第一篇：如何管理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

如何管理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——周鴻祎

招人：態(tài)度決定一切

國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會分享：創(chuàng)業(yè)初期最需要一些具有豐富經(jīng)驗(yàn)的高階人才，可是這個(gè)時(shí)候往往沒有足夠的資本請到這些人，如何解決這樣的問題?

首先得分清楚什么是“高階人才”。在外企里拿著高工資的，一定就是高階人才嗎?其實(shí)不一定。有些外企在中國本身就很強(qiáng)勢，產(chǎn)品不愁市場，有些人僅是適合打順風(fēng)牌而已。很多職業(yè)經(jīng)理人空降到小公司反而失敗，為什么?因?yàn)樗痪邆湓趧?chuàng)業(yè)企業(yè)工作的心態(tài)，他需要的資源很多，而小公司要什么沒什么，很多人首先從思想上、心理上就接受不了。這種所謂的“高階人才”對創(chuàng)業(yè)企業(yè)是沒有意義的。

創(chuàng)業(yè)公司所需要的人，一句話——態(tài)度決定一切。是不是“海歸”，是不是來自名校名企，這些都不重要。重要的是，一，有熱情;二，對中國本地市場是專家;三，是一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)做事情的人。企業(yè)需要的是做，需要的是結(jié)果。

留人：機(jī)制決定成敗

對于一些能人，創(chuàng)業(yè)者可能暫時(shí)付不起很高的工資，但你一定不要把他們當(dāng)成打工者。創(chuàng)業(yè)者要建立一種與人分享的分配機(jī)制，把能干的人變成企業(yè)的中堅(jiān)力量。這樣的游戲規(guī)則是企業(yè)成長的根本。

硅谷精神并不像人們所說的只有創(chuàng)新，只有創(chuàng)新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到楊致遠(yuǎn)，可是如果沒有風(fēng)險(xiǎn)投資商幫他建立一個(gè)良好的企業(yè)架構(gòu)，使得更多優(yōu)秀人才加盟，就靠楊致遠(yuǎn)他們兩個(gè)博士就能做成市值五百億的公司?不可能。

從來沒聽說過美國對軟件企業(yè)有什么傾斜政策，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有什么免稅優(yōu)惠，這些都不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長最重要的支撐。利益共享的核心理念才是硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資最大的價(jià)值，只有合力，才能將1做到100。中關(guān)村不少企業(yè)做著做著散伙了，一個(gè)變成了五個(gè)，誰也做不大，所以中關(guān)村成不了硅谷。

我做360搜索的時(shí)候就常勸很多創(chuàng)業(yè)者，不要拿國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的錢，也不要拿國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資商的錢。因?yàn)閲H風(fēng)險(xiǎn)投資最適合幫助你建立一個(gè)符合現(xiàn)代企業(yè)理念和現(xiàn)代企業(yè)精神的組織架構(gòu)和利益分配機(jī)制，這才是風(fēng)險(xiǎn)投資最重要的價(jià)值，超越了投資本身。這一套游戲規(guī)則使創(chuàng)業(yè)者與員工之間不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，也使投資人和創(chuàng)業(yè)者之間產(chǎn)生利益共贏的關(guān)系，它引導(dǎo)著你與有能力的人分享利益，共享成功。

建立不起這樣機(jī)制的企業(yè)是先天不足的企業(yè)。在掙錢的時(shí)候，也許能通過發(fā)展掩蓋問題，一旦碰上困難，就會導(dǎo)致崩盤。

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第二篇：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理章程

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理章程 第一章 總則

第一條 團(tuán)隊(duì)名稱： 第二條 我們的使命：

第三條 團(tuán)隊(duì)文化: 第四條 團(tuán)隊(duì)成員；

第二章 權(quán)利與義務(wù)

第五條 團(tuán)隊(duì)面向好友和社會公開招募創(chuàng)業(yè)意向合作者，認(rèn)同我們的《創(chuàng)業(yè)文化》和愿景，志愿加入，創(chuàng)業(yè)期未實(shí)現(xiàn)盈利則無工作報(bào)酬。

第六條 團(tuán)隊(duì)的義務(wù)與要求

1．自覺遵守團(tuán)隊(duì)章程制度，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)決議。

2．維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益，同意《保密協(xié)議》，不得對外任何組織和個(gè)人泄露團(tuán)隊(duì)商業(yè)秘密。

3． 積極參與團(tuán)隊(duì)討論及會議。4． 積極與團(tuán)隊(duì)其他成員交流溝通。第七條 團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)利

1． 團(tuán)隊(duì)成員享有項(xiàng)目進(jìn)展知情權(quán)和過程控制權(quán) 2． 團(tuán)隊(duì)成員可以對團(tuán)隊(duì)組織管理提出意見和建議 3． 團(tuán)隊(duì)成員享有團(tuán)隊(duì)組織的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和活動的權(quán)利 4． 團(tuán)隊(duì)成員享有應(yīng)與享受的其他權(quán)利 第三章 團(tuán)隊(duì)管理制度 第八條 團(tuán)隊(duì)的例會制度 1．團(tuán)隊(duì)每周召開周會

2．會議內(nèi)容：階段工作進(jìn)度公示及問題總結(jié)、重大決策和項(xiàng)目問題探討、對下一階段進(jìn)行工作部署、團(tuán)隊(duì)成員問答等。

3．所有成員必須按時(shí)參加團(tuán)隊(duì)會議，特殊情況不能參加請?zhí)崆案嬷?duì)長。

4．會議討論決議及會議紀(jì)要，由隊(duì)長整理總結(jié)。第九條 團(tuán)隊(duì)成員之間要加強(qiáng)溝通交流。

1． 溝通辦法：團(tuán)隊(duì)所有成員之間通過QQ、飛信、等方式溝通交流，內(nèi)容話題自定。

2． 量化要求：所有核心團(tuán)隊(duì)隊(duì)員之間每周不少于一次，合作團(tuán)隊(duì)隊(duì)員每周互相溝通率要達(dá)到50%以上。

3． 技術(shù)團(tuán)隊(duì)對發(fā)起人負(fù)責(zé)，直接溝通，每周寫工作進(jìn)展和問題小結(jié)。

4.禁止相互攻擊，出現(xiàn)一律除名

5.學(xué)習(xí)，試驗(yàn)，總結(jié)，相互學(xué)習(xí)好的方式方法，試驗(yàn)新的方式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 第十條 《團(tuán)隊(duì)考核制度》

1.積極主動溝通、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、對團(tuán)隊(duì)做出突出貢獻(xiàn)者進(jìn)行記分。2.項(xiàng)目沒有按計(jì)劃完成者交違約金5——10元。由何溜源負(fù)責(zé)。第四章 附則

團(tuán)隊(duì)記分辦法最終解釋權(quán)歸核心團(tuán)隊(duì)成員，隊(duì)長負(fù)責(zé)。以上章程如有變動，再行通知。本章程從制定之日起實(shí)施。

制定：

參討：所有團(tuán)隊(duì)成員 2011-12-20

第三篇：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（定稿）

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員流失率之高已經(jīng)是一個(gè)普遍的現(xiàn)象，據(jù)國外一家研究機(jī)構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保持創(chuàng)立初期般的完整。劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因?yàn)楹退粔K從江西老區(qū)出來打天下的幾個(gè)公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個(gè)人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個(gè)人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這幺多年了，每年分紅就憑你一時(shí)的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實(shí)啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的?！?/p>

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會分裂

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機(jī)會，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。

第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如Yahoo！的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80％以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊(duì)，他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來的價(jià)值分配模式，這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時(shí)不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿瘛⑴d趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個(gè)階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個(gè)主要階段。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時(shí)期。

創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時(shí)間較長，大家為了生存而奮斗，不太計(jì)較個(gè)人的得失。

而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)

和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時(shí)間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營

管理的需要。

這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因?yàn)楦移锤腋?，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進(jìn)入一個(gè)規(guī)范發(fā)展的時(shí)期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有可能走向分裂。

二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊(duì)思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價(jià)值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

這種情況是非常普遍的，一個(gè)典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時(shí)期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時(shí)期。

三、創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿?、個(gè)性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常

開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一些因?yàn)樗浇缓芎枚谝黄鸬幕锇閬砉餐瑒?chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合?？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員最重要的條件。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團(tuán)隊(duì)從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個(gè)人，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)又缺乏真正的溝通，那幺該團(tuán)隊(duì)實(shí)際上并未形成真正的團(tuán)隊(duì)，充其量只是幾個(gè)人力量的加總而已。若團(tuán)隊(duì)成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散。

四、團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期沒有確定一個(gè)明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時(shí)出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候就開始為利潤怎幺分配而爭執(zhí)了。青島的A公司就是這樣的一個(gè)例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的解散。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何保持穩(wěn)定

從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個(gè)非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個(gè)人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是任何一個(gè)公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進(jìn)來，保證團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個(gè)人的性格與看問題的角度。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個(gè)能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批

判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點(diǎn)。

一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)將要努力的目標(biāo)和方向，同時(shí)還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實(shí)就涉及到團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)問題了。

二、以法律文本的形式確定一個(gè)清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。

三、要保證團(tuán)隊(duì)成員間通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。團(tuán)隊(duì)開始工作時(shí)要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時(shí)也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，溝通的時(shí)候要多考慮團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和未來的遠(yuǎn)大理想，多想有利團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情。

孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標(biāo)一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才會得到最終的勝利

如何組織創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

當(dāng)你終于艱難的作出了決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且你已經(jīng)有了切入市場的產(chǎn)品或這僅僅是一個(gè)點(diǎn)子的后，你最重要的任務(wù)就是建立起一個(gè)共同創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)。在硅谷流傳這樣一個(gè)“規(guī)則”，有兩個(gè)哈佛MBA和MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎就是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資人青睞的保證。當(dāng)然這只是一個(gè)故事而已，但是里面我們可以看到一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性，技術(shù)、市場、融資等各個(gè)方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。

正在凸現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)時(shí)代可以肯定不是一個(gè)大批出產(chǎn)個(gè)人英雄的時(shí)代，盡管我們在媒體上已經(jīng)看到把丁磊等同與網(wǎng)易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業(yè)的需要而已。這個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代將是一個(gè)人類開始合作共存的時(shí)代。

建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)是人力資源的核心，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個(gè)人的性格與看問題的角度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個(gè)能不斷的發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的首席執(zhí)行官還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期整個(gè)團(tuán)隊(duì)可能需要每天工作十六個(gè)小時(shí)在不停的工作，甚至在做夢的時(shí)候也會夢見工作。

高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)通常是以技術(shù)創(chuàng)新為主，因此R&D的人力資源最重要的是高素質(zhì)。對于項(xiàng)目核心技術(shù)人員,要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的專業(yè)人才。一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始的時(shí)候需要在各方面節(jié)儉，但是對于技術(shù)人員要舍得投入。曾經(jīng)就有人說，一個(gè)優(yōu)秀的程序員可以抵得

過一百個(gè)優(yōu)秀得程序員，對于數(shù)量極少的這種人才，應(yīng)當(dāng)在薪酬、員工期權(quán)等方面盡可能予以優(yōu)厚待遇。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業(yè)績定期進(jìn)行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業(yè)可以參考其實(shí)際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個(gè)員工能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工在工作中、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中以及自學(xué)中不斷提高自己的能力。這樣一個(gè)發(fā)展計(jì)劃有時(shí)候比豐厚的薪酬更能吸引高素質(zhì)的員工，對于高科技企業(yè)尤甚。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員大都是朋友，但是經(jīng)過一段時(shí)間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過一個(gè)痛苦“洗牌”，或許有的人不能認(rèn)同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實(shí)上即使對最富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期這個(gè)人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個(gè)辦法，就是堅(jiān)持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個(gè)道理不一定行得通，但是能否堅(jiān)持這種理念，決定了能否正確貫徹?fù)Q人的決策。

對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。

第四篇：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建與管理

第一章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)概述

（1）創(chuàng)業(yè)

（2）創(chuàng)業(yè)者

（3）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

（4）個(gè)人創(chuàng)業(yè)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)

第二章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類型

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)常見的類型

優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分析（案例討論）

第三章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建前的準(zhǔn)備 創(chuàng)業(yè)者的自我評估

選擇創(chuàng)業(yè)合作者

第四章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建

（1）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建程序

（2）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的角色

（3）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)范

第五章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)文化

第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)精神概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)互信合作意識

第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)士氣

第五節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化

第四章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)培育

第一節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)培育概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)培育方略

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的拓展訓(xùn)練

第五章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的激勵

第一節(jié) 激勵概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵的一般方法

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵的應(yīng)用

第六章 團(tuán)隊(duì)中的溝通

第一節(jié) 溝通概述

第二節(jié) 溝通的功用

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非語言溝通

第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)溝通的方法和技巧

第七章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的沖突

第一節(jié) 團(tuán)隊(duì)沖突概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的過程

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的處理

第八章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績效

第一節(jié) 團(tuán)隊(duì)績效概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績效測評

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績效測評實(shí)施

第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獎勵績效

第九章 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者概述

第二節(jié) 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

第三節(jié) 創(chuàng)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

第五篇：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)章制度

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)章制度