第一篇：組織文化案例

組織文化案例

戰(zhàn)后幾十年來，一批批優(yōu)秀的企業(yè)，以其巨大的規(guī)模、雄厚的實(shí)力及出色的經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，造就了日本經(jīng)濟(jì)的繁榮。從這個(gè)意義上來說，沒有松下、索尼、豐田、三井、三菱等一大批國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與壯大，也沒有日本經(jīng)濟(jì)的今天。那么，日本企業(yè)能夠在世界上獨(dú)占鰲頭的奧秘何在？日裔美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)先生在深入考察日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況以后，得出了結(jié)論：企業(yè)文化作為管理學(xué)的最新成果已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著標(biāo)志。

“企業(yè)文化”也稱“經(jīng)營(yíng)文化”。概括說來，企業(yè)文化是“企業(yè)成員所追求的固有價(jià)值、思維方式、行為方式和信念體系”。企業(yè)文化之于每一個(gè)企業(yè)，是一種個(gè)性化，而企業(yè)文化之于每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職員，則是一種共性化。

從根本上來說，日本的企業(yè)文化源于日本的傳統(tǒng)文化，后者是前者生長(zhǎng)的土壤，前者受后者的影響極深。由于日本的傳統(tǒng)文化又與歐美各國(guó)的傳統(tǒng)文化有很大差別，所以日本的企業(yè)文化也與歐美各國(guó)的企業(yè)文化各不相同。

一般認(rèn)為，日本的傳統(tǒng)社會(huì)及其文化有幾個(gè)顯著的特點(diǎn)：農(nóng)耕社會(huì)；儒教文化；集團(tuán)主義；單一民族；注重人際關(guān)系及情義；敬人及愛人的友善心理，等等。以此為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的日本的企業(yè)文化，也具有與歐美企業(yè)文化不同的一些鮮明特征。例如，在以儒教文化為價(jià)值觀之本的日本企業(yè)文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企業(yè)的公司歌曲或者由企業(yè)創(chuàng)始人制訂的企業(yè)哲學(xué)中，是根本不提“利潤(rùn)”二字的。

對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)文化的課題是要把企業(yè)成員的變化、消費(fèi)者的要求、內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)同企業(yè)的目標(biāo)具體協(xié)調(diào)起來，以增強(qiáng)自身在國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，每一個(gè)日本企業(yè)都具有自己獨(dú)特的、與眾不同的企業(yè)文化，都具有各具特色的企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀體系、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)管理原則，等等。

以松下企業(yè)為例，松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，使企業(yè)獲得極大成功。松下在一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，由朋友帶路去佛廟拜佛，他看到信徒們不計(jì)任何報(bào)酬，認(rèn)認(rèn)真真地在廟里打掃衛(wèi)生，虔誠(chéng)無比，向每一個(gè)來拜佛的人致謝。內(nèi)心產(chǎn)生極大的震撼，他思忖：何以為此？他分析，是大乘佛法，是使命感，是佛教拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。佛教弟子們修行的是“戒、定、慧”，他領(lǐng)悟到了，消除貧困是人類的事業(yè)，而生產(chǎn)就是企業(yè)的使命，修企業(yè)的“戒、定、慧”，為人

類共存共榮。他決心，要以拜佛的誠(chéng)心來領(lǐng)導(dǎo)、指引員工。每逢日本新年，新年的鐘聲一敲響，松下公司的領(lǐng)導(dǎo)們就在佛堂里祈禱企業(yè)這一年的五谷豐登、祈禱佛祖保佑人類、企業(yè)、員工一切順利。這種修佛的思想被應(yīng)用到企業(yè)日常管理的各個(gè)角落，而企業(yè)精神則是：當(dāng)你受到傷害時(shí)，你要感激他，因?yàn)槟鞘悄ゾ毮愕男闹荆荒阋屑て垓_過你的人，那是增加了你的見識(shí)；你要感激遺棄你的人，那是教導(dǎo)你應(yīng)自立；你要感激絆倒你的人，那是在強(qiáng)化你的能力；你要感激斥責(zé)你的人，那是增長(zhǎng)了你的智慧。

松下幸之助是一位成就卓著的企業(yè)家，他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在日本企業(yè)界備受推崇。他認(rèn)為：“我們都是站在經(jīng)營(yíng)者立場(chǎng)上的人，我感到所謂經(jīng)營(yíng)是具有非常高的運(yùn)動(dòng)性的，而且是活的綜合藝術(shù)。所謂經(jīng)營(yíng)，并不是輕而易舉的事，而是非常有深度的。”松下幸之助經(jīng)營(yíng)思想的精華之一，是產(chǎn)品經(jīng)銷的“自來水哲學(xué)”。這一思想不僅指導(dǎo)松下公司訊速地發(fā)展起來，從一個(gè)生產(chǎn)小商品的作坊發(fā)展為世界著名的大型國(guó)際企業(yè)；而且這一經(jīng)營(yíng)思想被許多日本企業(yè)所接受，成為日本企業(yè)占領(lǐng)全球市場(chǎng)的有效手段。

松下幸之助向公司的員工分析說：“水雖然是有價(jià)的，可是一旦處處可見，價(jià)值也就幾乎為零了。如果大量生產(chǎn)這些物品，其價(jià)格也會(huì)相當(dāng)?shù)?。我們的任?wù)就是制造像自來水一樣多的電器，這是我們的生產(chǎn)使命，盡管實(shí)際上不容 易辦到，但我仍要盡力使物品的價(jià)格降到最便宜的水準(zhǔn)?！?/p>

另外，美國(guó)福特公司汽車銷售的價(jià)格策略，也給松下幸之助極大的啟發(fā)。福特公司在剛開始生產(chǎn)汽車時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于購(gòu)買能力的制約，汽車的市場(chǎng)規(guī)模較小，反過來進(jìn)一步制約了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。如果只生產(chǎn)一種型號(hào)汽車，可以降低成本。汽車價(jià)格下降后，會(huì)使更多的人具有購(gòu)買能力，市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大。福特公司采取低價(jià)策略，使自己在激烈競(jìng)爭(zhēng)的汽車市場(chǎng)上站住了腳。通過大量生產(chǎn)降低成本，然后通過低價(jià)格制刺激需求，提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率——松下幸之助將福特公司的這一經(jīng)驗(yàn)，作為產(chǎn)品定價(jià)的指導(dǎo)思想。

1927 年，松下公司新成立了電熱部，為生產(chǎn)電熨斗做準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)，日本市場(chǎng)上的電熨斗很貴，質(zhì)量好的產(chǎn)品約4萬日元-5萬日元一臺(tái)，只有少數(shù)富裕家庭才能買得起。松下公司準(zhǔn)備擠入這個(gè)不大的產(chǎn)品市場(chǎng)，是看到電熨斗是能

夠取代鐵熨斗的方便家庭用品。影響需求規(guī)模的主要原因是價(jià)格，把價(jià)格降到一般人都能購(gòu)買的水平，就會(huì)有更大的市場(chǎng)。松下幸之助認(rèn)為，降價(jià)不能降質(zhì)量，必須保證一流產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)比市場(chǎng)上現(xiàn)有的一流產(chǎn)品便宜30%。

松下幸之助認(rèn)為，有許多商品是人們都需要的。需求是無限的，因而生產(chǎn)的發(fā)展也應(yīng)是無限的。開發(fā)與人們生活相關(guān)的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)從需求的角度看問題，以積極的態(tài)度進(jìn)行決策。

松下公司大批量生產(chǎn)以降低成本的經(jīng)營(yíng)方式與無標(biāo)準(zhǔn)降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)手法不同。1952 年，松下公司擴(kuò)大電機(jī)廠的生產(chǎn)規(guī)模，進(jìn)行廠房擴(kuò)建，安裝新設(shè)備，這時(shí)另一家日本企業(yè)——重型電機(jī)廠展開了大幅度降價(jià)的市場(chǎng)攻勢(shì)，降價(jià)幅度達(dá)到30%。重型電機(jī)廠的價(jià)格在松下代理商中引起很大反響，大家紛紛要求松下公司降低價(jià)格，不降價(jià)就要失去市場(chǎng)。公司內(nèi)負(fù)責(zé)電機(jī)部門的經(jīng)理認(rèn)為，我們的產(chǎn)品質(zhì)量不比其他企業(yè)差，成本也不高，加上完善的售后服務(wù)和最低的成本加成率，產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)當(dāng)上有競(jìng)爭(zhēng)能力的。降價(jià)就要低于成本水平，如果真把價(jià)格大幅度降下來，企業(yè)難以維持生存，而且對(duì)方降價(jià)30%是一種傾銷行為，傾銷不可能持久。

松下公司堅(jiān)持不跟風(fēng)降價(jià)，同時(shí)動(dòng)員公司員工，利用休息時(shí)間上門推銷產(chǎn)品，順利度過了電機(jī)降價(jià)**。

1964年，松下公司又遇上了電池大幅度降價(jià)。當(dāng)其他品牌的電池紛紛降價(jià)維持市場(chǎng)占有率時(shí)，松下公司沒有降價(jià)，電池銷售量仍然保持了原來的規(guī)模。有的顧客在松下產(chǎn)品專賣店購(gòu)買時(shí)說：松下電池現(xiàn)在雖然稍貴些，但是使用的時(shí)間長(zhǎng)。可見，只要產(chǎn)品具有較高的信譽(yù)，企業(yè)就不會(huì)因?yàn)槠渌a(chǎn)品降價(jià)而失去市場(chǎng)。

松下公司在制定產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，除了采取低成本水平基礎(chǔ)上的加成定價(jià)外，松下公司還經(jīng)常采取需求供給價(jià)格，即根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買能力和需求，制定產(chǎn)品價(jià)格——市場(chǎng)基準(zhǔn)價(jià)格，也就是參考市場(chǎng)上商品價(jià)格，制定自己的產(chǎn)品價(jià)格。松下公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、成本、需求和市場(chǎng)，選擇不同的定價(jià)方式，力求物

美價(jià)廉，成功地把松下產(chǎn)品推向全球?？梢哉f，凡是有電的地方，就有松下公司的產(chǎn)品。

日本企業(yè)文化的特征之一是集體主義精神。在日本公司之中，盡管有著較為完善的勞動(dòng)合同制度，但是個(gè)人利益仍然被視為集體利益的附屬品，當(dāng)兩者發(fā)生沖突之時(shí)，個(gè)人利益要服從于集體利益。以此為基礎(chǔ)，松下幸之助將這一理念推廣至公司之外，強(qiáng)調(diào)公司的發(fā)展最終要實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)、對(duì)民眾的積極回饋，也即“公益即私利”之道。

日本企業(yè)文化的特征之二是員工對(duì)公司的終身忠誠(chéng)，公司對(duì)員工的終身雇用。在日本公司中，員工的忠誠(chéng)與否以及忠誠(chéng)程度是公司績(jī)效評(píng)價(jià)的首要標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，日本公司也實(shí)行或明或暗的終身雇用制度，寧降薪，不裁員。與終身雇用制度相關(guān)的是日本公司的年功序列制度，兩相結(jié)合催生了一批又一批忠誠(chéng)的 “松下人”。

日本企業(yè)文化的特征之三是 “認(rèn)真”二字。在以澀澤榮一為代表的企業(yè)家的推動(dòng)下，日本在學(xué)習(xí)歐美國(guó)家公司制度的同時(shí)，也將認(rèn)真與勤奮深刻地滲透到自己的企業(yè)文化之中，將“認(rèn)真”的思維習(xí)慣帶入到公司管理當(dāng)中，由此催生出了質(zhì)量管理的“日本模式”。

但是，日本在企業(yè)文化建設(shè)上的做法并非盡善盡美。例如，過度強(qiáng)調(diào)集體主義的價(jià)值觀念，這在一定程度上扼殺了個(gè)人能力的發(fā)揮，進(jìn)而影響了公司的創(chuàng)新與活力。此外，日本公司中的等級(jí)制度、論資排輩、中庸之道、對(duì)女性員工的歧視以及不盡合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制等均有可商榷之處。

第二篇：組織文化案例

組織行為學(xué)案例分析 淺析錦江集團(tuán)企業(yè)文化

一、案例簡(jiǎn)介（對(duì)案例的認(rèn)識(shí)）：

上海錦江集團(tuán)是一個(gè)以飯店為主體的多元化涉外集團(tuán)，有中國(guó)特色和錦江風(fēng)格的《錦江集團(tuán)飯店管理模式》是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。

1、在趕超世界先進(jìn)管理水平上，錦江是中國(guó)唯一榜上有名的。

2、“利”在“義”面前淡化，這在錦江有著深厚的基礎(chǔ)。

3、視政治任務(wù)為第一，視社會(huì)效益為第一?！板\江”的全方位服務(wù)不公是方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)，更是服務(wù)意識(shí)和服務(wù)道德，與社會(huì)主義精神緊緊相連，注重發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢(shì)。

4、“錦江”的文化氣息流著中國(guó)傳統(tǒng)，注重飲食的飯店文化。

5、吸收外國(guó)先進(jìn)管理方法與經(jīng)驗(yàn)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。

6、全方位服務(wù)——錦江模式的核心。

二、分析目的分析企業(yè)文化在持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中的作用，以及如何通過文化變革進(jìn)行組織變革和流程再造。

三、問題與分析

A、錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過程中，有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)，是否還存在不足？

分析：錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過程中值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為主要是：

一、在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和吸收外國(guó)科學(xué)的管理方法，編寫了《錦江集團(tuán)飯店管理模式》，她是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。對(duì)一個(gè)能體現(xiàn)企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草，如能作為一個(gè)文化建設(shè)的過程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，就能促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。這是因?yàn)椋?/p>

1、企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問題：一是要尋求持續(xù)存在的依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2、對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問題，這就必須建立一個(gè)共同的語言體系——企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)，一個(gè)共同語言系統(tǒng)，促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變更，起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

4、根據(jù)國(guó)情和企業(yè)的自我情況，構(gòu)筑企業(yè)文化。以前有許多企業(yè)請(qǐng)麥肯錫等大牌顧問公司來設(shè)計(jì)企業(yè)文化，但最后還是一團(tuán)糟；這就是外國(guó)人不一定懂得中國(guó)文化，員工未參與起草，對(duì)新來的文化缺乏同質(zhì)感甚至產(chǎn)生抵觸情緒。錦江集團(tuán)能“拿來”，并一起來“揉面”，其樂無窮，使企業(yè)文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業(yè)文化才成功。

5、起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)。將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制；即使是多元化、分權(quán)管理，也不會(huì)分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際管理咨詢公司研究世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因是：這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，注重：一團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二以客戶為中心，三平等對(duì)待員工，四激勵(lì)與創(chuàng)新。好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，美國(guó)安然公司失敗的原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”，文化不能照抄照搬，一個(gè)好的企業(yè)文化是偷不走的，它才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

錦江集團(tuán)的全方位服務(wù)、規(guī)范化管理和繼承、借鑒、創(chuàng)新錦江模式，都是企業(yè)文化的一個(gè)表現(xiàn)，都值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

其不足的地方我認(rèn)為主要有：

1、企業(yè)文化中政治使命太強(qiáng)，強(qiáng)過一個(gè)企業(yè)本來使命：以盈利為目的，再來報(bào)效社會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)不積累更多資本，持續(xù)發(fā)展，那哪來為國(guó)家創(chuàng)利，解決就業(yè)和從而提高企業(yè)和國(guó)家的威望——總不能看到一個(gè)所謂現(xiàn)代企業(yè)還要國(guó)家扶持吧，盡管錦江集團(tuán)發(fā)展還是很好，但由于我國(guó)過渡的體制還制約著錦江的發(fā)展——視政治任務(wù)為第一、視社會(huì)效益為第一，在錦江已成為一種傳統(tǒng)，成為錦江集團(tuán)賓館文化的一部分——這個(gè)擔(dān)子很重，也非自已能解脫。

B、如何在當(dāng)今的中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化？ 分析：其實(shí)，這個(gè)問題在以上分析中已基本闡述，這里不妨再整理一下。有人說，21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。2002年出席國(guó)際人力資本論壇的跨國(guó)公司高官員一致認(rèn)為：建立良好的企業(yè)文化是網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶。事實(shí)上，成功的中國(guó)企業(yè)也有自己的企業(yè)文化，中信號(hào)集團(tuán)董事、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司董事長(zhǎng)姚進(jìn)容說，中信集團(tuán)有一套根深葉茂的企業(yè)文化，就是“愛國(guó)敬業(yè)，開拓創(chuàng)新，以人為本”這個(gè)企業(yè)文化就是倡導(dǎo)善待人才、培養(yǎng)人才，以此讓資本給企業(yè)最大回報(bào)。中國(guó)企業(yè)要建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化，我認(rèn)為主要要做好如下幾點(diǎn)工夫：

一、企業(yè)要走向持續(xù)成功發(fā)展必須在文化層上解決兩個(gè)基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

二、加強(qiáng)溝通，消除溝通障礙。這就必須建立一個(gè)共同的語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、公司基本規(guī)章制度等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來的凝聚力。

三、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為這貢獻(xiàn)心智。

四、企業(yè)文化理念與行為應(yīng)一致。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律（按老說法：?jiǎn)T工是企業(yè)的主人，員工要樹立主人翁意識(shí)），使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

五、確立公理系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

六、通過企業(yè)文化留心。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。優(yōu)厚的待遇無法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)所帶來的心里缺憾，人才只能走了。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”，文化留“心”。

七、企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化。許多民營(yíng)企業(yè)家之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就是在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大、名流心態(tài)。企業(yè)真正要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

八、重塑企業(yè)文化。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大，企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

九、戰(zhàn)勝自我。企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往意味著失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)文化過程中首先要思考三個(gè)最基本的問題：第一，企業(yè)為何會(huì)成功，過去的成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些

是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

十、還要重視企業(yè)文化。蘭德等公司發(fā)現(xiàn)：世界500強(qiáng)成功的原因，就是善于給他們企業(yè)文化注入活力，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他們重注重相互關(guān)聯(lián)的四點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以客戶為中心，平等對(duì)待員工，激勵(lì)與創(chuàng)新。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接失去作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大負(fù)面影響，所以企業(yè)文化也要健康發(fā)展，才能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

組織行為學(xué)案例分析舉例：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國(guó)有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

案例分析提示：

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企

業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

第三篇：組織文化案例

海爾和LG的組織文化比較

企業(yè)組織文化的管理與其他管理不同，復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化背景對(duì)企業(yè)組織文化管理的影響極大，不同的民族有不同的思想觀念和行為習(xí)慣，需要不同的管理方式?？鐕?guó)企業(yè)只有將兩者很好地結(jié)合，才能取得成功。這里以海爾集團(tuán)和LG集團(tuán)為例，分析比較它們?cè)趩T工培訓(xùn)、績(jī)效考核、員工晉升等方面的異同，以期對(duì)中韓企業(yè) 組織文化的相互學(xué)習(xí)與交流提供借鑒。

一、海爾的組織文化

1.創(chuàng)新為大。一個(gè)人才輩出而生機(jī)盎然的企業(yè)，一定要有人盡其 才、才盡其用的優(yōu)良環(huán)境，而這種環(huán)境的形成離不開創(chuàng)新性的政策開發(fā)思路。海爾在十幾年的發(fā)展歷程中，先后創(chuàng)新性地提出了“斜坡球理論”、“三工并存、動(dòng)態(tài) 轉(zhuǎn)換”、“OEC管理法”等多項(xiàng)企業(yè)組織文化的管理制度，這些政策制度符合企業(yè)自身特點(diǎn)，強(qiáng)化了員工的外部約束，提高了人員的利用效率，同時(shí)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制 在開發(fā)員工的能動(dòng)性與創(chuàng)造性、形成企業(yè)合力等方面也發(fā)揮了激勵(lì)作用。

2.人才使用與開發(fā)并舉。海爾將使用人才與開發(fā)人才并舉，視全體員工 素質(zhì)的提高為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力保證，切實(shí)在人才培訓(xùn)上投資，認(rèn)識(shí)到員工的學(xué)習(xí)和提高與企業(yè)的生存發(fā)展息息相關(guān)，應(yīng)不斷滿足員工對(duì)知識(shí)技能的補(bǔ)充和更新的 需要，努力使員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，爭(zhēng)做學(xué)習(xí)型企業(yè)。

3.建立系統(tǒng)化的員工激勵(lì)機(jī)制。使每位員工處于良好的激勵(lì)環(huán)境中是人力資源開發(fā)與管理 所追求的理想狀態(tài)，這就要求企業(yè)建立起系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制。海爾的激勵(lì)措施多種多樣，其中物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到 以精神激勵(lì)為主。

4.培訓(xùn)是企業(yè)的永恒主題和核心環(huán)節(jié)。海爾建立了培訓(xùn)、使用、選拔、獎(jiǎng)懲等良性循環(huán)的企業(yè)人才開發(fā)機(jī)制。加大教育投資，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化育才環(huán)境，實(shí)施全方位的人才培訓(xùn)計(jì)劃。通過“實(shí)戰(zhàn)技能”、“脫產(chǎn)培訓(xùn)”等培訓(xùn)形式，不斷提高員工的工作技能；通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等 培訓(xùn)形式，不斷提高干部的管理水平；通過全員、全過程的持續(xù)性培訓(xùn)與支持，其組織文化資本存量和綜合素質(zhì)均得到了提高。

5.重視和發(fā)揮企 業(yè)組織文化的凝聚功能。海爾一直很重視企業(yè)組織文化這一無形資產(chǎn)，將其分為表層、中層、深層三個(gè)層次，從物質(zhì)到精神博大精深。人力資源中心通過《海爾企業(yè) 文化手冊(cè)》等企業(yè)內(nèi)部刊物，通過對(duì)新員工的教育、日常的案例教學(xué)、漫畫教學(xué)、即時(shí)教學(xué)等多種形式向員工灌輸獨(dú)特的海爾文化，并將其融入公司管理體系，用企 業(yè)理念、企業(yè)精神激發(fā)和培養(yǎng)員工的企業(yè)榮辱感、價(jià)值追求、參與需要等，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)組織文化的認(rèn)同感。

二、LG的組織文化

1.人才就地?cái)X英。經(jīng)營(yíng)者與員工本地化，是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。LG（中國(guó)）不僅將7個(gè)子公司的掌門人全部換為中國(guó)人，而且努力增大中國(guó)人在企業(yè) 成員中所占的比例。目前，在華的兩萬名員工中98%是中國(guó)人，其中有不少表現(xiàn)優(yōu)秀者已晉升到高層管理位置。與此同時(shí)，LG將教育放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要環(huán)節(jié)，注重培養(yǎng)和造就中國(guó)人才，不但結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況積極為員工安排多種多樣的教育內(nèi)容、提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，支持每位員工發(fā)展成為獨(dú)當(dāng)一面的精英分子，而且前 瞻性地積極儲(chǔ)備和積累人才。

2.融入中國(guó)文化。LG（中國(guó)）力求真正融入到中國(guó)文化的氛圍中。LG電子在中國(guó)實(shí)施“現(xiàn)地一條龍”生產(chǎn)，產(chǎn) 品針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，零部件的國(guó)產(chǎn)化率已在80%以上。公司十分注重“正道經(jīng)營(yíng)”，尊重市場(chǎng)規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，熱心支持公益事業(yè)，顯示出優(yōu)秀 企

業(yè)應(yīng)具備的風(fēng)范。同時(shí)，熱衷于贊助各種有影響力的活動(dòng)，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，強(qiáng)化公司與中國(guó)社會(huì)的聯(lián)系與交往。

3.中國(guó)式管理。LG（中國(guó)）的管理理念和管理過程中貫穿著中國(guó)式的人情味。其企業(yè)文化手冊(cè)中“公司對(duì)員工的責(zé)任”部分，明確寫著：努力尊重員工的尊嚴(yán)，根據(jù)他們的能力和 表現(xiàn)給予公正的對(duì)待，努力培養(yǎng)員工的創(chuàng)造能力。

4.建立中國(guó)化企業(yè)。LG（中國(guó)）堅(jiān)持“要成為成功的中國(guó)企業(yè)，而不是在中國(guó)成功的外國(guó)企 業(yè)”。LG電子將從三方面發(fā)展在中國(guó)的事業(yè)實(shí)施以中國(guó)為中心基地的全球戰(zhàn)略通過事業(yè)本地化戰(zhàn)略構(gòu)筑完善型事業(yè)體系，實(shí)現(xiàn)商業(yè)體系本地化和產(chǎn)業(yè)間的垂直系列 化：將LG的發(fā)展戰(zhàn)略與中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，除直接投資外，與中國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)，幫助中國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革，達(dá)到雙贏的最好結(jié) 局。

三、海爾和LG的企業(yè)組織文化比較

1.企業(yè)組織文化培訓(xùn)是員工培訓(xùn)的核心。海爾和LG對(duì)企業(yè)組織文化培訓(xùn)都非常重 視。海爾內(nèi)部培訓(xùn)的第一個(gè)部分，就是海爾文化的培訓(xùn)。員工進(jìn)入海爾，首先接受的培訓(xùn)就是海爾文化方面的培訓(xùn)，包括組織的總體目標(biāo)、使命、管理哲學(xué)和價(jià)值 觀。LG一直秉承“將自己的職業(yè)作為L(zhǎng)G的事業(yè)”的信條，在原先“穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重”的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，提出了“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”和“尊重人格的經(jīng)營(yíng)”的 經(jīng)營(yíng)理念，公司最高管理層努力建立和強(qiáng)化四種新的文化挑戰(zhàn)、速度、簡(jiǎn)單化、無界性。

2.重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。海爾認(rèn)為，為員工做職業(yè)生 涯規(guī)劃，幫助員工成長(zhǎng)發(fā)展，激勵(lì)員工在海爾長(zhǎng)期干下去，可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。在具體實(shí)施上，首先，建立員工個(gè)人資料庫(kù)，對(duì)員工進(jìn)行分析定位。其次，幫助員工進(jìn)行職業(yè)選擇，確定今后幾年的經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展戰(zhàn)略。最后，將員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的意見有效結(jié)合，逐步對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，幫助員工確定職業(yè)生涯路線 圖。

LG給每位員工提供發(fā)揮所長(zhǎng)及潛能的機(jī)會(huì)，為他們?cè)O(shè)計(jì)了兩條發(fā)展道路，一條是專業(yè)發(fā)展道路，另一條是管理道路。LG還制定實(shí)施了員工 職業(yè)生涯管理辦法。職業(yè)生涯的管理注重對(duì)員工各類資料的收集，通過這些資料的一定時(shí)間段的積累，既為各類獎(jiǎng)懲、晉級(jí)、任免、選送培訓(xùn)、輪崗提供依據(jù)支持，也為后續(xù)職業(yè)生涯規(guī)劃工作提供第一手的原始資料。LG為員工提供橫向和縱向的發(fā)展空間，使員工在服務(wù)企業(yè)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，自身價(jià)值也得到提升，實(shí) 現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展和利益共同化。

3.人才選拔與晉升機(jī)制存在差異。海爾和LG的員工晉升均以績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)，但也存在一定的差 別。海爾認(rèn)為，“人人是人才”，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。為此，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，公司根據(jù)員工的業(yè)績(jī)吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè) 知識(shí)、管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。具體包括：能者上（員工升遷），庸者下，平者讓。這樣的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是“優(yōu)勝劣 汰”規(guī)律的充分體現(xiàn)。LG則實(shí)行多角度的企業(yè)組織文化管理。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)核定薪水，絕非以資歷而論；晉升和獎(jiǎng)勵(lì)以績(jī)效 考核的結(jié)果為參考依據(jù)，還設(shè)立了特別獎(jiǎng)勵(lì)體系、破格提拔體系和特別獎(jiǎng)金體系。這樣的晉升獎(jiǎng)勵(lì)制度重視員工的實(shí)際能力，激勵(lì)員工最大限度地發(fā)揮個(gè)人的工作積 極性和能力。

4.員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度的區(qū)別。海爾的績(jī)效管理是以O(shè)EC為基礎(chǔ)的市場(chǎng)鏈機(jī)制。OEC管理法可以解釋為“日事日畢，日清日 高”。實(shí)質(zhì)是借鑒泰勒制，對(duì)任務(wù)的量化下達(dá)指標(biāo)，考核其工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成；目標(biāo)體系一日清體系一激勵(lì)機(jī)制。與 海爾的日日清、定量化和強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)不同，LG更注重員工的全面素質(zhì)。其員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度是以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級(jí)等級(jí)管理制度為 基礎(chǔ)，通過對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)先進(jìn)，改進(jìn)落后，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。LG的績(jī)效評(píng)價(jià)分為三大 類：事務(wù)職評(píng)價(jià)，技能職評(píng)

價(jià)，特殊職評(píng)價(jià)。

第四篇：組織文化 案例分析

組織文化與CIS（1）案例分析

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾說:企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過嚴(yán)格管理，規(guī)范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到共有的價(jià)值取向上去。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，該公司在成立時(shí)就設(shè)定了貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過培訓(xùn)，在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念融入到管理和工作中去，使員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我國(guó)國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢，這就離不開企業(yè)文化建設(shè)了。企業(yè)文化建設(shè)，既是一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是企業(yè)管理的靈魂。公司員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。并把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。三洋公司也把立足崗位自我改善、ZD小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣;把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?。在三洋公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積、165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于該公司質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和企業(yè)文化的運(yùn)行，使得該公司員工在生產(chǎn)過程中成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。通過企業(yè)文化建設(shè)，也使得質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起三洋企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進(jìn)而回歸到員工的高收入上。這是對(duì)員工價(jià)值的充分體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，三洋已成為一個(gè)成功的企業(yè)。美國(guó)有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個(gè)成功的企業(yè)都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn):(1)領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。(2)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。(3)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。(4)合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。(5)科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

第五篇：組織文化案例（小編推薦）

海爾和LG的組織文化比較

企業(yè)組織文化的管理與其他管理不同，復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化背景對(duì)企業(yè)組織文化管理的影響極大，不同的民族有不同的思想觀念和行為習(xí)慣，需要不同的管理方式?？鐕?guó)企業(yè)只有將兩者很好地結(jié)合，才能取得成功。這里以海爾集團(tuán)和LG集團(tuán)為例，分析比較它們?cè)趩T工培訓(xùn)、績(jī)效考核、員工晉升等方面的異同，以期對(duì)中韓企業(yè) 組織文化的相互學(xué)習(xí)與交流提供借鑒。

一、海爾的組織文化

1.創(chuàng)新為大。一個(gè)人才輩出而生機(jī)盎然的企業(yè)，一定要有人盡其 才、才盡其用的優(yōu)良環(huán)境，而這種環(huán)境的形成離不開創(chuàng)新性的政策開發(fā)思路。海爾在十幾年的發(fā)展歷程中，先后創(chuàng)新性地提出了“斜坡球理論”、“三工并存、動(dòng)態(tài) 轉(zhuǎn)換”、“OEC管理法”等多項(xiàng)企業(yè)組織文化的管理制度，這些政策制度符合企業(yè)自身特點(diǎn)，強(qiáng)化了員工的外部約束，提高了人員的利用效率，同時(shí)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制 在開發(fā)員工的能動(dòng)性與創(chuàng)造性、形成企業(yè)合力等方面也發(fā)揮了激勵(lì)作用。

2.人才使用與開發(fā)并舉。海爾將使用人才與開發(fā)人才并舉，視全體員工素質(zhì)的提高為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力保證，切實(shí)在人才培訓(xùn)上投資，認(rèn)識(shí)到員工的學(xué)習(xí)和提高與企業(yè)的生存發(fā)展息息相關(guān)，應(yīng)不斷滿足員工對(duì)知識(shí)技能的補(bǔ)充和更新的需要，努力使員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，爭(zhēng)做學(xué)習(xí)型企業(yè)。

3.建立系統(tǒng)化的員工激勵(lì)機(jī)制。使每位員工處于良好的激勵(lì)環(huán)境中是人力資源開發(fā)與管理 所追求的理想狀態(tài)，這就要求企業(yè)建立起系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制。海爾的激勵(lì)措施多種多樣，其中物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

4.培訓(xùn)是企業(yè)的永恒主題和核心環(huán)節(jié)。海爾建立了培訓(xùn)、使用、選拔、獎(jiǎng)懲等良性循環(huán)的企業(yè)人才開發(fā)機(jī)制。加大教育投資，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化育才環(huán)境，實(shí)施全方位的人才培訓(xùn)計(jì)劃。通過“實(shí)戰(zhàn)技能”、“脫產(chǎn)培訓(xùn)”等培訓(xùn)形式，不斷提高員工的工作技能；通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等 培訓(xùn)形式，不斷提高干部的管理水平；通過全員、全過程的持續(xù)性培訓(xùn)與支持，其組織文化資本存量和綜合素質(zhì)均得到了提高。

5.重視和發(fā)揮企業(yè)組織文化的凝聚功能。海爾一直很重視企業(yè)組織文化這一無形資產(chǎn)，將其分為表層、中層、深層三個(gè)層次，從物質(zhì)到精神博大精深。人力資源中心通過《海爾企業(yè) 文化手冊(cè)》等企業(yè)內(nèi)部刊物，通過對(duì)新員工的教育、日常的案例教學(xué)、漫畫教學(xué)、即時(shí)教學(xué)等多種形式向員工灌輸獨(dú)特的海爾文化，并將其融入公司管理體系，用企業(yè)理念、企業(yè)精神激發(fā)和培養(yǎng)員工的企業(yè)榮辱感、價(jià)值追求、參與需要等，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)組織文化的認(rèn)同感。

二、LG的組織文化

1.人才就地?cái)X英。經(jīng)營(yíng)者與員工本地化，是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。LG（中國(guó)）不僅將7個(gè)子公司的掌門人全部換為中國(guó)人，而且努力增大中國(guó)人在企業(yè) 成員中所占的比例。目前，在華的兩萬名員工中98%是中國(guó)人，其中有不少表現(xiàn)優(yōu)秀者已晉升到高層管理位置。與此同時(shí)，LG將教育放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要環(huán)節(jié)，注重培養(yǎng)和造就中國(guó)人才，不但結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況積極為員工安排多種多樣的教育內(nèi)容、提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，支持每位員工發(fā)展成為獨(dú)當(dāng)一面的精英分子，而且前 瞻性地積極儲(chǔ)備和積累人才。

2.融入中國(guó)文化。LG（中國(guó)）力求真正融入到中國(guó)文化的氛圍中。LG電子在中國(guó)實(shí)施“現(xiàn)地一條龍”生產(chǎn)，產(chǎn)品針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，零部件的國(guó)產(chǎn)化率已在80%以上。公司十分注重“正道經(jīng)營(yíng)”，尊重市場(chǎng)規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，熱心支持公益事業(yè)，顯示出優(yōu)秀 企業(yè)應(yīng)具備的風(fēng)范。同時(shí)，熱衷于贊助各種有影響力的活動(dòng)，提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，強(qiáng)

化公司與中國(guó)社會(huì)的聯(lián)系與交往。

3.中國(guó)式管理。LG（中國(guó)）的管理理念和管理過程中貫穿著中國(guó)式的人情味。其企業(yè)文化手冊(cè)中“公司對(duì)員工的責(zé)任”部分，明確寫著：努力尊重員工的尊嚴(yán)，根據(jù)他們的能力和表現(xiàn)給予公正的對(duì)待，努力培養(yǎng)員工的創(chuàng)造能力。

4.建立中國(guó)化企業(yè)。LG（中國(guó)）堅(jiān)持“要成為成功的中國(guó)企業(yè)，而不是在中國(guó)成功的外國(guó)企業(yè)”。LG電子將從三方面發(fā)展在中國(guó)的事業(yè)實(shí)施以中國(guó)為中心基地的全球戰(zhàn)略通過事業(yè)本地化戰(zhàn)略構(gòu)筑完善型事業(yè)體系，實(shí)現(xiàn)商業(yè)體系本地化和產(chǎn)業(yè)間的垂直系列化：將LG的發(fā)展戰(zhàn)略與中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，除直接投資外，與中國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)，幫助中國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革，達(dá)到雙贏的最好結(jié)局。

三、海爾和LG的企業(yè)組織文化比較

1.企業(yè)組織文化培訓(xùn)是員工培訓(xùn)的核心。海爾和LG對(duì)企業(yè)組織文化培訓(xùn)都非常重視。海爾內(nèi)部培訓(xùn)的第一個(gè)部分，就是海爾文化的培訓(xùn)。員工進(jìn)入海爾，首先接受的培訓(xùn)就是海爾文化方面的培訓(xùn)，包括組織的總體目標(biāo)、使命、管理哲學(xué)和價(jià)值觀。LG一直秉承“將自己的職業(yè)作為L(zhǎng)G的事業(yè)”的信條，在原先“穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重”的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，提出了“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”和“尊重人格的經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念，公司最高管理層努力建立和強(qiáng)化四種新的文化——挑戰(zhàn)、速度、簡(jiǎn)單化、無界性。

2.重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。海爾認(rèn)為，為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工成長(zhǎng)發(fā)展，激勵(lì)員工在海爾長(zhǎng)期干下去，可以幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。在具體實(shí)施上，首先，建立員工個(gè)人資料庫(kù)，對(duì)員工進(jìn)行分析定位。其次，幫助員工進(jìn)行職業(yè)選擇，確定今后幾年的經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展戰(zhàn)略。最后，將員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的意見有效結(jié)合，逐步對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，幫助員工確定職業(yè)生涯路線圖。

LG給每位員工提供發(fā)揮所長(zhǎng)及潛能的機(jī)會(huì)，為他們?cè)O(shè)計(jì)了兩條發(fā)展道路，一條是專業(yè)發(fā)展道路，另一條是管理道路。LG還制定實(shí)施了員工職業(yè)生涯管理辦法。職業(yè)生涯的管理注重對(duì)員工各類資料的收集，通過這些資料的一定時(shí)間段的積累，既為各類獎(jiǎng)懲、晉級(jí)、任免、選送培訓(xùn)、輪崗提供依據(jù)支持，也為后續(xù)職業(yè)生涯規(guī)劃工作提供第一手的原始資料。LG為員工提供橫向和縱向的發(fā)展空間，使員工在服務(wù)企業(yè)、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，自身價(jià)值也得到提升，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展和利益共同化。

3.人才選拔與晉升機(jī)制存在差異。海爾和LG的員工晉升均以績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)，但也存在一定的差別。海爾認(rèn)為，“人人是人才”，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。為此，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，公司根據(jù)員工的業(yè)績(jī)吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。具體包括：能者上（員工升遷），庸者下，平者讓。這樣的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律的充分體現(xiàn)。

LG則實(shí)行多角度的企業(yè)組織文化管理。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)核定薪水，絕非以資歷而論；晉升和獎(jiǎng)勵(lì)以績(jī)效考核的結(jié)果為參考依據(jù)，還設(shè)立了特別獎(jiǎng)勵(lì)體系、破格提拔體系和特別獎(jiǎng)金體系。這樣的晉升獎(jiǎng)勵(lì)制度重視員工的實(shí)際能力，激勵(lì)員工最大限度地發(fā)揮個(gè)人的工作積極性和能力。

4.員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度的區(qū)別。海爾的績(jī)效管理是以O(shè)EC為基礎(chǔ)的市場(chǎng)鏈機(jī)制。OEC管理法可以解釋為“日事日畢，日清日高”。實(shí)質(zhì)是借鑒泰勒制，對(duì)任務(wù)的量化下達(dá)指標(biāo)，考核其工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成；目標(biāo)體系一日清體系一激勵(lì)機(jī)制。與 海爾的日日清、定量化和強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)不同，LG更注重員工的全面素質(zhì)。其員工績(jī)效評(píng)價(jià)制度是以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)，以職能、職級(jí)等級(jí)管理制度為 基礎(chǔ)，通過對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)先進(jìn)，改進(jìn)落后，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。LG的績(jī)效評(píng)價(jià)分為三大類：事務(wù)職評(píng)價(jià)，技能職評(píng)價(jià)，特殊職評(píng)價(jià)。