第一篇：某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項(xiàng)目

某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項(xiàng)目

客戶行業(yè)：煙草行業(yè)

項(xiàng)目名稱：某公司人力資源項(xiàng)目

客戶背景：公司現(xiàn)有員工4000人，年產(chǎn)卷煙規(guī)模約100萬箱，系全國煙草行業(yè)的大型骨干企業(yè)和國家520家重點(diǎn)企業(yè)之一。近幾年，大膽改革與創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)科技與市場兩個(gè)輪子，勇于參與國內(nèi)、國際兩個(gè)市場的競爭，企業(yè)步入有史以來經(jīng)濟(jì)增長最快時(shí)期，年年保持兩位數(shù)的速度增長。2002年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營總收入80多億元，稅利40多億元。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力連續(xù)10多年躋身全國500家最大工業(yè)企業(yè)前列，排行業(yè)第幾位，主要產(chǎn)品為高檔系列卷煙，享譽(yù)全國。

人力資源問題現(xiàn)狀：

作為國家典型保護(hù)行業(yè)中的重點(diǎn)企業(yè)，在其發(fā)展的過程中，不斷超越過去，不斷取得新的成功，目前已經(jīng)成為國內(nèi)煙草行業(yè)舉足輕重的重要力量。在業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，最近幾年，先后實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整、勞動(dòng)用工制度的改革、競爭上崗等管理措施，促使企業(yè)的管理水平更上一層樓，提升企業(yè)的核心競爭力。

?員工人均效率問題：員工的潛能沒有被充分發(fā)掘，目前的人均生產(chǎn)率低于行業(yè)領(lǐng)先者有一定的差距，一些部門存在人浮于事的情況，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里。

?許多員工對績效考核的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)：認(rèn)為不遲到、不早退就是合格的員工，認(rèn)為考核就是管

理者拿來制約自己的一種工具，認(rèn)為實(shí)施考核是一種額外的工作，會(huì)影響自己的正常業(yè)務(wù)。

?企業(yè)戰(zhàn)略的分解不到位，雖然每年給各部門下達(dá)指標(biāo)，但主要基于財(cái)務(wù)性的內(nèi)容，考核也主要

是一些定性的東西。

?薪酬分配上類似平均主義的“大鍋飯”，由于對員工的價(jià)值評價(jià)不嚴(yán)謹(jǐn)，作為工資、獎(jiǎng)金等薪

酬分配形式就失去了客觀的基礎(chǔ)，由于缺乏導(dǎo)向性，使得工作的目的性，價(jià)值傳遞的方向性存在較大的問題。

解決方案：

1、公司職責(zé)體系的明晰

基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，梳理部門的職責(zé)，從而使部門的業(yè)務(wù)和流程符合企業(yè)價(jià)值鏈的要求；同時(shí)根據(jù)部門的職責(zé)范圍和上下游工作環(huán)節(jié)的界定，明晰每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、任職要求、組織關(guān)系等等，為下一步績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)提供客觀的依據(jù)。

2、績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)分解的縱向要求，又要體現(xiàn)業(yè)務(wù)流的橫向要求。在通盤考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上，我們分為兩個(gè)層面進(jìn)行績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)：部門層面、員工層面。其中部門層面的考核指標(biāo)主要根據(jù)EVR企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)思想，同時(shí)平衡了業(yè)務(wù)流的要求；員工層面的考核指標(biāo)主要來源于縱向、橫向要求以及職位說明書的內(nèi)容。在多次研討的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了指標(biāo)的客觀性和可操作性。

3、績效管理體系的設(shè)計(jì)

一套管理思想的引入必須有制度的保證才能順利地推行下去。作為國有壟斷性行業(yè)的煙廠，員工思想的認(rèn)識(shí)與轉(zhuǎn)變、管理體系的實(shí)用性與可操作性就至關(guān)重要。在體系的設(shè)計(jì)問題上，我們充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀實(shí)行不同業(yè)務(wù)系列、不同管理層面不同的績效考核方式，并在考核周期、考核側(cè)重點(diǎn)、考核方式上進(jìn)行了不同的設(shè)計(jì)，從而保證了該方案的實(shí)用性，同時(shí)為下一步的管理改進(jìn)和提升預(yù)留方向和空間。

4、相關(guān)配套措施

作為企業(yè)的價(jià)值評判體系，績效考核如果沒有與企業(yè)的價(jià)值分配體相結(jié)合，也就失去了績效管理的目的。但作為國企，在這方面受到體制的制約比較多，我們提供了一些績效結(jié)果的應(yīng)用方向，為此項(xiàng)工作的正常推進(jìn)提供有益的幫助。

第二篇：某大型石化企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目案例

某大型石化企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目案例

客戶背景 ： A 公司為 1949年初成立的企業(yè)，1996年組建為A石油集團(tuán)，1998年上劃中國石油化工集團(tuán)公司，1999年整體重組。2000年10月和2001 年7月，中國石化分別在紐約、香港、倫敦發(fā)行H股和在上海發(fā)行A股并成功上市。A公司主要經(jīng)營石油產(chǎn)品零售，主要的市場區(qū)域是河北省。主要面向石油消費(fèi)者，包括廠礦用油大戶，汽車用油客戶等。全省正式員工總?cè)藬?shù)6385，臨時(shí)員工8226人，合計(jì)員工14611人，2002年利潤總額23988萬元，凈利潤12674萬元。其組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，管理層素質(zhì)較高，管理制度較為完善，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極為民主，任何重大決策都必須高層集體討論通過。

客戶的問題所在 ： 經(jīng)過調(diào)查和分析，我們認(rèn)為客戶存在的突出問題是組 織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，部門之間職責(zé)劃分不能完全滿足業(yè)務(wù)流程和行業(yè)特點(diǎn)的需要；沒有一個(gè)有效運(yùn)作的考核體系，使得激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)；薪酬體系不合理，不能夠真實(shí)反映崗位和業(yè)績的價(jià)值；同時(shí)感覺客戶的會(huì)議過多，溝通效率不高，這也是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，和本系統(tǒng)單位整體管理效率不高有關(guān)。同時(shí)，由于集團(tuán)公司整個(gè)系統(tǒng)正在進(jìn)行工資制度改革，客戶本身受經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人員素質(zhì)的限制，缺乏系統(tǒng)科學(xué)改變現(xiàn)狀的能力，希望借助咨詢建立一個(gè)科學(xué)合理高效的組織架構(gòu)，在新架構(gòu)基礎(chǔ)上明確部門和崗位的職責(zé)（包括崗位說明書的編寫），并進(jìn)行薪酬與考核制度的建設(shè)，完善人力資源管理體系。

我們的解決方案 ：我們解決方案的主要思路是：針對企業(yè)現(xiàn)有問題和業(yè)務(wù)特點(diǎn)提供新的組織結(jié)構(gòu)建議，同時(shí)在目前現(xiàn)狀下重新設(shè)計(jì)考核和薪酬方案，但要考慮到未來的組織變化的要求。對于現(xiàn)狀和未來科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)我們都進(jìn)行了崗位的描述，并進(jìn)行分析對比，同時(shí)真正的解決了他們過去一直不能解決的考核問題。

實(shí)施與推進(jìn) ： 我們不僅 提供了未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，并提交了未來組織結(jié)構(gòu)下和目前組織結(jié)構(gòu)下的兩套崗位說明書。在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了考核和薪酬方案，在設(shè)計(jì)考核管理辦法和考核指標(biāo)體系的過程中，我們進(jìn)行了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級(jí)、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。

實(shí)施效果： 在考核方面的方案設(shè)計(jì)也取得了客戶的極大認(rèn)可，過去客戶的考核指標(biāo)往往因?yàn)殡y以量化和衡量而最后導(dǎo)致考核的失敗，此次設(shè)計(jì)的考核方案客戶認(rèn)為很好的解決了這些問題。通過反復(fù)和不斷的溝通確認(rèn)，客戶不僅認(rèn)可了我們的方案，而且也極大的掃清了實(shí)施的障礙，取得了很好的效果。通過后期實(shí)施輔導(dǎo)，我們和客戶保持著密切的長期聯(lián)系，不斷提供跟蹤服務(wù)，成為了長期的戰(zhàn)略合作伙伴。

第三篇：人力資源管理咨詢

人力資源管理咨詢

組織管理

組織管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)——根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求、組織管理原則和企業(yè)特點(diǎn)設(shè)置集團(tuán)化企業(yè)管控方式、母子公司管理體制、企業(yè)——分廠——車間管理體制，設(shè)置組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位，理順組織管理關(guān)系。

2、組織運(yùn)行規(guī)范——明確部門職責(zé)、崗位職責(zé)，理順主要管理和業(yè)務(wù)流程，建立組織領(lǐng)導(dǎo)制度，提高組織運(yùn)行效率。

3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)——根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，構(gòu)建合理有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)，建立必要的議事決策指揮制度，保障股東權(quán)益，以體制創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

人力資源管理

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃——分析企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查和分析，制定保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源配置計(jì)劃和人力資源管理政策。

2、人力資本投資回報(bào)評估——核算人工成本，計(jì)算人力資本投入產(chǎn)出效率各項(xiàng)指標(biāo)，分析評估人力資本投入對企業(yè)效益的影響，為企業(yè)控制人工成本和提高人力資本投入產(chǎn)出效率與效益政策和措施提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對人力資本投資回報(bào)的有效管理。

3、招聘管理——企業(yè)人員招聘操作流程、招聘中各個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)說明、企業(yè)面試及測評具體辦法及工具。

4、崗位管理——通過崗位設(shè)置、崗位說明書、定崗定員、上崗人員配備等崗位管理工作，落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

5、人才選聘——運(yùn)用知識(shí)考核、結(jié)構(gòu)化面試、情景模擬能力考查、心理測評等人才測評和選聘技術(shù)，對重要崗位的內(nèi)部和外部的應(yīng)聘人員進(jìn)行心理、知識(shí)、能力、業(yè)績等方面的測評和評價(jià)，公平、公開、科學(xué)地選聘企業(yè)所需要的人才。

6、培訓(xùn)管理——建立起過程完整、責(zé)任落實(shí)、運(yùn)作規(guī)范的培訓(xùn)管理體系，建立培訓(xùn)促進(jìn)工作績效、培訓(xùn)與人員使用緊密結(jié)合的管理激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)以技能為核心、依不同層次和不同工種分別設(shè)置課程，讓企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師掌握培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施的主要方法和技巧，努力提高培訓(xùn)投入產(chǎn)出效果。

7、員工職業(yè)生涯管理——通過員工職業(yè)生涯管理體系的建立，讓員工切實(shí)感受到在企業(yè)有良好的職業(yè)發(fā)展前途，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高滿意度、敬業(yè)度和忠誠度；制定出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才儲(chǔ)備計(jì)劃和接班人計(jì)劃，使員工明確發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展提供人才保證；建立多象職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)導(dǎo)師管理激勵(lì)機(jī)制，有力地落實(shí)職業(yè)生涯管理規(guī)劃。

8、素質(zhì)模型——建立關(guān)鍵職位的素質(zhì)模型，為關(guān)鍵職位人才的選、用、育、留提供科學(xué)依據(jù)。

9、薪酬設(shè)計(jì)和管理——運(yùn)用崗位評價(jià)技術(shù)確定崗位相對價(jià)值，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和需要設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成和薪酬制度，真正體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得，使薪酬成為有力的激勵(lì)手段。

10、績效考核和管理——根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和需要，設(shè)計(jì)科學(xué)實(shí)用的績效考核辦法，建立績效管理體系，有效運(yùn)用目標(biāo)管理和績效考核手段，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，發(fā)揮競爭機(jī)制的作用，促進(jìn)員工和企業(yè)績效及能力的不斷提升。

11、中高層管理人員激勵(lì)——設(shè)計(jì)對中高層管理人員、骨干銷售人員的激勵(lì)方案，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。

12、研發(fā)人員激勵(lì)和管理——制定適應(yīng)研發(fā)人員工作特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展通道、薪酬結(jié)構(gòu)、考核辦法，營造良好的創(chuàng)新文化和工作氛圍，充分發(fā)揮研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，有力地促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。

13、人力資源管理提升——幫助人力資源管理部門建立健全職能和制度，促進(jìn)各級(jí)主管履行人力資源管理第一責(zé)任人的職責(zé)，完成由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

14、保險(xiǎn)、福利計(jì)劃——按照國家政策要求和企業(yè)需要設(shè)置各項(xiàng)保險(xiǎn)方案和福利計(jì)劃，既保障員工權(quán)益，又使保險(xiǎn)和福利成為有效激勵(lì)手段。

15、勞動(dòng)合同管理——使用工和勞動(dòng)合同在符合國家勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法要求下，有利于企業(yè)人員管理。幫助企業(yè)處理解決勞動(dòng)糾紛，幫助企業(yè)規(guī)避勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)。

16、人力資源外包——制定人力資源外包方案，推薦選擇外包服務(wù)商。

制度化管理

企業(yè)管理制度建設(shè)——建立崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)指揮、產(chǎn)供銷、人事、財(cái)務(wù)、辦公等管理制度和規(guī)章，形成科學(xué)有效的內(nèi)部管理體系，提高管理規(guī)范化程度和管理效率。

2、員工手冊編制——編制員工手冊，明確企業(yè)文化、員工職責(zé)義務(wù)、權(quán)益和行為規(guī)范，加強(qiáng)人力資源管理，推進(jìn)規(guī)章制度落實(shí)，強(qiáng)化企業(yè)文化引導(dǎo)。

3、內(nèi)部控制制度——制定財(cái)產(chǎn)和資金、收入和支出的監(jiān)督控制制度，規(guī)范責(zé)任和權(quán)力，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的合法性，保證企業(yè)資金、經(jīng)營安全，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

企業(yè)文化

企業(yè)精神文化提煉——在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，評估、總結(jié)、歸納、提煉企業(yè)核心價(jià)值觀，明確企業(yè)使命、愿景、精神、作風(fēng)、經(jīng)營理念等精神文化。

2、企業(yè)文化再造——傳承企業(yè)歷史傳統(tǒng)，形成面向未來的切實(shí)可行的文化發(fā)展理念，推進(jìn)企業(yè)文化變革。

3、企業(yè)制度文化和品牌文化梳理——按照企業(yè)核心價(jià)值觀的原則審視、修改企業(yè)規(guī)章制度，制定員工關(guān)鍵行為準(zhǔn)則；按照企業(yè)精神文化和市場發(fā)展的要求，評估品牌形象，制定品牌形象傳播新方案。

4、企業(yè)文化深植——通過一系列活動(dòng)和手段，引導(dǎo)行為、視覺等文化信號(hào)傳導(dǎo)，塑造企業(yè)及品牌形象，強(qiáng)化積極的行為導(dǎo)向，將企業(yè)文化核心理念體現(xiàn)在對外的品牌和形象宣傳中，落實(shí)到員工日常行為中。企業(yè)文化與組織、考核、品牌和企業(yè)制度有效整合，提升企業(yè)管理層次。

人力資源管理軟件

1、人力資源管理信息化規(guī)劃、流程再造、需求分析、軟件選型。

2、人力資源管理軟件（eHR）實(shí)施服務(wù)、軟件系統(tǒng)功能充分發(fā)揮。

第四篇：上海市知名房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目

上海市知名房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目

參考對象：濱江置業(yè)集團(tuán)公司

業(yè)務(wù)類別：人力資源管理

項(xiàng)目名稱：上海市知名房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目

項(xiàng)目概況：

客戶是某省知名的民營房地產(chǎn)企業(yè)。公司成立于1995年，現(xiàn)有員工80人左右，目前業(yè)務(wù)發(fā)展良好，準(zhǔn)備進(jìn)入高科技領(lǐng)域。公司的管理人員，尤其是中層在當(dāng)?shù)鼐哂懈偁幜??？蛻絷P(guān)鍵問題：

企業(yè)價(jià)值觀不能有效貫徹；

缺少淘汰機(jī)制；

內(nèi)部信息缺少公開化，企業(yè)內(nèi)部縱向溝通越級(jí)嚴(yán)重，橫向溝通不充分；控制與協(xié)調(diào)機(jī)制不理想、授權(quán)不充分；

管理制度不完善，各部門職責(zé)不明；

工作組織不力、考核不嚴(yán)格，賞罰不明。

天磯解決方案：

對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，提出了面向流程的工作組織方案；

重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，全面取消了高層崗位，改為依靠中層進(jìn)而控制和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)方案了，重新調(diào)整了崗位編制，進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責(zé)和各個(gè)層次和崗位的職務(wù)說明書；

設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核體系，并全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)；

幫助客戶建立了系統(tǒng)的內(nèi)部管理制度，具體包括辦公預(yù)算制度、人力資源管理制度（包括招聘管理、入職及試用期管理、任職資格審查、培訓(xùn)管理、薪酬福利管理等方面）；組建了人力資源部，協(xié)助新的人力資源部組織了針對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的招聘和考評。天磯培訓(xùn)與服務(wù)：

結(jié)合實(shí)際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；

作為方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題。

項(xiàng)目成果：

通過項(xiàng)目方案的落實(shí)，將企業(yè)內(nèi)部管理由依賴個(gè)人魅力和威信的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚱M織和制度的模式，客戶部門之間建立了充分溝通和協(xié)調(diào)的工作習(xí)慣，企業(yè)老總在新的控制體系的制度保證下開始將財(cái)務(wù)支出、人事任免和獎(jiǎng)懲的權(quán)利逐漸下放，對中層經(jīng)理產(chǎn)生了明顯的激勵(lì)作用，新的人力資源部作為企業(yè)內(nèi)部管理的核心，開展內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)，釋放了總經(jīng)理的精力。項(xiàng)目進(jìn)行期間項(xiàng)目組與客戶的充分溝通和培訓(xùn)也對客戶產(chǎn)生了深刻的影響?？蛻粼u價(jià)：

本公司是省內(nèi)知名的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，目前正積極、穩(wěn)步地向前發(fā)展。但是隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司高層認(rèn)識(shí)到原有的經(jīng)驗(yàn)管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)的要求。面對競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，根據(jù)公司四年發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方針，為實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，對管理機(jī)制進(jìn)行合理的調(diào)整和改革，是勢在必行的大事。

天磯咨詢小組全面參與了這次改革。每個(gè)咨詢顧問都深入實(shí)際，調(diào)查研究，緊密結(jié)合我公司的具體情況，針對公司部門職責(zé)不清，工作效率不高的現(xiàn)象，改革組織結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，建立健全合理的績效考核體系和薪酬激勵(lì)體系，并使廣大員工在改革過程中得到了學(xué)習(xí)和鍛煉，促進(jìn)公司改革的順利進(jìn)行，達(dá)到了預(yù)期的效果。

這是本公司第一次聘請管理咨詢公司幫助解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，天磯管理顧問們的敬業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)學(xué)識(shí)在公司內(nèi)部傳為佳話。

第五篇：某大型連鎖超市公司人力資源管理咨詢案例

某大型連鎖超市公司人力資源管理咨詢案例

所屬行批發(fā)/零售業(yè):

所屬領(lǐng)人力資源域:

一、項(xiàng)目背景

某大型連鎖超市公司的前身是一個(gè)二級(jí)糖酒采購供應(yīng)站，自1995年開始發(fā)展連鎖經(jīng)營，目前擁有連鎖店140多家，員工近萬人。形成了大賣場、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等多種業(yè)態(tài)并舉的經(jīng)營格局，企業(yè)綜合實(shí)力名列中國連鎖業(yè)五十強(qiáng)。經(jīng)過多年的發(fā)展，該公司的綜合實(shí)力逐年提升，已經(jīng)在區(qū)域內(nèi)建立了比較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。但在連鎖業(yè)對外開放外資企業(yè)大舉進(jìn)入的背景下，企業(yè)的決策者敏銳的意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展存在著隱憂：企業(yè)快速發(fā)展需要大批的經(jīng)營管理人才以及一線的營業(yè)人員，但企業(yè)自身的人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性考慮，而且人員流失狀況非常嚴(yán)重，所有這些給招聘工作帶來了極大的壓力；另外公司的運(yùn)營中過分注重效率，缺少必要的控制環(huán)節(jié)，因此存在著管理流程上的漏洞，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)這些管理上的漏洞，對于一個(gè)有100多家門店的連鎖企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的。公司決策層意識(shí)到，目前急需系統(tǒng)提升公司的人力資源管理，為將來公司的快速擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在此背景下，九略管理咨詢公司在眾多候選公司中脫穎而出，該公司決定與九略管理咨詢公司進(jìn)行人力資源管理咨詢項(xiàng)目的合作。

二、分析診斷

九略管理咨詢公司項(xiàng)目組入駐現(xiàn)場后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、直營店調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項(xiàng)目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個(gè)月的分析診斷，最終形成了有針對性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報(bào)告。

經(jīng)過上述調(diào)研，項(xiàng)目小組做出了系統(tǒng)診斷。

（一）、公司主要領(lǐng)導(dǎo)有危機(jī)意識(shí)、進(jìn)取精神，但大部分執(zhí)行層觀念比較陳舊，不易于接收新的理念，新的想法，開拓創(chuàng)新精神缺乏。事實(shí)上，公司缺乏獨(dú)擋一面開拓人才的一個(gè)重要原因就是大家沒這種意識(shí)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)說的都對，領(lǐng)導(dǎo)讓怎么做就怎么做，在這種氛圍的制約下，很難培養(yǎng)出開拓進(jìn)取的人才的。另外很多人沒意識(shí)到，連鎖業(yè)是經(jīng)營環(huán)境變化最快的行業(yè)之一，原來促成我們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗(yàn)對于我們來說是一筆財(cái)富，但決不是一成不變的真理，我們要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化及時(shí)總結(jié)我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對新的經(jīng)營環(huán)境做出及時(shí)調(diào)整變化，這才能保證公司不斷取得成功。

（二）、公司組織機(jī)構(gòu)不健全，部門分工不明確、直營店分類沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)：雖然公司發(fā)展經(jīng)歷了由單一店面到十幾個(gè)店面，由十幾家店面到100多家店面的過程，但公司的組織結(jié)構(gòu)一直沒有重大變化，目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)還是直線職能制。簡單高效的組織結(jié)構(gòu)是該公司取得快速發(fā)展的一個(gè)根本原因，但目前的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)將來的發(fā)展趨勢呢，答案是顯而易見的。目前總經(jīng)理直接管理100多個(gè)店長已經(jīng)身心疲憊，將來怎么可能還要直接管理成百上千的店長呢？

在組織規(guī)模比較小的情況下，只要各個(gè)部門協(xié)作配合的好，一般不會(huì)出現(xiàn)扯皮、降低效率的情況，但規(guī)模大了以后，如果部門職責(zé)還是不明確，遇到事情領(lǐng)導(dǎo)隨意安排，那么會(huì)大大降低企業(yè)的運(yùn)營效率。因此設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)并明確各部門職責(zé)是非常必要的。

公司有大小規(guī)模的直營店100多家，分別是大賣場、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等。在調(diào)研和訪談中，我們沒能得到關(guān)于門店分類的具體明確標(biāo)準(zhǔn)。在所有的門店中：從營業(yè)面積講，小的100多平米，大的10000多平米；從營業(yè)額上講，小的200多萬，多的20000萬；從人數(shù)講，少的4、5人，多的近千人。在這么復(fù)雜的情況下，對不同店面店長的薪酬考核問題是個(gè)棘手的問題，很顯然，同是店長，營業(yè)收入20000萬的和營業(yè)收入200萬的，他們的薪酬應(yīng)該相差很多，解決薪酬的問題前提是門店分類科學(xué)合理的問題。因此首先要對門店進(jìn)行科學(xué)合理的分類。

（三）、公司薪酬體系混亂，沒有系統(tǒng)的考核，導(dǎo)致薪酬發(fā)放平均主意嚴(yán)重。除了正式員工外，還有實(shí)習(xí)生、租店、等同租店、促銷員等多種身份的員工。對于正式員工的工資，公司沿用國家企業(yè)單位職工標(biāo)準(zhǔn)工資、技能工資的發(fā)放辦法，依據(jù)是2001年的文件，可想而知，崗位的價(jià)值在工資中得不到體現(xiàn)，員工收入的差距全靠補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金來調(diào)節(jié)，而且獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼計(jì)算過于復(fù)雜。對于其他種類員工，公司執(zhí)行不同的薪酬政策，但基本是粗放簡單的薪酬管理。不同崗位的工資差別不大，反映不出崗位的價(jià)值；工資晉級(jí)采取大家評議方式，不利于人才脫穎而出；員工都有一個(gè)獎(jiǎng)金底線，說明至少這部分獎(jiǎng)金是工資性的收入，把工資變成獎(jiǎng)金，雖然減少了工資的剛性，但也帶來很多其他負(fù)面影響。補(bǔ)貼是調(diào)整部分崗位收入差別的一個(gè)好的辦法，但補(bǔ)貼不能占收入中的比重過大，目前有些店長的補(bǔ)貼收入已占全部收入的50％以上，說明薪酬結(jié)構(gòu)存在問題；部分補(bǔ)貼是獎(jiǎng)金性的收入（如生鮮補(bǔ)貼），補(bǔ)貼應(yīng)該是和工作成果無關(guān)的一種報(bào)酬等存在諸多問題。

在考核方面，公司對總部各部門基本沒有考核，各部門對員工的考核也是僅限于德能勤績之類的，總部對門店的考核也比較簡單，只考慮銷售額、毛利之類的，缺乏盤虧損失等關(guān)鍵指標(biāo)，也缺乏安全生產(chǎn)等否決性指標(biāo)?？己私Y(jié)果只限于獎(jiǎng)金發(fā)放，缺乏系統(tǒng)性的應(yīng)用，如員工晉級(jí)、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。

（四）公司招聘工作缺乏計(jì)劃安排，培訓(xùn)工作主次不分

由于沒有人力資源規(guī)劃，各部門對于具體的人員需求也缺少計(jì)劃，人員結(jié)構(gòu)、需求時(shí)間、需求數(shù)量的安排也就沒有依據(jù)，加上具體的招聘崗位缺少明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)，招聘工作無法避免會(huì)帶有一定的盲目性和倉促性，對新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生較大變化的崗位，招聘、配置人員容易出現(xiàn)偏差。

招聘以校園招聘為主，招聘周期長，培養(yǎng)期也長，難以快速滿足技能、經(jīng)驗(yàn)要求高的崗位需求，該公司現(xiàn)在逐步開始進(jìn)行社會(huì)招聘，但僅限于普通崗位，還沒有針對中高層崗位制定專門的引進(jìn)辦法，準(zhǔn)備工作也不充分，易造成一些關(guān)鍵崗位的人員供給不足，不利于引入外部競爭，促進(jìn)各部門的績效水平。

制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)缺少對企業(yè)戰(zhàn)略要求和各部門發(fā)展目標(biāo)的思考，缺少對各部門人員實(shí)際能力與企業(yè)長期目標(biāo)要求之間匹配度的考慮，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏系統(tǒng)和實(shí)效性。

公司內(nèi)部新進(jìn)人員培訓(xùn)以各級(jí)管理人員為主，對中高層管理干部的培訓(xùn)聘請外部專家，沒有就培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的針對性、培訓(xùn)的系統(tǒng)性進(jìn)行細(xì)致的考慮。

該公司有一個(gè)培訓(xùn)基地，安排兩個(gè)培訓(xùn)師對新員工進(jìn)行軍訓(xùn)和常規(guī)性的企業(yè)通識(shí)教育；另外，辦公室有人負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作，但身兼數(shù)職，難以單獨(dú)抽出時(shí)間對培訓(xùn)工作做出綜合考慮和管理，很多工作考慮不周，培訓(xùn)工作無法達(dá)到理想的效果。

除了以上談到的外，公司在人力資源規(guī)劃，崗位配置、合同管理等方面也存在著諸多問題，系統(tǒng)化的診斷后才能給出綜合解決方案。

三、項(xiàng)目運(yùn)作

經(jīng)過九略管理咨詢公司項(xiàng)目組研究討論，整個(gè)項(xiàng)目分五個(gè)階段進(jìn)行，包括

（一）該公司內(nèi)外部信息收集及人力資源管理現(xiàn)狀診斷；

（二）工作分析與崗位評價(jià)；

（三）績效考核體系與薪酬方案設(shè)計(jì)；

（四）主要人力資源管理制度梳理與完善；

（五）方案輔導(dǎo)實(shí)施。

經(jīng)過近一個(gè)月的管理診斷，項(xiàng)目組做出了基于上述內(nèi)容的診斷報(bào)告，報(bào)告有些內(nèi)容和結(jié)論出乎該公司管理層的預(yù)料，但經(jīng)過討論，該公司給予診斷報(bào)告充分的肯定。在工作分析階段，分別針對總部和直營店梳理崗位設(shè)置，完善各崗位的職責(zé)說明。通過統(tǒng)計(jì)分析并結(jié)合各類門店經(jīng)營特點(diǎn)，將門店根據(jù)銷售額和經(jīng)營面積分成四級(jí)，不同級(jí)別設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)。通過對人員配備歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，建立人員編制配備模型，為人員配置提供基本依據(jù)。通過崗位評價(jià)，科學(xué)合理的確定各崗位的價(jià)值，為崗位工資的確定提供了基礎(chǔ)依據(jù)。

在上述基礎(chǔ)工作順利完成之后，進(jìn)入薪酬考核方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持以下幾個(gè)基本原則：一是實(shí)行以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的崗位工資制，二是員工的個(gè)人收入同部門以及公司的整體業(yè)績掛鉤，三是在不影響大家積極性的前提下，盡量控制薪酬水平，畢竟零售業(yè)的利潤不是很高的。在績效考核方案設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持可行性第一的原則，方案要體現(xiàn)多勞多得的精神，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的精神，體現(xiàn)績效考核以提升績效為根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的設(shè)計(jì)無一不是可操作性和系統(tǒng)性的有機(jī)結(jié)合，在尊重企業(yè)管理水平現(xiàn)狀和企業(yè)資源狀況的前提下，盡量提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的盡快發(fā)展。通過診斷后，在方案設(shè)計(jì)過程中，我們決定加大培訓(xùn)工作的力度，首先要對各級(jí)管理者進(jìn)行先進(jìn)經(jīng)營理理念、先進(jìn)管理理論和工具的培訓(xùn)，其次將人力資源管理理論對各級(jí)人力資源管理者以及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，除此之外，將主要設(shè)計(jì)方案的設(shè)計(jì)思想、關(guān)鍵要點(diǎn)、重要突破等對各級(jí)決策者進(jìn)行培訓(xùn)。

四、項(xiàng)目成果

《某大型連鎖超市公司人力資源管理現(xiàn)狀診斷》；

《某大型連鎖超市公司核心業(yè)務(wù)與管理流程梳理報(bào)告》；

《某大型連鎖超市公司管理總部崗位說明書》；

《某大型連鎖超市公司直營店崗位說明書》；

《某大型連鎖超市公司崗位評價(jià)報(bào)告》；

《某大型連鎖超市公司管理總部薪酬方案》；

《某大型連鎖超市公司直營店薪酬方案》；

《某大型連鎖超市公司管理總部績效考核方案》；

《某大型連鎖超市公司直營店績效考核方案》；

《某大型連鎖超市公司人力資源規(guī)劃管理辦法》

《某大型連鎖超市公司招聘管理辦法》

《某大型連鎖超市公司培訓(xùn)管理辦法》

《某大型連鎖超市公司員工晉級(jí)管理辦法》

五、客戶評價(jià)

經(jīng)過九略管理咨詢公司項(xiàng)目組成員三個(gè)多月的努力工作，客戶對項(xiàng)目組的工作相當(dāng)滿意。這家大型連鎖超市公司的常務(wù)副總說：“我們對九略管理咨詢公司項(xiàng)目組的工作非常滿意，項(xiàng)目方案簡化了管理，達(dá)到了激勵(lì)員工、提高效率、防范風(fēng)險(xiǎn)的作用，同時(shí)

還詳細(xì)地考慮到方案實(shí)施中遇到的問題，并針對性地提出解決辦法，為方案的落實(shí)掃清了障礙。不可否認(rèn)，在實(shí)施過程中會(huì)遇到一些問題，我們將把這些問題反饋給九略公司，請九略管理咨詢公司繼續(xù)給予我們支持。我們以后在管理中遇到其他難題，還會(huì)請九略管理咨詢公司幫助解決?！?/p>