第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

人力資源管理1101 學(xué)號(hào)：0810110116 姓名：劉偉祎

IBM組織結(jié)構(gòu)分析

摘要：本文主要運(yùn)用所學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)分析IBM的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)狀，戰(zhàn)略及以后的發(fā)展趨勢，以及在新時(shí)期IBM所做的組織變革。

一、IBM公司背景介紹

IBM（International Business Machines Corporation），國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司的簡稱。總公司在紐約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù)，2011年IBM在中韓兩國行賄被罰1000

萬美元，現(xiàn)在已不生產(chǎn)個(gè)人電腦，而大型計(jì)算機(jī)銷售正在下降，且面臨的最新威脅-Neon公司的zPrime的入侵。IBM

創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森，后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾，他的中文名叫彭明盛。

IBM為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型／小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。另外，IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。

IBM公司同時(shí)也是備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)革命，尤其是在IT行業(yè)中，制定多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，并努力幫助客戶成功。另外，該公司一直在世界500強(qiáng)中位居前列。更為重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當(dāng)中，一直堅(jiān)持遵守“沃森哲學(xué)”。

在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)，老托馬斯·沃森為公司制定了“行為準(zhǔn)則”，這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。主要包括：

1、必須尊重個(gè)人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

二、IBM早期組織結(jié)構(gòu)變革

1983年，艾克斯任IBM CEO。按照既定戰(zhàn)略要求，IBM開始了歷史上從未有過的組織結(jié)構(gòu)的改革，著手建立80年代的“現(xiàn)代經(jīng)營體制”。IBM的組織結(jié)構(gòu)改革過程，大致上分成三個(gè)階段：

第一階段，進(jìn)行組織改革試點(diǎn)，在公司設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)組織“；

第二階段，全面調(diào)整與改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；

第三階段，調(diào)整與改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。改革從1980年至1984年，歷時(shí)4年。

IBM從1980年開始，3年內(nèi)，先后建立了15個(gè)專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險(xiǎn)組織”種組織有兩種形式：一是獨(dú)立經(jīng)營單位(IBU)，另一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)，它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。

獨(dú)立經(jīng)營單位，為IBM公司在1979年首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動(dòng)，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會(huì)，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財(cái)務(wù)、人事等方面被授予較大的自主權(quán)。設(shè)立這種組織的目的，在于激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活力，能在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和有未來前途的產(chǎn)品。

獨(dú)立經(jīng)營單位，由于既有小企業(yè)的靈活性，又有大公司的實(shí)力(資金、技術(shù)、營銷系統(tǒng))，故較一般獨(dú)自創(chuàng)辦的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形式運(yùn)用于個(gè)人電腦開發(fā)，僅用了11個(gè)月就完成了通常需要4年的從研制到生產(chǎn)的全過程。1984年IBM個(gè)人電腦銷售達(dá)50億美元，占公司總銷售額的10％，占美國市場的21％。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位，為美國西屋電氣公司所創(chuàng)建，IBM于1980年開始引入。它是一種戰(zhàn)略組織形式，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域?yàn)橹行牡慕M織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位?！帮L(fēng)險(xiǎn)組織“的試驗(yàn)成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權(quán)管理，同時(shí)要加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)。1983年，IBM著手改組最高決策層和總管理層以及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制。

第一，改善最高決策組織。把原來僅由董事長和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議機(jī)構(gòu)的經(jīng)營會(huì)議合并改組為企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原6人增加到16人，新增成員有董事會(huì)經(jīng)營委員會(huì)會(huì)議長、副董事長、常務(wù)副總裁、主管科學(xué)組織和研究開發(fā)的副總裁以及地區(qū)總公司經(jīng)理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進(jìn)決策層智力結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集體決策機(jī)制。

第二，建立政策委員會(huì)和事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)。政策委員會(huì)由董事長、總裁、副董事長和2名常務(wù)副總裁5個(gè)人組成，負(fù)責(zé)長期戰(zhàn)略決策。事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)由參加政策委員會(huì)的一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)，外加主管公司計(jì)劃財(cái)務(wù)的副總裁、分管事業(yè)部門的常務(wù)副總裁及分管地區(qū)總公司的常務(wù)副總裁和其他副總裁等10人組成，負(fù)責(zé)短期戰(zhàn)略決策。政策委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)核心，事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)是企業(yè)管理辦公室決策機(jī)構(gòu)。

第三調(diào)整總公司管理層。IBM的行政指揮系統(tǒng)共由4級(jí)組成：總公司一事業(yè)部組織(執(zhí)行部)和地區(qū)性公司一事業(yè)部和地區(qū)子公司一工廠。其中，總公司、事業(yè)部組織和地區(qū)性公司屬總管理層?？偣竟芾韺拥母慕M，是通過成立企業(yè)管理辦公室、政策委員會(huì)和事業(yè)部營運(yùn)委員會(huì)完成的。而事業(yè)部組織和地區(qū)性公司，則是通過大規(guī)模改組進(jìn)行的。IBM原有的數(shù)據(jù)市場組、數(shù)據(jù)產(chǎn)品組和通用商業(yè)組等3個(gè)事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統(tǒng)和技術(shù)組、信息系統(tǒng)和庫存組、信息系統(tǒng)和產(chǎn)品組以及信息系統(tǒng)通訊組5個(gè)事業(yè)部門。改組中，IBM突出了信息和通訊事業(yè)部的重要地位，并按專門化、效率化等原則對(duì)下屬事業(yè)部進(jìn)行了增減、合并或調(diào)整，強(qiáng)調(diào)了向個(gè)人計(jì)算機(jī)、中小型計(jì)算機(jī)通訊系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的新方向。IBM原有3個(gè)地區(qū)性公司： IBM世界貿(mào)易總公司、IBM世界貿(mào)易美洲一遠(yuǎn)東公司和IBM世界貿(mào)易歐洲一中東一非洲公司，分別由IBM貿(mào)易總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理著130多個(gè)國家和地區(qū)的子公司。這些子公司并列接受地區(qū)性公司指揮，沒有中間領(lǐng)導(dǎo)層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據(jù)地區(qū)、市場和產(chǎn)品專業(yè)化等情況，建立自主經(jīng)營的事業(yè)體，把各國的子公司合理集中起來，以加強(qiáng)指導(dǎo)管理。

IBM在建立新的領(lǐng)導(dǎo)體制和改組原有地區(qū)公司的基礎(chǔ)上，積極實(shí)行管理授權(quán)與分權(quán)，分層次有秩序地?cái)U(kuò)大授權(quán)范圍和推行分權(quán)管理。一是給總公司事業(yè)營運(yùn)委員會(huì)以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場需要能動(dòng)地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。二是允許某些事業(yè)部擴(kuò)大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設(shè)了地區(qū)銷售部。三是對(duì)新地區(qū)事業(yè)體系采取分散化管理原則，使它在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原子公司具有更大的經(jīng)營自主權(quán)，以提高競爭能力。四是授予亞太集團(tuán)的戰(zhàn)略事業(yè)體的核心主力(日本IBM)在組織上和經(jīng)營上的完全自主權(quán)，并由總公司派出得力的副總裁直接擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮亞太集團(tuán)特別是日本IBM在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的尖兵作用。通過調(diào)整、改組、改革和授權(quán)，把分散的子公司適當(dāng)集中，對(duì)集中起來的事業(yè)體實(shí)行分散管理。IBM不僅建立起了一個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制，而且形成了一個(gè)集中與分權(quán)相統(tǒng)一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經(jīng)營相結(jié)合等方式來適應(yīng)劇變的市場環(huán)境。

為了提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性，IBM還進(jìn)一步改善了其支持系統(tǒng)。

第一，健全咨詢會(huì)議和董事會(huì)下設(shè)的各種委員會(huì)，聘請(qǐng)社會(huì)名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子。

第二，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報(bào)告制度，建立評(píng)價(jià)與指標(biāo)系統(tǒng)，普及五步“THINK”，即所有職員都必須經(jīng)常向直屬上司報(bào)告工作，上級(jí)和下級(jí)要定期總結(jié)、評(píng)價(jià)立改進(jìn)工作，各級(jí)在決策處理問題時(shí)都必須做到看、聽、分析、綜合和做明確判斷等。

第三，實(shí)行“門戶開放”政策，建立“進(jìn)言“制度。董事長和總裁敞開辦公室大門，歡迎職工來訪。普遍設(shè)立保密意見箱，鼓勵(lì)下屬直言上訴，他們認(rèn)為，這種“進(jìn)言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。

第四，堅(jiān)持IBM的宗旨，即“尊重’’、“服務(wù)”和“追求卓越”。所謂“尊重“，是倡導(dǎo)尊重個(gè)人的權(quán)利和尊嚴(yán)，激發(fā)員工進(jìn)取精神；所謂“服務(wù)”，是強(qiáng)調(diào)提供世界上最出色的服務(wù)，樹立良好的信譽(yù)；所謂“追求卓越"，是指所有的工作都要以最優(yōu)秀的方式完成，其最終目的就是要保證產(chǎn)品和服務(wù)完美無缺。

三、IBM當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)變革

2007年起，IBM中 國 公司 將“成 就 客 戶、創(chuàng) 新 為 要、誠 信 負(fù) 責(zé)”的 定 為 它 的 核 心 價(jià) 值 觀。從來就沒有固定不變的和適用于所有企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)模式，組織結(jié)構(gòu)總是要根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行不斷的調(diào)整、改革和創(chuàng)新。時(shí)間進(jìn)入

21世紀(jì)，順應(yīng)市場發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的變革和轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為IBM運(yùn)行機(jī)制中的一個(gè)重要特征。在1995年IBM由生產(chǎn)產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型后，1996年IBM又開始了向電

子商務(wù)的第二次轉(zhuǎn)型。2002年在新任CEO彭明盛的帶領(lǐng)下，IBM開始走向了第三次轉(zhuǎn)型一向隨需應(yīng)變轉(zhuǎn)型。所謂“成就客戶”，IBM是這樣詮釋的，“成就客戶”是說客戶就是我們的上帝，公司的存在是以客戶的成功為己任，只有幫 助客戶取得最大的成就，帶給他們更多的附加價(jià)值，才是我們公司的成就來源。

針對(duì)市場環(huán)境的變化和STG的戰(zhàn)略規(guī)劃，2008年IBM進(jìn)行了STG的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將STG按傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向的結(jié)構(gòu)。讓決策權(quán)更貼近客戶。在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，SSM（system sales manager）成為了組織結(jié)構(gòu)的中心，他主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、均衡不同產(chǎn)品在同一類客戶或同一客戶的銷售收入和利潤。同時(shí)組織IBM內(nèi)部的各種資源如市場，研發(fā)，財(cái)務(wù)等，更好的服務(wù)于客戶。

STG的組織結(jié)構(gòu)將按客戶類型分為四大塊。

Enterprise Systems Division（企業(yè)級(jí)客戶部）：這個(gè)部門主要覆蓋的是的IBM傳

統(tǒng)的“TOP 200”客戶。主要集中在金融、電信、政府和教育，制造和交通運(yùn)輸業(yè)?？偨?jīng)理是Jim Stallings。Business Systems Division(工商企業(yè)客戶部)：總經(jīng)理是Erich Ciementi，這個(gè)部門覆蓋的是不劃入IBM傳統(tǒng)五大行業(yè)(塑造業(yè)、交通運(yùn)輸與商品流通業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電信業(yè)、政府及教育行業(yè))中的中小工商企業(yè)。Industry Systems Division(工業(yè)系繞客戶部)：這個(gè)部門覆蓋的客戶是上述兩個(gè)部門以外的客戶資源。主要針對(duì)的是如零售、醫(yī)療保健行業(yè)，或者是下一世紀(jì)科技將扮演重要角色的行業(yè)?？偨?jīng)理是Curtis Tearte。Microelectronics Division(微電子類客戶部)：總經(jīng)理是Adalio Sanchez.該部門的主要是負(fù)責(zé)對(duì)純技術(shù)需求的客戶的銷售，比方說微處理技術(shù)。各個(gè)部門的總經(jīng)理對(duì)所在行業(yè)的STG所有產(chǎn)品的銷售收入和利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)，對(duì)客戶的滿意度負(fù)責(zé)，并且有義務(wù)對(duì)未來系統(tǒng)和科技的發(fā)展尋找商機(jī)。

多重領(lǐng)導(dǎo)所帶來的麻煩只是IBM矩陣的一個(gè)側(cè)面而已，IBM從矩陣中更多的是獲得利益。而其中最直接的效果是大大削減了人力成本。在這種組織結(jié)構(gòu)中，多重領(lǐng)導(dǎo)是指每個(gè)員工都肩負(fù)著幾個(gè)不同的職責(zé)，這樣就意味著每一個(gè)員工可以做更多的工作。高峰期的IBM雇員達(dá)到了45萬人，經(jīng)過郭士納改革，最低谷達(dá)到了26萬人左右，現(xiàn)在隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前的雇員達(dá)到了32萬人。如果按10萬元人民幣的平均年薪來算，IBM每年大概節(jié)約了25億美元的人力成本，而目前IBM的年?duì)I業(yè)額在850億美元左右。矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來的另一個(gè)管理上的好處就是它讓每一個(gè)IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一區(qū)域總經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)利而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。IBM的業(yè)績考核制度也推動(dòng)員工在不斷地為公司工作，而不是為個(gè)人或某個(gè)部門工作。他們通過結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)三個(gè)方面來考核一個(gè)員工在本年度是否合格。而最后“團(tuán)隊(duì)”這一項(xiàng)就決定了IBM員工必須積極主動(dòng)配合臨時(shí)組建的解決方案小組，這種臨時(shí)的小組只有在矩陣組織結(jié)構(gòu)中才會(huì)出現(xiàn)。也就是說，IBM的業(yè)績考核體系直接支持著組織結(jié)構(gòu)，而沒有讓組織結(jié)構(gòu)孤軍奮戰(zhàn)。

一個(gè)企業(yè)不再單純的以區(qū)域、產(chǎn)品、職能或行業(yè)來劃分部門。他們同時(shí)用其中的兩個(gè)或多個(gè)方法來劃分。這樣可以最大限度的覆蓋自己的客戶群，而且可以很好地保證決策的正確性。目前，一些全球跨國公司例如惠普、微軟都在采用這種組織結(jié)構(gòu)。但是，多維矩陣結(jié)構(gòu)的一個(gè)弊病就是每一個(gè)員工有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致溝通困難。矩陣結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定的發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新.所以IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

海爾經(jīng)過20多年，從一個(gè)曾經(jīng)虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展為如今一個(gè)現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)，是什么創(chuàng)造了海爾如此神速發(fā)展的奇跡？我總結(jié)了一下大概就是一下幾點(diǎn)吧。

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)。

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU。

2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

3.不斷創(chuàng)新，永無止境。提到創(chuàng)新，要數(shù)海爾的OEC管理模式了，OEC管理的核心就是變，變就是創(chuàng)新，“日清日高”精益求精。海爾OEC管理的理念與魯化水泥廠精細(xì)管理提到的“事事有人管、人人有事做”，該廠廠長提出的“解決問題在現(xiàn)場”、“抓反復(fù)，反復(fù)抓”等理念也是不謀而合。這些理念在管理中的應(yīng)用對(duì)于提升做事的效率和效果有百得而無一害。世上沒有兩片相同的樹葉，我們學(xué)海爾的管理模式，更要注重學(xué)其精神，將其精神結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新，使其成活、發(fā)展。

4.海爾吃“休克魚”理論。海爾吃“休克魚”的管理模式是海爾務(wù)實(shí)精神的精華所在。這種魚不缺頭少尾，只是處于休克狀態(tài)，但由于管理不善而處于瀕危狀態(tài)。海爾收購或兼并的企業(yè)正是這些“休克魚”。廠房、設(shè)備都可以加以利用，通過海爾的一套成熟的管理經(jīng)驗(yàn)、管理模式，便可使之“激活”，使休克魚蘇醒過來，扭虧為盈。

5．要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想 下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這 些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方 面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，他們?cè)?兼并的時(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995 年開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

6．明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。

7．先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

8．不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿 的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。

9．先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務(wù)。1997 年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾 24 小時(shí)安裝到位。由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機(jī)從青島送來了 100 名安裝工人?！罢嬲\到永遠(yuǎn)”是海 爾一句非常著名的廣告詞。

10．內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴(kuò)張的一個(gè)理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無 形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場。

11．國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要 做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。

從海爾管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，我得出了以下的幾點(diǎn)啟示：

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提

眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕

臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機(jī)等13個(gè)門類58個(gè)系列9200多種，并且遠(yuǎn)銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業(yè)集團(tuán)，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國企業(yè)家。由此可見，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定性作用。當(dāng)然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個(gè)企業(yè)、創(chuàng)立了一個(gè)品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業(yè)文化建設(shè)的成功案例來看，有一個(gè)共同點(diǎn)即是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化的深刻認(rèn)識(shí)和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設(shè)能否成功的前提和關(guān)鍵。

２．切合實(shí)際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵

海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場反應(yīng)、滿足客戶的個(gè)性化需求（追求卓越）不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個(gè)過程中，海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

所以，真正的企業(yè)文化建設(shè)必然要切合企業(yè)的實(shí)際情況。

３．管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)

關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，張瑞敏有一個(gè)很出名的“斜坡球”理論，即一個(gè)企業(yè)的成長和發(fā)展猶如一個(gè)沿斜坡往上運(yùn)動(dòng)的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個(gè)止動(dòng)力，要使球體向上運(yùn)動(dòng)，還需要一個(gè)上升力，這個(gè)止動(dòng)力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個(gè)上升力即創(chuàng)新能力。４．員工認(rèn)同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志

走進(jìn)海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場，身著淡藍(lán)色服裝的海爾員工全神貫注，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)，車間板報(bào)上張貼著各種精細(xì)的統(tǒng)計(jì)表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個(gè)海爾員工的認(rèn)同，深刻地融入了每一個(gè)海爾人的心靈。所以，企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關(guān)鍵在于它是否得到全體員工的認(rèn)同。

５．合理有效的培育機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)

企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之中的。它要依托于企業(yè)的經(jīng)營管理制度的執(zhí)行和落實(shí)的過程，它是在每個(gè)員工的日常行為的基礎(chǔ)上體現(xiàn)、總結(jié)、歸納出來并反作用于每個(gè)員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理的心得電子信息工程 電信0902班 李杰

本學(xué)期我們有科選修課是唐文斌老師的《現(xiàn)代企業(yè)管理》，最開始因?yàn)槲覀兪且幻た粕?，?duì)諸于此類的課程不太感興趣，抱著一種聽故事的心理去對(duì)待這個(gè)課程。但隨著深入的講學(xué)，我發(fā)現(xiàn)了學(xué)習(xí)這科課程的重要性。如果你將來要想成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)課程對(duì)你有很大的幫助，所以每次我都會(huì)坐在第一排仔細(xì)的聽老師講的每一堂課。

唐文斌老師從最基本的管理以及企業(yè)的概念開始講起，教會(huì)我們一些基本的企業(yè)管理知識(shí)。唐老師告訴我們他以前不是學(xué)這個(gè)的，后來陰差陽錯(cuò)的學(xué)了這個(gè)直至教學(xué)。在學(xué)習(xí)的過程中，唐老師不僅僅是講關(guān)于課內(nèi)的知識(shí)，還通過舉例來使我們對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有深入的了解和認(rèn)識(shí)。老師通過自己以前的工作經(jīng)歷教會(huì)我們?nèi)绾巫鍪?，怎樣做人。如何處理好自己與自己工作的關(guān)系。如何處理好自己與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。如何成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。尤其是作為一名工科學(xué)生，很感謝學(xué)校給我們一個(gè)學(xué)習(xí)管理的機(jī)會(huì)，更感謝老師為我們做的詳細(xì)講解，下面我將概括一下本課程老師講述的內(nèi)容。

我個(gè)人覺得學(xué)習(xí)好現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)需要掌握以下幾個(gè)關(guān)鍵字，管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)。下面我一一來為這幾個(gè)詞做具體的分析。

所謂管理，他的基本內(nèi)容就是協(xié)調(diào)。他的實(shí)質(zhì)是一種手段。他的作用在于他的有效性。管理是根據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運(yùn)用各種資源，有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的活動(dòng)過程。他是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一，他是效率和效益的統(tǒng)一，是維持與創(chuàng)新的統(tǒng)一，是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一。

談到管理就少不了管理者，所謂管理者，他是管理的主體，即 管理活動(dòng)的發(fā)起者，執(zhí)行者。根據(jù)所處的層次的不同可以將其分為高層管理者，中層管理者和低層管理者。而作為一名合格的管理者，你必須要具有的基本素質(zhì)包括品德素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、基本技能和體能素質(zhì)?，F(xiàn)代文明中最突出的管理就是企業(yè)管理。隨著現(xiàn)代化的進(jìn)程，企業(yè)管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實(shí)證明，凡有人群活動(dòng)的地方，就必須有管理。多數(shù)人在一起活動(dòng)，如果沒有協(xié)調(diào)、配合、控制，就無法有序的進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也不能彼此正常的生活。社會(huì)越進(jìn)步，管理也顯得越重要?？茖W(xué)的管理思想和方法帶有普遍性，只要運(yùn)用得當(dāng)，就能起到協(xié)調(diào)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這就需要管理者與被管理者的相互協(xié)調(diào)合作，才能使企業(yè)做好做大，才能使個(gè)人的利益最大化。

要管理好企業(yè)，甚至管理好一個(gè)集體，學(xué)好一門課程，掌握一門技術(shù)等等。你都必須實(shí)現(xiàn)做好規(guī)劃，怎樣規(guī)劃，規(guī)劃的怎樣，將直接影響你公司的業(yè)績，你集體的好壞，你課程的優(yōu)劣，你技術(shù)的熟練程度。規(guī)劃的時(shí)候，你需要了解你說管理系統(tǒng)的構(gòu)成，例如管理目標(biāo)，管理主體，管理對(duì)象，管理機(jī)制與方法，管理環(huán)境等等。再往下規(guī)劃，又如管理有哪些方法，他包括管理辯證法、管理的認(rèn)識(shí)論、管理文化和管理科學(xué)價(jià)值觀等。管理的方法體系，如法律體系、行政體系、經(jīng)濟(jì)體系、教育體系和技術(shù)體系。

當(dāng)然為了做好做完整你的規(guī)劃，你還必須做適當(dāng)?shù)恼{(diào)查。調(diào)查的方法又分好幾種，包括實(shí)地調(diào)查法、觀察法與觀察法。要做好調(diào)查，你必須先設(shè)計(jì)好你的調(diào)查方案，列出需要和可能，精度與費(fèi)用，還包括數(shù)據(jù)的采集，最后需要撰寫調(diào)查報(bào)告作出結(jié)論運(yùn)用到你的管理中去。從而得出最好的從事方法。當(dāng)然僅憑市場調(diào)查不足以使你做好做大你的企業(yè)，你得對(duì)于將來的市場有個(gè)很好的預(yù)測，估量市場到底有多大，會(huì)不會(huì)高開低走，會(huì)不會(huì)曲線變化等等，是賺的大還是賠的大。

這就需要一位很好的決策者，也就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領(lǐng)導(dǎo)工作包括五個(gè)必不可少的要素，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象（即客觀環(huán)境）、職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)行為。

先來談?wù)劷M織，組織的結(jié)構(gòu)類型包括直線制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。其中直線制，主要包括地區(qū)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)則包括雙重機(jī)構(gòu)，雙層領(lǐng)導(dǎo)。這種雙重結(jié)構(gòu)有一點(diǎn)不好，就是易產(chǎn)生責(zé)任不清的現(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)者必須具有努力進(jìn)取，強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)愿望，正直與誠實(shí)，而且要自信，擁有睿智，當(dāng)然要具有相關(guān)的工作知識(shí)與技能。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該具有特許的素質(zhì)。包括他可以倡導(dǎo)變革，有膽有識(shí)，信任他人，追求價(jià)值，思維縝密等。對(duì)待員工部下要公平對(duì)待賞罰有度，同時(shí)要具備良好的溝通能力。

被領(lǐng)導(dǎo)者是相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說的，是指在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中執(zhí)行具體決策方案、命令、任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體執(zhí)行者，是在社會(huì)共同活動(dòng)中處于被領(lǐng)導(dǎo)地位的人員。

被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的基本要素。他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中一身兼二任：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們是客體；對(duì)群體目標(biāo)來說，他們又與領(lǐng)導(dǎo)者共同構(gòu)成了活動(dòng)主體。離開了被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者就無法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。其本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中表現(xiàn)出來的內(nèi)在屬性，是由被領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)中的政治、經(jīng)濟(jì)、文化地位決定的。

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的基本關(guān)系。二者相互依存、相互制約，既協(xié)調(diào)統(tǒng)一又矛盾沖突。它們的互動(dòng)關(guān)系可以從下面兩個(gè)方面進(jìn)行理解：

1、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的工作能力和業(yè)績給予認(rèn)可，并激發(fā)他們的工作熱情；領(lǐng)導(dǎo)者通過及時(shí)了解和掌握下屬的需求并對(duì)下屬的需求予以適當(dāng)?shù)臐M足；領(lǐng)導(dǎo)者通過經(jīng)常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對(duì)員工的要求、明確工作努力的方向。

2、被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響，具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)者的決策效能有賴于被領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行與

實(shí)施的程度；領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的大小取決于被領(lǐng)導(dǎo)者心理認(rèn)同的程度；被領(lǐng)導(dǎo)者在一定程度上決定了領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)。

客觀環(huán)境最基本的目的和要求：提供符合國家法律法規(guī)的工作環(huán)境和必要的勞動(dòng)保護(hù)措施，并定期為職工進(jìn)行職業(yè)病檢查。如果企業(yè)做到這點(diǎn)或企業(yè)規(guī)模做得很大，可以考慮提供更加舒適甚至是豪華的工作環(huán)境

職權(quán)的分配主要講究平衡與效率分兩點(diǎn)，第一是員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。對(duì)企業(yè)的忠誠度是企業(yè)職權(quán)分配過程中要考慮的關(guān)鍵要素。分配職權(quán)實(shí)際上就是在分配影響力，在決定某個(gè)崗位影響力的大小。企業(yè)必然希望員工能夠認(rèn)同公司戰(zhàn)略目標(biāo)并以此為導(dǎo)向持續(xù)的發(fā)揮崗位的影響力，而這兩點(diǎn)都需要對(duì)企業(yè)的忠誠度。第二是 員工與企業(yè)文化的相容性我們經(jīng)常會(huì)看到，背景顯赫的“空降兵”在經(jīng)過痛苦的融入過程后宣告失敗而黯然出局。無論是企業(yè)還

是個(gè)人，都不愿看到這樣的結(jié)局。見多了這種悲歡離合的場面，越來越多的企業(yè)對(duì)空降兵持冷靜的態(tài)度，不敢輕易的予以重任。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“助理”越來越多，每個(gè)企業(yè)的“助理”的職權(quán)又有所不同。甚至在同一個(gè)企業(yè)，不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外，能否認(rèn)同企業(yè)的風(fēng)格、真正的融入企業(yè)，是企業(yè)擔(dān)心的最大問題，在職權(quán)分配方面必然也有所保留。若沒有數(shù)年的考驗(yàn)，看其是否真的能夠按照企業(yè)的游戲規(guī)則做事，企業(yè)是不會(huì)真正的授予實(shí)權(quán)的。否則，一旦失敗，給企業(yè)的負(fù)面影響短期內(nèi)難以消除。

領(lǐng)導(dǎo)行為的七種模式分別是，獨(dú)裁型。推銷型。報(bào)告型，咨詢型。參與型。授權(quán)型。自主型。造成他們行為模式的不同的具體原因我個(gè)人覺得是在于領(lǐng)導(dǎo)者本身，包括領(lǐng)導(dǎo)者的為人，性格以及處事態(tài)度等等。

總之，學(xué)好企業(yè)管理這門課程，我覺得要弄通管理、規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)這三個(gè)關(guān)鍵詞。當(dāng)然最重要的還是要看自己怎樣將其運(yùn)用到實(shí)踐中去，這才是最關(guān)鍵的。

以上是我概括的這門課程的內(nèi)容，肯定也是有很多漏掉部分的，比如說老師極力強(qiáng)調(diào)的做人部分。

學(xué)習(xí)完本課程之后，我不僅是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有了一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，還認(rèn)識(shí)到管理雖然不能直接生產(chǎn)價(jià)值，卻能在很大程度上提高其他勞動(dòng)力的生產(chǎn)效率。管理不僅是企業(yè)發(fā)展的必需，更是全社會(huì)的課題。

《現(xiàn)代企業(yè)管理》這門課作為一門選修課，我感到已經(jīng)很滿意了。再來因?yàn)槲沂枪た粕?，雖說管理無處不在，但卻從未從理論上學(xué)習(xí)過管理，總覺得管理這門學(xué)科太抽象，不像科學(xué)，沒有計(jì)算的準(zhǔn)確性，學(xué)習(xí)這門《現(xiàn)代企業(yè)管理》使我發(fā)現(xiàn)原來管理沒那么抽象，它也有理可循，只是不像數(shù)學(xué)般直觀罷了。

在這以后的大學(xué)時(shí)光，可以用倒計(jì)時(shí)來測算了，因?yàn)槲业拇髮W(xué)時(shí)光已經(jīng)走過了一大半，還有一整年的時(shí)間了，想一下似乎就在昨天發(fā)生的事情，其實(shí)已經(jīng)快三年了，時(shí)間過的多快只能用轉(zhuǎn)眼間來形容了。

我會(huì)把握好最后的一年的，學(xué)到盡量多的東西，我會(huì)做好的，在我即將參加工作的時(shí)候，我會(huì)讓一個(gè)有理想、有道德、有文化素質(zhì)的我走向社會(huì)！

最后，再次感謝唐老師，讓我們初步了解了一個(gè)完全不同的學(xué)科領(lǐng)域。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

題目： 姓名： 日期：現(xiàn)代企業(yè)管理論文淺談企業(yè)績效管理

淺談企業(yè)績效管理

摘要：本文將從闡述企業(yè)績效管理存在的現(xiàn)實(shí)問題開始，找到成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵方法和有效思路，幫助企業(yè)從意識(shí)、具體措施方法等方面，建立切合本企業(yè)實(shí)際的績效管理體系，讓企業(yè)輕松的實(shí)行績效管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；有機(jī)管理；績效文化

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，為了提高自己的競爭能力與適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，我國企業(yè)不可避免遭受到市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時(shí)，現(xiàn)代各種管理理論層出不窮，也有很多企業(yè)高薪聘請(qǐng)知名的咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)。但就目前來看，這些現(xiàn)代管理工具與方法對(duì)我國企業(yè)發(fā)展所起到的推動(dòng)作用遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。究其原因，除脫離本國企業(yè)實(shí)際情況以致使先進(jìn)管理活動(dòng)流于形式外，照搬照套機(jī)械式地使用相關(guān)管理方法也使企業(yè)在運(yùn)行中事倍功半。

目前，我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。

1、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

自從20世紀(jì)90年代初績效管理被引入國內(nèi)后，雖然有一部分企業(yè)開始實(shí)施績效管理，但從實(shí)踐的結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦?？傮w來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)僅僅止于認(rèn)識(shí)，績效管理只是一個(gè)概念，而且掌握這個(gè)概念的人也是少數(shù)人力資源管理者和觀念超前的人，即使對(duì)績效管理有了更為深入的認(rèn)識(shí)，但由于忽略了實(shí)施績效管理所需的管理基礎(chǔ)，也導(dǎo)致了實(shí)施效果大打折扣，最終要么流于形式，大家互相應(yīng)付，機(jī)械的填寫表格，對(duì)付任務(wù)，要么干脆重新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服的局面。

在企業(yè)績效管理中，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1）績效管理的認(rèn)知誤區(qū)—績效考核的簡單代替

首先，認(rèn)識(shí)績效考核與績效管理在概念上的區(qū)別?？冃Э己擞址Q為績效考評(píng)，是指對(duì)員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進(jìn)行評(píng)估以反應(yīng)出該員工在某階段實(shí)際工作績效的活動(dòng)?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０冃е笜?biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。

其次，從上來說，績效考核的目的是為了客觀真實(shí)地反應(yīng)員工的實(shí)際工作績效，而績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來提供組織或團(tuán)隊(duì)的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后，企業(yè)績效管理是企業(yè)所以管理活動(dòng)的核心，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現(xiàn)為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏理性、績效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等。

2）績效管理實(shí)施過程中存在的問題

績效目標(biāo)的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對(duì)于努力方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)的差異性，從而直接導(dǎo)致了各部門對(duì)績效管理體系合理性的懷疑，在行為上表現(xiàn)出對(duì)績效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強(qiáng)調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了公司整體在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時(shí)，那必然導(dǎo)致部門與個(gè)人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在變成目標(biāo)體系的缺失。而解決績效目標(biāo)問題，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個(gè)人目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達(dá)到界定清晰權(quán)責(zé)的目的，并形成目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵(lì)的管理模式。

考核主題問題，績效管理是企業(yè)的一場理念與哲學(xué)式的變革，它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷滴支持與積極地倡導(dǎo)，以及作為考核主體的中層管理者得積極參與，而大多數(shù)企業(yè)所有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者形成的共識(shí)是：績效管理是人力資源部門的工作，其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導(dǎo)致了績效管理走向表格化、形式化，最終績效管理在各方看來，已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎(jiǎng)金、打擊異己的工具。

績效溝通問題。企業(yè)績效管理就是上下級(jí)之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及

實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)問題。在這個(gè)過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效回報(bào)，都必須保持持續(xù)不斷地溝通，任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現(xiàn)實(shí)是 經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通，僅僅做的是考核表格上的舞蹈。

考核實(shí)施藝術(shù)問題。績效管理需要建立起被大家公認(rèn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系，從而客觀、公正的測定每個(gè)員工的有效工作程度，這是績效管理科學(xué)的一面，但同時(shí)，績效管理體系是由人來推行和實(shí)施，那么在實(shí)施過程中也會(huì)存在一些不確定性，使得績效管理難以做到完全精確化。

2、績效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一

績效管理的精髓在于績效提升，而不在于形成一套厚厚的績效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、評(píng)價(jià)員工等?？冃Ч芾砝碚摰倪\(yùn)用，會(huì)因人因事因地而異，要視情況、氛圍、人際互動(dòng)中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而異地，按照企業(yè)的實(shí)際情況推行績效管理，解決相關(guān)的問題，這就是績效管理的藝術(shù)。

3、績效管理與激勵(lì)體系

績效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。

獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。在海爾，通過考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運(yùn)作起來。

4、制度化與經(jīng)理人的責(zé)任

管理者往往對(duì)績效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核

過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾淼闹笜?biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。例如對(duì)于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。因此，一個(gè)良好的績效管理制度的設(shè)計(jì)，一定要將定量的考核與定性的評(píng)價(jià)有機(jī)的結(jié)合。任何一個(gè)好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對(duì)員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)。

5、績效管理與管理信息系統(tǒng)

績效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。例如按照平衡計(jì)分法的績效管理模型建立的指標(biāo)體系，需要處理大量的財(cái)務(wù)、運(yùn)作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動(dòng)，才能使績效指標(biāo)及時(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率，縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時(shí)間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計(jì)分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行績效控制，與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進(jìn)，逐步地得到發(fā)展和完善。

由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會(huì)有生機(jī)活力，企業(yè)的員工也會(huì)充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會(huì)使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機(jī)。所以，如何有效地提高績效管理關(guān)系到企業(yè)在日新月異日趨激烈的競爭能否充分發(fā)揮效率而立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

1、趙曙明，績效管理與評(píng)估。北京；高等教育出版社，2004.2、方振邦，戰(zhàn)略性績效管理[M]。北京；中國人民大學(xué)出版社，2007.3、王建中，溝通—績效管理的靈魂和核心。人力資源管理，2005.4、儲(chǔ)企華，現(xiàn)代企業(yè)績效管理，上海；文匯出版社，2004.

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理論文

現(xiàn)代企業(yè)管理論文

我說“管理”

我說“管理”

說起管理，我想大家能說出個(gè)一、二、三，因?yàn)楣芾磉@個(gè)詞對(duì)所有成年人來說，實(shí)在是太熟悉了，在單位有單位的管理，在家有家庭管理。大到國家，小到個(gè)人，都需要管理，幾乎所有的人都在參與管理，又都是被管理者。從古到今，管理一直是備受世人的推崇和爭議。管理的成功與否，從小的方面來說，是一個(gè)家庭是否和睦、幸福的重要因素；從大的方面來說，是一個(gè)國家是否能夠國泰民安，蓬勃發(fā)展的決定性因素。管理在人們的生活中扮演著重要的角色。那么什么是管理呢？

管理就是決策。管理就是對(duì)人的管理，即對(duì)人的行為進(jìn)行控制。管理就是通過他人的工作達(dá)到自己（組織）的目標(biāo)。管理就是通過計(jì)劃工作、組織工作、指揮及控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有資源，以便實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。管理即要達(dá)到資源利用的高效率和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高效益的統(tǒng)一境界。

管理是指在一定組織中的管理者，運(yùn)用一定的職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。哲學(xué)意義上的管理：管理是集中人的腦力和體力達(dá)到預(yù)期目的的活動(dòng)。管理不僅表現(xiàn)在對(duì)人與人之間關(guān)系的調(diào)整上，也決定如何運(yùn)用自己的體力和腦力上，比如早晨起來鍛煉身體，然后去上班，還比如工作先干什么，后干什么，采取何種手段。無論干什么，都需要集中自己的腦力和體力，否則就無法完成目的。

管理是為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，多眾多員工參與的共同勞動(dòng)，進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào),控制，管理是人類與生俱來的行為。管理，就是制定、執(zhí)行、檢查、總結(jié)和改進(jìn)。制定就是制定計(jì)劃、規(guī)定、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等；執(zhí)行就是按照制定去做，即實(shí)施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與制定進(jìn)行對(duì)比，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，找出差距，進(jìn)行改進(jìn)，推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變成長效機(jī)制或新的規(guī)定，然后是針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行再糾正，制定糾正預(yù)防措施，持續(xù)改進(jìn)。管理的方式各式各樣，沒有誰能說哪一種管理，是萬能的可以適應(yīng)各種情況。單位不同，企業(yè)不同，地方不同，業(yè)務(wù)不同，管理方式也就不同，或者會(huì)有共同之處，但不會(huì)完全相同。即使是同一個(gè)單位，不同的人，管理方法也不盡相同。管理的方法方式的多樣性，也就決定的其復(fù)雜性，不同的人運(yùn)用的方法不同，性格不同的人運(yùn)用的管理方法不同，水平不等的人，運(yùn)用管理方法也不相同。無

論是哪種類型的人，都不只用一種方法，是復(fù)合式管理，只是對(duì)某種方法側(cè)重而已。有些人側(cè)重懷柔方式管理，有些人側(cè)重激勵(lì)方式管理，有些人側(cè)重家長式管理，有些人側(cè)重法律式管理，有些人側(cè)重孔子式管理，有些人側(cè)重合同式管理。管理方式不是死板的，是靈活的，是變化的，不同時(shí)間管理方式也不相同。優(yōu)秀的管理者可讓下屬積極地工作，而有些管理者總讓人罵他、恨他，甚至告他。

管理，從思想上來說是哲學(xué)的，從理論上來說是科學(xué)的，從操作上說是藝術(shù)。管理是一種學(xué)問，是一門復(fù)雜的學(xué)問，也是一門藝術(shù)，所以對(duì)管理者的素質(zhì)要求很高。

一個(gè)管理者，特別是一個(gè)大單位管理者，或者是地方長官，必須具備綜合素質(zhì)和能力，需要博學(xué)多才，還要清正廉潔，作風(fēng)正派，頭腦清醒，不能有把柄在下屬捏著，否則，就無法管理下屬。好的管理者就是要組織離了你照樣轉(zhuǎn)。高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執(zhí)行層人員：把事做正確。

一個(gè)管理者，首先要管理的不是別人，而是自己，連自己都管不好的人就談不上去管理別人，不論你管理的是一個(gè)公司還是一個(gè)部門，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。作為管理者，你就是團(tuán)隊(duì)的核心，團(tuán)隊(duì)的靈魂，和風(fēng)向標(biāo)。管理者是什么樣的作為、素養(yǎng)、態(tài)度和風(fēng)格，他所帶出來的團(tuán)隊(duì)也是什么樣的，很大程度上，管理者可以決定他所管者的成敗和命運(yùn)。

因此，一個(gè)管理者，不僅要有實(shí)戰(zhàn)能力、還要求有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、一定境界的修為、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力、長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光、敏銳的市場洞察力、突發(fā)事件的處理能力、創(chuàng)新的思維能力。尤其是在企業(yè)里面，要能應(yīng)付各種必需面對(duì)的問題，有一定的掌控能力和各方面的協(xié)調(diào)能力。

我們通常說：管理不外乎三種手段。其

一、權(quán)利管理。運(yùn)用手中的職權(quán)去管理下屬，以自己為中心，不在乎下屬的建議和意見。這樣的管理導(dǎo)致的后果就是團(tuán)隊(duì)沒有向心力和凝聚力，最終曲終人散。其

二、能力管理。這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往自身能力比較好，也可以帶給團(tuán)隊(duì)一些實(shí)惠，但是缺乏統(tǒng)籌安排能力和各個(gè)方面的協(xié)調(diào)能力，最終的結(jié)果的帶動(dòng)不了大家的積極性，業(yè)績上不去。其

三、情感管理。用情感去營造一個(gè)和諧的氣氛，團(tuán)隊(duì)也有一定的凝聚力和向心力，這種管理的結(jié)果只能是大家都有感情，但最終還是要依依不舍的分開，畢竟團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人都是食人間煙火，也需要業(yè)績和收入作為支撐。

所以正確的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是三方面完美的結(jié)合，用權(quán)利去督導(dǎo)，用能力去帶動(dòng)，用情感去凝聚，制定好各種完善的機(jī)制，比如，責(zé)任機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、提成機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制等，制定好完善的管理制度，做到有章可循，有據(jù)可依。制定好執(zhí)行制度，做到責(zé)任劃分明確，落實(shí)到位，這樣才會(huì)高效率運(yùn)作。

一個(gè)管理者，不僅僅要有各方面的綜合能力，還要有寬廣的胸襟，多用比自己能力強(qiáng)的人，為下屬創(chuàng)造表現(xiàn)和升職的機(jī)會(huì)，讓大家實(shí)實(shí)在在的感覺到這個(gè)舞臺(tái)是屬于他們自己，可以充分的表演，對(duì)前景充滿希望，這樣才會(huì)充分帶動(dòng)大家的積極性和人員的穩(wěn)定性，才能打造成為一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的高效隊(duì)伍，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，才能在競爭中立于不敗，基業(yè)長青。管理也是追求一種合理化，全世界的人都在追求合理，管理也一定不能例外。然而國家、民族、地域、文化等的不同，其所追求的合理性也不同。

拿西方人來說，他們追求的合理是以一個(gè)原則來說明全世界的一切，就像西方人相信上帝無所不知，無所不在，無所不能，由上帝來主宰世界。西方人認(rèn)為有一條原則可以說明全世界，因此他們常常說：什么導(dǎo)向、什么導(dǎo)向。

我們也許會(huì)很關(guān)注日本，同為亞洲國家，又有那么多的糾葛，他們又是怎樣的呢？日本人喜歡從許許多多的個(gè)別存在出發(fā)，去發(fā)現(xiàn)共同的原理。他們就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本人不要求有一個(gè)統(tǒng)一全世界的原理，但是他們卻相信有一個(gè)統(tǒng)一日本的天皇。日本雖然民主，但是還維持著一個(gè)天皇。在管理方面，日本人很重視前輩的經(jīng)驗(yàn)，在前輩的指引下，少數(shù)必定跟著多數(shù)走。

我們中國人善于從很多的原則中把握一個(gè)變動(dòng)的原則，原則有許多許多，而且可剛可柔，可上可下，可陰可陽，但要把握一個(gè)原則，這就是變動(dòng)性原則。全世界的一切都在變動(dòng)之中，中國人最懂得變動(dòng)的道理。因此就有了心物合一，知行合一，陰陽互變。管理必須要有制度，但招待起來要有彈性，中國人對(duì)此是非常執(zhí)著的。中國人說一切都在變動(dòng)，用哪種方法好就采取哪種方法，多數(shù)不一定對(duì)，但也有對(duì)的時(shí)候；少數(shù)不一定錯(cuò)，但也有錯(cuò)的時(shí)候。所以，我們用多數(shù)人去感應(yīng)少數(shù)人，化阻力為動(dòng)力，彼此，彼此，將心比心，這對(duì)中國最有效。

我們也無法做到每一次都真正協(xié)力。曾子說：為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?朋友是五倫之一，人與人相交，朋友占最大的比數(shù)。特別是現(xiàn)代社會(huì)，家人的助力越來越薄弱，朋友的比重越來越大。對(duì)同事，我們很會(huì)計(jì)較，對(duì)朋友則剛好相反，此所謂朋友無議論，買賣要算分.公司如果能夠宣導(dǎo)：做同事是短暫的，做朋友才是永久的，那么大家就會(huì)真正協(xié)力，否則，實(shí)在是很困難.同事，有升有遷，會(huì)有變動(dòng)。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，處的就比較愉快，并且長久。

合理不合理，不能以多數(shù)決斷，也不是多數(shù)一講，少數(shù)人馬上就響應(yīng)。中國人要看是誰來講，如果你平常就善于助人，那么大家就比較容易響應(yīng)你；如果你平?？量檀蠹?，那么你講的就不會(huì)被大家響應(yīng).因此，有一條原理：對(duì)待原則。如果多數(shù)人能夠照顧少數(shù)，彼此就很好商量.如果多數(shù)欺凌少數(shù)，那么反抗的力量就會(huì)很大?；?dòng)就是感應(yīng)，事情就好辦；有感無應(yīng)，事情就難辦.公誼私交都重要，先透過私人交情，有時(shí)就更具效力。

世上沒有最好的管理，只有最適合的管理。因?yàn)槭郎蠜]有完全相同的、永恒不變的管理對(duì)象，政策的變化、風(fēng)土人情的不同、地域的差異、人員素質(zhì)的參差、人際關(guān)系的復(fù)雜、人類社會(huì)的進(jìn)步等都可導(dǎo)致管理重心的偏移，需要適時(shí)調(diào)整管理側(cè)重點(diǎn)，把握管理重心，維持管理平衡，所以，管理者只有摒棄教條主義，打破經(jīng)驗(yàn)主義，尊重客觀，實(shí)事求是才能找到較“適合”的管理方法，從而打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)！