第一篇：人力資源管理咨詢

人力資源管理咨詢

組織管理

組織管理體制和機構(gòu)設(shè)計——根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求、組織管理原則和企業(yè)特點設(shè)置集團化企業(yè)管控方式、母子公司管理體制、企業(yè)——分廠——車間管理體制，設(shè)置組織機構(gòu)、部門和崗位，理順組織管理關(guān)系。

2、組織運行規(guī)范——明確部門職責、崗位職責，理順主要管理和業(yè)務(wù)流程，建立組織領(lǐng)導制度，提高組織運行效率。

3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)——根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，構(gòu)建合理有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)，建立必要的議事決策指揮制度，保障股東權(quán)益，以體制創(chuàng)新推進企業(yè)發(fā)展。

人力資源管理

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃——分析企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求，進行員工滿意度調(diào)查和分析，制定保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人力資源配置計劃和人力資源管理政策。

2、人力資本投資回報評估——核算人工成本，計算人力資本投入產(chǎn)出效率各項指標，分析評估人力資本投入對企業(yè)效益的影響，為企業(yè)控制人工成本和提高人力資本投入產(chǎn)出效率與效益政策和措施提供依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)對人力資本投資回報的有效管理。

3、招聘管理——企業(yè)人員招聘操作流程、招聘中各個環(huán)節(jié)的指導說明、企業(yè)面試及測評具體辦法及工具。

4、崗位管理——通過崗位設(shè)置、崗位說明書、定崗定員、上崗人員配備等崗位管理工作，落實崗位職責，實現(xiàn)人崗匹配。

5、人才選聘——運用知識考核、結(jié)構(gòu)化面試、情景模擬能力考查、心理測評等人才測評和選聘技術(shù)，對重要崗位的內(nèi)部和外部的應(yīng)聘人員進行心理、知識、能力、業(yè)績等方面的測評和評價，公平、公開、科學地選聘企業(yè)所需要的人才。

6、培訓管理——建立起過程完整、責任落實、運作規(guī)范的培訓管理體系，建立培訓促進工作績效、培訓與人員使用緊密結(jié)合的管理激勵機制，實現(xiàn)以技能為核心、依不同層次和不同工種分別設(shè)置課程，讓企業(yè)內(nèi)部培訓師掌握培訓內(nèi)容設(shè)計、培訓實施的主要方法和技巧，努力提高培訓投入產(chǎn)出效果。

7、員工職業(yè)生涯管理——通過員工職業(yè)生涯管理體系的建立，讓員工切實感受到在企業(yè)有良好的職業(yè)發(fā)展前途，進一步調(diào)動員工工作積極性，提高滿意度、敬業(yè)度和忠誠度；制定出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才儲備計劃和接班人計劃，使員工明確發(fā)展目標，為企業(yè)發(fā)展提供人才保證；建立多象職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)導師管理激勵機制，有力地落實職業(yè)生涯管理規(guī)劃。

8、素質(zhì)模型——建立關(guān)鍵職位的素質(zhì)模型，為關(guān)鍵職位人才的選、用、育、留提供科學依據(jù)。

9、薪酬設(shè)計和管理——運用崗位評價技術(shù)確定崗位相對價值，根據(jù)企業(yè)特點和需要設(shè)計薪酬構(gòu)成和薪酬制度，真正體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得，使薪酬成為有力的激勵手段。

10、績效考核和管理——根據(jù)企業(yè)特點和需要，設(shè)計科學實用的績效考核辦法，建立績效管理體系，有效運用目標管理和績效考核手段，落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標和任務(wù)，發(fā)揮競爭機制的作用，促進員工和企業(yè)績效及能力的不斷提升。

11、中高層管理人員激勵——設(shè)計對中高層管理人員、骨干銷售人員的激勵方案，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵相結(jié)合。

12、研發(fā)人員激勵和管理——制定適應(yīng)研發(fā)人員工作特點的職業(yè)發(fā)展通道、薪酬結(jié)構(gòu)、考核辦法，營造良好的創(chuàng)新文化和工作氛圍，充分發(fā)揮研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，有力地促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

13、人力資源管理提升——幫助人力資源管理部門建立健全職能和制度，促進各級主管履行人力資源管理第一責任人的職責，完成由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

14、保險、福利計劃——按照國家政策要求和企業(yè)需要設(shè)置各項保險方案和福利計劃，既保障員工權(quán)益，又使保險和福利成為有效激勵手段。

15、勞動合同管理——使用工和勞動合同在符合國家勞動法、勞動合同法要求下，有利于企業(yè)人員管理。幫助企業(yè)處理解決勞動糾紛，幫助企業(yè)規(guī)避勞動用工風險。

16、人力資源外包——制定人力資源外包方案，推薦選擇外包服務(wù)商。

制度化管理

企業(yè)管理制度建設(shè)——建立崗位職責、領(lǐng)導指揮、產(chǎn)供銷、人事、財務(wù)、辦公等管理制度和規(guī)章，形成科學有效的內(nèi)部管理體系，提高管理規(guī)范化程度和管理效率。

2、員工手冊編制——編制員工手冊，明確企業(yè)文化、員工職責義務(wù)、權(quán)益和行為規(guī)范，加強人力資源管理，推進規(guī)章制度落實，強化企業(yè)文化引導。

3、內(nèi)部控制制度——制定財產(chǎn)和資金、收入和支出的監(jiān)督控制制度，規(guī)范責任和權(quán)力，確保各項財務(wù)收支的合法性，保證企業(yè)資金、經(jīng)營安全，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

企業(yè)文化

企業(yè)精神文化提煉——在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，評估、總結(jié)、歸納、提煉企業(yè)核心價值觀，明確企業(yè)使命、愿景、精神、作風、經(jīng)營理念等精神文化。

2、企業(yè)文化再造——傳承企業(yè)歷史傳統(tǒng)，形成面向未來的切實可行的文化發(fā)展理念，推進企業(yè)文化變革。

3、企業(yè)制度文化和品牌文化梳理——按照企業(yè)核心價值觀的原則審視、修改企業(yè)規(guī)章制度，制定員工關(guān)鍵行為準則；按照企業(yè)精神文化和市場發(fā)展的要求，評估品牌形象，制定品牌形象傳播新方案。

4、企業(yè)文化深植——通過一系列活動和手段，引導行為、視覺等文化信號傳導，塑造企業(yè)及品牌形象，強化積極的行為導向，將企業(yè)文化核心理念體現(xiàn)在對外的品牌和形象宣傳中，落實到員工日常行為中。企業(yè)文化與組織、考核、品牌和企業(yè)制度有效整合，提升企業(yè)管理層次。

人力資源管理軟件

1、人力資源管理信息化規(guī)劃、流程再造、需求分析、軟件選型。

2、人力資源管理軟件（eHR）實施服務(wù)、軟件系統(tǒng)功能充分發(fā)揮。

第二篇：人力資源管理咨詢公司薪酬管理制度

卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

班級：人力資源管理

姓名：崔璐

學號：2408071

1卓略人力資源管理咨詢公司

薪酬管理制度

第一章 總則

第一條為了規(guī)范卓略人力資源管理咨詢公司的薪酬管理工作，結(jié)合卓略人力資

第二條

第三條

第四條

第五條

第六條

第七條

第八條

第九條

源管理咨詢公司的組織機構(gòu)特征，特制訂本制度，并通過本制度保公司薪酬管理工作順利進行 本制度是卓略人力資源管理咨詢公司依據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，是員工獲得正當勞動報酬的保證，體現(xiàn)了企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則。本制度結(jié)合地區(qū)、行業(yè)的實際情況，在公司支付能力的范圍內(nèi)設(shè)計各崗位基本工資、短期激勵和中長期激勵的合理結(jié)構(gòu)，使其對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、激勵性。本制度以公司戰(zhàn)略為導向，遵循效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，將能力、貢獻和責任為薪酬分配的依據(jù)。本制度適用于卓略人力資源管理咨詢公司所有員工。第二章薪酬體系 卓略人力資源管理公司員工分成3種職位體系，分別為管理系列（經(jīng)理和總監(jiān)）、專業(yè)系列（營銷、培訓、咨詢、學術(shù)）和后勤系列（行政和人力資源部）。針對這3個職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；與績效、季度績效相關(guān)的等級工資制；與營銷業(yè)績相關(guān)的提成工資制。年薪制：享受年薪制的員工包括管理職系中的副總，總監(jiān)等。其工作特征是以為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。等級工資制：享受此制度的員工是公司內(nèi)從事例行工作且非銷售業(yè)務(wù)的員工，包括學術(shù)部門、行政后勤職系的員工。提成工資制：享受此制度員工是公司內(nèi)管理職系中的營銷體系中的項目經(jīng)理、項目主管和營銷職系的員工。

第三章薪酬結(jié)構(gòu)

第十條公司員工收入包括以下幾個組成部分：

（一）基本工資，也就是等級工資；

（二）浮動工資，包括績效工資、項目分紅、年底獎金、銷售提成；

（三）公司福利，包括法定福利和公司補助

第十一條基本工資

等級工資：根據(jù)員工所在崗位確定薪酬層級，依據(jù)員工個人的工作能力、工作經(jīng)驗、從業(yè)時間、承擔的職責及崗位對公司經(jīng)營目標影響程度等諸

多因素，確定薪酬梯級及薪點，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。

第十二條浮動工資

（一）浮動工資包括績效工資、項目分紅、年底獎金與銷售提成幾種形

式。

（二）績效工資按月支付，與每月業(yè)績及考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當

前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實現(xiàn)的價值。倘若當月沒

能完成公司規(guī)定的業(yè)績，不予支付。

（三）項目分紅與該項目經(jīng)營情況掛鉤，與培訓或者咨詢項目的整體盈

利情況相關(guān)，是在項目經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。整個項目

結(jié)束后給與支付。

（四）年底獎金與考核結(jié)果和公司經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整

體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。

（五）銷售提成專門針對與營銷工作直接相關(guān)的人員，體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績與能力，具體數(shù)額按照銷售收入一定比例來確定，計算辦法參見公

司有關(guān)規(guī)定。

第十三條 公司福利

為了更好地保障和激勵員工，卓略公司按照國家和地方勞動法規(guī)、企業(yè)

管理規(guī)定向員工提供各種福利項目，包括法定福利和公司補助。

（一）法定福利：依據(jù)國家和地方勞動法規(guī)，必須向公司員工提供的福利項目。即五險一金——醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險和住房公積金。企業(yè)與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見企公司相關(guān)政策。

（二）公司補助：依照公司管理制度向員工提供的福利項目——交通補助、出差補助、餐費（公司為每一位員工發(fā)放的一種就餐補貼。每月200元，計入當月工資。）節(jié)慶費、優(yōu)惠購物等，個人所得稅在預(yù)定范圍內(nèi)由公司承擔，超出范圍的由員工個人承擔。

（三）具體福利項目和標準依照公司相關(guān)管理制度執(zhí)行。

第十四條提成工資制適用范圍

提成工資制適用于管理職系中的營銷部門。

提成工資制的工資結(jié)構(gòu)

提成工資=月銷售額*提成第四章 薪酬標準

第十五條 人力資源部組織相關(guān)人員進行各個崗位的工作分析，形成崗位說明

書，通過對崗位的評估形成以職位價值為基礎(chǔ)的職位序列，并確定每個級別對應(yīng)的工資標準

第十六條按照組織結(jié)構(gòu)劃分，公司分為管理、專業(yè)和勤務(wù)三個職位體系，管理

系列即總經(jīng)理和分管專業(yè)部的副總經(jīng)理分為四級，管理層可在級別內(nèi)

晉升或者降級；專業(yè)系列職位可分為6個級別，勤務(wù)系列分為5個級

別。具體薪點值和對應(yīng)的公司標準參見公司工資級別明細表。

第十七條薪酬等級采用寬帶處理方法：除調(diào)崗調(diào)薪的渠道外，在等級不變的情

況下，引導員工通過提高業(yè)績、勝任能力（學歷、職稱）來提高等級，提高工資，增加員工職業(yè)發(fā)展機會。

第十八條人力資源部在完成工資明細級別基礎(chǔ)上，對個人進行定級：

目前公司只考慮學歷和職稱進行晉級調(diào)整

（一）對于管理系列，研究生或以上晉一級，高級職稱晉一級；

（二）對于專業(yè)和勤務(wù)系列，本科晉一級，研究生或以上晉二級，中級職

稱晉一級，高級職稱晉兩級。

（三）新進員工的薪酬等級進入方式：原則上，新進員工從最低級別進入，并參照其學歷與職稱狀況，進行調(diào)整。

第十九條若公司員工兼任多個崗位，則依據(jù)其核心崗位（就高不就低）進行定

級

第二十條對于公司急需的特殊人才，可根據(jù)市場薪酬狀況確定其薪酬水平，其

薪酬水平不受此制度限制。

第五章 工資調(diào)整

第二十一條 公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。

第二十二條 公司工資整體調(diào)整形式是根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況，改變薪點點值，調(diào)整周期與幅度。

第二十三條 個別調(diào)整根據(jù)員工個人職務(wù)、崗位變動決定。

（一）職務(wù)變動調(diào)整。若員工聘任職稱發(fā)生變動，則員工工資等級

變動到當前崗位相應(yīng)職稱系列的工資等級。

（二）崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資等級變動

為相應(yīng)崗位當前職稱系列的工資等級。

第二十四條 工資等級調(diào)整過程中，若調(diào)整前工資等級與調(diào)整前所在崗位、職稱

系列對應(yīng)的初始等級有差距，則該級差保留，在調(diào)整后崗位、職稱

系列對應(yīng)工資等級的基礎(chǔ)上按照該級差相應(yīng)提高或降低工資等級。

第二十五條 工資等級調(diào)整過程中，若目前等級已經(jīng)達到相應(yīng)崗位、職稱系列的最高檔次，則工資等級不再變動。

第二十六條調(diào)整后工資級別，從調(diào)整生效日所在月的月初計算

第六章其他

第二十七條 試用期工資標準

（一）試用期間所有員工工資按：工資=崗位工資+午餐補助+提成。

（二）試用期滿后成為正式員工后按公司薪金制度執(zhí)行

第二十八條 病事假期間工資發(fā)放標準

經(jīng)公司批準請病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應(yīng)的扣除。

每月按照22個標準工作日計算，計算基數(shù)為崗位工資。

病事假工資扣除=請假天數(shù)*崗位工資/22天

第二十九條 對于公司外派培訓的員工，每月發(fā)放其固定工資和培訓補助。

第三十條公司設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額

由董事會確定。

第三十一條 員工崗位工資級別調(diào)整和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部根據(jù)薪酬工作會議決定和績效考核結(jié)果執(zhí)行

第三十二條 員工工資實行月薪制。每月5日支付上月工資，以法定貨幣（人民幣）支付，若遇支薪日為休假日時，則調(diào)整至休假日前一天發(fā)放

第三十三條 下列各款項須直接從工資中扣除：

1)員工工資個人所得稅

2)應(yīng)由員工個人承擔的住房公積金

3)應(yīng)由員工個人繳納的社會保險費用

4)與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個人工資中扣除的款項

5)法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款

項（如罰款）

第三十四條 員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部提出書面申請，經(jīng)批準后15天內(nèi)一次性結(jié)清工資：

1)依法解除或終止勞動合同時

2)公司認可的其他事由

第七章 附則

第三十五條 本方案由卓略公司人力資源部負責解釋。

第三十六條 本制度自發(fā)布之日起施行。

第三十七條 對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人力資源管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)

定予以實施。

第三篇：淺談如何做好我國中小企業(yè)人力資源管理咨詢

淺談如何做好我國中小企業(yè)人力資源管理咨詢 摘要：中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是發(fā)展經(jīng)濟、提高就業(yè)率的重要力量，是促進社會穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。中小企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理雖然沒有大企業(yè)那么復雜，大部分的管理方式都是通過面對面來實現(xiàn)。在全球化程度日漸深入的今天，對中小企業(yè)內(nèi)部人員的有效管理是提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵途徑，中小企業(yè)的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)當被納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，建立完善的人力資源管理體制以促進企業(yè)發(fā)展，但是由于中小企業(yè)的規(guī)模、資金及管理者的知識等諸多因素所限，目前我國中小企業(yè)的人力資源管理狀況不盡如人意，成為制約中小企業(yè)進一步發(fā)展的重要因素。因此，研究中小企業(yè)人力資源管理咨詢具有重要意義。

關(guān)鍵字：中小企業(yè)人力資源管理咨詢

一、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的現(xiàn)狀

在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，中小企業(yè)面臨市場競爭的日益加劇以及人們的知識水平不斷提高的挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)轉(zhuǎn)型帶來的沖擊，如何提高組織中員工的工作效率，提高組織的競爭力，增強員工的滿意度是人力資源管理者面對的重要問題。而在中小企業(yè)內(nèi)部，人力資源管理仍是其較為薄弱的一塊，人力資源體系不完善，管理人員欠專業(yè)等問題時刻阻礙著企業(yè)的人力資源管理發(fā)展。人力資源管理咨詢是解決組織面臨的人力資源管理問題的一個重要辦法，人力資源管理咨詢業(yè)務(wù)在短短的幾年內(nèi)已經(jīng)發(fā)展得相當規(guī)范，企業(yè)通過接受這種規(guī)范的服務(wù)，可以系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷。人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。我國大部分中小企業(yè)的人力資源管理仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。中國加入 WTO 之后，各種政策促進企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事管理，不積極尋求變革的企業(yè)會因為缺少高效的人力資源，即企業(yè)最寶貴的資源而逐漸衰落。因此，我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構(gòu)建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。部分大企業(yè)的管理者已經(jīng)有意識地尋求人力資源管理咨詢的專業(yè)機構(gòu)的協(xié)助，希望能夠建立起完善的、具有戰(zhàn)略高度的人力資源管理體系，而中小企業(yè)中轉(zhuǎn)向人力咨詢管理咨詢的仍屬少數(shù)，究其原因，一是因為管理者意識所限，二是受到了企業(yè)資源的限制。

二、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的必要性

1、中小企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題

我國的中小企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在經(jīng)營上，中小企業(yè)更具靈活性，具有適應(yīng)性強等特點，是我國現(xiàn)階段最有活力和生命力的一部分，但是它們本身還存在著一些潛在的和現(xiàn)實的危機，從根本上來說是人力資源管理問題，人力資源配置優(yōu)化與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)內(nèi)部存在的這些人力資源管理方面的問題，直接體現(xiàn)了人力資源管理咨詢的必要性。

2、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的現(xiàn)實性

第一、人力資源管理在組織中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，人力資源的管理往往關(guān)系到一個企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。知識經(jīng)濟時代的到來，社會經(jīng)濟的發(fā)展增強了對勞動者知識的依賴，因此，人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)知識的人才，才能成為具有戰(zhàn)略意義的資源。

第二、專業(yè)的人力資源管理工作在我國的許多中小企業(yè)內(nèi)部一時無法完成，我國企業(yè)人力資源管理缺失、落后的現(xiàn)狀令人堪憂。企業(yè)內(nèi)部和人才市場上專業(yè)的人力資源人才極其缺乏，因此，更需要人力資源管理顧問、專家作為企業(yè) “外腦”，幫助企業(yè)進行管理。人力資源管理重要性被提高到了戰(zhàn)略的層次，更加需要專業(yè)化的人力資源管理理論和實踐的指導。這種專業(yè)化的人力資源管理工作有時候是企業(yè)內(nèi)部無法完成的，或是需要花很大代價去完成。

第三、人力資源管理咨詢具有巨大的作用和優(yōu)勢。中小企業(yè)通過接受這種規(guī)范的服務(wù)，可以系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷。通過人力資源管理咨詢，中小企業(yè)能夠建立符合自身戰(zhàn)略、文化等特點的人力資源管理體系。人力資源管理咨詢具有專業(yè)性強的巨大優(yōu)勢。

三、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的內(nèi)容

1、人力資源管理診斷

大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何去做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業(yè)務(wù)。診斷中，需要對企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量進行統(tǒng)計，從文化、專業(yè)、團隊群體人的素質(zhì)以及從創(chuàng)造性、協(xié)作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業(yè)現(xiàn)在和以后發(fā)展的需要。

2、人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在未來一段時間內(nèi)對人才需求的狀況，做一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。

3、人才測評

可以用混亂來概括現(xiàn)在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。

4、人力資源體系的建設(shè)

從崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計，形成一個完整的人力資源管理體系。

5、薪資調(diào)查

對專門從事某個特定行業(yè)、特定職位在市場上的薪酬水平調(diào)查。這個業(yè)務(wù)也是現(xiàn)代人力資源業(yè)務(wù)中發(fā)展較快的業(yè)務(wù)。任何一種業(yè)務(wù)都可以做得非常專業(yè)化、非常大。對關(guān)鍵職位，這種需求越來越大，現(xiàn)在主要需要在外企和民營企業(yè)。

四、人力資源管理咨詢的基本方法

人力資源管理咨詢診斷是一個系統(tǒng)的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業(yè)績管理和評價中心。

HRM診斷從“三率”看效果，從“四點”找原因。三率分別是：勞產(chǎn)率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人這四點找原因。

在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先是分析企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源管理咨詢，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面之下的咨詢。第二，分析企業(yè)文化。在做咨詢時，因為每一個企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，如果不考慮文化因素，很容易出現(xiàn)問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎(chǔ)。不能用同一模式去給不同的企業(yè)做人力資源管理咨詢。

在幫助企業(yè)進行人力資源管理時，如果它的組織結(jié)構(gòu)有問題，人的積極性的發(fā)揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結(jié)構(gòu)需要不需要調(diào)整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作就很容易出問題。

業(yè)績管理，目的就產(chǎn)生業(yè)績，個人與企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績。激勵系統(tǒng)，若一個企業(yè)中，學與不學一個樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統(tǒng)來激勵企業(yè)內(nèi)部的員工去自愿學習。戰(zhàn)略與業(yè)績、激勵與業(yè)績，這些都是相互聯(lián)系的。

職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結(jié)——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。薪酬設(shè)計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內(nèi)可能會產(chǎn)生內(nèi)耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業(yè)的實際情況來看。

在做薪酬設(shè)計中，很多企業(yè)涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應(yīng)該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。

崗位評價系統(tǒng)是一個長期經(jīng)驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應(yīng)綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業(yè)，技能型工人薪酬高于管理人員。

能力體系的建設(shè)，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業(yè)或組織而言，評價的難度更大。這樣的企業(yè)如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產(chǎn)出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。

在人力資源管理咨詢中，對人的經(jīng)歷，需要進行核實。核實與否，其結(jié)果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。

五、人力資源管理咨詢的流程

1、討論立項

就企業(yè)而言，對于人力資源管理咨詢的需求源于提升人力資源管 理的期望，也就是說企業(yè)管理者認識到自己的管理工作還有提升的空間，而且這中間的部分工作是自己沒有能力/資源做的。這就是對人力資源管理咨詢的需求。企業(yè)管理者應(yīng)該以持續(xù)改善的心態(tài)，通過主動調(diào)查，定期評審企業(yè)人力資源管理體系(經(jīng)營指標的變化相對滯后，可以作為參考依據(jù))，及時發(fā)現(xiàn)需要改進 的空間，并采取相應(yīng)的措施提升管理，如果經(jīng)過評估，認為本企業(yè)尚不具備相應(yīng)的自由和能力、而且短期內(nèi)企業(yè)不需要頻繁使用或者無法培育該資源或能力，就應(yīng)該考慮借用“外腦”，尋求咨詢機構(gòu)的幫助；明確的需求是人力資源管理咨詢項目成功的第一前提。

2、項目洽談

比較合適的項目洽談方式是公開招標或者要約議標；邀請參加招標或者議標的咨詢機構(gòu)時，應(yīng)該著重考察其以前的實踐成果以及在客戶中的口碑，著重考察咨詢團隊的咨詢經(jīng)驗和從業(yè)背景。

3、前期調(diào)研

咨詢項目組進駐企業(yè)后，既是雙方合作的開始，也是相互考察的真正開始；企業(yè)需要進一步驗證先前的判斷，確認咨詢機構(gòu)的誠信度,防范項目風險；而咨詢項目組提供的調(diào)研診斷報告是檢驗咨詢團隊實力的第一塊試金石。

人力資源管理診斷和建議報告 是基于對企業(yè)組織信息的分析得出的，報告沒有固定的結(jié)構(gòu)，一般是按照提出問題(是什么)、分析問題(為什么)、解決問題(怎么辦)的順序組織報告,而分析角度則經(jīng)常從人力資源管理的主要職能展開,如人力資源管理規(guī)劃、組織職能、崗位職責、薪酬、績效、招聘、培訓與發(fā)展等。

提出問題(是什么)講的應(yīng)該是問題的癥結(jié)，或者說是病因，而不是癥狀，如果僅僅羅列癥狀，那是應(yīng)付差事，是不可接受的。

分析問題(為什么)應(yīng)該以癥狀+理論+邏輯的方式展開。即以人力資源管理理論為基礎(chǔ)、以企業(yè)實際存在的癥狀為素材，通過邏輯歸納的方式來支持前面關(guān)于病因的結(jié)論。

解決問題(怎么辦)主要是講述下一步工作的思路，企業(yè)應(yīng)該堅持“標本兼治”的原則評判，一要有針對性，符合企業(yè)文化上的管理習慣；二要能夠在短期內(nèi)見利見效；三要符合長期發(fā)展趨勢。

在正式報告之前是否預(yù)先溝通，這也是企業(yè)考察咨詢項目組工作的一種途 徑，有利于企業(yè)把握咨詢項目進程，避免失控。

4、方案設(shè)計

設(shè)計階段是雙方高度信任、全身心投入合作的階段，企業(yè)應(yīng)該以學習的態(tài)度，全力支持咨詢項目組的工作，深度參與其中，盡最大程度地替代他們的勞動。

在互動合作的階段，企業(yè)管理者一定要克服一個心理障礙:自己花錢請咨詢機構(gòu)來，再給咨詢項目組干活就吃虧了。一定要保證一種學習的態(tài)度，學習咨詢顧問工作中的思路、方法，甚至敬業(yè)精神。其實，只要企業(yè)管理者愿意，企業(yè)人 員可以從咨詢顧問那里收獲的還有很多。

5、成果驗收

咨詢進行的過程也是需求更加明確的過程，加上持續(xù)的深度參與，我們認為最后的成果驗收，實際上只是對比自己的需求標準來度量而已，沒有什么大難度。

6、輔導實施

在輔導實施中，要求咨詢機構(gòu)持續(xù)跟蹤，確保全力支持企業(yè)解決執(zhí)行中的難題，使建議方案轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理得以提升的美好現(xiàn)實。

參考文獻

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第四篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

人力09110920405110王宣

案例：

A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴展。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機。

面對行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務(wù)，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內(nèi)部運營效率提升。

Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應(yīng)該如何改進？

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；

2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；

4、各層級授權(quán)不足，層層審批卻無人負責；

5、??

通過深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請在總經(jīng)理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經(jīng)理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴重影響了內(nèi)部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現(xiàn)出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業(yè)務(wù)，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；

2、根據(jù)崗位特點，設(shè)計了以直接上級為主的績效考核關(guān)系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關(guān)系也理順了；在績效考核指標設(shè)計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務(wù)考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。

對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進公司內(nèi)部管理，從而改進公司業(yè)績：

1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應(yīng)將職責分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應(yīng)加強對中層的培訓，并從物質(zhì)和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。

第五篇：全球四大人力資源管理咨詢公司

全球四大人力資源管理咨詢公司簡介

一:公司簡介

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）是人力資源咨詢行業(yè)中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司在美國正式注冊成立，命名為 Towers, Perrin, Forster & Crosby，即TPF&C。當時主要提供以退休金計劃為主要對象的精算顧問服務(wù)以及再保險中介服務(wù)。1983年，公司收購了Cresap, McCormick 及Paget。1986年，收購了 Tillinghast（通能）和 Nelson & Warren，使顧問服務(wù)延伸到金融及風險管理領(lǐng)域。1987年，公司正式改名為Towers Perrin，即韜睿咨詢公司。目前，在全球23個國家共設(shè)有77個辦事處，擁有9,000多名員工，公司收入約為15億美元，為世界500強和《財富》美國1000強中的75%的公司提供專業(yè)服務(wù)。

美世人力資源咨詢公司（William Mercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機構(gòu)。在全球40個國家和地區(qū)，美世運營和管理著142個分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國，美世的歷史可以追溯到20世紀 70年代。1996年，在中國注冊名為“偉世咨詢”，開始為中國大陸的企業(yè)客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司“偉世咨詢”正式更名為“美世咨詢”。

翰威特咨詢有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國最大的員工福利咨詢公司，專長于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經(jīng)營問題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個國家的８２個辦事處其中在亞太地區(qū)共有17個辦事處和11,000位員工，客戶包括《財富》五百強中70%以上的企業(yè)，以及《全球》五百強中30%以上的企業(yè)。翰威特自199４年開始在中國大陸運作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001全球的營業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業(yè)務(wù)。

華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3７個國家中擁有87個辦事機構(gòu)和超過5000名專家，在人力資源策略、財務(wù)、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等方面提供服務(wù)。該公司從1985年起就進入中國開展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：.員工福利咨詢、投資咨詢服務(wù)、人力資本服務(wù)、員工獎勵與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險咨詢。

二:不同的核心競爭力

作為專業(yè)的薪酬咨詢顧問公司，他們毫不例外地擁有足夠的競爭力和代表公司業(yè)務(wù)方向的“核心能力”，并在幾十或長達百年的發(fā)展歷史中，不斷完善、賦予這些能力以新的內(nèi)涵。他們的這些“核心能力”使得他們可以被很容易地區(qū)分開來，可以被有不同需求的客戶接納，提供他們所擅長的服務(wù)，并像他們承諾的一樣，通過這些優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，幫助客戶通過“人”來實現(xiàn)和創(chuàng)造商業(yè)價值。韜睿：最多高管人員薪酬咨詢客戶

韜睿咨詢公司的人力資源顧問協(xié)助各大機構(gòu)通過有效管理人力資源投資提升組織績效，重點服務(wù)項目包括：高級管理人員薪酬、薪酬及績效管理、退休及

資產(chǎn)管理咨詢、醫(yī)療保健福利、變革管理、組織及員工調(diào)研、員工溝通、全球數(shù)據(jù)庫及調(diào)查、行政管理解決方案人力資源管理解決方案。

高管人員薪酬計劃和其他薪酬及績效管理計劃一樣，是韜睿最主要的業(yè)務(wù)來源。與同類機構(gòu)相比，韜睿擁有更多的高管薪酬咨詢客戶。在全球約40個主要城市開展高管薪酬咨詢，以公司的規(guī)模優(yōu)勢、豐富經(jīng)驗及專業(yè)技能服務(wù)于當?shù)厥袌?。與客戶一同工作，一起設(shè)計、實施、溝通并管理薪酬體系，并致力于：為股東創(chuàng)造價值、采用整體化的方法設(shè)計高管人員薪酬、戰(zhàn)略規(guī)劃與技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合、對知識資本的持續(xù)投資、強調(diào)有效溝通。

韜睿在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)科技進行薪酬體系溝通方面也擁有領(lǐng)先的專業(yè)優(yōu)勢。如下文談到的Comp OnlineTM薪酬數(shù)據(jù)庫即是其杰出成果之一。

美世：全球知名的3P管理系統(tǒng)

美世的3P管理系統(tǒng)全球知名。將人力資源功能劃分成三塊獨立而相互依賴的子系統(tǒng)，職位薪酬（Position）、績效薪酬 Performance 能力薪酬 Power，以便分析和重新整合而達成戰(zhàn)略實施計劃。

與其他三家顧問公司不同的是，美世同時也幫助企業(yè)針對其人事策略和有限資源進行培訓。自1993年以來，發(fā)展了一套與企業(yè)文化息息相關(guān)的培訓課程，涉及職位系統(tǒng)、職位薪酬、能力系統(tǒng)和薪酬、人員選聘、評估、業(yè)績規(guī)劃、個人發(fā)展等方面。其中，關(guān)于“Pay for 3Ps”的培訓培養(yǎng)了許多薪酬與福利方面的人才.在中國提供的主要培訓項目：職位說明書、職位評估、技能分析及制定、三“P”的功效、工作表現(xiàn)管理、設(shè)定銷售獎金、戰(zhàn)略性與綜合性的人力資源管理制度、中國人力資源管理等，體現(xiàn)了地區(qū)特色，同時也帶來的國際性的新的理念。翰威特：最大的福利薪酬方案供應(yīng)商

翰威特在福利方面的經(jīng)驗歷史悠久，本身是全美國最大的雇員福利顧問公司，而且亦是全美國最大的福利薪酬方案供應(yīng)商，處理大部份主要的福利計劃，為一千二百多萬員工，退休人士及家屬提供服務(wù)。翰威特的宗旨是協(xié)助各企業(yè)推行更佳的員工福利計劃，加上具創(chuàng)意的科技及專業(yè)的客戶服務(wù)水平，翰威特能夠更有效率地協(xié)助客戶改進人力資源運作，以及達至預(yù)期的效果。多年來，翰威特在福利業(yè)務(wù)方面，已加入新科技及客戶服務(wù)方式，建立雇員福利新水平，和繼續(xù)發(fā)展和利用科技去為客戶和他們的雇員提供有效的福利方案。在亞太區(qū)，福利方案包括：靈活的福利計劃、人壽保險計劃、醫(yī)療保障計劃、退休及儲蓄計劃。華信惠悅：行業(yè)調(diào)查專家

惠悅公司目前在中國的薪酬調(diào)查集中在三個行業(yè)，一個是IT行業(yè)，第二個是生物制藥行業(yè)，第三個是銀行業(yè)。這些行業(yè)都是競爭激烈的行業(yè)，人才的爭奪也很激烈?；輴傄苍?jīng)對國內(nèi)的證券業(yè)和保險業(yè)的薪酬水準做過專門的調(diào)查，對國內(nèi)的十大國有企業(yè)提供過薪酬咨詢服務(wù)，積累了一定的薪酬數(shù)據(jù)?；輴偯磕甑男匠暾{(diào)查分析報告會在當年年的8月份和次年的2月份提供。2002年一共有168家企業(yè)報名參加該項薪酬調(diào)查。

三:薪酬數(shù)據(jù)庫：各有千秋

準確、優(yōu)質(zhì)的市場數(shù)據(jù)對于人力資源薪酬戰(zhàn)略的制定和實施十分重要。上述四家公司對數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和完善都相當重視，推出了不同的工具和資源方案。其結(jié)果當然是春花秋月，各擅勝場。

韜睿：Comp OnlineTM薪酬數(shù)據(jù)庫在線服務(wù)

韜睿據(jù)稱擁有世界上最好的、最龐大的全球性薪酬數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫涵蓋與各類崗位及職位層次（從高管人員到行政人員）相關(guān)的基本工資以及/長期激

勵薪酬數(shù)據(jù)?？蛻暨€可以通過網(wǎng)上查詢方式Comp OnlineTM接入薪酬數(shù)據(jù)庫。除查詢薪酬數(shù)據(jù)以外，Comp OnlineTM 還有出色的客戶化和分析性能，進行自定義分析，使參加者和顧問能夠方便地獲取更多全球市場薪酬資料。作為全球顧問隊伍的共享資源，還有超過15位技術(shù)專家負責對各地法律、會計及規(guī)管等相關(guān)問題進行持續(xù)信息更新。此外還編制備忘錄、最新信息報告及特定分析報告，為客戶提供有價值的參考資料。通過每季公布一次的特定薪酬調(diào)查

“ CompScan ”，將當前管理實務(wù)及發(fā)展趨勢相結(jié)合，為客戶提供最新的行業(yè)管理實務(wù)信息。

韜睿還與Kadiri, Inc.，一家領(lǐng)先的網(wǎng)上薪酬管理應(yīng)用與服務(wù)公司建立合作關(guān)系，共同為客戶提供管理薪酬規(guī)劃流程的網(wǎng)上解決方案Total/Comp

ManagerTM。這一工具為員工績效、基本工資、浮動薪酬以及股權(quán)授予等問題的相關(guān)決策提供便捷的管理流程和友好的操作界面。

美世：獨創(chuàng)的’TRS’整體薪酬調(diào)查計劃

一直致力于提供盡可能豐富和及時的人力資源研究報告，以供客戶將之作為人事決策的可靠依據(jù)。美世對于它的薪酬福利數(shù)據(jù)庫一直頗感驕傲，稱之為“中國最完整的薪酬福利數(shù)據(jù)庫”。美世還擁有眾多獨創(chuàng)的管理模型、流程和工具，其中TRS產(chǎn)品也是基于該“薪酬福利數(shù)據(jù)庫”衍生出的一個子產(chǎn)品。

’TRS’整體薪酬調(diào)查計劃不同于任何“傳統(tǒng)”的工資或福利調(diào)查，它是一個獨特的體系，提供人力資源專家所需的工資和福利數(shù)據(jù)，結(jié)合咨詢要素和定制軟件來確保客戶全年使用。該項服務(wù)是一個全球項目，對40個國家進行調(diào)查，包括中國的13個城市?！疶RS’之所以深受歡迎，因為它和其他同類產(chǎn)品相比，至少具備三個特點：１、全球化：這對于那些身負全球性的人力資源責任的客戶而言尤為重要，因為他們需要足夠準確全面的信息，以確保他們區(qū)域的團隊正在使用有競爭力的薪酬體系。２、以員工為導向： TRS重視整體薪酬體系，幫助客戶衡量其對員工而言的真實價值。３、互動性：傳遞的信息不僅是數(shù)據(jù)，TRS是一個具有交互性的工具，它允許客戶測試不同選擇的效果，并且?guī)椭麄優(yōu)楣咀鞒鲎罴堰x擇。

翰威特：中國最大的全面薪酬福利數(shù)據(jù)庫

目前，翰威特已擁有中國區(qū)最大的全面薪酬福利數(shù)據(jù)庫，其中包括上海、北京、廣州及主要二類城市的500多家客戶公司的數(shù)據(jù)，共涵蓋了六個行業(yè)的132個職位。當翰威特咨詢公司開始在中國進行一項新的薪酬調(diào)研時，都努力詢問客戶的需求。通過進行積極傾聽，該公司能夠針對客戶的具體數(shù)據(jù)需求制定出相應(yīng)的解決方案。

華信惠悅：在港臺聲名卓著

華信惠悅在亞太區(qū)儲有完備的薪酬資料庫。被稱為是全港最大的私人機構(gòu)職位和薪酬資料庫，介入政府調(diào)查。而在臺灣，則自１９９０年開始，就進行整體薪酬與福利調(diào)查，擁有目前臺灣最大的整體薪資福利資料庫，參加的公司包含高科技產(chǎn)業(yè)、消費品產(chǎn)業(yè)、化工/石油產(chǎn)業(yè)及藥業(yè)。以近三萬個涵蓋從高級主觀到基層員工的薪資福利資料，整理出８３個標桿職位，精確地提供企業(yè)所需的市場薪資行情。

四:崗位評估架構(gòu)

由于現(xiàn)階段國內(nèi)面臨薪酬體制改革的公司越來越多，職位評估是國內(nèi)原有相對欠規(guī)范的薪酬體制向規(guī)范合理的薪酬體制過渡的必經(jīng)程序。理解職位評估的系統(tǒng)，掌握職位評估的方法，也成為現(xiàn)代人力資源專業(yè)管理人員的必修課。

韜睿：五個步驟建立崗位評估架構(gòu)

韜睿咨詢公司采用五個步驟來建立基于職業(yè)層次的客戶化崗位評估架構(gòu)，使得組織能夠保證薪酬的市場競爭力并有效評估其投資回報水平。首先，確定組織內(nèi)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域；然后，基于不同的業(yè)務(wù)線設(shè)計基本職業(yè)階梯矩陣；其次，明確對各個角色的要求及職業(yè)發(fā)展通道；接著，還可以在此架構(gòu)之上加入資質(zhì)因素；最后，運用市場薪酬數(shù)據(jù)建立與職業(yè)層次/角色相聯(lián)系的薪酬架構(gòu)。

美世：最簡易的科學評估系統(tǒng)——ＩＰＥ系統(tǒng)

美世咨詢公司進一步開發(fā)職位評估系統(tǒng)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家企業(yè)使用。２０００年，這個評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、實用的職位評估工具——國際職位評估系統(tǒng)——ＩＰＥ（International Position Evaluation）系統(tǒng)。它不但可以比較在全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統(tǒng)共有４個因素：影響（Impact）、溝通Communication、創(chuàng)新Innovation和知識（Knowledge），有１０個維度，共１２２５分。評估結(jié)果共可以分成４８個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在４個因素１０個維度上進行評估打分。該評估系統(tǒng)是市場上最為簡易的科學評估系統(tǒng)之一。美世咨詢（上海）有限公司為這套評估系統(tǒng)的因素定義和評估方法專門開發(fā)了培訓課程，不但詳細講解職位評估的應(yīng)用和職位評估的操作要領(lǐng)，更通過大量的典型案例分析和當場練習、點評強化其操作性。此外，美世還開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)版和軟件版以方便企業(yè)人力資源管理者的使用。

六:經(jīng)營理念

韜睿：策略性收購實現(xiàn)多元化

韜睿咨詢公司的公司哲學與客戶息息相關(guān)。他們注重如何與客戶建立伙伴關(guān)系——建立良好關(guān)系，共創(chuàng)理想成果。在韜睿悠久的歷史長河中，曾進行過多次大型策略性收購，不僅提高了公司的專業(yè)技能，逐步擴大了服務(wù)范圍，可以更全面地滿足顧客的業(yè)務(wù)需求；更為重要的是，加強了韜睿在行業(yè)市場中的領(lǐng)導地位。韜睿一直表明：不斷發(fā)展為基于向每個客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。韜睿愿意以專業(yè)的經(jīng)驗為客戶提供價值，和客戶一起不斷成長，邁向多元化及全球化。翰威特：資源共享的利潤中心

翰威特公司咨詢工作的具備獨特的公司哲學。他們非常注重每家客戶公司的專門需求，將整個公司設(shè)為一個利潤中心，公司的所有資源，包括人員、信息、技術(shù)、資金等實行全球共享，從而弱化內(nèi)部屏障，以保證為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。翰威特也非常重視客戶關(guān)系的管理。一般的做法是由一位咨詢顧問專門管理某一家客戶公司的關(guān)系，并負責保證該客戶的需求得到滿足。與客戶共同定義一個項目時，事先設(shè)定相互期望，并由客戶來確定衡量翰威特服務(wù)質(zhì)量的標準。以上的做法代表了翰威特公司的經(jīng)營理念，也代表了公司向客戶提供高品質(zhì)服務(wù)的決心及能力。幾十年以來來，翰威特公司的這種經(jīng)營理念被認為是卓有成效的，并在很多地方被借鑒和模仿。

美世：“人力”是可持續(xù)開發(fā)和增值的投資

美世認為：“人”不應(yīng)僅僅作為資源被使用，而應(yīng)被視為能夠持續(xù)開發(fā)和增值的一項投資。美世的咨詢服務(wù)力求達到：建立有效而適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織構(gòu)架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬戰(zhàn)略方案；建立有利于人力資本持續(xù)個性化、專業(yè)化發(fā)展的業(yè)績、人才和能力管理系統(tǒng)。

美世還對于中國經(jīng)濟、社會環(huán)境以及他們對于一些主要產(chǎn)業(yè)的影響有著深刻、廣泛的了解，并與各行各業(yè)的精英企業(yè)保持著密切的交流和溝通。最為重要的是，美世始終不斷地改善產(chǎn)品和服務(wù)，以期向客戶提供完美的體驗。華信惠悅：強調(diào)人才資產(chǎn)的妥善運用

作為一個全方位策略執(zhí)行的專業(yè)顧問公司，惠悅認為，幫助客戶厘清營運策略并讓員工充分了解是落實營運策略的第一步。在確定營運方向并充分溝通后，還必須建立適當?shù)慕M織及領(lǐng)導團隊，同時培養(yǎng)團隊所需的核心能力，以配合策略的執(zhí)行。

惠悅強調(diào)人才資產(chǎn)的妥善運用與組織的具體改善，并不斷引進國外最先進的觀念，提供整合的解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。