第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師官方指定教程及輔導(dǎo)書籍

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師官方指定教程及輔導(dǎo)書籍

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試官方指定教程及口碑輔導(dǎo)書籍資料

官方指定教程：2013年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師官方指定教程仍然是柳純錄主編，清華大學(xué)出版社出版的《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程（第二版）》，目前價(jià)格為69元。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師的輔導(dǎo)書籍資料就比較多了，80%以上的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師輔導(dǎo)教材由希賽教育編寫，這里推薦一些備考書籍，以供各位考友參考：

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試全程指導(dǎo)（第2版）》：由希賽教育軟考學(xué)院組織編寫，作為計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試指定參考用書。在參考和分析歷年考試試題的基礎(chǔ)上，著重對考試大綱規(guī)定的內(nèi)容有重點(diǎn)地細(xì)化和深化，內(nèi)容涵蓋了最新的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試大綱的所有知識點(diǎn)，分析了歷年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試的試題結(jié)構(gòu)，給出了試題解答方法和實(shí)際案例。和教程比起來，該輔導(dǎo)資料內(nèi)容更全面，包含了教程介紹得較少的計(jì)算機(jī)方面的知識，以及包含了下午案例分析和論文方面的一些內(nèi)容。

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試試題分類精解（第4版）》：由希賽教育軟考學(xué)院組織編寫，本書根據(jù)最新的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試大綱，對歷年考試試題進(jìn)行了分析和總結(jié)，對考試大綱規(guī)定的內(nèi)容有重點(diǎn)地進(jìn)行了細(xì)化和深化。

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析教程》：這個(gè)資料大家可以下載電子版，資料有點(diǎn)老了，不過還不錯(cuò)，對復(fù)習(xí)下午案例分析還是有用的，當(dāng)然也可以購買下面的《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南》。

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南》：這個(gè)和上面的案例分析教程比起來，同樣是希賽教育張友生的，內(nèi)容豐富一些，是09年出版的。

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)（針對下午考試）》：由清華大學(xué)出版社出版，曹濟(jì)主編，包含了法律法規(guī)、案例分析、論文寫作三個(gè)方面的輔導(dǎo)，對備考下午案例分析和論文也非常有用。

《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文精編》：該資料由信管網(wǎng)編輯整理，包含了論文寫作指南、論文范例、2005-2012年歷年真題、論文評分標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，對復(fù)習(xí)下午的論文考試也是必不可少的，最重要的是資料是免費(fèi)下載的。

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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論項(xiàng)目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項(xiàng)目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實(shí)施項(xiàng)目。通過制定“三審”制管理和控制項(xiàng)目實(shí)施，制定變更管理制度有效管控項(xiàng)目變更，通過項(xiàng)目分項(xiàng)驗(yàn)收、初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收的三階段驗(yàn)收過程來保證項(xiàng)目的成功收尾。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我以積極的態(tài)度推動項(xiàng)目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，確保了項(xiàng)目的質(zhì)量，最終順利完成了該項(xiàng)目，取得了用戶高度的認(rèn)可。【正文】

為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計(jì)37個(gè)子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實(shí)現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平

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http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。

在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會的竣工驗(yàn)收。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施，我們認(rèn)為得益于有效的項(xiàng)目整體管理機(jī)制，下面結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，簡要介紹該項(xiàng)目的整體管理過程和方法。

一、制定項(xiàng)目管理規(guī)劃

XXX部委項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點(diǎn)，需要按照大型項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計(jì)劃前，需要建立一套適合本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過程體系，XXX部委項(xiàng)目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認(rèn)識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項(xiàng)目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項(xiàng)目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的實(shí)施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。

2、在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程中，根據(jù)該項(xiàng)目自身特點(diǎn)，我們劃分了項(xiàng)目階段、制定了范圍管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃及工程檔案管理計(jì)劃等內(nèi)容。對于項(xiàng)目階段的劃分，考慮到該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 并通過試點(diǎn)應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運(yùn)行工作。對于范圍管理計(jì)劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計(jì)開展項(xiàng)目范圍管理工作，如項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。為滿足國家檔案局對該項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案驗(yàn)收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項(xiàng)目檔案管理辦法，對項(xiàng)目從招投標(biāo)開始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收全過程的過程文件進(jìn)行管理和歸檔。

3、項(xiàng)目管理計(jì)劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。

二、項(xiàng)目執(zhí)行及管控

項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃，為便于分工和管理，我將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為總體組、六個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報(bào)。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。六個(gè)業(yè)務(wù)組對應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施開展提供了有力組織保障。

在項(xiàng)目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項(xiàng)建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項(xiàng)驗(yàn)收審查三個(gè)階段實(shí)施審查；每一項(xiàng)采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價(jià)申報(bào)審批、到貨驗(yàn)收三個(gè)流程實(shí)施審查。我們作為承建方，在每一個(gè)系統(tǒng)上線或采購前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報(bào)、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。

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根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組開展項(xiàng)目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報(bào)PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報(bào)接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項(xiàng)目時(shí)間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，因換屆、機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項(xiàng)目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項(xiàng)目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時(shí)邀請專家顧問參與。項(xiàng)目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實(shí)施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過后，需更新項(xiàng)目管理計(jì)劃等文檔作為項(xiàng)目控制基線。變更請求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。對于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國家電子政務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費(fèi)用等情況說明并向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。

四、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾指完結(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項(xiàng)目的過程。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段。由于項(xiàng)目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

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http:// 轉(zhuǎn)包和采購，使得項(xiàng)目驗(yàn)收的工作量很大。在項(xiàng)目建設(shè)后期，幾乎耗費(fèi)了我全部的時(shí)間用于項(xiàng)目驗(yàn)收工作。為順利完成項(xiàng)目驗(yàn)收，我采取了在項(xiàng)目組內(nèi)部成立驗(yàn)收文檔組，調(diào)動其它分組組長參與具體的驗(yàn)收相關(guān)工作的措施。下面簡要介紹三個(gè)階段的驗(yàn)收過程：

分項(xiàng)驗(yàn)收是項(xiàng)目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項(xiàng)驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報(bào)告，作為分項(xiàng)驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報(bào)告需要最終用戶單位報(bào)各級領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時(shí)趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時(shí)間；有時(shí)用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個(gè)，驗(yàn)收一個(gè)”的策略，經(jīng)過9個(gè)月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗(yàn)收審查，項(xiàng)目組采取了按終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請第三方測評機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測試、風(fēng)險(xiǎn)評估和等級化保護(hù)測評兩項(xiàng)測評工作；二是準(zhǔn)備初步驗(yàn)收總報(bào)告、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案分項(xiàng)報(bào)告；三是邀請工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案專家組提前入場指導(dǎo)驗(yàn)收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗(yàn)收工作準(zhǔn)備小組，開展驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開了驗(yàn)收動員大會，要求團(tuán)隊(duì)各成員以配合驗(yàn)收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗(yàn)收工作的開展。經(jīng)過一個(gè)多月緊張的準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗(yàn)收會議。會議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收

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http:// 報(bào)告，配合專家總體組出具初步驗(yàn)收報(bào)告。最終順利通過了初步驗(yàn)收。

完成了初步驗(yàn)收工作，工程整體進(jìn)入了試運(yùn)行階段，為完成竣工驗(yàn)收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗(yàn)收專家組和第三方測評機(jī)構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項(xiàng)整改工作；三是編制工程試運(yùn)行報(bào)告、工程整改報(bào)告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗(yàn)收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗(yàn)收申請。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。

從該項(xiàng)目啟動到竣工驗(yàn)收，經(jīng)歷了三年多的時(shí)間，總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，我們認(rèn)為得益于在項(xiàng)目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)的項(xiàng)目管理過程體系，引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

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第三篇：高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程(內(nèi)容簡介和前言)

高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程

主 編 薛大龍 副主編 張立臺

內(nèi) 容 簡 介

《高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程》由北京國軟信息技術(shù)研究中心組織編寫，是全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試系列用書之一，作為全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試（本書簡稱軟考）高級資格“信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師”考試的培訓(xùn)教材。

“信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師”證書是申請高級項(xiàng)目經(jīng)理的必要條件，高級項(xiàng)目經(jīng)理是在系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理基礎(chǔ)上的進(jìn)一步發(fā)展，根據(jù)北京國軟信息技術(shù)研究中心對軟考中的“信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師”和“系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師”兩門考試的考試大綱、考試范圍及歷年真題的研究，本書不再介紹中級項(xiàng)目管理知識和信息化基礎(chǔ)，而聚焦于高級項(xiàng)目經(jīng)理所掌握的內(nèi)容，如信息系統(tǒng)高級項(xiàng)目管理知識，大項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目的管理，業(yè)務(wù)流程管理，知識管理，戰(zhàn)略管理，管理科學(xué)以及新技術(shù)的發(fā)展等。中級項(xiàng)目管理知識和信息化基礎(chǔ)可參考《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》。

全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試用書編委會由中國著名項(xiàng)目管理專家、博士團(tuán)隊(duì)組成，本書可作為軟考“信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師”的直接備考教材，可供有關(guān)信息系統(tǒng)工程項(xiàng)目的建設(shè)單位、承建單位和監(jiān)理單位的有關(guān)人員在信息系統(tǒng)工程建設(shè)實(shí)踐活動中參照應(yīng)用，也可作為信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理人員特別是高級項(xiàng)目管理者的參考用書。

未經(jīng)許可，不得以任何方式復(fù)制或抄襲本書之部分或全部內(nèi)容。版權(quán)所有，侵權(quán)必究。圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程 / 薛大龍主編．—北京：電子工業(yè)出版社，2012.3 全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試用書 ISBN 978-7-121-16080-6 Ⅰ.①高? Ⅱ.①薛? Ⅲ.①信息系統(tǒng)－項(xiàng)目管理－工程技術(shù)人員－資格考試－教材 Ⅳ.①G202 中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2012）第026909號 策劃編輯： 祁玉芹 責(zé)任編輯： 鄂衛(wèi)華

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前言

高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師是人力資源與社會保障部、工業(yè)和信息化部為適應(yīng)國家信息化建設(shè)的需要，規(guī)范計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)人才評價(jià)工作，促進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，設(shè)置并確定的計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格(水平)考試之一。該考試體現(xiàn)了專業(yè)技術(shù)資格“以考代評”的精神，通過考試并獲得相應(yīng)級別計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書的人員，表明其已具備從事相應(yīng)專業(yè)崗位工作的水平和能力，用人單位可根據(jù)《工程技術(shù)人員職務(wù)試行條例》有關(guān)規(guī)定和工作需要，從獲得計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書的人員中擇優(yōu)聘任相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)。通過本考試的合格人員能夠掌握信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理的知識體系，具備管理大型、復(fù)雜信息系統(tǒng)項(xiàng)目和多項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和能力，具有高級工程師的實(shí)際工作能力和業(yè)務(wù)水平。

按照《中華人民共和國行政許可法》的要求，為進(jìn)一步規(guī)范計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成高級項(xiàng)目管理人員的資質(zhì)評定及相關(guān)管理工作，工業(yè)和信息化部于2007年12月7日頒發(fā)了《關(guān)于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成高級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)評定有關(guān)問題的通知》（信計(jì)資［2007］8號），決定于2008年1月1日起，申報(bào)高級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，原須提交高級項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)合格證，現(xiàn)改為須提交《中華人民共和國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書》（資格名稱為“信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師”）。為滿足行業(yè)發(fā)展對有關(guān)專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，滿足專業(yè)技術(shù)人員申請高級項(xiàng)目資質(zhì)的緊迫要求，全國軟考辦每年在全國范圍進(jìn)行2次高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師的考試，考試合格者將獲得各省、自治區(qū)、直轄市人力資源與社會保障部門頒發(fā)的由人力資源與社會保障部統(tǒng)一印制，人力資源與社會保障部、工業(yè)和信息化部共同頒發(fā)的《中華人民共和國計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)資格（水平）證書》，該證書在全國范圍內(nèi)有效。

本書是根據(jù)全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試辦公室發(fā)布的《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試大綱》（最新版）編寫，著重于對考試大綱的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)地細(xì)化和深化，新版大綱尤其要求高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師要掌握新一代信息技術(shù)等相關(guān)知識，本書中專門對包括物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、三網(wǎng)融合、IT運(yùn)維服務(wù)體系等新技術(shù)的發(fā)展進(jìn)行了介紹。由于高級項(xiàng)目經(jīng)理是在系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理基礎(chǔ)上的進(jìn)一步發(fā)展，因此高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師應(yīng)掌握的部分基礎(chǔ)知識，如信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件工程、項(xiàng)目管理、法律法規(guī)等知識則需要學(xué)習(xí)《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》（薛大龍主編、劉春淼副主編，電子工業(yè)出版社出版），高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師應(yīng)掌握的信息系統(tǒng)監(jiān)理相關(guān)知識則需要學(xué)習(xí)《信息系統(tǒng)監(jiān)理師教程》（薛大龍主編、商瑞強(qiáng)副主編，電子工業(yè)出版社出版）。

本書由北京國軟信息技術(shù)研究中心組編，來自北京國軟工程咨詢有限公司、鄭州國軟信息化工程咨詢有限公司、深圳國軟工程咨詢有限公司、廣州國軟工程咨詢有限公司、國軟集團(tuán)（香港）有限公司的專家以及部分國內(nèi)著名項(xiàng)目管理專家和軟考培訓(xùn)專家共同完成。本書由薛大龍任主編，張立臺任副主編，第1、2、13章由張立臺編寫，第4章由劉春淼編寫，第5、6、7、14、15、16章由薛大龍編寫，第8、9、10、11章由安安編寫，第3、12章由馬軍編寫，全書由薛大龍統(tǒng)稿和審核。

在本書的編寫和出版過程中，得到了電子工業(yè)出版社有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和編輯的大力支持，特此感謝！

薛大龍于北京 2012年3月

·iii·

全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）

考試用書編委會

主

任：薛大龍

副主任：張立臺

劉春淼

商瑞強(qiáng) 編

委：（排名不分先后）

李笑冰

楊紅蕾

王家強(qiáng)

洪

揚(yáng) 趙建業(yè)

李杰浩

趙學(xué)軍

周昕 莫

維

馬

軍

黃

帥

張國營 劉

娜

溫

紅

楊曉芳

郭春柱 安

安

李莉莉

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第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程[第3版]第30章戰(zhàn)略管理

第3 0章戰(zhàn)略管理 30.1 戰(zhàn)略的概念

“戰(zhàn)略” 一詞的起源可追溯至古希臘時(shí)代，英語中的strategy來源于希臘語的

startegos,意為“將軍”。希臘語中的startegos是動詞，意思是：對資源的有效使用加 以摧毀敵人。戰(zhàn)略一詞在中國也是起源于兵法，指將帥的智謀?？梢哉f，人類的戰(zhàn)略意 識及戰(zhàn)略思想源遠(yuǎn)流長，戰(zhàn)略運(yùn)用到企業(yè)管理中，最早是在19世紀(jì)下半葉的第二次工 業(yè)革命時(shí)代，而其廣泛應(yīng)用普遍認(rèn)為是在20世紀(jì)五六十年代。

提起戰(zhàn)略一詞，大家都會有想到“未來的重要計(jì)劃”、“全局的部署” 等詮釋，但真

正要給它下個(gè)準(zhǔn)確的定義還真是挺難，包括理論界也有各種定義，各方面的解釋也不盡 相同。

在軍事學(xué)里，戰(zhàn)略與以下內(nèi)容聯(lián)系在一起：“起草戰(zhàn)爭的計(jì)劃……設(shè)計(jì)各個(gè)戰(zhàn)役，并且決定各個(gè)戰(zhàn)役內(nèi)的各個(gè)戰(zhàn)斗”；在博弈論里，戰(zhàn)略是“一個(gè)完整的計(jì)劃，一個(gè)詳細(xì) 說明在每個(gè)可能情形中博弈者將做出何種選擇的計(jì)劃?！保辉诠芾韺W(xué)里，“戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng) 一的、綜合的和完整的計(jì)劃……精心設(shè)計(jì)來確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！?在字典里，戰(zhàn)略是“一個(gè)計(jì)劃、方法或一系列為獲得一個(gè)特殊目的或結(jié)果的技巧或謀略?！?/p>

下面對幾種典型的解釋和定義給予介紹，相信會對戰(zhàn)略的概念和內(nèi)涵的理解有進(jìn)一 步的幫助。

(1)波士頓顧問公司的奠基人布魯斯? 亨德森對戰(zhàn)略是這樣概括的：“任何想要長 期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨(dú)特優(yōu)勢。勉勵維持 這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在?！?/p>

(2)亨利? 明茨伯格從計(jì)劃（Plan)、謀略(Ploy)、范式（Pattern)、定位（Position)和視角（Perspective,或稱思維模式）五個(gè)方面來闡述戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵。

作為計(jì)劃，戰(zhàn)略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計(jì)劃，戰(zhàn)略 也可以是謀略，是某個(gè)特定的“技巧”，其目的是用智慧戰(zhàn)勝對手或競爭者。一個(gè)小孩 可能用籬笆作為策略來引誘恃強(qiáng)欺負(fù)他的人進(jìn)入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里 等待入侵者。同樣地，一個(gè)公司可能威脅要擴(kuò)張工廠生產(chǎn)容量，以打消其競爭者建新工 廠的念頭。這里真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身，這就是謀略。

如果戰(zhàn)略可以被預(yù)謀，它們當(dāng)然也可以被實(shí)現(xiàn)。換句話說，把戰(zhàn)略定義為計(jì)劃是不.628 ? 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3 版）

夠的，我們還需要一個(gè)定義來包含_____作為其結(jié)果的行為。有人提議第三個(gè)定義：戰(zhàn)略是一

種模式— 明確地講，在一系列行動里顯現(xiàn)出來的模式。按照這個(gè)定義，當(dāng)畢加索一度 畫藍(lán)色時(shí)，那是一種戰(zhàn)略，就像亨利? 福特一度只提供黑色T 型車的行為一樣。換句 話說，按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。

第四種定義是戰(zhàn)略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環(huán)境”中定位組織 的方法。按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力量。用社會生態(tài)學(xué)的術(shù) 語來說，戰(zhàn)略變成了一個(gè)“小生境”；用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個(gè)帶來租金的 地方；用正式的管理學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個(gè)產(chǎn)品-市場“領(lǐng)域”，是環(huán)境中資源集 中的地方。這個(gè)戰(zhàn)略的定義可以與前述的任何一個(gè)定義保持一致：定位可以被事先選 擇和執(zhí)著追隨，自始至終貫穿一個(gè)計(jì)劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達(dá) 到。

第四種戰(zhàn)略定義是通過對外部環(huán)境的尋求來定位組織，而第五種戰(zhàn)略的視角定義則 留意組織內(nèi)部。這里，戰(zhàn)略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的 認(rèn)知世界的方式，其認(rèn)為戰(zhàn)略首先是一個(gè)概念。它說明，所有戰(zhàn)略都只存在于相關(guān)者（那 些實(shí)踐它們的人）腦袋里的，視角是共享的，戰(zhàn)略是一個(gè)被組織成員共享的思維方式, 這種共享通過他們的目的或行動來進(jìn)行。30.2 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要由“做什么”、“怎樣做”、“ 由誰做”、“如何確保做好” 組成。1.做什么

做什么決定企業(yè)的產(chǎn)品/市場范圍，許多人也把它稱為經(jīng)營范圍，關(guān)于做什么，可 細(xì)分為下列的一些要素。

(1)企業(yè)的宗旨、使命。它是企業(yè)和企業(yè)家價(jià)值觀和社會責(zé)任感的反映，并且對 企業(yè)的資源配置方向產(chǎn)生影響。

(2)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)?？紤]的是企業(yè)在社會上的地位和作用，以及在市場上的競 爭地位，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)常會用定性和定量兩種方法來描述。

(3)資源配置方向。資源配置方向就是企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，業(yè)務(wù)組合包括企業(yè)業(yè)務(wù) 組合現(xiàn)狀描述、未來的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)了長遠(yuǎn)目標(biāo)的未來組合狀況。其中在決定業(yè)務(wù)組合時(shí), 一定考慮到業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，因?yàn)樗谦@得競爭優(yōu)勢的重要途徑。2.怎樣做

怎樣做更多地涉及企業(yè)的政策、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。解決怎樣做的問題占了戰(zhàn) 略管理研究的大部分內(nèi)容，盡管它并不比決定做什么更重要，其主要內(nèi)容包括：(1)新業(yè)務(wù)的進(jìn)入。(2)老業(yè)務(wù)的增長。第3 0章戰(zhàn)略管理?629-(3)老業(yè)務(wù)的縮減與退出。

(4)在業(yè)務(wù)上如何與競爭對手競爭。

(5)為保證長、短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何分配資源。(6)戰(zhàn)略協(xié)同。3.由誰做

涉及到組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，以及為戰(zhàn)略的實(shí)施所需要進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)變革，還牽涉到將 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任落實(shí)到部門、崗位、個(gè)人。應(yīng)將戰(zhàn)略責(zé)任的落實(shí)問題，與企業(yè)的目 標(biāo)管理體系相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的五年規(guī)劃，進(jìn)而融入到企業(yè)的計(jì)劃，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中。4.如何確保做好

建立戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)測與控制系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略信息支持系統(tǒng)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相 適應(yīng)的企業(yè)文化，將對戰(zhàn)略實(shí)施績效納入名業(yè)考核激勵體系，都是確保如何做好戰(zhàn)略實(shí) 施的重要方法和手段之一。

30.3 項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

自20世紀(jì)80年代開始，隨著項(xiàng)目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍 也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項(xiàng)目” 擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng) 時(shí)“一次性任務(wù)” 成為項(xiàng)目管理的對象，但它與長期性組織（是區(qū)別于“項(xiàng)目”的臨時(shí) 性組織而言的，如企業(yè)或政府部門）之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對“單個(gè)項(xiàng)目” 的項(xiàng)目管理方法所關(guān)注的重點(diǎn)是該“單個(gè)項(xiàng)目” 自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而在同一組織背 景下開展多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個(gè)“單個(gè)項(xiàng)目”追求自身目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個(gè)項(xiàng)目” 的目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了，而整個(gè)長期性組織的目 標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)，甚至連“單個(gè)項(xiàng)目”的自身目標(biāo)都由于各個(gè)項(xiàng)目間的相互牽制而無法 實(shí)現(xiàn)。從實(shí)踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對諸多企業(yè)的實(shí) 地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動具有以下特點(diǎn)：沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行 企業(yè)項(xiàng)目管理活動，每個(gè)人或部門往往是針對自己工作中的任務(wù)（項(xiàng)目）獨(dú)立地采取一 定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念 及意識；企業(yè)中的項(xiàng)目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時(shí)性、一次性的應(yīng) 付活動；企業(yè)中項(xiàng)目管理活動往往是瞬時(shí)或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累；缺乏 系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理理論方法指導(dǎo)。

至20世紀(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識到戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理兩者之間的關(guān)系，以及他們的重要性，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制訂轉(zhuǎn)為制訂和實(shí)施并重，認(rèn)識到項(xiàng)目管理原則既 可應(yīng)用到運(yùn)作性計(jì)劃實(shí)施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中。這些實(shí)踐活動使他們 ? 630-信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3 版）

認(rèn)識到企業(yè)項(xiàng)目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的管理,企業(yè)項(xiàng)目管理活動的有效 性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目管理 活動的重要性。

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項(xiàng)目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目管理活動，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理。將 分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理活動集成到戰(zhàn)略范疇。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，在改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時(shí)，也會產(chǎn)生許多新的項(xiàng)目，項(xiàng)目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭 力。兩者是相輔相成的，戰(zhàn)略促使項(xiàng)目產(chǎn)生，項(xiàng)目保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。.30.4 項(xiàng)目管理中的戰(zhàn)略管理

在項(xiàng)目中，戰(zhàn)略問題是一個(gè)內(nèi)部或外部的壓力情景，會對項(xiàng)目的一個(gè)或更多的因素 造成重大影響。如項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、工程、建造和運(yùn)營，也即對項(xiàng)目的成功或失敗 會產(chǎn)生根本影響，或許會導(dǎo)致項(xiàng)目的提前結(jié)束或終止，這里需要澄清的一個(gè)觀念是，項(xiàng)目提前終止或結(jié)束并不見得總是壞事，雖然對項(xiàng)目管理者來說是一件頗有挫折感的 事情。

項(xiàng)目的戰(zhàn)略問題通常是有些模糊，不容易識別和管理的，它是具有挑戰(zhàn)性的管理。戰(zhàn)略問題可能會在項(xiàng)目生命周期中任何時(shí)候產(chǎn)生,重要的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要及早識別出項(xiàng)目 面臨的戰(zhàn)略問題，并針對它們對項(xiàng)目結(jié)果的可能影響采取應(yīng)對措施。在問題的評估中，一些問題可能由于對項(xiàng)目沒有顯著的影響而被放在一邊，我們可以不對這些問題做出反 映，但必須監(jiān)督它們是否會有進(jìn)一步影響項(xiàng)目的變化發(fā)生。

問題的早期識別非常重要，因?yàn)檫@樣可以早一點(diǎn)兒決定如何處理這些問題。識別項(xiàng) 目面臨的戰(zhàn)略問題的一個(gè)有用技術(shù)是：對項(xiàng)目面對的所有問題進(jìn)行一個(gè)匯總列表，然后 讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員討論這些問題哪些是一般運(yùn)營性的，哪些是重要戰(zhàn)略性的。在討論過程 中，應(yīng)鼓勵每一個(gè)成員參與，在會議中，所有問題被討論審查，挑出哪些是戰(zhàn)略性的，再分配一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員跟蹤這個(gè)問題,并且使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對這個(gè)問題及其對項(xiàng)目未來的影響 保持警惕。針對更重要的戰(zhàn)略問題，需要任命一個(gè)調(diào)查分析性的子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行調(diào)查 分析、風(fēng)險(xiǎn)評估、應(yīng)對措施的組織工作，負(fù)責(zé)及時(shí)向整個(gè)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)。30.5 戰(zhàn)略制訂

企業(yè)制訂戰(zhàn)略的步驟包括：明確企業(yè)使命、進(jìn)行外部環(huán)境分析、展開內(nèi)部環(huán)境評估、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、形成戰(zhàn)略方案，以及選擇戰(zhàn)略方案，如圖30-1所示。第3 0章戰(zhàn)略管理?631 ? 圖30-1 制訂戰(zhàn)略步驟 1.明確企業(yè)使命 每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特存在的目的和理由，而這一獨(dú)特性就反映在企業(yè)使命當(dāng)中，企 業(yè)使命是對企業(yè)存在理由的宣言，它要回答的是“我們的業(yè)務(wù)是什么”此類的關(guān)鍵問題。企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理過程中最顯眼、最公開的部分，盡管不同企業(yè)的企業(yè)使命在長 度、內(nèi)容、形式等各方面都存在著差異，但其一般都圍繞以下九個(gè)要素來進(jìn)行： ? 企業(yè)的用戶是誰。

? 企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么。? 企業(yè)在哪些領(lǐng)域、哪些市場競爭。? 企業(yè)的技術(shù)狀況。

? 企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況。? 企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么。? 企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢或最獨(dú)特的能力是什么。? 企業(yè)是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)。? 企業(yè)是否視員工為最寶貴的稀缺資源。2.進(jìn)行外部環(huán)境分析

制訂戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，即將企業(yè)的能力（包括資源能力、人才能力、技 術(shù)能力和生產(chǎn)能力等）與環(huán)境相匹配，進(jìn)行外部環(huán)境分析的重點(diǎn)是識別和評價(jià)超出企業(yè) 控制能力的外部趨勢與實(shí)踐，以此來揭示企業(yè)所面對的主要機(jī)會或威脅，從而使企業(yè)用 適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來利用機(jī)會、回避威脅或減輕其影響。其主要步驟如下：

(1)了解企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)。根據(jù)企業(yè)環(huán)境的不確定性對企業(yè)的環(huán)_____境性質(zhì)進(jìn)行初步 了解，這種分析指明以后的分析應(yīng)將重點(diǎn)放在什么地方。如果環(huán)境是相對簡單和靜態(tài)的，則詳細(xì)的、系統(tǒng)的、歷史的分析是適合的；如果環(huán)境是動態(tài)的復(fù)雜的，則采用面向未來 的預(yù)測性、趨勢性分析比較適合。

(2)考察環(huán)境的影響?？疾飙h(huán)境的目的是找出過去哪些環(huán)境要素影響了企業(yè)的發(fā) 展或經(jīng)營狀況，這對考慮企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的變動和可能的戰(zhàn)略變動是有幫助的。(3)結(jié)構(gòu)分析。將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)蝹€(gè)環(huán)境要素的詳細(xì)分析上，找出發(fā)生作用的關(guān)鍵 因素，并分析其具有戰(zhàn)略重要性的原因。

(4)分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位即是分析與其爭奪資源或客戶的 ? 632.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競爭地位如何。3.展開內(nèi)部環(huán)境評估

內(nèi)部優(yōu)勢與逆勢加上外部機(jī)會與威脅及明確的企業(yè)使命，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境評估實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力的分析，其基本步驟如下：(1)資源評估。確認(rèn)企業(yè)是否有“維持” 戰(zhàn)略的資源，由于可以看到有些資源（包

括實(shí)物、人力、財(cái)務(wù)等）存在于企業(yè)之外，所以需要對這些資源進(jìn)行定性和定量評估。資源評估應(yīng)包括企業(yè)所能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)只局限于企業(yè)所有權(quán)之 內(nèi)的資源，如企業(yè)的客戶、交易網(wǎng)這些重要資源就是存在于企業(yè)之外的。

(2)價(jià)值鏈分析。利用這種分析方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系

起來，價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動和各價(jià)值活動之間的聯(lián)系，而不僅僅考慮資源本身；它強(qiáng)調(diào) 企業(yè)的戰(zhàn)略能力與其使用和控制資源的方式具有很強(qiáng)的相關(guān)性?？梢?，資源分析不能僅 限于企業(yè)所擁有的資源，供應(yīng)商、分銷商和客戶形成的價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，也常常是組 織能力的基石，并且這種聯(lián)系有助于防止競爭者的模仿。

(3)比較。由于戰(zhàn)略能力很難用絕對形式來估測，所以一般用相對形式來進(jìn)行評估，包括水帄比較（同一段時(shí)間內(nèi)的增長或降低)、行業(yè)比較（類似的企業(yè)或同行業(yè)企業(yè)之 間的比較）和最佳業(yè)績者比較等。(4)均衡。企業(yè)戰(zhàn)略能力被破壞常常不是因?yàn)槟骋毁Y源或活動的問題，而是這些資

源之間的匹配比例不合理。由此可見，應(yīng)將企業(yè)的資源均衡作為一個(gè)整體來考慮。資源 均衡包括三個(gè)重要問題：企業(yè)各種不同活動和資源相互補(bǔ)充的程度、企業(yè)內(nèi)員工在個(gè)人 技能和個(gè)性方面的均衡程度、企業(yè)的靈活性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的 風(fēng)險(xiǎn)水帄。

(5)確認(rèn)關(guān)鍵資源領(lǐng)域。內(nèi)部評估的最后一環(huán)是從以上的評估中確認(rèn)出關(guān)鍵因素，由此來確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和逆勢，并對它們的戰(zhàn)略重要性做出合理的評估。4.確定戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的使命，以及內(nèi)外部環(huán)境的分析評估，企業(yè)就可以制訂自己長期的戰(zhàn)略目 標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)一般包含以下8個(gè)方面的內(nèi)容。

(1)市場營銷目標(biāo)：表明本企業(yè)希望達(dá)到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位。(2)技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品及新服務(wù)、提高效率等設(shè)定 目標(biāo)。

(3)提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效地衡量原材料使用情況的指標(biāo)，最大限度地提高 產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo)。

(4)財(cái)務(wù)與實(shí)物資源取得和占用方面的目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)說明它如何取得這些資源，并 占用多少。

(5)利潤方面的目標(biāo)：應(yīng)明確企業(yè)給業(yè)主的回報(bào)率和經(jīng)營效益的多少。

(6)人力資源方面的目標(biāo)：包括人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展；管理人員的培養(yǎng)及 第3 0章戰(zhàn)略管理.633.其個(gè)人才能的發(fā)揮。

(7)員工積極性方面的目標(biāo)：對員工的激勵和報(bào)酬指標(biāo)。

(8)社會責(zé)任方面的目標(biāo)：注意企業(yè)對社會產(chǎn)生的影響及回報(bào)。5.形成戰(zhàn)略方案

新的戰(zhàn)略應(yīng)建立在以往戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，并與其保持一定的歷史延續(xù)性，戰(zhàn)略制訂的 本質(zhì)在于評價(jià)企業(yè)是否在做疋確的事情，以及如何才能更有效地將事情做好。一個(gè)戰(zhàn)略 方案通常由以下幾方面內(nèi)容組成：

(1)如何對變化的條件（如市場機(jī)會、競爭壓力、需求變化）做出反應(yīng)。(2)如何配置企業(yè)的資本、人力、技術(shù)等資源。(3)如何在現(xiàn)有的行業(yè)開展競爭。

(4)在企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營單位內(nèi)，在主要的經(jīng)營部門和職能領(lǐng)域內(nèi)采取什么行動和 方法，可以使整個(gè)經(jīng)營單位形成一致有力的戰(zhàn)略力量。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以是多樣化的，也可以是多層次立體型的。例如，企業(yè)的總體戰(zhàn) 略（公司戰(zhàn)'略）可以依據(jù)不同的條件制訂為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。同時(shí)，相應(yīng)地形成公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）和職能層______戰(zhàn)略。需要注意的是，企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該是相互銜接和協(xié)調(diào)一致的，防止相互沖突而導(dǎo)致經(jīng)營的混 亂。

6.選擇戰(zhàn)略方案

從各種替代方案中選擇出一個(gè)最佳方案不是一件容易的事,因?yàn)槊總€(gè)替代方案都有 自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。評估各種戰(zhàn)略方案所用的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是看哪一種方案能用最少的 資源實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)產(chǎn)生的副作用最小。戰(zhàn)略方案一般步驟如圖30-2所示。戰(zhàn)略方案選擇步驟

以什么為基礎(chǔ)？ 哪個(gè)方向？ 怎樣制訂？ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略退出內(nèi)部開發(fā) 差異化戰(zhàn)略鞏固收購

集中化戰(zhàn)略市場滲透聯(lián)合開發(fā)/聯(lián)盟 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化

圖30-2 戰(zhàn)略方案選擇步驟

(1)企業(yè)戰(zhàn)略方案可以有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種一般基礎(chǔ)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，力爭成為行業(yè)內(nèi)低成本 生產(chǎn)者。

差異化戰(zhàn)略的邏輯要求是，企業(yè)通過產(chǎn)品差異化特點(diǎn)將自己與競爭對手分開，并追.634.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）

求出一般價(jià)格水帄的溢出價(jià)格必須超過因其獨(dú)特性而增加的成本這一起碼目標(biāo)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)中一個(gè)細(xì)分市場，通過實(shí)施其戰(zhàn)略（一般有成本集 中化和差異化集中兩種）擠走其他競爭者。(2)戰(zhàn)略選擇方向通常有以下幾種：

? 企業(yè)的產(chǎn)品或資產(chǎn)價(jià)值會隨著時(shí)間的變化而變化，在很多情況下，全部或部分 退出是明智的行為。

? 在增長型市場、成熟市場、下降的市場所采取的合并鞏固戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營方 式的重大變化，但其產(chǎn)品系列、種類和市場不變。

? 市場滲透作為一個(gè)謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，可能會給企業(yè)帶來市場份額的機(jī)會。

? 企業(yè)一旦認(rèn)為其現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場不能為其提供足夠的機(jī)會時(shí)，就必須實(shí)施產(chǎn)品 開發(fā)戰(zhàn)略，在現(xiàn)有的知識、能力和技術(shù)的基礎(chǔ)上尋找新的替代品。

? 市場開發(fā)戰(zhàn)略包括進(jìn)入新細(xì)分市場，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途，或者擴(kuò)大到新的地 區(qū)，出口也是市場開發(fā)的一種方法。

? 多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)同時(shí)離開現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，去尋找新的發(fā)展方向，分 為相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種，相關(guān)多元化是在原有行業(yè)范圍附近的拓展，無關(guān)多元化是指企業(yè)脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略可選的開發(fā)方案包括內(nèi)部開發(fā)、收購和聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。內(nèi)部開發(fā)是 許多企業(yè)制訂戰(zhàn)略的主要方法，這樣做有許多現(xiàn)實(shí)原因，尤其是對要求很高的設(shè)計(jì)技術(shù) 或者很精確的制造方法的產(chǎn)品，企業(yè)會選擇自行開發(fā)。通過合并或收購進(jìn)行開發(fā)的一個(gè) 重要原因是為企業(yè)提供一條快速進(jìn)入某一新的產(chǎn)品和市場份額的渠道。30.6 戰(zhàn)略執(zhí)行

企業(yè)的戰(zhàn)略一旦形成后，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行一般包 括建立組織、配置資源、制訂政策、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，以及創(chuàng)造企業(yè)文化等，詳細(xì)描述如下。(1)建立組織。戰(zhàn)略實(shí)施在很大程度上依賴于一個(gè)健全的企業(yè)內(nèi)部組織和高素質(zhì) 的管理人員。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則是圍繞固有的戰(zhàn)略成功因素和關(guān)鍵的活動來進(jìn)行，通 常情況下要遵循“結(jié)構(gòu)圍繞戰(zhàn)略” 的原則。企業(yè)在其發(fā)展過程中，通常要經(jīng)過數(shù)量發(fā)展、地區(qū)開拓、縱向深入、產(chǎn)品多種經(jīng)營四個(gè)階段，每一個(gè)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是不一 樣的，與各種戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織形式有：職能制組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè) 部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

(2)配置資源。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，預(yù)算和規(guī)劃是必不可少的兩項(xiàng)工作。資金

和人力短缺會使戰(zhàn)略經(jīng)營單位無法完成其戰(zhàn)略任務(wù)。同樣，過多的資金和人力又會造成 資源的浪費(fèi)。戰(zhàn)略資源的配置必須考慮到戰(zhàn)略的變動，要使預(yù)算有一定的彈性。同時(shí)，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施的科學(xué)性，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須制訂出科學(xué)可行的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，制 訂各項(xiàng)工作具體進(jìn)度表，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施提供可靠的計(jì)劃保證。第3 0章戰(zhàn)略管理.635.(3)制訂政策。企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施會遇到一系列的問題，這些問題的解決需要企業(yè)

高層管理部門制訂一系列相應(yīng)的政策來解決。這些政策是戰(zhàn)略實(shí)施的制度保障，要確定 各戰(zhàn)略單位獨(dú)立行動的范圍和可以采取的行動和方向，減少政策的失誤，解決矛盾，在 一定程度上建立起整個(gè)戰(zhàn)略工作的規(guī)則性、穩(wěn)定性和關(guān)聯(lián)性，規(guī)定各項(xiàng)工作的要求，把 企業(yè)的精神、信念落實(shí)到各項(xiàng)日常工作中去。

(4)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。組織形式只為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略提供了整體的結(jié)構(gòu)。要使戰(zhàn)略真正落

實(shí)到行動上，還必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施戰(zhàn)略中的關(guān)鍵作用。在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)高 層管理者要解決兩方面的問題：一方面是任命關(guān)鍵的經(jīng)理人員；另一方面是領(lǐng)導(dǎo)下屬人 員正確地執(zhí)行戰(zhàn)略。

(5)創(chuàng)造企業(yè)文化。每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，由于這種文化是一種

無形的力量，它影響并規(guī)定著企業(yè)成員的思維和行為方式，從而對實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重 大的影響。因此，創(chuàng)造富有活力的企業(yè)文化是實(shí)施戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所實(shí)施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化有時(shí)是一致的，有時(shí)是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對策。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時(shí)，也 會產(chǎn)生許多新的項(xiàng)目，項(xiàng)目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭力。30.7 戰(zhàn)略監(jiān)控和評估

戰(zhàn)略監(jiān)控是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié),其基本目的是要保證企業(yè)完成規(guī)

定的戰(zhàn)略計(jì)劃。在監(jiān)控過程中，一般是將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較，通過必要 的信息反饋正確地評估戰(zhàn)略的實(shí)施成果，或采取相應(yīng)的修正措施。戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程 一般步驟如圖30-3所示。

圖30-3 戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程一般步驟

(1)確定監(jiān)控內(nèi)容。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)全面、合理、客觀和連貫的，一般要覆蓋到企

業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營領(lǐng)域。例如，經(jīng)營效果方面的、生產(chǎn)方面的、市場方面的、人才開發(fā)方面 的、社會哲理方面的、企業(yè)文化方面的等。

(2)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是監(jiān)控內(nèi)容的具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述，? 636 ? 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）

由于控制標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的各項(xiàng)工作成果提供了評判的尺度，因此不應(yīng)當(dāng)是絕對的，要有一 個(gè)允許的范圍，且是分層次的。如對公司經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的監(jiān)控 標(biāo)準(zhǔn)、對職能部門經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(3)實(shí)施評估。實(shí)施評估是戰(zhàn)略監(jiān)控的重要內(nèi)容，必須按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間進(jìn)

行評價(jià)，評價(jià)的時(shí)間可以用戰(zhàn)略經(jīng)營周期、年、季、月來實(shí)施。在具體的操作上，除從 當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)和嚴(yán)格按照己確定的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量外，還要注意對企業(yè)整體 業(yè)績和未來發(fā)展產(chǎn)生消極作用的問題_____。例如，企業(yè)高層管理人員，不分析戰(zhàn)略實(shí)施對企

業(yè)使命和戰(zhàn)略的長期影響，只追求短期效益和利潤，忽視企業(yè)形象宣傳、設(shè)備維修、產(chǎn) 品與技術(shù)開發(fā)，而喪失了長遠(yuǎn)的后勁。另一方面，在實(shí)行獨(dú)立的責(zé)任中心、分權(quán)的戰(zhàn)略 經(jīng)營單位的大型企業(yè)中，部分分權(quán)部門將本部門視為獨(dú)立存在的實(shí)體，強(qiáng)調(diào)本部門、本 單位的局部利益，忽視企業(yè)的整體利益，經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控評估必須考慮這些問題。(4)進(jìn)行比較。如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績在企業(yè)預(yù)期的范圍內(nèi)，表明實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略

目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)上升為企業(yè)內(nèi)部的管理制度或行為規(guī)范。如出現(xiàn)偏 差，則要進(jìn)一步分析形成的原因和對策。

(5)采取糾正措施。如果戰(zhàn)略評估是在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，一旦戰(zhàn)略的實(shí)施

結(jié)果出現(xiàn)了偏差，必須針對存在的問題，采取相應(yīng)的對策和措施。如果戰(zhàn)略評價(jià)是在戰(zhàn) 略實(shí)施終結(jié)時(shí)做出的，也必須認(rèn)真分析導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和借鑒。

第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)第30章戰(zhàn)略管理

30.1戰(zhàn)略的概念“戰(zhàn)略”一詞的起源可追溯至古希臘時(shí)代，英語中的strategy來源于希臘語的startegos,意為“將軍”。希臘語中的startegos是動詞，意思是：對資源的有效使用加以摧毀敵人。戰(zhàn)略一詞在中國也是起源于兵法，指將帥的智謀?？梢哉f，人類的戰(zhàn)略意識及戰(zhàn)略思想源遠(yuǎn)流長，戰(zhàn)略運(yùn)用到企業(yè)管理中，最早是在19世紀(jì)下半葉的第二次工業(yè)革命時(shí)代，而其廣泛應(yīng)用普遍認(rèn)為是在20世紀(jì)五六十年代。提起戰(zhàn)略一詞，大家都會有想到“未來的重要計(jì)劃”、“全局的部署”等詮釋，但真正要給它下個(gè)準(zhǔn)確的定義還真是挺難，包括理論界也有各種定義，各方面的解釋也不盡相同。

在軍事學(xué)里，戰(zhàn)略與以下內(nèi)容聯(lián)系在一起：“起草戰(zhàn)爭的計(jì)劃??設(shè)計(jì)各個(gè)戰(zhàn)役，并且決定各個(gè)戰(zhàn)役內(nèi)的各個(gè)戰(zhàn)斗”；在博弈論里，戰(zhàn)略是“一個(gè)完整的計(jì)劃，一個(gè)詳細(xì)說明在每個(gè)可能情形中博弈者將做出何種選擇的計(jì)劃?！保辉诠芾韺W(xué)里，“戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的、綜合的和完整的計(jì)劃??精心設(shè)計(jì)來確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！?在字典里，戰(zhàn)略是“一個(gè)計(jì)劃、方法或一系列為獲得一個(gè)特殊目的或結(jié)果的技巧或謀略。”下面對幾種典型的解釋和定義給予介紹，相信會對戰(zhàn)略的概念和內(nèi)涵的理解有進(jìn)一步的幫助。

(1)波士頓顧問公司的奠基人布魯斯?亨德森對戰(zhàn)略是這樣概括的：“任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨(dú)特優(yōu)勢。勉勵維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。”(2)亨利?明茨伯格從計(jì)劃（Plan)、謀略(Ploy)、范式（Pattern)、定位（Position)和視角（Perspective,或稱思維模式）五個(gè)方面來闡述戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵。

作為計(jì)劃，戰(zhàn)略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計(jì)劃，戰(zhàn)略也可以是謀略，是某個(gè)特定的“技巧”，其目的是用智慧戰(zhàn)勝對手或競爭者。一個(gè)小孩可能用籬笆作為策略來引誘恃強(qiáng)欺負(fù)他的人進(jìn)入他的院子，而他的德國杜賓犬則在那里等待入侵者。同樣地，一個(gè)公司可能威脅要擴(kuò)張工廠生產(chǎn)容量，以打消其競爭者建新工廠的念頭。這里真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身，這就是謀略。

如果戰(zhàn)略可以被預(yù)謀，它們當(dāng)然也可以被實(shí)現(xiàn)。換句話說，把戰(zhàn)略定義為計(jì)劃是不夠的，我們還需要一個(gè)定義來包含作為其結(jié)果的行為。有人提議第三個(gè)定義：戰(zhàn)略是一種模式明確地講，在一系列行動里顯現(xiàn)出來的模式。按照這個(gè)定義，當(dāng)畢加索一度畫藍(lán)色時(shí)，那是一種戰(zhàn)略，就像亨利?福特一度只提供黑色T型車的行為一樣。換句話說，按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略是行為的連貫性，不管是有意還是無意。

第四種定義是戰(zhàn)略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環(huán)境”中定位組織的方法。按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力量。用社會生態(tài)學(xué)的術(shù)語來說，戰(zhàn)略變成了一個(gè)“小生境”；用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個(gè)帶來租金的地方；用正式的管理學(xué)術(shù)語來說，戰(zhàn)略成了一個(gè)產(chǎn)品-市場“領(lǐng)域”，是環(huán)境中資源集中的地方。這個(gè)戰(zhàn)略的定義可以與前述的任何一個(gè)定義保持一致：定位可以被事先選擇和執(zhí)著追隨，自始至終貫穿一個(gè)計(jì)劃或謀略，并且/或者可以通過一種行為模式來達(dá)到。

第四種戰(zhàn)略定義是通過對外部環(huán)境的尋求來定位組織，而第五種戰(zhàn)略的視角定義則留組織內(nèi)部。這里，戰(zhàn)略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的認(rèn)知世界的方式，其認(rèn)為戰(zhàn)略首先是一個(gè)概念。它說明，所有戰(zhàn)略都只存在于相關(guān)者（那些實(shí)踐它們的人）腦袋里的，視角是共享的，戰(zhàn)略是一個(gè)被組織成員共享的思維方式,這種共享通過他們的目的或行動來進(jìn)行。

30.2戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

戰(zhàn)略的構(gòu)成要素主要由“做什么”、“怎樣做”、“由誰做”、“如何確保做好”組成。1.做什么

做什么決定企業(yè)的產(chǎn)品/市場范圍，許多人也把它稱為經(jīng)營范圍，關(guān)于做什么，可細(xì)分為下列的一些要素。

(1)企業(yè)的宗旨、使命。它是企業(yè)和企業(yè)家價(jià)值觀和社會責(zé)任感的反映，并且對企業(yè)的資源配置方向產(chǎn)生影響。

(2)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)?？紤]的是企業(yè)在社會上的地位和作用，以及在市場上的競爭地位，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)常會用定性和定量兩種方法來描述。

(3)資源配置方向。資源配置方向就是企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，業(yè)務(wù)組合包括企業(yè)業(yè)務(wù)組合現(xiàn)狀描述、未來的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)了長遠(yuǎn)目標(biāo)的未來組合狀況。其中在決定業(yè)務(wù)組合時(shí),一定考慮到業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，因?yàn)樗谦@得競爭優(yōu)勢的重要途徑。2.怎樣做

怎樣做更多地涉及企業(yè)的政策、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。解決怎樣做的問題占了戰(zhàn)略管理研究的大部分內(nèi)容，盡管它并不比決定做什么更重要，其主要內(nèi)容包括：(1)新業(yè)務(wù)的進(jìn)入。(2)老業(yè)務(wù)的增長。(3)老業(yè)務(wù)的縮減與退出。(4)在業(yè)務(wù)上如何與競爭對手競爭。(5)為保證長、短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何分配資源。(6)戰(zhàn)略協(xié)同。3.由誰做

涉及到組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，以及為戰(zhàn)略的實(shí)施所需要進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)變革，還牽涉到將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任落實(shí)到部門、崗位、個(gè)人。應(yīng)將戰(zhàn)略責(zé)任的落實(shí)問題，與企業(yè)的目標(biāo)管理體系相結(jié)合，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的五年規(guī)劃，進(jìn)而融入到企業(yè)的計(jì)劃，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中。4.如何確保做好

建立戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)測與控制系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略信息支持系統(tǒng)，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，將對戰(zhàn)略實(shí)施績效納入名業(yè)考核激勵體系，都是確保如何做好戰(zhàn)略實(shí)施的重要方法和手段之一。

30.3項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

自20世紀(jì)80年代開始，隨著項(xiàng)目管理理論在西方發(fā)達(dá)國家取得突破，其應(yīng)用范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的“工程項(xiàng)目”擴(kuò)展到各行各業(yè)廣泛的“一次性任務(wù)”。雖然當(dāng)時(shí)“一次性任務(wù)”成為項(xiàng)目管理的對象，但它與長期性組織（是區(qū)別于“項(xiàng)目”的臨時(shí)性組織而言的，如企業(yè)或政府部門）之間存在著不協(xié)調(diào)的因素，由于對“單個(gè)項(xiàng)目”的項(xiàng)目管理方法所關(guān)注的重點(diǎn)是該“單個(gè)項(xiàng)目”自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而在同一組織背景下開展多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候就不可避免各種沖突的發(fā)生。各個(gè)“單個(gè)項(xiàng)目”追求自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“單個(gè)項(xiàng)目”的目標(biāo)雖然實(shí)現(xiàn)了，而整個(gè)長期性組織的目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)，甚至連“單個(gè)項(xiàng)目”的自身目標(biāo)都由于各個(gè)項(xiàng)目間的相互牽制而無法實(shí)現(xiàn)。從實(shí)踐角度看，目前中國大多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂觀，在對諸多企業(yè)的實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動具有以下特點(diǎn)：沒有門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理活動，每個(gè)人或部門往往是針對自己工作中的任務(wù)（項(xiàng)目）獨(dú)立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念及意識；企業(yè)中的項(xiàng)目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時(shí)性、一次性的應(yīng)付活動；企業(yè)中項(xiàng)目管理活動往往是瞬時(shí)或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累；缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理理論方法指導(dǎo)。

至20世紀(jì)末期，美國眾多企業(yè)最終認(rèn)識到戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理兩者之間的關(guān)系，以及他們的重要性，從單純強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制訂轉(zhuǎn)為制訂和實(shí)施并重，認(rèn)識到項(xiàng)目管理原則既可應(yīng)用到運(yùn)作性計(jì)劃實(shí)施當(dāng)中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中。這些實(shí)踐活動使他們認(rèn)識到企業(yè)項(xiàng)目管理不應(yīng)孤立地進(jìn)行若干個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的管理,企業(yè)項(xiàng)目管理活動的有效性都要從企業(yè)整體角度來衡量，企業(yè)正日益強(qiáng)烈地意識到從系統(tǒng)角度進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目管理活動的重要性。

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜動態(tài)開放的系統(tǒng)，有效的項(xiàng)目管理活動必須能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，并從企業(yè)整體角度出發(fā)整合其范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目管理活動，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目管理。將分散于企業(yè)系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理活動集成到戰(zhàn)略范疇。

這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，在改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時(shí)，也會產(chǎn)生許多新的項(xiàng)目，項(xiàng)目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭力。兩者是相輔相成的，戰(zhàn)略促使項(xiàng)目產(chǎn)生，項(xiàng)目保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。.30.4項(xiàng)目管理中的戰(zhàn)略管理

在項(xiàng)目中，戰(zhàn)略問題是一個(gè)內(nèi)部或外部的壓力情景，會對項(xiàng)目的一個(gè)或更多的因素造成重大影響。如項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、工程、建造和運(yùn)營，也即對項(xiàng)目的成功或失敗會產(chǎn)生根本影響，或許會導(dǎo)致項(xiàng)目的提前結(jié)束或終止，這里需要澄清的一個(gè)觀念是，項(xiàng)目提前終止或結(jié)束并不見得總是壞事，雖然對項(xiàng)目管理者來說是一件頗有挫折感的事情。

項(xiàng)目的戰(zhàn)略問題通常是有些模糊，不容易識別和管理的，它是具有挑戰(zhàn)性的管理。戰(zhàn)略問題可能會在項(xiàng)目生命周期中任何時(shí)候產(chǎn)生,重要的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要及早識別出項(xiàng)目面臨的戰(zhàn)略問題，并針對它們對項(xiàng)目結(jié)果的可能影響采取應(yīng)對措施。在問題的評估中，一些問題可能由于對項(xiàng)目沒有顯著的影響而被放在一邊，我們可以不對這些問題做出反映，但必須監(jiān)督它們是否會有進(jìn)一步影響項(xiàng)目的變化發(fā)生。問題的早期識別非常重要，因?yàn)檫@樣可以早一點(diǎn)兒決定如何處理這些問題。識別項(xiàng)目面臨的戰(zhàn)略問題的一個(gè)有用技術(shù)是：對項(xiàng)目面對的所有問題進(jìn)行一個(gè)匯總列表，然后讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員討論這些問題哪些是一般運(yùn)營性的，哪些是重要戰(zhàn)略性的。在討論過程中，應(yīng)鼓勵每一個(gè)成員參與，在會議中，所有問題被討論審查，挑出哪些是戰(zhàn)略性的，再分配一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員跟蹤這個(gè)問題,并且使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對這個(gè)問題及其對項(xiàng)目未來的影響保持警惕。針對更重要的戰(zhàn)略問題，需要任命一個(gè)調(diào)查分析性的子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行調(diào)查分析、風(fēng)險(xiǎn)評估、應(yīng)對措施的組織工作，負(fù)責(zé)及時(shí)向整個(gè)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)。30.5戰(zhàn)略制訂

企業(yè)制訂戰(zhàn)略的步驟包括：明確企業(yè)使命、進(jìn)行外部環(huán)境分析、展開內(nèi)部環(huán)境評估、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、形成戰(zhàn)略方案，以及選擇戰(zhàn)略方案.1.明確企業(yè)使命

每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特存在的目的和理由，而這一獨(dú)特性就反映在企業(yè)使命當(dāng)中，企業(yè)使命是對企業(yè)存在理由的宣言，它要回答的是“我們的業(yè)務(wù)是什么”此類的關(guān)鍵問題。企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理過程中最顯眼、最公開的部分，盡管不同企業(yè)的企業(yè)使命在長度、內(nèi)容、形式等各方面都存在著差異，但其一般都圍繞以下九個(gè)要素來進(jìn)行： ?企業(yè)的用戶是誰。?企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么。?企業(yè)在哪些領(lǐng)域、哪些市場競爭。?企業(yè)的技術(shù)狀況。?企業(yè)是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況。?企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么。?企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢或最獨(dú)特的能力是什么。?企業(yè)是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)。?企業(yè)是否視員工為最寶貴的稀缺資源。2.進(jìn)行外部環(huán)境分析

制訂戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，即將企業(yè)的能力（包括資源能力、人才能力、技術(shù)能力和生產(chǎn)能力等）與環(huán)境相匹配，進(jìn)行外部環(huán)境分析的重點(diǎn)是識別和評價(jià)超出企業(yè)控制能力的外部趨勢與實(shí)踐，以此來揭示企業(yè)所面對的主要機(jī)會或威脅，從而使企業(yè)用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略來利用機(jī)會、回避威脅或減輕其影響。其主要步驟如下：

(1)了解企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)。根據(jù)企業(yè)環(huán)境的不確定性對企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)進(jìn)行初步了解，這種分析指明以后的分析應(yīng)將重點(diǎn)放在什么地方。如果環(huán)境是相對簡單和靜態(tài)的，則詳細(xì)的、系統(tǒng)的、歷史的分析是適合的；如果環(huán)境是動態(tài)的復(fù)雜的，則采用面向未來的預(yù)測性、趨勢性分析比較適合。

(2)考察環(huán)境的影響?？疾飙h(huán)境的目的是找出過去哪些環(huán)境要素影響了企業(yè)的發(fā)展或經(jīng)營狀況，這對考慮企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的變動和可能的戰(zhàn)略變動是有幫助的。

(3)結(jié)構(gòu)分析。將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)蝹€(gè)環(huán)境要素的詳細(xì)分析上，找出發(fā)生作用的關(guān)鍵因素，并分析其具有戰(zhàn)略重要性的原因。

(4)分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位。分析企業(yè)的戰(zhàn)略地位即是分析與其爭奪資源或客戶的其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競爭地位如何。3.展開內(nèi)部環(huán)境評估

內(nèi)部優(yōu)勢與逆勢加上外部機(jī)會與威脅及明確的企業(yè)使命，共同構(gòu)成建立企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境評估實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力的分析，其基本步驟如下：

(1)資源評估。確認(rèn)企業(yè)是否有“維持”戰(zhàn)略的資源，由于可以看到有些資源（包括實(shí)物、人力、財(cái)務(wù)等）存在于企業(yè)之外，所以需要對這些資源進(jìn)行定性和定量評估。資源評估應(yīng)包括企業(yè)所能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)只局限于企業(yè)所有權(quán)之內(nèi)的資源，如企業(yè)的客戶、交易網(wǎng)這些重要資源就是存在于企業(yè)之外的。

(2)價(jià)值鏈分析。利用這種分析方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)價(jià)值活動和各價(jià)值活動之間的聯(lián)系，而不僅僅考慮資源本身；它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略能力與其使用和控制資源的方式具有很強(qiáng)的相關(guān)性。可見，資源分析不能僅限于企業(yè)所擁有的資源，供應(yīng)商、分銷商和客戶形成的價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，也常常是組織能力的基石，并且這種聯(lián)系有助于防止競爭者的模仿。

(3)比較。由于戰(zhàn)略能力很難用絕對形式來估測，所以一般用相對形式來進(jìn)行評估，包括水平比較（同一段時(shí)間內(nèi)的增長或降低)、行業(yè)比較（類似的企業(yè)或同行業(yè)企業(yè)之間的比較）和最佳業(yè)績者比較等。

(4)均衡。企業(yè)戰(zhàn)略能力被破壞常常不是因?yàn)槟骋毁Y源或活動的問題，而是這些資源之間的匹配比例不合理。由此可見，應(yīng)將企業(yè)的資源均衡作為一個(gè)整體來考慮。資源均衡包括三個(gè)重要問題：企業(yè)各種不同活動和資源相互補(bǔ)充的程度、企業(yè)內(nèi)員工在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度、企業(yè)的靈活性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。

(5)確認(rèn)關(guān)鍵資源領(lǐng)域。內(nèi)部評估的最后一環(huán)是從以上的評估中確認(rèn)出關(guān)鍵因素，由此來確定企業(yè)的主要優(yōu)勢和逆勢，并對它們的戰(zhàn)略重要性做出合理的評估。4.確定戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的使命，以及內(nèi)外部環(huán)境的分析評估，企業(yè)就可以制訂自己長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)一般包含以下8個(gè)方面的內(nèi)容。

(1)市場營銷目標(biāo)：表明本企業(yè)希望達(dá)到的市場份額或在競爭中占據(jù)的市場地位。

(2)技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品及新服務(wù)、提高效率等設(shè)定目標(biāo)。

(3)提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效地衡量原材料使用情況的指標(biāo)，最大限度地提高產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量方面的指標(biāo)。

(4)財(cái)務(wù)與實(shí)物資源取得和占用方面的目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)說明它如何取得這些資源，并占用多少。(5)利潤方面的目標(biāo)：應(yīng)明確企業(yè)給業(yè)主的回報(bào)率和經(jīng)營效益的多少。

(6)人力資源方面的目標(biāo)：包括人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展；管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮。

(7)員工積極性方面的目標(biāo)：對員工的激勵和報(bào)酬指標(biāo)。

(8)社會責(zé)任方面的目標(biāo)：注意企業(yè)對社會產(chǎn)生的影響及回報(bào)。5.形成戰(zhàn)略方案

新的戰(zhàn)略應(yīng)建立在以往戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，并與其保持一定的歷史延續(xù)性，戰(zhàn)略制訂的本質(zhì)在于評價(jià)企業(yè)是否在做疋確的事情，以及如何才能更有效地將事情做好。一個(gè)戰(zhàn)略方案通常由以下幾方面內(nèi)容組成：(1)如何對變化的條件（如市場機(jī)會、競爭壓力、需求變化）做出反應(yīng)。(2)如何配置企業(yè)的資本、人力、技術(shù)等資源。(3)如何在現(xiàn)有的行業(yè)開展競爭。(4)在企業(yè)的每一個(gè)經(jīng)營單位內(nèi)，在主要的經(jīng)營部門和職能領(lǐng)域內(nèi)采取什么行動和方法，可以使整個(gè)經(jīng)營單位形成一致有力的戰(zhàn)略力量。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以是多樣化的，也可以是多層次立體型的。例如，企業(yè)的總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)'略）可以依據(jù)不同的條件制訂為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。同時(shí)，相應(yīng)地形成公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）和職能層戰(zhàn)略。需要注意的是，企業(yè)各個(gè)層次的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該是相互銜接和協(xié)調(diào)一致的，防止相互沖突而導(dǎo)致經(jīng)營的混亂。6.選擇戰(zhàn)略方案

從各種替代方案中選擇出一個(gè)最佳方案不是一件容易的事,因?yàn)槊總€(gè)替代方案都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。評估各種戰(zhàn)略方案所用的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是看哪一種方案能用最少的資源實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)產(chǎn)生的副作用最小。戰(zhàn)略方案一般步驟如圖30-2所示。戰(zhàn)略方案選擇步驟 以什么為基礎(chǔ)？哪個(gè)方向？怎樣制訂？

(1)企業(yè)戰(zhàn)略方案可以有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種一般基礎(chǔ)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，力爭成為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者。

差異化戰(zhàn)略的邏輯要求是，企業(yè)通過產(chǎn)品差異化特點(diǎn)將自己與競爭對手分開，并追求出一般價(jià)格水平的溢出價(jià)格必須超過因其獨(dú)特性而增加的成本這一起碼目標(biāo)。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)中一個(gè)細(xì)分市場，通過實(shí)施其戰(zhàn)略（一般有成本集中化和差異化集中兩種）擠走其他競爭者。

(2)戰(zhàn)略選擇方向通常有以下幾種：

?企業(yè)的產(chǎn)品或資產(chǎn)價(jià)值會隨著時(shí)間的變化而變化，在很多情況下，全部或部分退出是明智的行為。

?在增長型市場、成熟市場、下降的市場所采取的合并鞏固戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營方式的重大變化，但其產(chǎn)品系列、種類和市場不變。

?市場滲透作為一個(gè)謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，可能會給企業(yè)帶來市場份額的機(jī)會。

?企業(yè)一旦認(rèn)為其現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場不能為其提供足夠的機(jī)會時(shí)，就必須實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，在現(xiàn)有的知識、能力和技術(shù)的基礎(chǔ)上尋找新的替代品。

?市場開發(fā)戰(zhàn)略包括進(jìn)入新細(xì)分市場，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途，或者擴(kuò)大到新的地區(qū)，出口也是市場開發(fā)的一種方法。

?多元化戰(zhàn)略味著企業(yè)同時(shí)離開現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，去尋找新的發(fā)展方向，分為相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種，相關(guān)多元化是在原有行業(yè)范圍附近的拓展，無關(guān)多元化是指企業(yè)脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場無關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略可選的開發(fā)方案包括內(nèi)部開發(fā)、收購和聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。內(nèi)部開發(fā)是許多企業(yè)制訂戰(zhàn)略的主要方法，這樣做有許多現(xiàn)實(shí)原因，尤其是對要求很高的設(shè)計(jì)技術(shù)或者很精確的制造方法的產(chǎn)品，企業(yè)會選擇自行開發(fā)。通過合并或收購進(jìn)行開發(fā)的一個(gè)重要原因是為企業(yè)提供一條快速進(jìn)入某一新的產(chǎn)品和市場份額的渠道。30.6戰(zhàn)略執(zhí)行

企業(yè)的戰(zhàn)略一旦形成后，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行一般包括建立組織、配置資源、制訂政策、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，以及創(chuàng)造企業(yè)文化等，詳細(xì)描述如下。

(1)建立組織。戰(zhàn)略實(shí)施在很大程度上依賴于一個(gè)健全的企業(yè)內(nèi)部組織和高素質(zhì)的管理人員。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則是圍繞固有的戰(zhàn)略成功因素和關(guān)鍵的活動來進(jìn)行，通常情況下要遵循“結(jié)構(gòu)圍繞戰(zhàn)略”的原則。企業(yè)在其發(fā)展過程中，通常要經(jīng)過數(shù)量發(fā)展、地區(qū)開拓、縱向深入、產(chǎn)品多種經(jīng)營四個(gè)階段，每一個(gè)階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是不一樣的，與各種戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)組織形式有：職能制組織結(jié)構(gòu)、地區(qū)制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營單位組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

(2)配置資源。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，預(yù)算和規(guī)劃是必不可少的兩項(xiàng)工作。資金和人力短缺會使戰(zhàn)略經(jīng)營單位無法完成其戰(zhàn)略任務(wù)。同樣，過多的資金和人力又會造成資源的浪費(fèi)。戰(zhàn)略資源的配置必須考慮到戰(zhàn)略的變動，要使預(yù)算有一定的彈性。同時(shí)，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施的科學(xué)性，各戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須制訂出科學(xué)可行的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，制訂各項(xiàng)工作具體進(jìn)度表，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施提供可靠的計(jì)劃保證。

(3)制訂政策。企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施會遇到一系列的問題，這些問題的解決需要企業(yè)高層管理部門制訂一系列相應(yīng)的政策來解決。這些政策是戰(zhàn)略實(shí)施的制度保障，要確定各戰(zhàn)略單位獨(dú)立行動的范圍和可以采取的行動和方向，減少政策的失誤，解決矛盾，在一定程度上建立起整個(gè)戰(zhàn)略工作的規(guī)則性、穩(wěn)定性和關(guān)聯(lián)性，規(guī)定各項(xiàng)工作的要求，把企業(yè)的精神、信念落實(shí)到各項(xiàng)日常工作中去。

(4)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。組織形式只為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略提供了整體的結(jié)構(gòu)。要使戰(zhàn)略真正落實(shí)到行動上，還必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施戰(zhàn)略中的關(guān)鍵作用。在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)高層管理者要解決兩方面的問題：一方面是任命關(guān)鍵的經(jīng)理人員；另一方面是領(lǐng)導(dǎo)下屬人員正確地執(zhí)行戰(zhàn)略。

(5)創(chuàng)造企業(yè)文化。每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，由于這種文化是一種無形的力量，它影響并規(guī)定著企業(yè)成員的思維和行為方式，從而對實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大的影響。因此，創(chuàng)造富有活力的企業(yè)文化是實(shí)施戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所實(shí)施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化有時(shí)是一致的，有時(shí)是有沖突的，高層管理人員必須采取不同的對策。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，改變企業(yè)日常運(yùn)作流程和規(guī)則的同時(shí)，也會產(chǎn)生許多新的項(xiàng)目，項(xiàng)目的作用就是通過創(chuàng)造性的改變來改變和提升企業(yè)的競爭力。30.7戰(zhàn)略監(jiān)控和評估

戰(zhàn)略監(jiān)控是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié),其基本目的是要保證企業(yè)完成規(guī)定的戰(zhàn)略計(jì)劃。在監(jiān)控過程中，一般是將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較，通過必要的信息反饋正確地評估戰(zhàn)略的實(shí)施成果，或采取相應(yīng)的修正措施。戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程

(1)確定監(jiān)控內(nèi)容。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)全面、合理、客觀和連貫的，一般要覆蓋到企業(yè)關(guān)鍵的經(jīng)營領(lǐng)域。例如，經(jīng)營效果方面的、生產(chǎn)方面的、市場方面的、人才開發(fā)方面的、社會哲理方面的、企業(yè)文化方面的等。

(2)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是監(jiān)控內(nèi)容的具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述，由于控制標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的各項(xiàng)工作成果提供了評判的尺度，因此不應(yīng)當(dāng)是絕對的，要有一個(gè)允許的范圍，且是分層次的。如對公司經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、對職能部門經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(3)實(shí)施評估。實(shí)施評估是戰(zhàn)略監(jiān)控的重要內(nèi)容，必須按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)的時(shí)間可以用戰(zhàn)略經(jīng)營周期、年、、月來實(shí)施。在具體的操作上，除從當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)和嚴(yán)格按照己確定的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量外，還要注意對企業(yè)整體業(yè)績和未來發(fā)展產(chǎn)生消極作用的問題。例如，企業(yè)高層管理人員，不分析戰(zhàn)略實(shí)施對企業(yè)使命和戰(zhàn)略的長期影響，只追求短期效益和利潤，忽視企業(yè)形象宣傳、設(shè)備維修、產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)，而喪失了長遠(yuǎn)的后勁。另一方面，在實(shí)行獨(dú)立的責(zé)任中心、分權(quán)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的大型企業(yè)中，部分分權(quán)部門將本部門視為獨(dú)立存在的實(shí)體，強(qiáng)調(diào)本部門、本單位的局部利益，忽視企業(yè)的整體利益，經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)控評估必須考慮這些問題。

(4)進(jìn)行比較。如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績在企業(yè)預(yù)期的范圍內(nèi)，表明實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)上升為企業(yè)內(nèi)部的管理制度或行為規(guī)范。如出現(xiàn)偏差，則要進(jìn)一步分析形成的原因和對策。(5)采取糾正措施。如果戰(zhàn)略評估是在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，一旦戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果出現(xiàn)了偏差，必須針對存在的問題，采取相應(yīng)的對策和措施。如果戰(zhàn)略評價(jià)是在戰(zhàn)略實(shí)施終結(jié)時(shí)做出的，也必須認(rèn)真分析導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)偏差的原因，提出可行性建議，為新的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和借鑒。