第一篇：創(chuàng)業(yè)團隊分析

俞敏洪的創(chuàng)業(yè)團隊

金融6班 郭清云 40904280 一．俞敏洪簡介

俞敏洪1962年生，江蘇江陰人。他從一個農家子弟，一躍成為中國“教育首富”，只用了13年時間。他北京大學西語系畢業(yè)，1985年任北京大學外語系教師，1993年創(chuàng)辦北京新東方學校，2003年成立新東方教育科技集團，2006年9月7日新東方在美國紐約證券交易所上市。現任新東方教育科技集團董事長兼總裁，民盟中央委員，民盟中央教育委員會副主任，全國青聯常委，中國青年企業(yè)家協會副會長。入選了《亞洲周刊》“21世紀影響中國社會的10位人物”、《中國經濟時報》“21世紀不可忽視的10位企業(yè)人物”、《中國企業(yè)家》“2007年度（第五屆）最具影響力的25位企業(yè)領袖”

新東方教育科技集團目前在全球擁有北京、上海、廣州、武漢、西安、天津、南京、成都、重慶、太原、多倫多、蒙特利爾等地的近20所新東方學校，兩家專業(yè)研究機構，五家子公司及北美分公司，業(yè)務涵蓋教育研發(fā)、圖書雜志出版、在線教育、教學軟件開發(fā)、文書寫作、留學咨詢等多個領域。

二． 新東方的發(fā)展歷程

提起新東方，不能不提到它的校長俞敏洪。這位北京大學外語系的畢業(yè)生，畢業(yè)后留在北大當英語教師，一干就是七年。七年里，他經常在外面的英語培訓班上課，逐漸形成了自己的教學風格，成了一位相當出色的英語教師?？蛇@并沒有徹底改變他的生活狀況，微薄的工資使他的生活相當拮據，而身邊的同學一個一個地出國了，自己沒有多少錢聯系出國，實在沒什么希望。老婆有時會在他身邊說，某某又走了，你真窩囊，到現在還沒有出去。俞敏洪回憶道：“像這樣的話，盡管不算罵你，但作為一個男人，你的心肯定在流血，所以就得去奮斗。人最希望受到的尊敬是來自家庭內部的尊敬。如果連老婆都不尊敬你的話，還活著干什么？！”

1992年8月，俞敏洪調離了北大。起初，他到處教書，后來，發(fā)現許多外語培訓學校在教學管理和教學方法上都存在不少問題，于是他有了自己辦班的念頭。當時，很多學生都十分喜歡他，替別人管理培訓班的時候學員數量也猛增，這使他辦班的想法更加堅定了。于是愈敏洪和東方大學合作，在里面成立了一個外語培訓部。俞敏洪充滿激情的教學方式一下子吸引了無數的學員。教室經常不夠坐，不得不改在操場或是大禮堂上課。因此，東方大學外語培訓部名聲鵲起，俞敏洪的事業(yè)也開始了新的篇章。積攢了足夠經驗之后，他想單干了。他開始到海淀區(qū)成人教育局申請辦學執(zhí)照。

1993年11月16日，俞敏洪終于拿到了辦學執(zhí)照，在一間只有10平方米的簡陋屋子里，新東方誕生了，并開始了艱難的創(chuàng)業(yè)歷程。兩三個教師，幾十個學生，即使在大冬天里，校長也要自己拎著漿糊桶，騎著自行車，穿行在行人漸稀的大街小巷和燈火點點的大學校園，張貼親手用毛筆書寫的“托?！睂嵙暟鄰V告。常常是漿糊剛剛刷上去就成了冰，冷得實在受不了，就掏出懷里的“二鍋頭”抿上一口。困難對俞敏洪來說真算不了什么，正如他自己常對學生們說的那樣：“絕望中尋找希望，人生終將輝煌”！在這樣的逆境中，憑著毅力和智慧俞敏洪終于開始步入輝煌。1995年新東方的學員已經達到15000人。俞敏洪的生活條件也得到了大大的改善，原來一心想出國的妻子也開始全力支持。有這一切，新東方步入了迅速發(fā)展的黃金時期。1995年冬，俞敏洪飛往加拿大和美國，開始了他最重要的游說之旅。每到一個地方，他都要講中國的變化，講“新東方”。他經常和好朋友聊上幾天幾夜，朋友們都十分激動。不久，王強、徐小平、包凡

一、杜子華、何慶權、胡敏等紛紛回國，這一批從海外歸來的精英迅速聚集在新東方，創(chuàng)造了新東方的第二個黃金時期。

1999年，新東方從陳舊的校舍中“解放”出來，在中關村擁有了一幢教學大樓，一年的教學投入就高達1000多萬。迄今為止，新東方學?？偣才嘤枌W員80多萬人，就連那些在新東方教室門口賣燒餅或是茶葉蛋的，一個假期后都成了萬元戶；有幾萬人的CRE成績超過2000分；在全球最高得分榜上，有許多新東方學員的名字；新東方學員TOEFL成績在610分以上的超過3萬名，每次TOEFL考試，都有幾十名學員獲得677的滿分；從中國去美國讀MBA的學員，半數以上出自新東方CMAT班；美國、加拿大各地大學校園，半數以上是新東方校友。新東方真正出名了，這不是因為它是享有盛譽的高等學府，也不是因為它有強大的資金依托，更不因為它的廣告優(yōu)勢與營銷戰(zhàn)略，只是因為它有一種能讓人深切感受到的巨大力量。這種力量不僅在外語學習上助你一臂之力，更能為你的人生導航。這力量就是新東方人性化的企業(yè)文化——追求卓越，挑戰(zhàn)極限，在絕望中尋找希望，人生終將輝煌。

三． 年輕組合，獨具魅力——新東方以人為本

企業(yè)文化必然要以人為中心?，F代企業(yè)中的文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要領導者制定科學規(guī)劃，全體員工積極配合。產品或服務的品牌及技術是企業(yè)競爭優(yōu)勢中重要的組成部分，而品牌與技術的取得、發(fā)展則要靠企業(yè)內有智慧的人力資源。新東方的人不算多，但素質卻都很高。這在教育經濟大戰(zhàn)中，具有十分重要的意義。

（一）新東方的傳奇校長——俞敏洪

冬天里，拎著漿糊桶，騎著自行車，穿梭在大街小巷和大學校園，張貼自己用毛筆書寫的“托?！毖a習班廣告的是他；飛越重洋，和好朋友暢談四天四夜，最后把他們紛紛拉回國內的也是他——一個誠實可信的企業(yè)家，一個意志堅定的教育家，一個充滿激情的傳奇人物，他創(chuàng)辦的新東方，他發(fā)展和壯大的新東方，也就是他喊出了新東方精神，他的特質、個人魅力和工作風格都對新東方企業(yè)文化的形成具有深遠影響。

俞敏洪出身貧寒，但如今卻被尊為中國英語考試的“教父”；1999年《三聯生活周刊》評選影響中國發(fā)展的25個人，俞敏洪也是其中之一；中國共青團旗下的《中國青年》2001年1月又評選俞敏洪為“可能影響21世紀中國”的100名青年人物之一。這位傳奇校長正是新東方精神的靈魂、新東方文化的支柱。在英語教學方面，他無疑創(chuàng)造了一個神話。他演講時教室里經常人滿為患；激情式教學已被廣泛接受；獨創(chuàng)的單詞記憶法不知給莘莘學子帶來了多大的幫助；他的《GRE詞匯精選》被同學們稱為“紅寶書”、要考GRE的人幾乎是人手一本；而《GRE詞匯逆序小辭典》、《英語詞根詞綴記憶大全》、《英語現代文背誦文選》更奠定了他成為中國英語教學家的堅定基礎；他幽默生動的授課方式更是開了英語教學的先河，枯燥無味的GRE、TOFEL學習反倒變成了一種享受，成為整個新東方教學的典范和基本模式。

俞敏洪貌不驚人，可他的目光是銳利的，仿佛能夠穿越茫茫時空，告訴你什么東西叫做“堅韌”；他的聲音富有磁性，不溫不火講述他白手起家的經歷，那是一種歷經歲月風霜之后留下的財富。拎著漿糊桶到處貼廣告已經成為一段佳話，它已成為一部在逆境中勇于實現自我的絕好教材。沒有俞敏洪就沒有新東方這話一點也不夸張。從東方大學的外語培訓部到那個簡陋的臨時辦公室，再到眼前這個屢創(chuàng)輝煌而全國聞名的新東方學校，無一不滲透著這位傳奇校長堅韌的個性、閃光的智慧、執(zhí)著的追求和腳踏實地的奮斗精神。在課上或演講時，俞老師總會將將這些親身感受說給大家聽，最吸引人的絕不僅是學習英語的技巧和方法，更重要的是在他的身上能感受到的那一股來自靈魂的力量，這股力量注入每一個學員，注入整個新東方！

（二）新東方極富個性的創(chuàng)業(yè)團隊（1）志趣相投的團隊成員

人們總是愿意與自己志趣相投的人一起交往，事實上，這樣做有一定的道理。因為這些相似者彼此更加了解，而且可以容易、自信地預測合作伙伴的未來發(fā)展。很多人會選擇那些在家族背景、教育經歷、社會閱歷、工作經驗與自己相似的人一起工作，可謂“臭味相投”。如果是考慮工作中配合，相互理解的知識結構也很重要，它增加了溝通的便利性，有利于形成良好的人際關系，否則核心成員之間具有明顯相反的動機或目標，那么他們之間的沖突就會更多。也就是說不僅要有理念上的一致性，也要有知識結構方面的相近性。

在新東方創(chuàng)辦之前，北京已經有三四所同類學校，但這些培訓學校普遍做不大是有原因的，由于對個別講師的過分倚重，每個講師都可以開一個公司，但是每個公司都做得不大。所以，俞敏洪需要找到更多的合作伙伴，幫他控制住英語培訓各個環(huán)節(jié)的質量。而這樣的人，不僅要有過硬的專業(yè)知識和能力，更要和俞敏洪本人有共同的辦學理念。他首先想到的是遠在美國的王強、加拿大的徐小平等人，實際上這也是俞敏洪思考了很久所做的決定——這些人不僅符合業(yè)務擴展的要求，更重要的是這些人作為自己在北大時期的同學、好友，在思維上有著一定的共性，肯定比其他人能更好地理解并認同自己的辦學理念，合作也會更堅固和長久。

這時他遇到了一個和他有著共同夢想的惺惺相惜的朋友——杜子華，杜子華像一個漂泊的游俠，研究生畢業(yè)后游歷了美國、法國和加拿大，憑著對外語的透徹領悟和靈活運用，在國外結交了許多各色朋友，也得到了不少讓人羨慕的機會。但是他在國外呆的時間越久，接觸的人越多，就越是感覺到民族素質提高的重要和迫切。要提高一個人、一個民族的素質唯有投資教育。

1994年在北京做培訓的杜子華接到了俞敏洪的電話，幾天后，兩個同樣鐘愛教育并有著共同夢想的“教育家”會面了，談話中，俞敏洪講述了新東方的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展、未來的構想、自己的理想、對人才的渴望??這次會面改變了杜子華單打獨斗實現教育夢想的生活，杜子華決定在新東方實現自己的追求和夢想。

1995年，俞敏洪來到加拿大溫哥華，找到曾在北大共事的朋友徐小平。這時的徐小平已經來到溫哥華10年之久，生活穩(wěn)定而富足。俞敏洪不經意的講述自己創(chuàng)辦新東方的經歷，文雅而富有激情的徐小平突然激動起來：“敏洪，你真是創(chuàng)造了一個奇跡??！就沖你那1000人的大課堂，我也要回國做點事！”

隨后，俞敏洪又來到美國，找到當時已經進入貝爾實驗室工作的同學王強。1990年，王強憑借自己的教育背景，3年就拿下了計算機碩士學位，并成功進入著名的貝爾實驗室，可以說是留學生中成功的典型。白天王強陪著俞敏洪參觀普林斯頓大學，讓他震驚的是，只要碰上一個黑頭發(fā)的中國留學生，竟都會向俞敏洪叫一聲“俞老師”，這里可是世界著名的大學啊。王強后來談到這件事時說自己當時很震驚，受到了很大的刺激，俞敏洪說，你不妨回來吧，回國做點自己想做的事情。

就這樣，徐小平和王強都站在了新東方的講臺上。1997年，俞敏洪的另一個同學包凡一也從加拿大趕回來加入了新東方，新東方就像一個磁場，凝聚起一個個年輕的夢想，這群在不同土地上為了求學，洗過盤子、貼過廣告、做過推銷、當過保姆的年輕人，終于找到一個突破口，年輕人身上積蓄的需要爆發(fā)的能量在新東方充分得到了釋放。

就這樣，從1994年到2000年，杜子華、徐小平、王強、胡敏、包凡

一、何慶權、錢永強、江博、周成剛等人陸續(xù)被俞敏洪網羅到了新東方的門下。（2）能力互補的團隊成員

創(chuàng)業(yè)團隊可能存在“冗余”問題：他們的知識、技能、性格高度重疊，個人對組織的貢獻雷同，很少能從個人處得到新的見解和資源，組織的發(fā)展?jié)摿ο鄬^小，這樣的團效率較低。團隊領導者要尋找那些與自己不一樣的人，即與自己互補的人。他們可以有效地彌補自己的知識、經歷的不足。因為創(chuàng)業(yè)團隊需要廣博的知識、多樣化的技能和豐富的經驗，而這些遠非一人或相同背景的“同質資源”能所為，需要尋找“異質性資源”。當一個團隊成員所缺少的東西能由另一個成員補充時，團隊的功能因此放大，也更能體現一加一大于二的整合功能。

作為教育行業(yè)，師資構成了新東方的核心競爭力，但是如何組建一支能力互補的高精尖隊伍，最大程度的發(fā)揮作用，這是俞敏洪需要深思熟慮的地方。而他的成功之處就是為新東方組建了一支年輕而又充滿激情和智慧的團隊，俞敏洪過的溫厚，王強的爽直，徐小平的激情，杜子華的灑脫，包凡一的穩(wěn)重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。

新東方這樣的一支年輕而又充滿激情和智慧的創(chuàng)業(yè)團隊就有些類似于唐僧的取經團隊。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強、包凡一同是俞敏洪北京大學西語系80級的同班同學，王強是班長，包凡一是大學時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人，俞敏洪曾坦承：論學問，王強出自書香門第，家里藏書超過5萬冊；論思想，包凡一擅長冷笑話；論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。徐小平、王強、包凡

一、錢永強等人分別在出國咨詢、基礎英語、出版、網絡等領域各盡所能，為新東方搭起了一條順暢的產品鏈。徐小平開設的“美國簽證哲學”課，把出國留學過程中一個大家關心的重要程序問題，上升到一種人生哲學的高度，讓學員在會心大笑中思路大開；王強開創(chuàng)的“美語思維”訓練法，突破了一對一的口語訓練模式；杜子華的“電影視聽培訓法”已經成為國內外語教學培訓極有影響力的教學方法，新東方的老師很多都根據自己教學中的經驗和心得著書立說，并形成了自身獨有的特色，讓新東方成為一個有思想有創(chuàng)造力的地方。

所以，新東方最初的創(chuàng)業(yè)成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨立，俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點來說，俞敏洪是一個成功的創(chuàng)業(yè)團隊領導者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直說。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責，糾正錯誤；寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。

俞敏洪、徐小平和王強組成了著名的“東方馬車”，這是新東方發(fā)展的第二個階段最具有標志性的東西。如今，新東方的團隊，由當初的三架馬車擴展為上百人的管理團隊，有行業(yè)精英如陳向東、周成剛等，也有國際空降兵如魏萍、Louis等。這些管理精銳人才遍布全國的各個新東方和加拿大的多倫多學校，使得新東方的團隊不斷加強。

（三）新東方吸引人的明星教師

新東方的教師每堂課都處在學員的嚴格審視之中。在極其嚴酷的淘汰制度下，教員個個都稱得上是明星教師。能在新東方的講臺上站住腳，絕對是十分優(yōu)秀的。曾有一位受到學員批評的教授覺得很不滿，對王強說：“我在北大、清華、人大上過這么多課，都沒倒下過！”王強回答道：“你在新東方沒倒的話，才算真沒倒過！”

最初俞敏洪的“激情式教學”吸引了很多新東方的早期學員，而后這一風格在新東方的整個教學團體中不斷發(fā)展，逐漸形成了激情、幽默的新東方教學模式。這當中自然有相當一部分的功勞要歸屬積極參與的明星教師們。

四、給你信心和機會——新東方的獨特教育理念

（一）新東方帶給學員的不只是分數

很多學員都有這樣的感覺：走進新東方的時候可能只是一種好奇或者從眾，可從新東方走出來的時候，你已經完全有了自己的目標，也有了追求目標的魄力和勇氣。是呀，當你我在新東方的教室時，有著一樣的理想，產生了強烈的共鳴。英語考試，是共同奮斗時的一次閃光；出國求學，又是向更高目標發(fā)起挑戰(zhàn)的一個象征。走進新東方課堂，你正在向成功靠近；走進新東方課堂，你的人生之路就開始出現轉折。出國，英語考試的這一條道路一定會走得十分辛苦，所以就不得不每時每刻和自己的毅力對話，向自己的極限挑戰(zhàn)。在新東方學習的過程就像是一個洗腦的過程，你能重新認識巨大能量也自然地重新被激發(fā)。這一切并不會隨你英語考試的結束而消逝，也不會因你離開中國而蒸發(fā)，它將永遠伴隨你，讓你終生受益并一次又一次獲得成功。從新東方走出來以后，收獲的這一筆巨額精神財富必定協助你不斷地攫取成功，即使是在取得高分很多年以后。

（二）新東方為留學生搭起回國發(fā)展的橋梁

盡管中國的改革開放已經20多年，可是這日新月異的變化，國外的人們并不一定有深切感受。他們可能十分關注國內的變化，但是由于缺乏渠道又使得他們不得不一直處在猶豫和徘徊之中。這兩年，俞敏洪多次到海外考察，也深刻地感受到國外的學子們需要及時知道國內的信息，需要在徘徊時，有人堅定他們的信心。而擁有中國文化背景和西方現代觀念的留學生，是未來中國成功的驕子，他們的回國也必定會推動中國的進一步發(fā)展。所以，中國留學生服務事業(yè)需要從“教人出國、送人出國”向“教人回國、送人回國”轉變。俞敏洪因此覺得，為中國留學生出國學習架起橋梁的“新東方”，也同樣有責任成為海外學子回國發(fā)展彩虹。

新東方制定了“留學生歸國彩虹計劃”。為了實現“新東方”的“留學生歸國彩虹”計劃，俞敏洪和徐小平開始了他們的美國之旅。他們一路走，一路將這些信息告訴所到之處的中國留學生。他們還建起了海外留學生人才庫，為回國發(fā)展的留學生牽線搭橋。俞敏洪計劃每年去國外10所大學演講，講中國的機會、講留學生的歷史機遇。他們鼓勵一批批來“新東方”學習、準備出國留學的年輕人，樹立將來學成回國的戰(zhàn)略目標，尋找回國發(fā)展的線索，抓住回國發(fā)展的機遇。開放的中國，將會有更多的人從“新東方”走向世界，也將會有更多的人在“彩虹”的牽引下回到中國。

五、新東方的現代化管理理念

實施科學的企業(yè)管理，需要企業(yè)文化的支撐；企業(yè)管理的部分成果又會凝結成企業(yè)文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行為。

（一）東方企業(yè)形象及系統(tǒng)管理

說起樹立企業(yè)形象，人們很容易理解為就是做一些廣告和宣傳工作，或者搞一些專項活動，這些無疑是企業(yè)形象工作的重要內容。但更為重要的是，企業(yè)形象工作是一項科學、系統(tǒng)的管理工作。在新東方學校里，報名工作無疑是一個難題。到了開課那天，學生們往往擠成一片，不僅給學生們帶來諸多不便，而且也影響新東方的整體形象。為了解決這一問題，新東方與北京用友軟件股份有限公司聯合開發(fā)了新東方報名管理系統(tǒng)，并且已經開始正式投入使用。到目前為止，新系統(tǒng)運行很正常，整個新東方學校前臺報名工作高效有序。這標志著北京新東方學校向現代化軟件管理、制度化管理邁出了新的第一步。從這一舉措也不難看出，新東方把自身的形象管理和客戶的實際問題相結合，把形象管理上升到新的高度，這樣，新東方的凝聚力和社會形象擴散力更上了一層樓。

（二）管理的宗旨，制勝的法寶——讓利

能把新東方發(fā)展成為全北京乃至中國最有實力的民辦學校，俞敏洪從來不避諱談他的制勝法寶：讓利?！白尷趯W生，讓利于教師，讓利于管理者，讓利于社會?！边@個淺顯的道理卻是取勝的真諦，是俞敏洪成功的基礎，也是新東方管理文化的精髓。

讓利于教師。新東方有相當多的優(yōu)秀人才，要留住這些人沒有適當的管理方法是不行的。俞敏洪用的招還是讓利。幾年前，北大方正的高層曾經說要創(chuàng)造出100個百萬富翁?，F在俞敏洪也有了足夠的底氣說這樣的話。新東方的優(yōu)秀教師經過努力也可以致富。僅僅因為教書而能成為富翁，這在中國，甚至在教育事業(yè)相對發(fā)達的美國，都十會罕見，而這奇跡的確發(fā)生在新東方。新東方需要人才，也能吸引人才、留住人才。前不久在新東方的招聘會上，至少有上千人遞交了簡歷，這是新東方讓利于教師的必然結果。

讓利于管理者。副校長徐小平曾經說過：“一個人能創(chuàng)造多大的價值？所以我們需要合作，合作的基礎當然不能僅僅基于友情，更重要的是利益的協調，智慧的相互完善，還有人格的魅力和必要的妥協?！痹谛聳|方，你能有足夠的舞臺展示自己，個人的才能可以得到最大的發(fā)揮，個人的報酬也能得到充分的體現。在新東方，只要你有實力，到處都是機會。

對管理者的讓利使得俞敏洪周圍形成了新東方強大的管理團隊，也使新東方能夠迅速發(fā)展。這個團隊在全中國都是數一數二的，他們之間的矛盾絕不少，但從沒有過“散伙”或“集體辭職”之類的事情發(fā)生，這樣的團隊才能保障新東方事業(yè)的未來。

六、鼓舞一代人——淺析新東方精神

20世紀80年代，美國一些經濟學家通過對日本企業(yè)管理實踐的研究，發(fā)現以往的管理理論只注重企業(yè)的人員、資金、技術設備和組織結構等要素，卻沒有注意到企業(yè)文化要素的存在，于是提出了企業(yè)文化理論。該理論認為企業(yè)中存在文化，文化中存在力量。這個理論的發(fā)現在管理界引發(fā)了一場根本性的革命。企業(yè)形象的競爭，對企業(yè)形象進行科學的管理，培育具有特色的企業(yè)文化，已經逐漸成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的關鍵。新東方做好了這一切，于是就有了這一部東方神話。

俞敏洪常對學生說：“絕望是大山，希望是石頭。但是，只要你能從絕望的大山上砍下一塊希望的石頭，你就有了希望。”這句話就是新東方精神的寫照，在新東方最困難的時候，是新東方精神一直鼓勵著俞敏洪把學校辦下去；而后，這一精神逐漸發(fā)展成為新東方的企業(yè)文化，一直鼓勵著每一個在這里學習和工作的人；優(yōu)秀的管理理念，切實的讓利行為又讓每一個新東方人找到了自己的價值，踏實工作。從新東方的身上，可以看得到文化的力量，看到企業(yè)精神對企業(yè)的深遠影響。

金融6班 郭清云 40904280

第二篇：創(chuàng)業(yè)團隊（定稿）

創(chuàng)業(yè)團隊的人員流失率之高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發(fā)現其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團隊的個案中發(fā)現，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團隊還保持創(chuàng)立初期般的完整。劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發(fā)展，公司已經成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤（公司銷售部經理）、劉慶（公司技術部經理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這幺多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的?！?/p>

創(chuàng)業(yè)團隊為什么會分裂

創(chuàng)業(yè)團隊的構成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。

第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的建立主要來自于因為經驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經由合伙彼此在一起發(fā)現商業(yè)機會，例如Yahoo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛(wèi)費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關系和結識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊是先有創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團隊，而群體性的創(chuàng)業(yè)團隊則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團隊的結識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊比有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊更強調人際關系在創(chuàng)業(yè)團隊構成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊數量遠遠超過了有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現80％以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團隊。

從團隊的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊不如有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊。主要原因在于有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規(guī)模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由于創(chuàng)業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態(tài)，各階段實際上是一個連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個主要階段。創(chuàng)業(yè)團隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。

創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。

而集體化階段的特征是企業(yè)已經度過了生存期，組織獲得有利的領導并開始提出明確的目標

和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因。筆者總結了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經營

管理的需要。

這一點在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團隊很有可能走向分裂。

二、創(chuàng)業(yè)團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經營理念的不一致，柳是市場導向，而倪光南是技術導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當然，聯想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期，而是發(fā)生在聯想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時期。

三、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常

開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。

群體性的創(chuàng)業(yè)團隊中容易出現這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發(fā)背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合?？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內又缺乏真正的溝通，那幺該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導致創(chuàng)業(yè)團隊的解散。

四、團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎幺分配而爭執(zhí)了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導致團隊的解散。

創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定

從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團隊的時候，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領袖”，技術與市場等方面的人才都應該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現問題的批

判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應創(chuàng)業(yè)的需求。

在團隊已經組建以后，無論是有核心主導的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點。

一、創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設問題了。

二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。

三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發(fā)展的事情。

孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協力的創(chuàng)業(yè)團隊才會得到最終的勝利

如何組織創(chuàng)業(yè)團隊

當你終于艱難的作出了決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且你已經有了切入市場的產品或這僅僅是一個點子的后，你最重要的任務就是建立起一個共同創(chuàng)業(yè)的團隊。在硅谷流傳這樣一個“規(guī)則”，有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎就是獲得風險投資人青睞的保證。當然這只是一個故事而已，但是里面我們可以看到一個優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性，技術、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。

正在凸現的創(chuàng)業(yè)時代可以肯定不是一個大批出產個人英雄的時代，盡管我們在媒體上已經看到把丁磊等同與網易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業(yè)的需要而已。這個創(chuàng)業(yè)時代將是一個人類開始合作共存的時代。

建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是人力資源管理的關鍵。團隊是人力資源的核心，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領袖”，技術與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團隊里能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷的發(fā)現問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的首席執(zhí)行官還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團隊所有成員產生的負面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期整個團隊可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)通常是以技術創(chuàng)新為主，因此R&D的人力資源最重要的是高素質。對于項目核心技術人員,要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的專業(yè)人才。一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始的時候需要在各方面節(jié)儉，但是對于技術人員要舍得投入。曾經就有人說，一個優(yōu)秀的程序員可以抵得

過一百個優(yōu)秀得程序員，對于數量極少的這種人才，應當在薪酬、員工期權等方面盡可能予以優(yōu)厚待遇。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業(yè)績定期進行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業(yè)可以參考其實際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發(fā)展計劃，幫助員工在工作中、企業(yè)內部培訓中以及自學中不斷提高自己的能力。這樣一個發(fā)展計劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質的員工，對于高科技企業(yè)尤甚。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊的成員大都是朋友，但是經過一段時間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團隊都要經過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實上即使對最富經驗的職業(yè)經理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個辦法，就是堅持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅持這種理念，決定了能否正確貫徹換人的決策。

對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。

第三篇：大學生創(chuàng)業(yè)團隊問題分析及對策

大學生創(chuàng)業(yè)團隊問題分析及對策

陳萌，2011037154（鄭州升達經貿管理學院企管系11人本1班，鄭州，451191）

摘要：隨著我國教育事業(yè)快速發(fā)展，高校招生的規(guī)模越來越大，越來越多的畢業(yè)生走入社會，找不到工作，面臨著就業(yè)難的問題。因此，許多大學生選擇了團隊創(chuàng)業(yè)這條道路。本文結合實際，從大學生創(chuàng)業(yè)現狀，團隊溝通、沖突，團隊激勵，學習型團隊以及教育體系方面對大學生創(chuàng)業(yè)團隊面臨的問題進行分析思考。

關鍵詞：大學生；創(chuàng)業(yè)團隊；問題對策

一、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的必要可行性

（一）、大學生就業(yè)現狀

2013年曾被一些人稱為“史上最難就業(yè)季”，大學畢業(yè)生人數達699萬，是高校畢業(yè)生人數最多的一年。而2014年畢業(yè)生人數不減反增，高達727萬人，加上歷年來尚未就業(yè)的大學生，人數將多達810萬。大學生無不面臨著嚴峻的就業(yè)形勢，就業(yè)壓力大很大。

（二）、國家相關政策

為支持大學生創(chuàng)業(yè)，國家和各級政府出臺了許多優(yōu)惠政策，涉及融資、開業(yè)、稅收、創(chuàng)業(yè)培訓、創(chuàng)業(yè)指導等諸多方面。黨的十七大報告中明確提出，實施擴大就業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并強調促進以創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)，提出堅持實施積極的就業(yè)政策的同時，要完善支持自主創(chuàng)業(yè)、自謀職業(yè)政策，加強就業(yè)觀念教育，使更多的勞動者成為創(chuàng)業(yè)者。這使得以創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)的策略逐漸成為解決當前大學生就業(yè)問題的重要途徑。習近平主席在天津考察時也曾要求加大對高校畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)支持力度，對就業(yè)困難畢業(yè)生進行幫扶，增強學生就業(yè)創(chuàng)業(yè)和職業(yè)轉換能力。

（三）、大學生自身素質特點

首先，在校大學生年輕有創(chuàng)造力，思維活躍，有著豐富的想象創(chuàng)新能力，另外大學生普遍具有較強的專業(yè)文化知識，敢闖敢干，從事與專業(yè)相關的創(chuàng)業(yè)項目，有很大的機會成功。其次，大學生性格不同，每個人都有自己的特點，這樣形成的團隊更有創(chuàng)造力，能夠產生創(chuàng)新性思維。不同性格類型的碰撞，還能夠提高工作效率。而且大學生創(chuàng)業(yè)團隊的每個成員在 專業(yè)知識和技能上各不相同，能夠形成優(yōu)勢互補，團隊中的每個人都可以負責一方面，從而可以利用優(yōu)勢互補來保持創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定發(fā)展。最后大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員在組隊前就彼此熟悉，他們有共同的意愿，也是團隊發(fā)展的目標，因此相對于其他類型團隊來說更為穩(wěn)定。

二、大學生創(chuàng)業(yè)團隊存在的問題

根據一項調查報告的數據統(tǒng)計，我國大學生自主創(chuàng)業(yè)企業(yè)有70%的創(chuàng)業(yè)團隊因各種問題導致團隊在5年后解散，團隊成員變化超過50%的團隊占到12%，僅有8%左右的創(chuàng)業(yè)團隊保持穩(wěn)定。導致團隊結構不穩(wěn)定，阻礙團隊發(fā)展的問題主要有以下幾個：

（一）創(chuàng)業(yè)團隊初期階段資金來源比較缺乏。

大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員多為剛畢業(yè)的青少年，他們剛走出校門，踏入社會，沒有什么積蓄資金，創(chuàng)業(yè)資金多為向父母要或者從親戚朋友處借的，大多數分攤到團隊每一個成員。這有限的資金就導致了項目選擇的局限性，大多數只能選擇那些資金投入少，容易實施的項目，對公司的正常運轉、順利發(fā)展埋下隱患。另外團隊每個人根據自身經濟狀況出不同比例的資金，也為后面的利益分配矛盾埋下了伏筆。

（二）隨著團隊公司規(guī)模的增長，創(chuàng)業(yè)團隊成員的能力不足。

一方面，創(chuàng)業(yè)初期，團隊成員一個個充滿斗志，敢拼敢闖，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，遇到的問題越來越多，他們自身的意志和能力就會受到制約。另一方面，大學生可以利用的社會資源有限，社會經驗比較匱乏，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在學校學到的有限專業(yè)知識已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展面臨著一個瓶頸。這兩方面最終會導致創(chuàng)業(yè)團隊缺少后續(xù)發(fā)展的能力，致使企業(yè)停滯不前甚至面臨失敗。

（三）隨著企業(yè)公司的發(fā)展壯大，創(chuàng)業(yè)團隊內部出現一系列矛盾。

1、團隊成員之間由于性格不合，見解不同，導致在溝通合作方面有矛盾沖突。大學生創(chuàng)業(yè)團隊在初建時，發(fā)起人大多選擇自己認識的同學或者朋友來共同創(chuàng)業(yè)，彼此熟識的團隊成員在短期內能夠保持一定的凝聚力。但由于大部分團隊在建立初期缺少明確的目標，對各個崗位的權限和職責劃分不明確，隨著團隊的發(fā)展壯大，團隊成員之間因為彼此之間性格意見不合，很容易在溝通和工作上產生矛盾摩擦，從而導致企業(yè)不能很好發(fā)展。

2、團隊在創(chuàng)立初期無明確的利潤分配方案，后期因利潤分配而引發(fā)矛盾爭執(zhí)。在企業(yè)發(fā)展初期，由于前面提到的資金缺乏等原因，大多數大學生創(chuàng)業(yè)團隊可能是沒有全面考慮到，或者是礙于熟人面子，沒有明確提出以后企業(yè)發(fā)展成功后具體的利潤分配激勵方案，而等到項目做大，企業(yè)規(guī)模擴大，利潤額增長的時候，團隊成員會因為利潤的分配而引發(fā)爭執(zhí)，會因為獎金激勵產生矛盾。

3、創(chuàng)業(yè)團隊沒有科學合理的管理制度，這也是引發(fā)矛盾沖突的一個重要根源。由于創(chuàng) 業(yè)團隊大多數基于良好的人際關系而組建，很多明確的制度沒有引起成員的重視，雖然團隊內部有表面的分工，但缺乏清晰的獎懲措施，這就導致責任很不明確，執(zhí)行不力，很多東西只流于形式，團隊成員之間很容易因為某件事情而引發(fā)矛盾沖突。

三、大學生創(chuàng)業(yè)團隊建設的建議與對策

（一）科學建設大學生創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制

針對在校大學生創(chuàng)業(yè)團隊初期資金缺乏問題，學校主管大學生創(chuàng)業(yè)工作的組織應該根據學校的實際情況和創(chuàng)業(yè)團隊的狀況設立創(chuàng)業(yè)基金，創(chuàng)業(yè)團隊可以提交創(chuàng)業(yè)項目策劃書，進行項目風險評估，學?？梢宰屗袆?chuàng)業(yè)團隊中對自己的創(chuàng)業(yè)項目進行講解比賽，最終選擇合適的項目允許其提交創(chuàng)業(yè)扶持基金申請，然后根據項目的大小給予一定的資金扶持。創(chuàng)業(yè)項目團隊獲利后可以根據事先與學校簽訂的協議書分配利潤，學校獲得的利潤可以繼續(xù)用于其它團隊的創(chuàng)業(yè)扶持，從而取得雙贏。

（二）建立學習型團隊，提升團隊成員的學習創(chuàng)新能力

學習型團隊是指通過培養(yǎng)學習氛圍、充分發(fā)揮隊員的創(chuàng)造性思維能力、通過共享信息和其他資源而建立起來的一種目標一致、富有凝聚力、以人為本、善于學習并能夠持續(xù)發(fā)展的群體。因此，要建立學習型團隊，應該從內外兩方面做起：

1、學校開設適量的創(chuàng)業(yè)教育課程。大學生在校期間接觸社會少，社會經驗不足，在大學生學習期間開設適量的創(chuàng)教育課程，對大學生創(chuàng)業(yè)來說至關重要。較強師資隊伍建設，構建創(chuàng)業(yè)教育課程體系，將理論知識與實踐相結合，通過對學生全面的創(chuàng)業(yè)教育，開啟其創(chuàng)業(yè)意識，培養(yǎng)其創(chuàng)業(yè)精神，使其了解創(chuàng)業(yè)的一系列基本知識，掌握創(chuàng)業(yè)的各項技能，提高其全面能力，結合自主創(chuàng)業(yè)實踐，從而實現創(chuàng)業(yè)教育的目標。

2、對團隊內部來說，首先要打造基礎管理平臺，包括團隊宗旨、章程、流程、制度等。這是建設學習型團隊的前提，沒有這些“硬件”，學習型團隊建設就沒法落實。其次要塑造良好的學習文化和氛圍，構建培訓和學習體系，構建知識共享與交換平臺。要明確學習的理念內容值觀，要把學習和創(chuàng)新作為團隊的核心理念進行塑造，借助共享平臺提高團隊運營和知識積累與共享的效率。最后要實行標桿管理，通過標桿設定，引導團隊成員學習組織內外的先進生產管理技術，從而提升整個團隊的學習技能與創(chuàng)新能力。

（三）深入分析企業(yè)團隊問題，合理解決矛盾紛爭

1、構建有效的團隊溝通交流

溝通是一切行為的基礎，溝通在團隊管理中非常重要。有效的溝通有助于使團隊思想保持一致，上下產生共識，可以減少團隊間的矛盾沖突，增強團隊感情和團隊成員彼此間的人際關系，從而有助于團隊目標的實現。而建立有效團隊溝通就需要建立明確的向上、向下、平行溝通制度如公示制度、員工崗位制度、例會制度等，讓團隊中的每個人都清楚自己在工作中應該向誰負責。另外要建立常用的溝通形式和建議制度。設立公示欄、召開定期的例會，借用QQ、微信等溝通交流工具，使管理人員和全體團隊成員及時了解企業(yè)的情況和來自各方面的建議。

2、確定清晰合理的利潤分配方案

關于如何分配利潤的問題，應該以法律文本的形式確立一個清晰的利潤分配方案。要根據團隊成員對企業(yè)做出的不同貢獻，給予不同的報酬，并且要根據團隊成員業(yè)績的變化及時更改報酬制度，以實現相對的公平。另外在企業(yè)發(fā)展壯大，利潤增加后，要根據創(chuàng)業(yè)初始人員所擔任的崗位和對企業(yè)發(fā)展的貢獻，分配一定合理比例的股權分紅，從而有利于團隊骨干人員的團結，保證團隊的穩(wěn)定發(fā)展。

3、構建科學明確的團隊管理體系

沒有規(guī)矩，不成方圓，作為大學生創(chuàng)業(yè)團隊，要進行有效的管理，首先必須要有一套目標明確，定位科學，發(fā)展思路清晰的團隊管理章程，章程應明確規(guī)定創(chuàng)業(yè)團隊的設立目的，團隊組成、部門設置以及明確的成員分工；規(guī)定團隊成員的權利與義務。其次要建立賞罰分明的內部獎懲制度，任何人都必須遵守團隊規(guī)章制度，不能有任何凌駕于團隊組織之上的行為，一旦有違規(guī)亂紀現象就要在企業(yè)內部給予通報批評，并且給予一定的處罰，以促進創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定良好發(fā)展。

參考文獻：

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第四篇：創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)生矛盾的原因分析

問題診斷：三位創(chuàng)業(yè)者的價值觀不盡相同，而且三人之間沒有就此問題進行有效的溝通并提出解決

辦法，而是任由其發(fā)展，使之成為更大的矛盾。具體表現在：

1.1 黃認為伍所花費的銷售費用太多，加重了公司的財務壓力；而伍則認為在外企工

作慣了的黃不懂得市場上的江湖規(guī)矩，過于刻板。

1.2 黃在外企工作了十年，受到外企潛移默化的影響，對安全方面非常重視，想花大

手筆來完善工廠的安全設施；而伍則對安全方面不太重視，認為安裝安全設備的錢不值得花，還不如用這些錢去疏通銷售關系。

1.3 伍和黃兩人抱怨嚴沒有申請技術專利，導致技術泄密，對手增加；而嚴則對技術

保密有自己的看法，認為二人不懂化工界的專業(yè)知識。

1.4 二人與嚴對于新技術的成熟度與經濟利益的取舍不同。嚴認為技術有待成熟，而

二人則堅持將新技術應用于生產，導致出現了不理想的成果組織的分工和激勵制度不明確，使得技術、銷售、生產三部分相對獨立，沒有良好的互

動，也使三位創(chuàng)業(yè)者感覺自己的付出多于得到的回報，相互指責。具體表現：

2.1 三個人都覺得自己的貢獻很大，而不清楚其他人的工作詳情，認為報酬不公平，最后相互懷疑，相互指責。

2.2 公司的分工過于松散，沒有一個把握全局的領導者，也沒有一個完整的戰(zhàn)略，只

有簡單的市場戰(zhàn)術。三架馬車并行，導致效率低下，作決策的速度慢，跟不上市場的變化。

2.3 公司沒有設置銷售目標等硬性指標，沒有有效的激勵制度。溝通不足，使問題越來越嚴重，最后成為信任問題，這影響三位創(chuàng)業(yè)者的情緒，進而影

響公司的運營。（如黃對嚴的技術的懷疑）三位創(chuàng)業(yè)者的個人動機不同。黃是想擁有自己的企業(yè)，做出一番成就。伍是想拓展自己的事業(yè)，為自己留一個后路，而嚴是想用自己的技術造福社會。三人的經歷也導致他們價值觀不同，在作決策的沖突在所難免。（如黃為了經濟利益著想，想盡快推出新一代產品；而嚴則認為技術不成熟，不能貿然推出新產品）

理論分析：價值觀代表的是基本的信念，它深受個人經歷及經驗的影響。嚴、黃、伍等三人的經歷

都不大相同，所以價值觀之間存在差異公平理論基于一個等式：OP/IP=OC/IC；

2.1 其中OP表示自己對所獲報酬的感覺；OC表示自己對他人所獲報酬的感

覺；IP表示自己對個人所作投入的感覺；IC表示自己對他人所作投入的感覺。三人在創(chuàng)業(yè)之初，認為自己有關系、有技術、有能力，肯定可以創(chuàng)業(yè)成功。創(chuàng)業(yè)之初股份基本按照出資比例來定，黃松柏和伍躍進各占35％，嚴教授占30％。本來嚴教授拿不了那么多，但是嚴教授退休前是國家重點實驗室主任，兩個年輕人這比什么品牌都有說服力。于是，送股份的兩個年輕人覺得公平，嚴教授也拿的舒心。可是發(fā)展到后來，每個人都覺得自己的付出最多，而別人的付出遠沒有自己多，分配也不公平。黃松柏認為自己兢兢業(yè)業(yè)每天在實驗室里跟工人一起工作，不惜降低全家人的生活標準來實現創(chuàng)業(yè)成功的目標。自己的付出最多，而對其他兩個人諸多埋怨。嚴教授堅持不申請專利導致技術失竊，專利優(yōu)勢不存在，當初就不應該分配那么多股份給他；伍躍進每天以陪客戶名義花天酒地不務正業(yè)，懷疑他借泰通的錢鋪墊自己公

司的關系網。而伍躍進認為自己每天的陪客戶才是最累的，銷售伙伴一時不注意就有可能前功盡棄，自己犧牲了所有的假期也下班時間還換不來其他人的理解。嚴教授認為自己為了研制第二代技術已經盡力，其他人是想過河拆橋。由于各自理解的不公平，導致了創(chuàng)業(yè)伙伴的離心。

2.2 另外，根據自我服務理論，三人總是以自己所在崗位上的貢獻來要求

享有報酬。創(chuàng)業(yè)之初的三個人是有明顯分工的。伍躍進主抓銷售，所有的銷售都是他來策劃然后操作，所以說他更加傾向于銷售業(yè)績?yōu)楣綐藴?。而嚴教授是技術大家，肯定更傾向于產品的技術才是公司的主要力量。沒有了他的技術肯定沒有辦法進行銷售。而黃松柏認為自己是每天撲在工廠里，生產方面的事情都是他的功勞。由于每個人心中的標準不一樣，所以導致了心里認為的不均衡。

2.3 另外，組織中沒有一個領導核心，將大大降低組織的運營效率。一味

地強調“平均主義”和過分松散的民主氣氛不僅導致團隊缺乏核心和企業(yè)管理軟弱無力，還會使團隊成員日后在報酬分配上有不公平感。

2.4 缺乏明確的激勵制度，不利于提高績效；沒有設置明確的目標，也使

員工們懶惰散漫，效率降低。三位創(chuàng)業(yè)者溝通不足，使得問題得不到解決，影響了他們的情緒。負面情緒的積攢，不利于他們完成工作，使問題進一步惡化。群體合作的問題從根本上說是群里溝通和群體信任的問題：泰通沒有一個合理的內部溝通制度，無法就生產運營、市場銷售和技術開發(fā)方面的情況進行充分溝通，隨之產生的便是合伙人之間的相互猜疑和信任危機。因此，泰通遇到困境時，合伙人之間就缺乏了應有的相互諒解、相互協商的群體合作精神。

決策分析：我認為黃是應該留下來的。這基于對公司的優(yōu)勢和機會的分析：

1.1 技術技能優(yōu)勢。退休教授嚴祖麟有其高技術，其專業(yè)優(yōu)勢能讓生產成本低而且產品效率更高；

1.2 人力資源優(yōu)勢。嚴教授是成果累累的化工專家，伍躍和黃松柏擁有著

較強的專業(yè)理論知識，同拿到MBA學位，而且黃松柏在外企有著10年的化工生產運營管理經驗，可以說這三個人專業(yè)知識水平極高，對企業(yè)的生產非常有利。

1.3 無形資產優(yōu)勢。伍躍進家族的企業(yè)——旭升石化公司——八年來一直

在經營加油站，有很多現成的關系，有利于產品的銷售，而且，黃，伍，嚴三人都是多年的好友，師生關系，情誼深厚，這對工作的順利開展和泰通的成立有著重大的意義。

1.4 組織體系優(yōu)勢。黃伍嚴三人分工明確，黃松柏負責企業(yè)日常工作，伍

躍進因為還有自家企業(yè)要打理，所以只在泰通公司兼任副總經理，負責市場開拓和關系疏通。嚴祖麟則主管技術方面的工作。分工獨立明確，各取所長，相輔相成。

1.5 新產品的發(fā)展空間仍很大。嚴教授在開發(fā)第二代新產品，如果時間資

金充足，研發(fā)成功指日可待。

1.6 仍有大部分客戶群。客戶群體和泰通最早開始合作，相比較而言，更

看重泰通，即使他們最近轉買其他企業(yè)產品，但很大一部分仍從泰通

購入。

雖然公司有一定的優(yōu)勢，但是也存在劣勢和威脅：

1.1 組織內缺乏有效溝通，功能失調的沖突阻礙了公司的發(fā)展。由案例可

得，黃伍嚴三人之間很明顯存在著誤解與不信任，但是他們相互之間都沒有進行有效的溝通和理解，都認為自己是對公司做出很大貢獻的，并不了解合作伙伴的難處與現況。

1.2 缺乏較強的知識產權意識等法律意識。嚴教授雖然有著精湛的技術，但缺乏自主產權意識，導致了技術的泄露，公司的生存遭受到威脅。

1.3 缺乏靈活性較強的資金。由案例可知，伍在外拉關系的經費過高，黃

松柏生活的拮據，都可以從中體現。

行動計劃：如果黃愿意留下，則黃松柏應該承擔起總經理的職責，建立起合理的公司管

理體系———總體協調、全面管理。主管技術開發(fā)的是嚴教授，應該為他全力開發(fā)新產品創(chuàng)造條件。同樣，黃松柏也應該了解伍躍進的困難和需求，并對他提出業(yè)績要求。其次，黃松柏要處理好與技術專家的關系。泰通的核心競爭力是它的技術開發(fā)能力。從這個角度上說，黃松柏應該不吝時間和精力與主管技術的嚴教授溝通。作為率領企業(yè)謀求經濟利益的總經理，應該引導專家在技術成熟度和經濟利益之間做出權衡。要讓專家們明白：企業(yè)需要的是階段性成果，只有讓每個階段的成果都發(fā)揮出價值，才能保證后續(xù)資金，形成正常的科研循環(huán)。應該建立一套合理的激勵方案。黃松柏應該以總經理的身份提議泰通改變現

行的營銷模式，實行分塊營銷。比如，保留一部分客戶給伍躍進，讓他繼續(xù)按照自己的營銷思路做；剩下的(主要是那些對價格敏感的客戶)分給新生力量，采取低營銷費用、低價格的營銷方式。建立內部營銷競爭機制對泰通有兩個好處：一方面可以促進業(yè)績提升；另一方面也是一個嘗試，能夠比較出伍躍進所采用的傳統(tǒng)營銷方式與低銷售費用、低價格的營銷方式哪個更有效。當然，伍躍進很可能不愿這樣做，如果這樣，黃松柏可以明確告訴伍躍進：改變營銷模式是要他放棄辭職念頭的一個條件。進行有效溝通，為公司運營搭建良好的信息通道。設置信息反饋制度，要求

各個部門定期提交部門報告，保證問題得到充分的反應和及時的解決。三位創(chuàng)業(yè)者也應該開誠布公地說出自己的擔心和疑慮，及時解決信任問題。4 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和三人間的報酬的分配標準。三人應認真討論，對公司進

行SWOT分析，然后制定出公司的發(fā)展藍圖。三人也應確定好自己所在崗位對企業(yè)的貢獻，分配好權重，消除不公平感。

第五篇：創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)章制度

創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)章制度