屬，通過不斷學(xué)習(xí)、鍛煉，保證其獲得較快的成長?？梢栽趪?yán)格的工資提升制度以外想辦法,通過其他方式提升員工滿意度。第四，充分授權(quán)，予以自主，給予員工自主權(quán)。所謂授權(quán)是指使員工在工作中承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，發(fā)揮其積極性和潛能，使其以最飽滿的熱情有效的完成工作。員工渴望在工作中充分地展示他們的才華, 因此在工作中，企業(yè)可以公開的形式根據(jù)員工能力大小和個性特點進行區(qū)別授權(quán)，保證發(fā)揮其積極性。第五,私下批評、公開表揚。每個人都需要別人的激勵,管理者對于員工激勵要講究方式方法,管理者給予的公開表揚和激勵要“賞不逾時”, 而且應(yīng)該具體, 無法親自表示祝賀得, 可以采用書面形式的祝賀,使員工看得見上司的賞識, 提升員工的成就感,并使這種成就感持久保持。相反, 對那些需要改進的員工要在私下給予指正,給予鼓勵。同時要明確管理者在對員工進行激勵的不是工作過程。有些員工工作很辛苦, 管理者可以表揚他的這種精神, 但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。第六 ,加強溝通，關(guān)心下屬。學(xué)者格拉曼認為“跟你閑聊,我投入的是最寶貴的資產(chǎn)時間。這樣,便突出了咱們關(guān)系的重要性, 表明我很關(guān)心你的工作?！惫芾碚咄ㄟ^建立定期的員工聚會制度, 廣泛聽取下屬的意見》接90 頁和想法，并且要及時對各種意見和建議做出處理。對合理的意見和建議要盡量明確地表示贊成或肯定, 對不合理的意見要予以否定與解釋, 不能當(dāng)場解決的要在日后給予答復(fù), 通過聚會使員工體會到上司的尊重和關(guān)心，提升其工作積極性。要做到兼容并蓄，做到公平、不要輕易地下結(jié)論。崗位效益緊密掛鉤。要建立責(zé)任指標(biāo)和考核制度，對工作的完成情況采取打分的辦法詳細記錄，列為責(zé)任指標(biāo)考察的范疇，定期對各中心職工的履行崗位職責(zé)情況進行全面檢查，并且不定期進行抽查，每月公布一次檢查結(jié)果，對不符合要求的進行整改?？己顺煽兣c效益上資直接掛鉤，根據(jù)制定的分配實施方案，員工的收入分崗位工資和效益工資。崗位工資依照崗位技術(shù)含量、勞動強度、責(zé)任大小、時間長短等不同情況確定，根據(jù)各部門當(dāng)月效益(經(jīng)濟效益、社會效益)按月發(fā)放;效益工資分為月獎及年度獎兩部分，依據(jù)各部門員工的表現(xiàn)及經(jīng)濟效益發(fā)放。

4、建立有效的培訓(xùn)體系為了構(gòu)建和諧的組織文化氛圍，關(guān)鍵在于重視培訓(xùn)，定期對員工的輪訓(xùn)能滿足【參考文獻】

1、朱曉梅，關(guān)于高校后勤人力資源優(yōu)化配置的思考[J],經(jīng)濟師，2006(6)

2、曲永政,高校后勤外來務(wù)工人員培訓(xùn)問題研究[J],現(xiàn)代商業(yè)，2008(3)

3、龐娟,人力資本產(chǎn)權(quán)界定與企業(yè)激勵機制的設(shè)計[J].企業(yè)活力，2009(8)他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新的需求，提高他們的知識和技能，同時也能幫助他們將組織文化加以內(nèi)化。通過培訓(xùn)而提高員工對組織文化、組織目標(biāo)等的認同，不失為降低企業(yè)人力資本流失的一個有效方式。但是我們常會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在許多企業(yè)中存在這樣的現(xiàn)象:培訓(xùn)受當(dāng)前主要商業(yè)問題的趨勢或受到最流行書籍的影響。事實上，企業(yè)培訓(xùn)不應(yīng)該是盲目的，需要先做培訓(xùn)的需求分析，然后再采取有效的培訓(xùn)手段，達到預(yù)定的目標(biāo)。在現(xiàn)代企業(yè)制度和社會經(jīng)濟及組織環(huán)境中，自然資源、實物資本等己經(jīng)不能正確解釋生產(chǎn)力提高的原因，真正的在現(xiàn)代經(jīng)濟與社會進步中起重要作用的是人力資本的存量增加。但人力資本存量的增加不是無代價的，它需要通過培訓(xùn)才能使掌握》接91 頁知識技能的人成為企業(yè)生產(chǎn)資源中最重要的資源。因此通過培訓(xùn)提高員工的勝任力，能使人力資本的存量增加。通過培訓(xùn)使員工認識到自身的價值，更好地自我定位，降低流失率。此外，企業(yè)對員工的培訓(xùn)除了能提高員工的技能外，還可以讓員工獲得與企業(yè)要求一致的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)。

組織行為學(xué)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的運用

組織尤其是企業(yè)組織中的人力資源管理主要要考慮三個要素：作為個體存在的人、作為群體存在的人和作為領(lǐng)導(dǎo)而存在的人。

首先，個體素質(zhì)、氣質(zhì)和特性等因素，是決定組織效能和生產(chǎn)、工作效率高低的重要因素之一。我們應(yīng)努力為個性的發(fā)展和塑造創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，其目的是為了有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。氣質(zhì)，又稱為脾氣，是人先天所具有的穩(wěn)定、典型的心理特點，屬于個性的組成部分之一。從生理上講，氣質(zhì)是人的高級神經(jīng)活動類型在人的行為和活動中的具體表現(xiàn)。即所表現(xiàn)出的行為，就構(gòu)成了一個人的獨特的心理基礎(chǔ)。管理者要根據(jù)下屬不同的氣質(zhì)，采用不同的教育和管理方法。如對神經(jīng)質(zhì)型的人（其氣質(zhì)特點表現(xiàn)為情緒體驗深刻穩(wěn)定、觀察細致、敏感，但這種人容易疲勞，在生活中表現(xiàn)為孤獨和膽怯，在工作中一般缺乏果斷和信心），要多運用疏導(dǎo)、暗示、比喻等做法，即要注意批評的方式和方法，才能達到比較好的效果。而能力，是指人能夠順利完成某種工作任務(wù)的心理特征。把握好不同個體的這些特質(zhì)，將最適合的人放到最適合的位置上，才能發(fā)揮出一個組織最大的效能，同時也是衡量一個組織領(lǐng)導(dǎo)人是否具有高水平的標(biāo)準(zhǔn)。

群體是指在組織中的一群人，為了共同的目標(biāo)，在彼此之間相互作用、相互聯(lián)系、相互依存的基礎(chǔ)上，所建立起來的一個有機的整體。因此，相較于個體，群體更是關(guān)鍵性的因素。群體在當(dāng)今世界，是企事業(yè)單位的基本組成部分。群體按其規(guī)模的大小，可分為大、中、小型群體；按群體構(gòu)成的原則，又可分為正式群體和非正式群體。但無論是正式和非正式群體，對在組織中的每一個成員，都有著重大的影響。在一個群體中，要處理好人際關(guān)系。對人際關(guān)系的制約，有四個主要因素：一是距離的遠近實踐證明人與人接近的機會多，就容易形成比較密切的關(guān)系。二是交往的頻率。人與人之間相互交往的頻率越高，彼此之間越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的經(jīng)驗。三是態(tài)度的相似性。人與人之間在共同興趣和愛好、共同的理解、信念和價值觀，會引起彼此之間在感情上的融合，并能建立一種親密關(guān)系，所謂物以類聚、人以群分就是這個道理四是需要的互補性。性格不同的人彼此之間如能相互取長補短，滿足對方的需要，也能建立起良好的人際關(guān)系。企業(yè)的管理者，要廣泛培養(yǎng)自己的愛好和興趣，要加強同下屬的思想交流和密切關(guān)系，不要使下屬對其產(chǎn)生敬而遠之或畏而遠之的關(guān)系。

個體或群體，要想有效完成組織目標(biāo)，離不開領(lǐng)導(dǎo)的管理，很多時候領(lǐng)導(dǎo)人的好壞或者說能力的高低，決定了一個組織的成敗，在企業(yè)中尤其如此?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)是指能帶領(lǐng)、指引和影響下屬或組織，在一定條件下，為實現(xiàn)某種目標(biāo)的行動過程的人。這種領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)是一個過程和一種行為，究其核心是一種影響力。并強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的社交方式，做自己下屬的核心和朋友，身居于其下屬之中，憑借其影響力，帶領(lǐng)下屬去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的職能，可分為組織職能和激勵職能。

其一，組織是一個開放的系統(tǒng)，即組織是一個動態(tài)的、變化著的有機體，并且不斷地同外部環(huán)境進行著信息等的交換。

其二，組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)，也就是組織不僅包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面的要素，還包括社會、心理和管理方面的因素。

其三，組織是一個完整的系統(tǒng)，也就是組織是由許多子系統(tǒng)所組成的。組織的結(jié)構(gòu)要有利于對組織成員的挑戰(zhàn)；組織內(nèi)部的民主氣氛和參與決策，主要取決于下屬文化、技術(shù)和思想素質(zhì)的提高，從長遠來看，任何企業(yè)都需要更多地實行民主管理和使組織中的各級成員都有機會參與各種決策；組織管理要富有彈性，對組織中的成員不斷提出新的要求，在管理上要及時和不斷進行調(diào)整和改進，以便調(diào)動下屬的積極性。

當(dāng)組織的政策與制度無法適應(yīng)新的人力資源需求，在如何挖掘人的潛能、開發(fā)人的智力、調(diào)動員工的主動性和積極性等方面都面臨著新的挑戰(zhàn)時，必須抓好以下幾個方面的工作：

1.加強管理者自身建設(shè)，努力提高管理水平。從組織行為學(xué)的角度講，企業(yè)管理水平的降低，往往取決于企業(yè)管理者自身素質(zhì)的降低，對于當(dāng)代企業(yè)管理者來說尤其如此。要搞好企業(yè)管理，管理者必須身先士卒，通過各種途徑和形式，努力提高自身業(yè)務(wù)知識和管理水平，從而確定科學(xué)有效的管理方法和手段。

2.更新思想觀念，樹立創(chuàng)新意識。

3.堅定不移地推行“以人為本”的管理機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

企業(yè)組織行為由企業(yè)共同行為、部門行為和個體行為組成，對于全體成員共同行為的調(diào)適，需建立嚴(yán)明、非人性化的組織行為的規(guī)范和制度，以保證行為的一致性；對企業(yè)部門行為的調(diào)適，要明確各部門分工和職責(zé)范圍，建立具有人性化特征的合作激勵機制，以保證各部門行為之間的協(xié)調(diào)對企業(yè)內(nèi)成員個體行為的調(diào)適，要有明確的崗位分工和崗位責(zé)任，要有激勵和感情交換機制，以保證成員之間行為的有效和協(xié)調(diào)。企業(yè)要堅持以人為本的原則，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)組織行為的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，提高組織群體的內(nèi)在凝聚力。

組織文化的重要性

21世紀(jì)是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務(wù)的基礎(chǔ)。

文化，中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上解釋，文化是一個動詞，無論是“教化”還是“化成”，都體現(xiàn)了一個行為過程?！拔摹笔侵傅赖隆⒄軐W(xué)思想、藝術(shù)等，引伸到企業(yè)文化中就是企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)精神；“化”是指教化，在長期的經(jīng)營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總合。企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產(chǎn)和市場經(jīng)濟一般規(guī)律的新興的管理理念，是在管理科學(xué)和行為科學(xué)基礎(chǔ)上逐步演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論，是在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，社會化水平不斷提高，市場競爭日趨激烈的條件下發(fā)展起來的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物質(zhì)的、文化的手段，滿足員工物質(zhì)和精神方面的需要，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

根據(jù)麥肯錫管理顧問公司主管馬文.飽爾所描述的一個較通俗的企業(yè)文化定義為：“我們處理周圍事物的方法”；《組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力》一書的作者施恩（Eagar Schein）曾提出一個著名的文化三個層次的荷花模型(Water lily model)：水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序；中間是荷花的枝和梗，是各種公開倡導(dǎo)的價值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是荷花的根，是各種視為當(dāng)然的、下意識的信念、觀

念和知覺。泰倫斯.狄爾（Terrence E.Deal）與艾倫.甘乃迪（Allan A.Kennedy）于《企業(yè)文化》一書中表示：“企業(yè)文化是企業(yè)上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準(zhǔn)則”。綜合言之，企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等事項和物質(zhì)因素的集合，但塑造企業(yè)文化絕對不是給企業(yè)訂一些響亮而空洞的口號，就可以做得到的。IBM企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動； INTEL（英特爾）企業(yè)文化是成果導(dǎo)向、建設(shè)性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀(jì)律。

企業(yè)文化融會于企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方式、價值觀念、群體意識和道德規(guī)范等許多方面，它是我國國有企業(yè)深化體制改革的重要保證。當(dāng)前，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，加入WTO后，境外商品將不斷輸入我國，國際競爭和國內(nèi)競爭將更加激烈。這就要求我們解放思想、更新觀念，樹立只爭朝夕、與時俱進、開拓創(chuàng)新、勇于進取的競爭觀念；破除平均主義的分配觀念，樹立按勞取酬、效益優(yōu)先、多勞多得的分配觀念。破除迷茫困惑、遲疑停滯、無所適從的思想，樹立終身學(xué)習(xí)、不斷更新知識、主動完善自我的求知觀念。在深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，不僅要用經(jīng)濟的紐帶來協(xié)調(diào)利益關(guān)系，更要用文化的紐帶來調(diào)整員工的思想觀念，為深化改革提供精神動力和思想保證。

企業(yè)文化的人文力量，可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關(guān)系、能夠充分發(fā)揮各自能力、實現(xiàn)自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境。企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業(yè)目標(biāo)，把員工凝聚在企業(yè)周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上，把個人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。

科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)的管理提出了更高的要求。過去那種機械的、僵硬的、命令式的管理，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。企業(yè)管理只有建立在企業(yè)文化這個根基上，運用文化的力量和非經(jīng)濟的手段對員工進行管理，完成由過去管“身”到現(xiàn)在管“心”的轉(zhuǎn)變，才有管理的現(xiàn)代化。只有把尊重人、激勵人、培養(yǎng)人作為管理的出發(fā)點和落腳點，才能使企業(yè)形成遵章守紀(jì)、明禮誠信、團結(jié)友愛、敬業(yè)奉獻，具有健康向上、勃勃生機的內(nèi)部氛圍，企業(yè)管理才具有更高的層次。

所以，一個追求利潤最大化的企業(yè)，想要具有良好的、持續(xù)的經(jīng)濟效益，就要不斷增加對本企業(yè)忠誠的客戶群體，提高他們對本企業(yè)的信賴度，因此就必須樹立良好的企業(yè)形象。也就是說，良好的經(jīng)濟效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。

第二篇：組織文化論文

公共事業(yè)管理行政管理11級《組織文化》期末考核

大學(xué)生社團文化建設(shè)的問題及對策的調(diào)查研究

王朋

摘要：社團文化作為大學(xué)校園文化的重要組成部分，大學(xué)生社團是校園內(nèi)的一個群體，對大學(xué)生有著重要的引導(dǎo)性。本次主要是對紹興文理學(xué)院的社團調(diào)研，讓我們了解社團文化的現(xiàn)狀，社團對大學(xué)生的影響。通過調(diào)查社團的基本情況、學(xué)生的個人情況和社團的活動情況三方面來發(fā)現(xiàn)社團文化中存在的問題，并對其原因進行分析，提出自己的看法和解決方案。以此，使我們對大學(xué)生社團有更深的認識，從而更好地推動社團文化的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：大學(xué)生；社團文化；問題；對策

前言

大學(xué)文化作為社會文化的重要細胞,影響著高校建設(shè)與發(fā)展的方方面面,特別是大學(xué)校園文化中最具活力的變量——社團文化,在提升大學(xué)文化品位中起到了越來越重要的作用。所謂社團文化,是指大學(xué)生遵循專業(yè)性、娛樂性、趣味性等原則,通過各種途徑和方式自發(fā)建立起來的各種正式和非正式的群體。它鮮明地反映了當(dāng)代大學(xué)生追求知識,渴望理解,完善自我的時代特點。如武才娃支出培養(yǎng)適應(yīng)社會發(fā)展要求的人才成為高校人才培養(yǎng)的目標(biāo)。但單靠學(xué)校的課堂教學(xué)還遠遠不能滿足大學(xué)生的多方面要求。高校蓬勃興起的各類大學(xué)生社團成為大學(xué)生綜合素質(zhì)教育的第二課堂,成為吸引廣大學(xué)生參與和諧校園文化建設(shè)的有效途徑。1王曉先認為高校大學(xué)生社團文化是高校和諧校園文化的重要組成部分,探討高校大學(xué)生社團文化的功能具有重要的現(xiàn)實意義2。高校大學(xué)生社團文化具有教育功能、培養(yǎng)功能、促進功能、社會功能、激勵功能、專業(yè)文化拓展等功能。彭浪則認為學(xué)生社團文化作為一個獨特的文化子系統(tǒng),它的凝聚功能、教育引導(dǎo)功能、調(diào)節(jié)功能、涵化功能對繁榮校園文化有重要意義,學(xué)生社團文化建設(shè),應(yīng)在分析社團文化內(nèi)容的基礎(chǔ)上,遵循一定原則,通過增加硬件投入及設(shè)計好軟件兩方面來加以改進。3

結(jié)合前期研究成果來看，國內(nèi)外類似的課題研究還是比較多的，社團文化以講座、智力開發(fā)、學(xué)術(shù)研討、社團刊物、社會調(diào)查、信息和服務(wù)輸出等各種活動為媒介,體現(xiàn)文化對大學(xué)生個性在全面發(fā)展中的作用。本次我們的研究方向是社團文化和學(xué)生之間的關(guān)系及存在的問題.調(diào)研主要包括學(xué)生的個人情況方面、社團基本情況方面及社團活動方面。通過廣泛的調(diào)查問卷發(fā)放與收回，舉行訪談和座談會，從而提出這三方面中存在的問題，再分析問題，最后提出建議。與眾不同的是我將這三方面互相聯(lián)系，從不同的角度來體現(xiàn)社團文化在不同方面的影響及存在的問題。

選自《大學(xué)生社團活動的的理論與實踐》（《社會科學(xué)文獻出版社》，北京大學(xué)出版社，2011年

選自《 大學(xué)生社團文化傳承的探索——以環(huán)保社團為例》，《青年文學(xué)家》（2010年16期）3選自《高校大學(xué)生社團文化功能淺析》，《當(dāng)代教育理論與實踐》（2009年01期）

1社團的基本情況方面

1.1社團的規(guī)模

社團的發(fā)展受到了社團內(nèi)部及其外部的影響，逐漸積淀形成了自己的社團文化。以下研究是社團本身的建立情況：現(xiàn)階段社團的規(guī)模是以中小型居多，如果規(guī)模過大對社團的組織管理制度和章程就提出了較高的要求，俗話說規(guī)模大了不好管理，這的確是真實的原因；規(guī)模太小又不會使社團在一定的方向有所發(fā)展。這樣的情況下，現(xiàn)存社團多為中小型的社團，經(jīng)過調(diào)查，我們認為這是對于現(xiàn)階段社團發(fā)展的一個正確的選擇。

作為學(xué)生以一定的興趣愛好為基礎(chǔ)而自主成立的學(xué)生組織，學(xué)生社團一直作為學(xué)生自我管理的興趣團隊而存在。在校園文化這個大環(huán)境中，學(xué)生社團在進行教學(xué)改革，推廣素質(zhì)教育，實行學(xué)分制自主學(xué)習(xí)模式后日益成為學(xué)生第二課堂的重要組成部分，豐富了大學(xué)生活，也成為大學(xué)課堂教育的一個良好延伸。學(xué)生社團是校園文化建設(shè)的一個重要組織形式，學(xué)生參與社團活動本身是了解社會，參與學(xué)校建設(shè)的一種途徑。無論從培養(yǎng)全面發(fā)展的人才需要出發(fā)，還是從健全學(xué)生人格的角度考察，對學(xué)生社團的建設(shè)加以規(guī)范和引導(dǎo)是相當(dāng)重要的。

學(xué)生社團在校園文化建設(shè)過程中扮演著不可替代的角色?？偟膩碚f，社團承擔(dān)著如下幾個功能：服務(wù)同學(xué)生活，陶冶生活情趣；延伸課堂教育，培育學(xué)術(shù)熱情；反映社會實際，激發(fā)青年豪氣；參與學(xué)校管理，履行學(xué)生責(zé)任。

1.2在社團的經(jīng)費方面

多數(shù)社團靠前期以及中期加入社員的繳納費用來維持社團的正常運作，有些個別的學(xué)校重點社團會采取和學(xué)校合作的方式，而這些社團一般是集中在公益團體和服務(wù)性團體，這些社團都對學(xué)校以及當(dāng)?shù)氐纳鐣a(chǎn)生過一定的影響，所以他們的經(jīng)費問題不需要太多的關(guān)注和擔(dān)心。而那些主要是與學(xué)生興趣相關(guān)的社團就主要抓住的是學(xué)生的興趣愛好，這就使得經(jīng)費的主要來源是學(xué)生自主繳費。對于學(xué)生自己繳費的這種方式卻必須有一定的限度，因為我們認為繳費過多會引起社員對于社團一種不滿的反應(yīng)，反之繳費過少也會對社團進行活動產(chǎn)生一定的限制性作用，越多的繳費，社員對于社團發(fā)展的期望也就要求更高，這種尺度需要一 定的研究，要既能保證社團活動的進行和發(fā)展也能不使社員失去信心。還有一個比較有利的方式就是找到一個良好的策劃，自行爭取外部贊助，這樣可以利用外部的力量來可以使社團的經(jīng)費問題得到一定的緩解，做些良好的活動策劃會使得贊助的企業(yè)或者個人有一個很好的收獲，這樣能增加社團在學(xué)校的影響力，不失為一種好的手段和方式。

1.3在制度的方面

社團的制度一般反應(yīng)的是正在完善過程中，所以我們對于社團的內(nèi)部完善還是需要一定的時間的，制度是一個團體可以進行經(jīng)濟政治活動的一個重要保證。俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，所以說必須要具備完善的制度體系來對社團進行整體的治理，找到一種切實可行的管理體制來使社團向著更加有利的方向發(fā)展。在社團檔案建設(shè)等方面，我們認為，針對目前大部分社團出現(xiàn)的資料檔案丟失、不健全的情況，要建立社團歷史檔案與會員檔案；搞活動、出刊物，材料都要保留；會員在社團內(nèi)參加的活動也要寫入學(xué)生檔案；做好社團人員換屆交接工作的同時注重品牌活動。建議“每一個社團都要有自己的品牌活動，搞活動時社團間應(yīng)聯(lián)合起來，多聽聽同學(xué)們的聲音”。在新社團申請方面，要考慮到社團的生命力、發(fā)展空間和影響范圍等問題。

社團管理制度的建立和建設(shè)，具體來說，要設(shè)計長效管理辦法，發(fā)揮主觀能動性和自我管理協(xié)調(diào)能力，將制度化管理作為社團管理的重要工作內(nèi)容，致力于為各個社團構(gòu)架一個公平有序的舞臺。同時，注重在日常工作中不斷完善原有管理規(guī)范，強調(diào)社團活動以規(guī)范為前提的自主和自我協(xié)調(diào)。

管理人員的負責(zé)程度對于一個社團來講也是很重要的，管理是需要人來進行的，一個良好的管理人員素質(zhì)加上其自身的道德品質(zhì)一定會在社團的整體布局中占據(jù)十分重要的地位。如果管理者的管理有認真負責(zé)的態(tài)度，那么我們的社團必定能向更加積極和美好的方向進發(fā)展。對于社員的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，有28%同學(xué)的認為社團沒有什么大的作為，思路和眼界都不是十分的開放社團的整體態(tài)勢比較平庸。47%人認為有一定的活力，可以對于社團的創(chuàng)新功能進行開發(fā)，使社團朝著健康的水平和態(tài)勢進行發(fā)展，這個結(jié)果其實并不是消極的表現(xiàn)。任何一個社會或者學(xué)校的團體都是有不完善到完善，經(jīng)驗不足到經(jīng)驗老道，所以只要制度逐步完善，管理人員的用心，必定會在社團的建設(shè)方面有一個更大突破。其次反映 出的一個問題是社團指導(dǎo)老師沒有良好的影響力，導(dǎo)致社團的知名度降低，當(dāng)然知名度不僅僅是依靠這一點。知名度是有以下幾點決定的（1）社團活動的良好實施和產(chǎn)生的影響力（2）指導(dǎo)老師的推薦和耐心細致的指導(dǎo)（3）社會的其他幫助

所以要保證社團的良性發(fā)展就要的在聘請指導(dǎo)老師上下到功夫，這樣可以對提升社團的總體現(xiàn)狀和促進社團健康的發(fā)展起到一個良好的推進作用。就社團目前的制度情況來看，我們現(xiàn)階段采用了很多有效的管理方式，比如說對社員實施統(tǒng)一的管理，對社團發(fā)放證件，等等。

2學(xué)生的個人情況方面

2.1學(xué)生參加社團的原因

從總體情況來看，同學(xué)們參加社團的積極性還是挺高的，而且一般都不會參加太多，說明同學(xué)們都有理性，有目的，有針對性，會根據(jù)自己的興趣、時間等實際情況來參加。尤其是大一的新生，他們剛進入大學(xué)，學(xué)習(xí)課程少，課余時間多，壓力小，而且也對新鮮事物好奇心也特別強，而大

二、大三的同學(xué)，由于學(xué)習(xí)負擔(dān)的加重，對社團活動的熱情也就相對的減少了。

2.2學(xué)生了解社團的方式

大一新生剛進入大學(xué)，還處在懵懂期，對于社團的概念不是很清楚，而這時候?qū)W長學(xué)姐們卻在為社團納新。為了讓新生們更好的了解每個社團的情況，找到自己的所好，學(xué)長學(xué)姐們都為自己的每個社團制作出了各種不同風(fēng)格的海報，而這也成了新生們了解社團的主要途徑。其中有46.2%的同學(xué)就是通過這種途徑認識了解社團，進而加入社團的。學(xué)姐學(xué)長們這時也已經(jīng)算是“過來人”了，在學(xué)弟學(xué)妹們面前有了一定的聲望，學(xué)弟學(xué)妹信任你，把你作為榜樣，向你請教經(jīng)驗，因此，學(xué)長學(xué)姐們的介紹，成了新生們加入社團的另一個非常重要的途徑，其中有20.5%的同學(xué)就是經(jīng)學(xué)長學(xué)姐們的介紹加入社團的。其次，同學(xué)們加入社團的方式還有受周圍同學(xué)的影響，根據(jù)自己的興趣加入等等。

2.3學(xué)生參加社團的目的

根據(jù)調(diào)查顯示，70%的同學(xué)都會根據(jù)自己的興趣愛好，選其所好，參加自己 感興趣的社團；參加社團有65%的同學(xué)認為參加社團可以鍛煉自己的能力，開拓眼界，增加課余知識；有62.5%的同學(xué)認為參加社團可以豐富自己的課余生活，同時，結(jié)交更多的朋友，擴大自己的交際范圍。然而，只有20%同學(xué)參加社團是為了學(xué)習(xí)專業(yè)的知識。其余的就是看別人參加，自己也就參加了，這就是所謂的隨大流，進來了之后不知道干嘛，還好這畢竟是一小部分的人而已。21世紀(jì)的大學(xué)生積極樂觀，興趣廣泛，辦事有主見，學(xué)習(xí)不拘泥于書本本身，會根據(jù)自己的興趣愛好和想過的生活選擇自己喜歡的社團。

2.4學(xué)生感興趣社團

調(diào)查結(jié)果顯示，在種類繁多的社團中有37.5%的學(xué)生會選擇學(xué)術(shù)科技類的社團，說明同學(xué)們的學(xué)習(xí)熱情還是很高的；有37.5%的學(xué)生選擇文體藝術(shù)類，說明興趣愛好對口也是很重要的；28.7%的學(xué)生會選擇公益服務(wù)類活動，說明現(xiàn)代大學(xué)生具有較強的社會責(zé)任心，在這個物欲橫流的社會，感恩是個永恒的話題，奉獻永竭不衰，現(xiàn)在的大學(xué)生竟還有這么一部分人專門參加社團來奉獻愛心，實屬不易。16.3%的學(xué)生會選擇社會實踐類的社團，我們不能總是把知識停留在書本上，停留在理論的知識上，而更應(yīng)該把它付諸于實踐，運用到社會實踐中，因此，舉辦社會實踐類的社團也就顯得相當(dāng)?shù)闹匾?。學(xué)生參加社團的類型還是比較豐富的，這有利于社團文化的多樣化，豐富社團文化。學(xué)生參加創(chuàng)業(yè)實訓(xùn)類的社團比較少，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這應(yīng)該有主觀的原因，也有客觀的原因。一方面可能是同學(xué)們的興趣愛好所致，另一方面，也應(yīng)該是最主要的，是社團本身的問題，社團管理松散，活動少且活動質(zhì)量不高，不能真正教會同學(xué)們有關(guān)創(chuàng)業(yè)方面的知識，或不能帶動同學(xué)們?nèi)プ灾鲃?chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)可以減輕同學(xué)們畢業(yè)時的就業(yè)壓力，因此我認為，學(xué)校應(yīng)該注重這方面社團的發(fā)展，加強社團的監(jiān)督和管理，完善社團的制度；社團負責(zé)人也可以邀請一些創(chuàng)業(yè)很成功的學(xué)姐學(xué)長或社會上的知名人士來演講，講述自己的創(chuàng)業(yè)過程和心得，并且給感興趣的同學(xué)一些意見和建議。

3社團舉辦活動情況

社團活動是社團最為重要的組成部分，社團都是通過一系列定期或者不定期的社團活動來影響周圍的人，以達到自己目的的。單獨看活動的話，它要有完整的形式，一定的內(nèi)容，組織人員和參與人員。而現(xiàn)今的社團活動在這些方面的情 況并不如人意，以下就是調(diào)查的社團活動的情況：

1）社團活動舉行的頻率：有約68%的受調(diào)查者所參與的社團舉行活動的頻率在每月一次，或者更頻繁。剩下約32%的受調(diào)查者所參加的社團舉行活動的頻率為每學(xué)期兩三次，或者更少，甚至沒有。

2）社團活動的參加情況：有45%的受調(diào)查者參加社團活動比較積極，去的次數(shù)比較多。但有55%的受訪者較少或者很少去參加社團活動。

3）學(xué)生對社團活動的質(zhì)量評價;有52.5%的受調(diào)查者認為所參加社團的活動質(zhì)量比較好，但其中有46.25%的受調(diào)查者認為活動較少，另外有47.5%的受調(diào)查者認為所參加社團開展活動的質(zhì)量較差。

4）學(xué)生對社團活動對校園文化氛圍活躍作用的評價：有72.5%的受調(diào)查者認為社團活動對活躍校園文化氣氛的作用較大，有27.5%的受調(diào)查者認為作用并不大，甚至并無作用。

5）學(xué)生對于參加的社團的滿意程度的調(diào)查：有55%的受調(diào)查者對自己所參加的社團比較滿意，有45%的受調(diào)查者不太滿意自己所參加的社團。

6）學(xué)生認為社團所存在的主要問題：有41.25%的受調(diào)查者認為問題在于社團活動沒有實質(zhì)性的內(nèi)容，只是一種形式，有27.50%的受調(diào)查者認為社團的管理方式有問題，不夠正規(guī)，有21.25%的受調(diào)查者認為社團內(nèi)部腐敗是最大問題，有21.25%的受調(diào)查者認為社團活動的組織形式有問題。

4社團存在的問題：

4.1社團舉行活動的頻率不太合適，次數(shù)有點偏少。

社團的存在意義就是用活動去影響參加和沒參加活動的人，讓他們通過活動給與他們的影響或者整個社團的文化氛圍的影響，使自己朝著好的方向發(fā)展。但是如果舉行活動的頻率不合適，特別是舉行的活動偏少時，就會使這種影響達不到預(yù)期效果，甚至毫無影響。而此次調(diào)查中有超過三分之一的人認為所參加社團舉行活動偏少，這說明社團活動已經(jīng)到了調(diào)整社團活動舉行頻率的時候了。

4.2社團活動舉辦的實際情況不理想

此次調(diào)查中55%的人很少參加自己社團舉行的活動，只有小部分的人經(jīng)常 7 去。社團的活動往往是冷冷清清，參加者寥寥無幾，甚至連社團的工作人員都很少參加。學(xué)生參加社團的積極性不高已經(jīng)是現(xiàn)在社團面臨的普遍問題。

另外參加社團活動的學(xué)生也普遍反映社團活動的質(zhì)量不高，只有52.5%的人認為所在社團活動質(zhì)量比較好。其他則認為社團活動只流于形式，根本沒有什么實在的意義。

最后是參加者對所參加的社團感到不滿意，只有55%的參加者滿意自己所參加的社團。社團面臨的問題比較嚴(yán)峻。

4.3社團的本身被不好的風(fēng)氣所籠罩，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用

超過78%的人認為社團的主要問題有社團管理方式上，活動內(nèi)容上，內(nèi)部腐敗上。這些問題造成整個社團沒有一種嚴(yán)謹認真積極向上的文化氛圍去影響參加者，這也使社團的存在成為擺設(shè)，缺乏生存下來的意義。

5解決方案和措施

5.1根據(jù)社團自身的特點決定自己舉辦活動的頻率

每個社團都有不同的特點，活動有大有小，所以舉辦的難度也有強有弱，不能強求每個社團都要一樣的經(jīng)常舉辦活動，以求長期持續(xù)的影響。應(yīng)該具體問題具體分析，大型的活動可以較少的舉辦，而小型的活動舉辦應(yīng)該較頻繁些。而且盡量定期舉行，這樣才能產(chǎn)生效果。

5.2社團的活動進行要認真的安排，充足內(nèi)容，而非形式。

社團活動內(nèi)容的決定是社團的關(guān)鍵，對學(xué)生的影響也全在活動當(dāng)中。組織者在選擇社團活動的內(nèi)容時一定要慎重，并且可以做一些調(diào)查，看看學(xué)生們對什么樣的內(nèi)容比較感興趣，是社團活動充實起來，具有真材實料，并且舉辦出新意，讓學(xué)生們積極參加，樂于參加。

5.3對社團文化氛圍進行整合

“要想影響別人，必須先做好自己?！鄙鐖F的內(nèi)部人員，即活動的組織者不僅在活動中影響他人，而且在活動中，在社團這個組織中受到影響。社團內(nèi)部文化氛圍的好壞直接影響著每個人。因此一定要是社團組織內(nèi)部具有好的文化氛圍。社團內(nèi)部可以指一些活動，加強彼此的了解與感情聯(lián)系。并且共同遵守一定 的規(guī)則，共同把活動辦好，把社團辦好。

參考文獻：

［1］[美]彼得·圣吉.第五項修煉（M）.北京:人民文學(xué)出版社，2001.(五號宋體)［2］蘇國柱．關(guān)于大學(xué)生宿舍文化建設(shè)的思考［J］．泉州師范學(xué)院學(xué)報，2012（5）：34． ［3］陳德昆．高校宿舍文化內(nèi)質(zhì)性育人功能與作用顯現(xiàn)［J］．沈陽工程學(xué)院學(xué)報：社會科學(xué)版，2012（7）：421．

［4］羅蘭;;大學(xué)宿舍文化論[J];黑龍江高教研究;2010年06期 ［5］王維;高校和諧宿舍文化建設(shè)研究[D];陜西師范大學(xué);2010年

［6］周文超;辛崇萍;;淺談高校學(xué)生宿舍文化建設(shè)的幾個途徑[J];時代教育(教育教學(xué)版);2009年02期

［7］張姍姍;大學(xué)生公寓文化的思想政治教育功能研究[D];湖南大學(xué);2013年 ［8］ 王昀;高校宿舍文化建設(shè)研究[D];上海師范大學(xué);2012年

［9］王南甫;高校宿舍文化建設(shè)與大學(xué)生思想政治教育研究[D];重慶工商大學(xué);2011年 ［10］ 朱軍;大學(xué)生宿舍文化建設(shè)研究[D];湖南大學(xué);2009年

［11］ 陳琳;思想政治教育視角下大學(xué)生宿舍文化建設(shè)研究[D];中國地質(zhì)大學(xué)(北京);2012年

［12］胡海燕;大學(xué)生和諧宿舍文化建設(shè)研究[D];湖南師范大學(xué);2009年 ［13］董丙劍;;淺談高校宿舍文化建設(shè)[J];菏澤學(xué)院學(xué)報;2012年04期 ［14］陳德昆;;淺析宿舍文化對校園文化的凝練作用[J];華章;2013年07期

［15］許軍華;;依托學(xué)生公寓開展德育工作的探討[J];長江大學(xué)學(xué)報(社科版);2014年01期

［16］周如東;;高校立德樹人運行路徑的選擇[J];煤炭高等教育;2014年04期

［17］ 韓芳麗;周如東;;基于教育根本任務(wù)的輔導(dǎo)員角色定位研究[J];青少年研究(山東省團校學(xué)報);2013年06期

第三篇：組織文化 小論文

論組織文化與組織發(fā)展

內(nèi)容摘要：

? 組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類組織的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，同時具備開放性、階段性、發(fā)展性的特點。? 對于任何一個社會組織來說,組織文化就是”生命的力量”。組織文化的核心,指組織的價值觀念,信念,理想,等精神形態(tài)的東西。? 企業(yè)組織文化發(fā)展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。? 從某種角度看，中國的企業(yè)組織文化實在是倒退。? 組織文化的發(fā)展也要靠變革,靠創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：

組織文化、人文精神、、組織理念、組織創(chuàng)新。

一、關(guān)于組織文化概況

什么叫組織文化？他包括那些？如何創(chuàng)建一個好的組織文化。

組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類組織的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的 一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

對于任何一個社會組織來說,組織文化就是”生命的力量”.一個沒有組織文化的企業(yè)是沒有靈魂的,即使勉強在社會中存在,也是困難重重且不能長久的.每個組織都有其獨特的文化,無論這種文化是正面的還是負面的,是顯形的還是隱性的,大肆吹噓還是秘而不宣的.優(yōu)秀的組織文化將告訴員工什么是對的,什么是不對的,他們應(yīng)該怎樣做.現(xiàn)代系統(tǒng)化的組織文化的層次有三個--------表層文化,中層文化,深層文化.第一層次是文化的外顯部分,即技術(shù)文化,以企業(yè)為例,指锝是組織中的廠房,設(shè)施,機器,裝備,產(chǎn)品,服務(wù),廠容,廠貌等外顯的,物質(zhì)形態(tài)的東西;:較深一層為第二層,稱其為制度文化,指組織的規(guī)章制度,公約,紀(jì)律,章程等制度文化;第三層被稱為精神文化,是最深,最核心層次,它指組織的價值觀念,信念,理想,等精神形態(tài)的東西。

組織文化的性質(zhì)與宣傳精神多種多樣,例如,海爾集團的精神符號---“海爾是?！?著名體育生產(chǎn)公司阿迪達斯的文化追求-------nothing is impossible都屬于一種力求至善的組織文化.,而日本公司強調(diào)員工與管理層地相互忠誠,是一種高度歸屬型的。

企業(yè)文化是為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，因此企業(yè)運作的特征也表現(xiàn)在企業(yè)組織文化上。

二、組織文化的存在的理由

1.組織本身的需要

組織文化是組織概念中必不可少的要素之一。尤其對現(xiàn)階段處于由人治向法治轉(zhuǎn)換過程中的國內(nèi)公司，健康的組織文化將能削弱甚至取代個人影響力在中組織的過分存在，為的組織平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)造條件。

2.管理制度實施的需要

沒有完美的管理制度。制度中存在的各種漏洞導(dǎo)致的后果的大小完全取決于員工對組織或企業(yè)的忠誠度。

3.人才競爭的需要

對共同價值的認同，會使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引、留住人才。4.市場競爭的需要

良好、健康的企業(yè)文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含金量，增加產(chǎn)品的價值，從而增強企業(yè)競爭力。因為市場中影響競爭產(chǎn)品定價的因素除通用的生產(chǎn)成本等有形價值外，還包括品牌價值，而品牌價值的影響因素即包括受企業(yè)內(nèi)組織文化影響的公司、員工形象。

三、對組織文化發(fā)展的理解誤區(qū)

企業(yè)組織文化的核心是價值觀，表現(xiàn)為行為，即企業(yè)的凝聚力、員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范，因此文化的改變會帶來行為方式的改變。

組織文化具備開放性、階段性、發(fā)展性的特點。在運作中不能準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的這些特點，將對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。1.誤區(qū)一：大多數(shù)人的組織的文化

只要一個公司內(nèi)的大多數(shù)人認可一種價值觀，它就是企業(yè)的文化。取得大多數(shù)人的認可只是建立企業(yè)文化的第一步。企業(yè)文化建立的目的歸根到底是為企業(yè)服務(wù)的，因此企業(yè)文化還必須化成行為準(zhǔn)則，并被所有人遵守；就是說，員工是否認可與是否遵守價值觀不一定是一致的，而必須從企業(yè)內(nèi)員工身上體現(xiàn)出價值觀，才能說這種價值觀是企業(yè)的文化。

2.誤區(qū)二：以文化“治”企業(yè)

作用于企業(yè)的無形的手有兩只———制度和文化。談到“治”，只能寄希望于制度，企業(yè)制度是約束機制，保證正常的經(jīng)營秩序；而企業(yè)文化存在的價值是激勵，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)寄希望于*企業(yè)文化來“治”企業(yè)時，要么它實際是一種管理制度，要么企業(yè)文化被化成制度；這時它將變成僵化的東西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一個在森林中的人，本應(yīng)該*獵狗尋找道路，*砍刀開辟出道路；但非要掄著狗來開辟道路的時候，離死也差不多了。3.誤區(qū)三：一勞永逸的企業(yè)文化

任何試圖追求完美企業(yè)文化的做法都是在否定企業(yè)的發(fā)展、個性的發(fā)展和文化的發(fā)展，導(dǎo)致管理氣氛的壓抑、思想僵化、教條主義。對企業(yè)文化不應(yīng)該試圖約束，而應(yīng)采取引導(dǎo)的方式。企業(yè)文化說到底是人性的發(fā)揮，人性無法管理而只能引導(dǎo)。4.誤區(qū)四：企業(yè)文化成為小團體封閉利益的掩體和借口

必須保持開放的心態(tài)和企業(yè)文化氛圍，否則便造成對外界的拒絕，從而導(dǎo)致封閉和更小利益團體的出現(xiàn)。

四、組織文化的建立

如何搞好企業(yè)組織文化建設(shè)，表層的企業(yè)組織文化是企業(yè)的形象，即CIS系統(tǒng)；深層的企業(yè)組織文化是價值觀和企業(yè)組織精神。要建立一套卓越的企業(yè)組織文化，就需要把表層的企業(yè)組織文化與深層的企業(yè)組織文化有機的結(jié)合起來。

1、注重樹立良好的企業(yè)形象

企業(yè)的知名度與美譽度有機結(jié)合即構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象。企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系。良好的企業(yè)形象，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，能吸引比同行更多的投資、人才和資源。經(jīng)濟全球化使得競爭更為激烈，企業(yè)要脫穎而出，形象戰(zhàn)略尤為重要，它是企業(yè)在市場經(jīng)濟中運作的實力、地位的體現(xiàn)。2l世紀(jì)，企業(yè)競爭除了人才與科技的競爭以外，企業(yè)形象將對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

2、培養(yǎng)企業(yè)精神增強企業(yè)凝聚力

培養(yǎng)企業(yè)精神增強企業(yè)凝聚力是企業(yè)組織文化建設(shè)的核心部分。它要求企業(yè)在經(jīng)營管理的實踐中培育能表現(xiàn)本企業(yè)精神風(fēng)貌、激勵職工奮發(fā)向上的群體意識，并以此引導(dǎo)職工樹立正確的價值觀念，強化職業(yè)道德。

“人心齊，泰山移”。企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵就是切實做好企業(yè)員工的相互了解和溝通，強調(diào)協(xié)作與團隊精神；企業(yè)文化建設(shè)的外延就是要提高企業(yè)的產(chǎn)品文化的附加值。因為企業(yè)組織成員的自我價值的實現(xiàn)，都有賴于組織成員之間的相互協(xié)作，有賴于企業(yè)的發(fā)展。沒有這種相互協(xié)作和團隊精神，企業(yè)就不可能快速高效發(fā)展，從而也就不會有組織成員的自我價值的實現(xiàn)。因而協(xié)作與團隊精神培育是企業(yè)文化建設(shè)的基本要求，它包括管理人員和員工的感情緊密度、企業(yè)的團隊精神、向心力 4 等。任何一個有文化內(nèi)涵的企業(yè)，都會建立一種感情投資機制。

3、建立激勵機制

企業(yè)要保持永久的創(chuàng)造力，必須建立起激勵機制。將調(diào)動員工積極性當(dāng)成企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為，在企業(yè)中養(yǎng)成一種尊重創(chuàng)新、尊重人才的文化氛圍，每個人都能從中感受到事業(yè)成就感。

4、注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng)

學(xué)習(xí)對組織的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，建立起一個學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)文化得到認同和執(zhí)行的有力保障。21世紀(jì)最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，它不僅僅被視為業(yè)績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是使人們在學(xué)習(xí)的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)組織形式向扁平式的靈活方向發(fā)展，隨著其管理的核心為發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)從線性思維到系統(tǒng)思維和創(chuàng)造性思維的轉(zhuǎn)變，對組織成員及企業(yè)的知識水平提出了更高的要求。

5、管理者是企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、駕馭者

企業(yè)組織文化通過組織、群體、個體的行為和語言表現(xiàn)出來，但企業(yè)文化需要管理者來設(shè)計、創(chuàng)建和推動。管理者是企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、駕馭者。

任何一個國家和民族的企業(yè)文化的底蘊首先來自本民族的傳統(tǒng)文化，同時兼收世界各國的優(yōu)秀文化，是一元與多元相兼容且豐富多彩。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，必定是融合了民族文化和歷史人文精神的精華，必定注重吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來充實、豐富、發(fā)展自己的企業(yè)文化。企業(yè)組織文化發(fā)展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。

五、企業(yè)組織文化的功能

在生產(chǎn)活動中，有一流技術(shù)的企業(yè)很多，而有積極組織文化的卻很少。但正是這些擁有積極組織文化的企業(yè)才獲得了與社會發(fā)展共同攜手的的機會。因為組織文化在發(fā)揮著其他組織元素?zé)o法代替的重要作用：

1.為組織成員提供交流載體，讓員工享受工作的情調(diào)。

2.為組織確定明確的價值取向，從而形成強打大的凝聚力、生產(chǎn)力與競爭力，實現(xiàn)組織生命的持久。3.讓組織服務(wù)的對象享受生活。

六、現(xiàn)代組織文化存在的一些弊端

擴大開來，中國的經(jīng)濟在發(fā)展，技術(shù)水平在提高，國民的素質(zhì)在提高，但是，企業(yè)組織的文化呢？從某種角度看，中國的企業(yè)組織文化實在是倒退，表現(xiàn)得又那么冠冕堂皇而虛偽。

1.丑陋的裁員組織文化

裁員本應(yīng)該是一種正常不能再正常的企業(yè)行為了，但是，一家企業(yè)僅僅考慮到公司的利益而全然不顧及員工的內(nèi)心感受與生活壓力，甚至罔顧法律、漠視法律的尊嚴(yán)，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律條例的空白點，怎么能夠體現(xiàn)企業(yè)應(yīng)有的社會責(zé)任與道德義務(wù)呢？

2.丑陋的加班組織文化

任何的公司不能缺少加班。但是加班不給加班費，甚至強迫員工加班，還美其名曰“優(yōu)秀的企業(yè)文化”必然要素之一，大概也是中國一些企業(yè)捻熟于心的生意經(jīng)吧?！?點之后才算加班”，“惟有加班才能體現(xiàn)職業(yè)精神”……如此這般，就是我們所謂的某些企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化的寫照嗎？

3.丑陋的用工組織文化

某些企業(yè)，員工試用期遠遠超過三個月之久，甚至有些企業(yè)的員工試用期以年計數(shù)，試用期的員工待遇不僅低許多，還可以為企業(yè)免去所謂三險一金的“煩惱”，而更多的“好處”在于試用期員工可以充當(dāng)公司業(yè)務(wù)的“無償應(yīng)急蓄水池”，生意好的時候，可以多用一些，生意糟的時候，可以隨意的裁掉一些，6 因為，這些企業(yè)了解，試用期的員工被裁不會給他們帶來更多的財務(wù)、法律負擔(dān)。

4.丑陋的等級組織文化

企業(yè)中，有老板，有經(jīng)理人，有員工，雖然不能忽視其中的等級差異，但是某些企業(yè)中，辦公室政治流行，上級主管喜歡下級的阿諛奉承，下級員工更對老板“畢恭畢敬”。老板永遠是對的，上級聽不得下級的反對意見，官僚、家長觀念盛行。

5.丑陋的幫派組織文化

企業(yè)中，不是以商業(yè)原則而是以派別為界限，所謂的團隊協(xié)同精神其實代表著一定的幫派意識。凡員工，不歸左，即歸右，否則在一個公司中則無成長的空間。

那些自稱要創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)組織文化的老板和經(jīng)理人，需要捫心自問：什么才是真正的企業(yè)文化？什么才是一個有社會責(zé)任感、有正義感的企業(yè)組織文化？什么才是充分考慮到員工利益的人性化的企業(yè)組織文化？什么才是打造百年老店的企業(yè)組織文化？

七、組織文化發(fā)展與創(chuàng)新建設(shè)

所有管理活動塑造組織文化圍繞組織的發(fā)展，其各有特色。一般情況下組織文化建設(shè)有一下特性在：

1．超個體的獨特性，有特色、適合自己的就是最好的。

2．相對穩(wěn)定性，融合繼承性，建設(shè)一種結(jié)構(gòu)性、多樣性、包容性較強的文化體系。

3．結(jié)合各種經(jīng)濟、法律、技術(shù)手段。4．發(fā)展性，即要有創(chuàng)新。下面舉一個關(guān)于松下發(fā)展的例子。

記得有一篇采訪松下幸之助的報道，有記者問他成功的關(guān)鍵是什么，成功的秘訣是什么？松下說很簡單，就是“下雨打傘“.我能理解一個產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)者他不明白自己要走哪條路，不走哪條路，但是有一點是非常明白的，他要生存，他要發(fā)展，他不能以侵犯消費者的利益為代價，他們得考慮”怎樣去滿足消費者，怎樣讓消費者忠誠地永遠支持你”.所以企業(yè)的“核心競爭力"并沒有那么復(fù)雜，我們就像堆土一樣，以一個軸心堆土，時間長了就會堆出高山來；但如果沒有一個軸心，這里堆一堆那里也堆一堆，就是一群丘陵了，永遠堆不出高山。

因此組織文化的發(fā)展也要靠變革,靠創(chuàng)新.

第四篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創(chuàng)新。當(dāng)前我們面臨的市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發(fā)新的市場，開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項工作都是由一個系統(tǒng)，而不是個人完成的，因此一種協(xié)作的精神對企業(yè)來講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，達到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴(yán)謹。企業(yè)的工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴(yán)謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個重要方面就是員工的嚴(yán)謹?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實力、穩(wěn)定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業(yè)忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經(jīng)濟時代對企業(yè)誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關(guān)系，企業(yè)的客戶關(guān)系，企業(yè)的信譽和形象以及企業(yè)對員工的關(guān)系上，都應(yīng)該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應(yīng)屬于組織的無形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價值觀、團隊精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成一個系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時，組織文化總是以一定的社會環(huán)境為基礎(chǔ)的，是社會文化影響滲透的結(jié)果，并隨社會文化的進步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學(xué)所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強群體凝聚力。

4、組織文化的導(dǎo)向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價值取向。它對人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標(biāo)的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結(jié)、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當(dāng)長的時間，而且是一個極其復(fù)雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應(yīng)的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個成員之間達成共識。

組織文化的結(jié)構(gòu)[1]

組織文化的結(jié)構(gòu)劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。包括組織經(jīng)營活動、公共關(guān)系活動、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機地結(jié)合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和成員共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德和精神風(fēng)貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標(biāo)志。是指以標(biāo)志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標(biāo)、組織的標(biāo)志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學(xué)或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關(guān)系”為目標(biāo)的公共關(guān)系活動等等，這些行為都是組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范的具體實施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學(xué)。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學(xué)是組織最高層次的文化，它主導(dǎo)、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學(xué)已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規(guī)章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關(guān)系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風(fēng)氣和習(xí)俗，包括是非的界限、善惡的標(biāo)準(zhǔn)和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學(xué)、價值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在組織哲學(xué)、價值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學(xué)的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：

1.學(xué)院型組織文化

學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進行了四個項目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類：

1.強力型組織文化

在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機構(gòu)和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進了組織業(yè)績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”與企業(yè)環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應(yīng)于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.靈活適應(yīng)型組織文化

市場適應(yīng)度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構(gòu)成的，各個子系統(tǒng)又是由單個的具有文化創(chuàng)造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴(yán)格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認可。當(dāng)我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標(biāo)準(zhǔn)被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復(fù)雜、相互關(guān)聯(lián)、廣泛而又關(guān)系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構(gòu)架。這就是用對立價值構(gòu)架分析組織文化的目的，這個構(gòu)架由經(jīng)驗推出，有理論依據(jù)又有實踐經(jīng)驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過對39個所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標(biāo)的整合，最后指標(biāo)被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關(guān)系。這些指標(biāo)反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構(gòu)架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關(guān)系的假設(shè)，每一個坐標(biāo)的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級森嚴(yán)式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權(quán)，它代表一個高度制度化和機構(gòu)化的工作場所。市場為先式組織則比較關(guān)注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標(biāo)。

（五）按照權(quán)力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權(quán)力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關(guān)鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權(quán)力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴大，權(quán)力文化會感到很難適應(yīng)，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當(dāng)組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務(wù)文化。在這種文化中，團隊的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。有人認為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當(dāng)不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標(biāo)準(zhǔn)

也有人以流程為標(biāo)準(zhǔn)將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結(jié)構(gòu)基本上屬于單一的功能型結(jié)構(gòu)。其核心是制度化，強調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品，開始強調(diào)部門間的合作和團隊合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導(dǎo)向的強調(diào)團隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現(xiàn)了一批基于時間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務(wù)。其主要特點是強調(diào)高增長和新市場進入。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，它承認個人特殊性貢獻，強調(diào)以合伙方式為共同目標(biāo)服務(wù)。其主要特點是以合伙人方式分配權(quán)力，核心是敢冒風(fēng)險，捕捉機會，關(guān)注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對文化和有效性的研究認為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當(dāng)配置與文化的四種類型相關(guān)聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應(yīng)性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點集中在外部環(huán)境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應(yīng)性能夠為能力的準(zhǔn)則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對環(huán)境做出反應(yīng)，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風(fēng)險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關(guān)注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標(biāo)努力。

3.小團體式型組織文化

主要強調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強調(diào)企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關(guān)注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實踐是達到目標(biāo)的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導(dǎo)彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導(dǎo)向，又強調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。

3.導(dǎo)彈型組織文化

這是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應(yīng)，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標(biāo)和愿景，推動組織不斷前進和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應(yīng)，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應(yīng)組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應(yīng)變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應(yīng)。

（二）組織文化的負功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當(dāng)組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當(dāng)組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應(yīng)付變化莫測的環(huán)境。當(dāng)問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導(dǎo)致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經(jīng)理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風(fēng)險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態(tài)度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學(xué)管理法或科學(xué)管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當(dāng)成自己的家，愿意為了組織目標(biāo)共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被接受和認同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安或者．自責(zé)，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強的整合作用。

2.提升績效作用

管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟績效。”如果組織文化不能對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過研究認為：

(1)組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素；

(3)對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實表明，組織的興旺發(fā)達總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤了組織文化時，其產(chǎn)品的生命力將會是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場上立足立穩(wěn)。反過來，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會使消費者進一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進和發(fā)展的關(guān)系。

組織文化建設(shè)

所謂組織文化建設(shè)，是指組織有意識地發(fā)揚其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。[編輯](一)組織文化建設(shè)的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進文化

2、全員與專家參與相結(jié)合的原則

3、普遍性與特殊性相結(jié)合的原則

4、形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設(shè)的方向 [3]

?

1、構(gòu)筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導(dǎo)向

o（1）文化動機 o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構(gòu)筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設(shè)的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價值觀體系的確立應(yīng)結(jié)合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術(shù)特點、人員構(gòu)成等因素。

其次，良好的價值觀應(yīng)從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業(yè)的價值觀應(yīng)該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價值觀中應(yīng)包含強烈的社會責(zé)任感，使社會公眾對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進行組織文化表層的建設(shè)

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設(shè)。

組織文化的表層建設(shè)主要是從企業(yè)的硬件設(shè)施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應(yīng)的規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，設(shè)計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設(shè)施等，為組織文化精神層的建設(shè)提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計

（4）組織的宣傳口號的設(shè)計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設(shè)的階段性[4]

(1)識別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強化階段。[編輯]

（五）組織文化建設(shè)的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法

第五篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

我們舉一個美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓(xùn)練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學(xué)、公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領(lǐng)略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又合乎企業(yè)實際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動力，并使之生生不息。為什么要創(chuàng)建先進的組織文化？我們認為，隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應(yīng)該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進的企業(yè)文化和價值觀體系。

通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運作中的功能：一是強化組織成員對企業(yè)的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。對任何一家企業(yè)或公司，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。

只有構(gòu)建了先進的組織文化，才能塑造企業(yè)的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業(yè)在今后相當(dāng)長的時期里賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和源動力。從某種意義上來說，先進組織文化的構(gòu)建，對業(yè)來講是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認了四種文化類型：

①學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等）；

③棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）；④堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。

學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標(biāo)執(zhí)著前進，也就會成功。”有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。

就現(xiàn)在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵手段比較單一，對企業(yè)文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準(zhǔn)時上班，不早退，先拿工資再等獎金，干完一年等明年，日復(fù)日，年復(fù)年，干到退休也不知道企業(yè)文化是什么東西。希望更多的企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)，向百度等國際知名公司學(xué)習(xí)，開放思維，解放員工，發(fā)揮員工主觀能動性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。