第一篇：《組織行為學(xué)》課程作業(yè)評析

《組織行為學(xué)》課程作業(yè)評析

一、關(guān)于作業(yè)的說明

本課程作業(yè)類型主要有：

1、案例分析

2、小組討論案例分析

3、調(diào)查報告

4、綜合性練習(xí)

二、關(guān)于作業(yè)的答題要求

重點說明多項選擇題、簡答題、論述題和案例分析題。

1．多項選擇題

側(cè)重對于知識的完整性、綜合性的掌握，多選、少選、錯選都不給分，必須完全正確。

2．簡答題

側(cè)重于對于問題框架和線索的掌握，一般回答出要點和線條即可，不需要太多的分析與展開。個別問題要求完整回答。

3．論述題

是對問題的綜合性掌握。所以對論述題的回答要求系統(tǒng)和完整，必須在要點的基礎(chǔ)上加以分析和展開。如果只回答要點，則只給基本分（約占題目的一半分左右）。

4．案例分析題

本課程作業(yè)以案例分析為主，答題要求：

（1）首先認(rèn)真閱讀案例，看清案例問題及其所用理論。

（2）闡明相關(guān)理論觀點和內(nèi)容。

（3）說明自己對問題的觀點。

（4）結(jié)合案例加以分析，詳盡闡述。

注意：觀點可以不同，但要理論和案例加以結(jié)合，并自圓其說。具體請看北京電大和中央電大網(wǎng)上：關(guān)于課程的《案例分析說明》。

凡是案例分析題沒有自己的分析與觀點，完全照抄他人答案，相互雷同的作業(yè)答案，一般退回重寫或只給基本分。

5．課堂討論案例題

作業(yè)二——《北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長》為課堂討論案例，要求學(xué)員完成本次作業(yè)：

（1）必須觀看案例錄象；

（2）必須參加小組討論：

（3）必須闡述個人觀點；

（4）必須參與案例歸納總結(jié)。

對于沒有參加案例小組討論的同學(xué)，將不記入本次作業(yè)成績；或根據(jù)學(xué)員的特殊原因和作業(yè)完成情況，只給及格分?jǐn)?shù)。

6．關(guān)于調(diào)查報告

同學(xué)們完成調(diào)查報告，有幾種可行方式，包括：

（1）組織采訪某單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）請某單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)者做專題報告。

（3）同學(xué)自己采訪某單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)者。

（4）自己查閱收集資料、咨詢專家。

三、目前作業(yè)存在的主要問題

1．論述題的分析只回答要點，不加以展開，過于簡單和粗略，也沒有結(jié)合實際。

2．目前作業(yè)存在的嚴(yán)重問題是作業(yè)抄襲。有部分同學(xué)，完全不看書，也不自己獨立進行思考來完成作業(yè)，只抄錄同學(xué)現(xiàn)成的作業(yè)，形成一種不良的學(xué)風(fēng)。

對此類現(xiàn)象，請批閱老師和分校工作站的老師注意把關(guān)，該扣分的扣分，該重寫的重寫，目的是使同學(xué)樹立起良好的學(xué)風(fēng)，真正達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。

By 安徽老土

第二篇：課程作業(yè)《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)心得

《組織行為學(xué)》課程作業(yè)

《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)心得

近一個多月，利用工作之余學(xué)習(xí)了《組織行為學(xué)》及劉戎教授的課件，了解到組織行為學(xué)是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識改善組織績效。我認(rèn)真地從個人、群體行為到個人心里、群體建設(shè)，再到群體溝通、沖突到組織、激勵，再到組織結(jié)構(gòu)、文化以及變革等進行了研讀，收獲頗豐，深深感受到組織行為學(xué)的魅力，它是以組織行為規(guī)律為研究對象，研究組織體系中人的行為與心理表現(xiàn)。針對組織行為的特征，找出特定組織環(huán)境下的組織行為共性，為我們提供有益的啟示。結(jié)合本人生活、工作中的一些實踐經(jīng)歷，從更深的角度體會到組織行為學(xué)的魅力，進一步提高了自己的理論素養(yǎng)和自身素質(zhì)，可以說，學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》，也是對我的一次升華，讓我受益匪淺。

通過本課程的學(xué)習(xí)，了解到《組織行為學(xué)》是從個體、群體、組織系統(tǒng)和組織動力四個方面進行研究的，它系統(tǒng)而完整地闡述了組織行為學(xué)的基本概念和基本理論，包括個體行為、個性心理與知覺、群體規(guī)模與行為、團隊組織和管理、群體溝通與沖突、領(lǐng)導(dǎo)與決策、權(quán)利與政治、組織結(jié)構(gòu)與組織文化等等。使我全面深入地理解了組織中個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)的心理和行為的特點及規(guī)律性，了解了如何運用心理學(xué)的理論和方法有效地激勵人的行為，充分調(diào)動人的積極 1

性、主動性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)和提高理論聯(lián)系實際，提升組織管理和不斷創(chuàng)新能力。在組織行為學(xué)中系統(tǒng)研究了組織中人的心理和行為規(guī)律性。它采用系統(tǒng)分析的方法，綜合運用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、生理學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和政治學(xué)等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對人的行為預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。學(xué)好組織行為學(xué)能有效提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以順利實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)和提高組織成員的個人滿意度。

通過學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》，進一步明確了個體和群體互相依存關(guān)系。任何一個群體和組織都是由很多的個體所組成的，所以個體的好壞會直接影響到這個群體或組織的團結(jié)及融洽程度。同時，群體或組織的好壞也同樣在影響著每一個個體的心理和發(fā)展方向。因此我們首先要認(rèn)清自己的位置，不管是家庭還是工作，領(lǐng)導(dǎo)崗位、中層干部還是工作人員，我們都是這個組織中大家庭組成的一部分，所以我們在自己的崗位上要努力為自己的這個大家庭更好的發(fā)展做貢獻。

結(jié)合《組織行為學(xué)》理論，客觀剖析問題。組織行為學(xué)是最基本的領(lǐng)導(dǎo)理論，通過學(xué)習(xí)，使我更加客觀的看待每個人自身的優(yōu)點和缺點，然而不是所有的人在任何時候都會揚長避短、知己克己、取長補短，在生活、工作中，我們有可能不了解自己，不了解他人，不了解某個場合的某種情況，所以會有生活、工作中的種種不順心或者不愉快，小矛盾、大干戈油然而生。而事后，我們靜下來的時候也許還會抱怨，也許會反思，自己的不對或他人的不是。這其中就涉及到組織行為學(xué)中許多觀點。在現(xiàn)實的工作群體中，各種個體是相互交融在一起的，作為一名水文工作者（團隊的一員），如何處理好個體關(guān)系，決定了鹽城水文分局（群體）的團隊力量。

建立有效勾通，完善工作方法。人是理性動物，也更是感情動物。很多時候人做事情都是會被感情所左右的，要想通過溝通達(dá)成意見的一致就要學(xué)會傾聽別人的想法，也要站在別人的立場上去思考問題。心存他人，尊重他人，這樣才可以得到他人的尊重和認(rèn)可。當(dāng)做一件事情或完成一個任務(wù)，各部門或各人之間有分歧的時候，需要去積極溝通和化解分歧，但是溝通并不等于只去表達(dá)你自己的認(rèn)知和看法，以得到別人的贊同，而是要用一種尊重的態(tài)度去聆聽各部門或每個人的觀點，然后結(jié)合自己的想法找出分歧之處，求同存異，用最好的方式去向?qū)Ψ奖磉_(dá)你的觀點和看法，最后征求對方的意見已達(dá)到最后的一致。

一個單位、群體和組織只有融洽了，只有上下團結(jié)一致了，才能不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展！

河海大學(xué)水利水電學(xué)院

2010級工程碩士（鹽城班）

薛海峰

第三篇：課程作業(yè)《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)心得

《組織行為學(xué)》課程作業(yè)

《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)心得

近一個多月，利用工作之余學(xué)習(xí)了《組織行為學(xué)》及劉戎教授的課件，了解到組織行為學(xué)是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識改善組織績效。我認(rèn)真地從個人、群體行為到個人心里、群體建設(shè)，再到群體溝通、沖突到組織、激勵，再到組織結(jié)構(gòu)、文化以及變革等進行了研讀，收獲頗豐，深深感受到組織行為學(xué)的魅力，它是以組織行為規(guī)律為研究對象，研究組織體系中人的行為與心理表現(xiàn)。針對組織行為的特征，找出特定組織環(huán)境下的組織行為共性，為我們提供有益的啟示。結(jié)合本人生活、工作中的一些實踐經(jīng)歷，從更深的角度體會到組織行為學(xué)的魅力，進一步提高了自己的理論素養(yǎng)和自身素質(zhì)，可以說，學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》，也是對我的一次升華，讓我受益匪淺。

通過本課程的學(xué)習(xí)，了解到《組織行為學(xué)》是從個體、群體、組織系統(tǒng)和組織動力四個方面進行研究的，它系統(tǒng)而完整地闡述了組織行為學(xué)的基本概念和基本理論，包括個體行為、個性心理與知覺、群體規(guī)模與行為、團隊組織和管理、群體溝通與沖突、領(lǐng)導(dǎo)與決策、權(quán)利與政治、組織結(jié)構(gòu)與組織文化等等。使我全面深入地理解了組織中個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)的心理和行為的特點及規(guī)律性，了解了如何運用心理學(xué)的理論和方法有效地激勵人的行為，充分調(diào)動人的積極

《組織行為學(xué)》課程作業(yè)

性、主動性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)和提高理論聯(lián)系實際，提升組織管理和不斷創(chuàng)新能力。在組織行為學(xué)中系統(tǒng)研究了組織中人的心理和行為規(guī)律性。它采用系統(tǒng)分析的方法，綜合運用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、生理學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和政治學(xué)等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對人的行為預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。學(xué)好組織行為學(xué)能有效提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以順利實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)和提高組織成員的個人滿意度。

通過學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》，進一步明確了個體和群體互相依存關(guān)系。任何一個群體和組織都是由很多的個體所組成的，所以個體的好壞會直接影響到這個群體或組織的團結(jié)及融洽程度。同時，群體或組織的好壞也同樣在影響著每一個個體的心理和發(fā)展方向。因此我們首先要認(rèn)清自己的位置，不管是家庭還是工作，領(lǐng)導(dǎo)崗位、中層干部還是工作人員，我們都是這個組織中大家庭組成的一部分，所以我們在自己的崗位上要努力為自己的這個大家庭更好的發(fā)展做貢獻。

結(jié)合《組織行為學(xué)》理論，客觀剖析問題。組織行為學(xué)是最基本的領(lǐng)導(dǎo)理論，通過學(xué)習(xí)，使我更加客觀的看待每個人自身的優(yōu)點和缺點，然而不是所有的人在任何時候都會揚長避短、知己克己、取長補短，在生活、工作中，我們有可能不了解自己，不了解他人，不了解某個場合的某種情況，所以會有生活、工作中的種種不順心或者不愉快，小矛盾、《組織行為學(xué)》課程作業(yè)

大干戈油然而生。而事后，我們靜下來的時候也許還會抱怨，也許會反思，自己的不對或他人的不是。這其中就涉及到組織行為學(xué)中許多觀點。在現(xiàn)實的工作群體中，各種個體是相互交融在一起的，作為一名水文工作者（團隊的一員），如何處理好個體關(guān)系，決定了鹽城水文分局（群體）的團隊力量。

建立有效勾通，完善工作方法。人是理性動物，也更是感情動物。很多時候人做事情都是會被感情所左右的，要想通過溝通達(dá)成意見的一致就要學(xué)會傾聽別人的想法，也要站在別人的立場上去思考問題。心存他人，尊重他人，這樣才可以得到他人的尊重和認(rèn)可。當(dāng)做一件事情或完成一個任務(wù)，各部門或各人之間有分歧的時候，需要去積極溝通和化解分歧，但是溝通并不等于只去表達(dá)你自己的認(rèn)知和看法，以得到別人的贊同，而是要用一種尊重的態(tài)度去聆聽各部門或每個人的觀點，然后結(jié)合自己的想法找出分歧之處，求同存異，用最好的方式去向?qū)Ψ奖磉_(dá)你的觀點和看法，最后征求對方的意見已達(dá)到最后的一致。

一個單位、群體和組織只有融洽了，只有上下團結(jié)一致了，才能不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展！

河海大學(xué)水利水電學(xué)院

2010級工程碩士（鹽城班）

薛海峰

第四篇：組織行為學(xué)作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關(guān)注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預(yù)測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認(rèn)為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠(yuǎn)，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認(rèn)同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認(rèn)識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當(dāng)做自己認(rèn)知事物過程中的一個階段，避免形而上學(xué)的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應(yīng)形成光環(huán)擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應(yīng)，認(rèn)清他人與自己的差異，學(xué)會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個概念。

例如：銀行內(nèi)負(fù)責(zé)辦理儲蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出的。亞當(dāng)斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認(rèn)識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認(rèn)識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導(dǎo)勞動者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團隊成員認(rèn)為其他人沒有公平付出。

假想你認(rèn)為當(dāng)你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責(zé)任的分散。所謂法不責(zé)眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認(rèn)為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達(dá)到一定程度時，就可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說,內(nèi)聚力強的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細(xì)關(guān)注交談中沉默部分，則會損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。機敏的溝通者會仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點

1、傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。

2、人際關(guān)系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的組織。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。

但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風(fēng)險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個人影響權(quán)和專長以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動的具體化。領(lǐng)導(dǎo)它強調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當(dāng)前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權(quán)力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認(rèn)為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。

第五篇：組織行為學(xué)作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風(fēng)格是怎樣的。請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。

（4）當(dāng)然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。在評價領(lǐng)導(dǎo)者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責(zé)。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對人的關(guān)心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我認(rèn)為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動。以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠(yuǎn)見，有風(fēng)度。這樣才不會成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運用，發(fā)揮。