第一篇：淺談改進農(nóng)村信用社人力資源管理的途徑

淺談改進農(nóng)村信用社人力資源管理的途徑

改革開放以來，我國農(nóng)村信用社得到了長足發(fā)展，為我國的經(jīng)濟發(fā)展，特別是三農(nóng)經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大貢獻。但隨著我國當前金融改革的不斷深入，在新形勢下，農(nóng)村信用社的改革，其發(fā)展遇到了一些問題：如產(chǎn)權(quán)不清，體制不全，人才匱乏等。而從目前的情況看，農(nóng)村信用社的人力資源管理不完善，是嚴重制約農(nóng)村信用社發(fā)展的一個重大問題，此問題嚴重阻礙了農(nóng)村信用社的近一步發(fā)展。因此如何加強和完善農(nóng)村信用社的人力資源管理，是當前農(nóng)村信用社在改革發(fā)展過程中急需解決的問題，對我國農(nóng)村信用社人力資源管理進行認識、分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。

1農(nóng)村信用社人力資源管理的重要性

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)強調(diào)以人為本，而農(nóng)村信用社在與其它金融機構(gòu)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反，還存在一定的劣勢，且隨著金融改革的不斷深入，郵政銀行的成立，其他所有制形式的農(nóng)村金融機構(gòu)的進一步加入，農(nóng)村信用社的競爭將達到白熱化程度。因此，對于農(nóng)村信用社來說，要想在人力資源方面獲得優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，抓住當前的改革機遇，采取積極有效的措施，加強人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，農(nóng)村信用社才能完善自己的組織結(jié)構(gòu)體系，提高自身效益，在競爭激勵的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

2農(nóng)村信用社人力資源管理存在的問題

2.1員工素質(zhì)偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是農(nóng)村信用社員工的年齡普遍較大。二是業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，中高級專業(yè)人員占比較少，隨著信用社業(yè)務(wù)電子化步伐的進一步加快，原有的只能適用傳統(tǒng)的手工操作和簡單的電腦操作已被淘汰，面對新業(yè)務(wù)的開拓，新技術(shù)的廣泛運用，我縣信用社應用軟件的管理維護所需要的尖端人才不足，信用社財會管理層的綜合人才存在不足。從質(zhì)量結(jié)構(gòu)看，員工素質(zhì)偏低，雖然近幾年信用社開始注重對人才的培養(yǎng)，并有相當一部分人取得了大專及大專以上的文憑，但也難逃走過場的嫌疑。

2.2人員結(jié)構(gòu)不盡合理。

我縣農(nóng)村信用社人員結(jié)構(gòu)不合理，突出表現(xiàn)為一高一低，即高封閉、低素質(zhì)。高封閉則體現(xiàn)在農(nóng)村信用社人力管理處于封閉狀態(tài)，員工大多是通過“接班頂替”、“內(nèi)部招工”或“內(nèi)部招生”等途徑進來的，現(xiàn)有的員工很大比例是農(nóng)村信用社和農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)干部職工的子女及親屬，這個比例在我縣甚至超過50%；低素質(zhì)是由于高封閉的人力資源管理模式導致的，由于唯親任才，農(nóng)村信用社人員素質(zhì)整體低下，部分員工缺乏憂患意識、營銷意識、競爭意識，業(yè)務(wù)素質(zhì)不適應崗位的需要。有些安排在重要崗位的人員，其業(yè)務(wù)素質(zhì)不適應該崗位的需要，不能做到人盡其才，才盡其用。

2.3人力資源管理模式落后。

在我國許多農(nóng)村信用社中仍然采用傳統(tǒng)的機械管理模式,沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，機械管理模式往往帶有強制性的特征.對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。

2.4強調(diào)管理，激勵措施不完善。

農(nóng)村信用社過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的設(shè)定，忽視建立和健全科學用人的激勵機制。沒有形成規(guī)范的考核、培養(yǎng)、選拔和任用程序，收入分配缺乏適用個體需求差異的激勵方式，對員工的考核缺

乏量化指標，農(nóng)村信用社只考慮到了赫茨佰格雙因素理論中的保健因素，而忽視了激勵因素。單一的激勵手段不能完全提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

2.5人員配置不合理。

農(nóng)村信用社目前的人力資源人員配置仍不能達到按需設(shè)崗，以崗定人。農(nóng)村信用社崗位的設(shè)立幾乎都是照搬上一級的組織機構(gòu)，沒有考慮當?shù)氐膶嶋H情況。使得許多崗位職能交叉或職能缺位，沒有起到人盡其用，事有人做的效果。農(nóng)村信用社很多崗位都是人員交替，很少對崗位進行崗位分析定員，更別說對人員進行測評。最終導致崗位人員的道德水準、業(yè)務(wù)技能、發(fā)展?jié)摿⒉畈积R，很多員工根本不適用工作需要。

2.6員工思想觀念滯后，競爭意識不強。

員工的思想認識，管理理念滯后。目前，部分員工還沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，思想的認識還沒有從傳統(tǒng)的人事管理觀念、方式、方法轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源管理上來。因而，使員工在工作目標上產(chǎn)生短期行為，只重視自己眼前的利益，對信用社的發(fā)展漠不關(guān)心，沒有人認識自己的利益與信用社的集體利益是一致的。憂患意識淡薄，缺乏集體主義觀念和主人翁的責任感，從而也導致員工競爭意識缺乏，對工作缺乏信念。

2.7缺乏科學的績效考評體系。

績效考核是一把“雙刃劍”,好的績效考核激活整個企業(yè);但如果做法不當,可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。農(nóng)村信用社的績效考評體系包括考核和評價兩方面，農(nóng)村信用社人力資源管理就考核而言，信用社只考核員工的結(jié)果，而忽略了過程和特質(zhì)。人力資源管理往往不是建立在完善的崗位描述的前提下，而是依據(jù)上級需要將任務(wù)進行簡單層層分解，最后據(jù)以考核員工。因此在員工的培訓、提拔、薪酬調(diào)整等方面，沒有科學的依據(jù)，只能憑領(lǐng)導印象決定。就績效評價而言，農(nóng)村信用社人力資源管理的考評系統(tǒng)卻沒有評價。由于缺乏評價，其考核方法只能年復一年，上級與下級之間，考核層與被考核層之間，更缺乏有效的溝通和共同的意識，沒有根據(jù)員工的實際表現(xiàn)，來衡量員工的績效水平，分析

形成結(jié)果原因，尋求解決績效問題的途徑，從而來評價員工的勞動。由于績效考核的僅僅是員工的凝結(jié)勞動，忽視了潛在勞動和流動勞動，也就根本無法發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、培養(yǎng)人才?？冃Э荚u系統(tǒng)成了當前信用社人力資源管理的最薄弱環(huán)節(jié)。它沒能有效地激勵員工，鼓舞員工，反倒造成決策上的失誤。嚴重挫傷員工積極性，造成員工較大幅度的流失，給農(nóng)村信用社人力資源管理上帶來極為不利的影響。

3農(nóng)村信用社人力資源管理應采取的對策

人力資源是保持信用社可持續(xù)發(fā)展的重要資源。在當前農(nóng)村信用社的人員年齡、文化結(jié)構(gòu)不合理、員工素質(zhì)普遍偏低的特殊情況下, 要達到人力資源與農(nóng)村信用社發(fā)展戰(zhàn)略的理想整合, 不是一件容易的事情。因此, 人力資源戰(zhàn)略問題更應該引起管理部門的高度重視。目前農(nóng)村信用社的人力資源管理可以從以下五方面著手:

3.1 調(diào)整、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu), 大力引進人才。

首先是調(diào)整員工的學歷結(jié)構(gòu), 使員工的學歷結(jié)構(gòu)適應同業(yè)競爭的需要。要有計劃地聘用研究生、本科生, 鼓勵員工在職學習,不斷改善員工的文化結(jié)構(gòu);二是調(diào)整內(nèi)外勤員工比例。全面推行客戶經(jīng)理制度, 壓縮現(xiàn)有的、龐大的柜員隊伍, 不斷擴大信用社外勤隊伍;三是改善員工專業(yè)結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前農(nóng)村信用社改革及持續(xù)性發(fā)展需要, 引進計算機、法律、市場營銷等專業(yè)人才, 從其他金融機構(gòu)高薪聘請專業(yè)人才;從黨政部門有計劃地引進幾個社會公關(guān)人才, 以應付復雜多變的社會政治局面, 為信用社的擴展鋪平道路, 滿足日益發(fā)展的金融服務(wù)需要;四是調(diào)整員工年齡結(jié)構(gòu), 解決臨柜人員年齡逐步老化問題。通過推行短期合同制的用工方法, 更新臨柜人員。

3.2 加大培訓和培養(yǎng)力度。

重點是制定和實施員工培訓計劃, 加大培訓、考試、考核力度, 提高員工綜合素質(zhì)。首先堅持系統(tǒng)培訓。目前, 農(nóng)信社隊伍龐大, 冗員較多, 整體素質(zhì)不高已是不爭的事實, 要改變這種狀況, 必須要有步驟地

規(guī)劃人才培訓, 注重培養(yǎng)和造就各方面專業(yè)性人才, 逐步改善人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)。其次堅持專才培養(yǎng)。選拔一批門類齊全、作風過硬、技術(shù)優(yōu)良、吃苦耐勞的專業(yè)技術(shù)人才, 送到高校進行理論的學習深造,同時還要到商業(yè)銀行去實踐, 學通商業(yè)銀行運作模式, 以增強其全局觀念、戰(zhàn)略觀念、超前觀念, 提高其決策的科學性、前瞻性、可行性。

3.3營造良好的用人環(huán)境。

首先領(lǐng)導干部要有愛才之心、容才之量、用才之方,在農(nóng)信社系統(tǒng)逐步形成一個尊重知識、尊重人才、愛護人才的良好氛圍。其次, 要打破現(xiàn)有的人才考核、任用辦法, 建立長年的、流動的、動態(tài)的、靈活的人才庫, 把人才的發(fā)現(xiàn)、考核、培養(yǎng)、選聘、重用形成一個人才鏈, 從制度上、機制上、觀念上改變現(xiàn)有的“ 憑關(guān)系選人才、看親戚用干部、以金錢為準繩”的潛規(guī)則。

3.4完善制度, 實行績效與薪資掛鉤。

加快建立和健全科學合理的考核機制,對職工進行準確、合理的績效考核;建立一個以能定崗, 以崗定責, 以責定酬的分配機制。推行聘任合同制、末位淘汰制、競爭上崗制, 真正引入人才競爭機制, 全方位推進優(yōu)化組合、優(yōu)績優(yōu)效, 逐步推行績效工資制、年薪制等, 使報酬成為調(diào)動職工工作積極性的有效杠桿。

3.5加強勞動合同管理。目前農(nóng)村信

用社員工雖然是合同制, 但實際上是“合同制體制、就業(yè)終身制”。這種現(xiàn)象的存在, 不但弱化了用工雙方的約束力, 而且提高了信用社的成本。因而, 應進一步明確合同期限, 增強合同的約束力, 提高人力資源綜合素質(zhì)。

3.6敞開員工出口。要以驚人的膽略、超常規(guī)的步伐, 大刀闊斧地裁減現(xiàn)有的冗員。一是買斷一批。盡管各地正在實施這一做法, 但有的聯(lián)社過分地算經(jīng)濟賬, 致使買斷人員了了無幾。在這方面, 要樹立花錢買機制的新觀念, 盡可能地將那些無所作為的冗員一次裁清。二是內(nèi)退一批, 對那些大事做不來、小事又不做、事倍功半的員工,符合內(nèi)退條件的, 要堅決讓其辦理內(nèi)退手續(xù)。三是清退

一批。對那些手腳不干凈或沾染黃賭毒的“十種人”要堅決清退。通過這些措施, 優(yōu)化現(xiàn)有員工隊伍30% 左右。結(jié)束語

總之, 隨著農(nóng)村信用社改革工作的全面展開, 在同業(yè)競爭加劇的情況下, 農(nóng)村信用社較高的人力資源成本, 會束縛其競爭能力。因此, 要想使改革成功, 要想提高信用社的競爭能力, 人力資源科學配置, 降低人力資源成本, 降低經(jīng)營成本是當務(wù)之急。農(nóng)村信用社要把所有人整合成一個有機的系統(tǒng), 增強員工對農(nóng)村信用社的強烈歸屬感, 建立一支政治素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)技能精良、職業(yè)道德高尚的員工隊伍。從而保證農(nóng)村信用社的改革順利進行, 促進農(nóng)村信用

社積極、穩(wěn)健地向前發(fā)展。

第二篇：淺析農(nóng)村信用社人力資源管理

【論文關(guān)鍵詞】農(nóng)村信用社 人力資源管理 對策

【論文摘要】農(nóng)村信用社是我國金融機構(gòu)的重要組成部分，網(wǎng)點多、特色鮮明，在新農(nóng)村建設(shè)中發(fā)揮著重要的作用，但整體發(fā)展層次不高，在當前國際金融環(huán)境動蕩的背景下，如同完善管理，人才是關(guān)鍵，文章從優(yōu)化農(nóng)村信用社的人力資源管理出發(fā)，談一些看法，希望對實踐者有一定的借鑒作用。

在當前國際金融市場動蕩的環(huán)境下，如何減少我國金融機構(gòu)受到的沖擊和影響，避免金融風險的出現(xiàn)，顯得特別重要。農(nóng)村信用社是我國重要的金融機構(gòu)組成部分，是歷史悠久，機構(gòu)網(wǎng)點多、服務(wù)面積廣且以服務(wù)新農(nóng)村

建設(shè)的金融主體。

一、農(nóng)村信用社人力資源管理存在的問題

1、人員結(jié)構(gòu)不盡合理。我國農(nóng)村信用社人員結(jié)構(gòu)不合理，突出表現(xiàn)為一高一低，即高封閉、低素質(zhì)。高封閉則體現(xiàn)在農(nóng)村信用社人力管理處于封閉狀態(tài)，員工大多是通過“接班頂替”、“內(nèi)部招工”或“內(nèi)部招生”等途徑進來的，現(xiàn)有的員工很大比例是農(nóng)村信用社和農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)干部職工的子女及親屬，這個比例在有些縣甚至超過50%；低素質(zhì)是由于高封閉的人力資源管理模式導致的，由于唯親任才，農(nóng)村信用社人員素質(zhì)整體低下，部分員工缺乏憂患意識、營銷意識、競爭意識，業(yè)務(wù)素質(zhì)不適應崗位的需要。

2、人力資源管理模式落后。我國農(nóng)村信用社仍然采用傳統(tǒng)的機械管理模式，體現(xiàn)在以下方面：首先，機械的管理模式往往帶有強制性的特征，抑制員工潛能的開發(fā)及員工的積極性、主動性，員工不能在工作中實現(xiàn)自身需求并實現(xiàn)自身價值。其次，人力資源管理體系普遍缺乏人力資源的長期規(guī)劃，尚未建立起有效的預測、計劃、調(diào)配、考核、評價體系和工作機制。最后，人力資源管理技術(shù)性手段落后，缺乏科學、有效的技術(shù)性管理手段，不僅管理成本高，而且管理效率低下，效果不佳。

3、激勵措施不完善。我國很多農(nóng)村信用社尚未建立科學的用人激勵機制，沒有形成規(guī)范的考核、培養(yǎng)、選拔和任用程序，收入分配仍缺乏適應個體需求差異的激勵方式，對員工的考核缺乏量化指標，員工普遍存在“吃大鍋飯”、“隨大流”現(xiàn)象，農(nóng)村信用社現(xiàn)在僅有的部分人才資源不能人盡其才，才盡其用，很難留住比較優(yōu)秀的人才，流失現(xiàn)象比較嚴重，使工資這一重要經(jīng)濟杠桿不能直接發(fā)揮其優(yōu)化資源的導向功能，激勵效果低下。

二、完善農(nóng)村信用社人力資源管理的路徑思考

1、采取多樣化措施優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。在當前經(jīng)濟背景下，人才是銀行生存的重要前提，農(nóng)村信用社需要引進、培育一批高素質(zhì)管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，這些人才不僅要通曉國內(nèi)外金融企業(yè)管理理論和金融理論，而且具有一定的實踐經(jīng)驗和市場經(jīng)驗，才能提升農(nóng)村信用社的市場競爭力。首先，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。有計劃地聘用研究生、本科生，打破傳統(tǒng)的高封閉招工模式，擴大對外招生的比例，重視從學歷和能力兩方面進行考核，提升農(nóng)村信用社整體人才素質(zhì)。其次，調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)。要提高農(nóng)村信用社經(jīng)營水平，需要各專業(yè)的人才，需要引進和培訓計算機、法律、市場營銷等專業(yè)人才，調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，使各專業(yè)人才能人盡其才。最后，解放思想，廣開才源。管理者要以開放性為原則，解放思想，通過人才市場及各種途徑公開招聘和吸收人才，有機整合，合理配置這些人才，以更為積極姿態(tài)參與金融系統(tǒng)現(xiàn)代化、國際化市場競爭。

2、創(chuàng)新管理機制，提升人力資源管理水平。卓越的人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的動力源

泉，對于金融行業(yè)更是如此，創(chuàng)新人力資源管理模式，是農(nóng)村信用社實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵，是完善并健全農(nóng)村信用社管理模式的切入點。首先，要求農(nóng)村信用社要借鑒發(fā)達國家和國內(nèi)金融管理的先進模式和經(jīng)驗，根據(jù)信用社的自身特點，創(chuàng)建適合的人力資源管理制度和管理模式。其次，提高人力資源管理部門的位置，建立并完善人力資源的選聘錄用、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管理等微觀層面，建立起有效的預測、計劃、調(diào)配、考核、評價體系和工作機制。再次，借助先進的技術(shù)手段，建立起科學的、可操作的制度和措施，通過智能化的人力資源管理信息，進行人力資源需求的預測和管理，員工素質(zhì)能力的認定、績效的考核，培訓規(guī)劃的設(shè)計與組織等等，保證人力資源管理的有效性和準確性。

3、完善考核制度。加快建立和健全科學合理的考核機制，從物質(zhì)和職務(wù)晉升上完善考核機制?？己瞬扇《ㄐ耘c定量相結(jié)合的方法，采取全方位的考核。首先，在薪金制度上。逐步推行績效工資制、年薪制等，使報酬成為調(diào)動職工工作積極性的有效杠桿。將員工工資與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，合理拉開績效工資差距，績效工資是工資構(gòu)成中活的部分，體現(xiàn)工資的激勵職能。其次，采取行政職務(wù)和技術(shù)職務(wù)并行制，淡化行政級別，拓寬員工的晉升渠道，保證不同的人才都有發(fā)展空間，留在農(nóng)村信用社，與單位共同發(fā)展。形成鼓勵人才、支持人才、幫助人才為事業(yè)做出貢獻的激勵機制，加大競爭力度，實行領(lǐng)導職位競聘，競爭上崗，建立起公平、合理、科學的考核機制。通過從薪金制度和職務(wù)晉升兩個層面上，完善考核制度，留住人才，提高農(nóng)村信用社市場競爭力。

三、結(jié)束語

隨著農(nóng)村信用社改革不斷深入和金融危機的沖擊，農(nóng)村信用社的人力資源結(jié)構(gòu)矛盾更為突出，嚴重影響到單位的健康發(fā)展，本文提出從優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新管理機制、完善考核制度三個層面出發(fā)，推動農(nóng)村信用社人力資源管理改革，希望對農(nóng)村金融機構(gòu)管理層有一定的借鑒和指導意義。

【參考文獻】

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第三篇：農(nóng)村信用社人力資源管理新思維

農(nóng)村信用社人力資源管理新思維

當前及今后很長一個時期，農(nóng)村信用社將面臨資金、管理、服務(wù)等多方面的激烈競爭，但競爭的核心問題還是人才的競爭。作為聯(lián)系與服務(wù)于“三農(nóng)”的農(nóng)村信用社，要改變現(xiàn)有人才匱乏、年齡學歷結(jié)構(gòu)不對稱的現(xiàn)狀，就不得不轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的人事管理為科學的人力資源管理，實施可持續(xù)發(fā)展策略，不斷加強員工隊伍建設(shè)，全面實施“人才系統(tǒng)工程”。傳統(tǒng)勞動人事管理帶來的制約現(xiàn)狀

1.1 人才“斷層”

集中表現(xiàn)為四點：一是年齡型斷層，呈現(xiàn)出整體隊伍“大齡化”的趨勢，據(jù)筆者對轄內(nèi)員工結(jié)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35歲以內(nèi)的員工占40％，36-45歲的占51％，46歲以上占9％；二是知識型斷層，缺乏計算機、法律、金融、會計、外匯等專業(yè)人才，行社分設(shè)后，受上級主管部門“零增長”政策的約束，未能及時補充“新鮮血液”(基層社更甚)，而且有好多專業(yè)人才被上級主管部門借走。三是結(jié)構(gòu)型斷層，由于前幾年實行的“一刀切”措施，出現(xiàn)基層社人員缺乏、城區(qū)社人員“扎堆”的現(xiàn)象，好多鄉(xiāng)鎮(zhèn)、分社電算化會計不員缺乏、外勤人員不夠，致使電算化報表質(zhì)量不好、效率不高，導致業(yè)務(wù)僅停留在單

一、傳統(tǒng)的存貸匯上；四是綜合型斷層，當前的改革時期，尤其缺乏具有高素質(zhì)的復合型人才。受員工業(yè)務(wù)、知識、能力水平的限制，出現(xiàn)越來越多的關(guān)系型、守攤型、近親型、簡單操作型人才，而真正缺少開拓型、務(wù)實型、知識型、經(jīng)營管理型的人才，已經(jīng)越來越甚地影響的制約著信用社業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1.2 勞資改革“滯后”

農(nóng)村信用社長期曲折的發(fā)展與變革，一是導致經(jīng)營效益難以在短時間內(nèi)有大的起色，基本長期處于虧損的地步，經(jīng)營績效改革進程慢，落實到基層一線的工資收入不高；--是信用社產(chǎn)權(quán)制度改革遲緩，導致勞資改革一直未提到日程上來。再加上上級主管部門的考核制約、費用管理，故多年未有大的變化，遠遠低于其它商業(yè)銀行和專業(yè)銀行。而且，在已經(jīng)出現(xiàn)的“人員老化”中，出現(xiàn)“吃飯多、掙錢少”的負擔困境。醫(yī)改、房改、社會養(yǎng)老保障改革都很遲緩，多是自行提留、自行發(fā)放，大大加重了自身負擔，即使有的地方已經(jīng)開始改革，也是指那些經(jīng)營效益好的信用社。

1.3 后繼管理資源庫“血液沉降”

從發(fā)展的角度并按下延5年時間來看，人員老化已經(jīng)成為信用信用社最大的難堪。多年來，農(nóng)村信用社受宏觀政策與管理環(huán)境影響，一直還未形成接收、培養(yǎng)、使用大學生資源的“血庫”，未使之在有效的崗位上開始適應環(huán)境與鍛煉能力，而且已經(jīng)呈現(xiàn)“血液沉降”的趨勢。僅靠“士兵士將”與“土制火藥”已經(jīng)不可能趕上興業(yè)銀行那樣的效益與速度了，這形同“老牛拉破車”，只能體現(xiàn)出一種可貴的精神與能力。如何下好管理人才培育這步棋事關(guān)農(nóng)村信用社發(fā)展的全局。培育當前農(nóng)村信用社人力資源發(fā)展環(huán)境的思考

2.1 建立能上能下的人事管理機制，解決人才“斷層”現(xiàn)象

省聯(lián)社應指導市、縣聯(lián)社建立“人才庫”，增設(shè)年齡、學歷、工齡、政團、能力、培訓等幾項人事年報分析表，充分掌握人才家底，并指導其進行合理使用人才，做好“引入”與“導出”工作。有目的地引進一些專業(yè)人才，有意識地導出一些不會干事、干不了事、不想干事的“家伙”。如果只管理業(yè)務(wù)指標。用新信息經(jīng)濟理論來講，會產(chǎn)生信息不對稱的現(xiàn)象(重業(yè)務(wù)管理輕人事管理)。在用人制度上必須堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，在人才的選拔上，做到唯才是舉、量才錄用。對有真才實學、有發(fā)展?jié)撃艿那嗄陠T工，要有目的地進行鍛煉、壓擔子，創(chuàng)造前期發(fā)展與培養(yǎng)的目標，促其快速成長。對工作中卓有成效、貢獻較大的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)尖子，要給予職稱評聘、住房分配、工資晉級等方面的優(yōu)先或者獎勵，體現(xiàn)人才價值，建立尊知識才的用人環(huán)境。對于年齡、知識型斷層，可以通過“引入”人才來解決；對于結(jié)構(gòu)型斷層，可以通過轉(zhuǎn)崗、城鄉(xiāng)互補、會計委派等來解決；對于綜合型斷層，可以通過培訓、委托培養(yǎng)、代培、掛職鍛煉、函授等來解決

2.2 實行具有激勵約束能力的勞資管理機制。

產(chǎn)生“鯰魚效應”，激發(fā)人才潛能制度經(jīng)濟學認為，合作社這種團隊生產(chǎn)難以產(chǎn)生較高的效率，因為團隊生產(chǎn)中每個成員的報酬與其勞動貢獻相關(guān)度較低，存在一種干好干壞差別不大的機制。這就使每個成員都有一種偷懶的動機。盡量使他人多付出勞動，而自己“搭便車”，由此帶來道德風險問題。合作社多年來最終還未明晰產(chǎn)權(quán)，所以多年來受“搭便車”問題困擾，只能是低效率運轉(zhuǎn)?？梢哉f，從上級主管部門到信用社自身進行新一輪的勞資改革，已經(jīng)成為信用合作經(jīng)濟提高運行效率的必選之路。用新的勞資管理機制作為一條有用的“鯰魚”，來激活池中其他魚的活力與潛能，建立公平合理的分配制度，健全完善一套科學的考核機制，應該是可行而必然的。

2.3 以人為本，構(gòu)筑沒有圍墻的人才資源庫

加強人力資源管理，打通用人機制通道，改善隊伍結(jié)構(gòu)狀況，構(gòu)筑沒有圍墻的人力資源庫，農(nóng)村信用社必須做到：實行干部競爭制度，打造干部“上下通道”；實行雙向選擇，打通員工橫向流動體制；實行聘用制度，疏通人員進出的渠道，走向市場，為人力資源保持“新鮮血液”。

2.4 做好培訓與后繼教育，實現(xiàn)內(nèi)部“挖潛”工作

一是注重全員素質(zhì)的提高。有計劃、有步驟地開展多層次、多形式的職業(yè)培訓，特別是新知識、新業(yè)務(wù)、新技能的培訓，大面積增強員工業(yè)務(wù)知識，提高農(nóng)村信用社員工的業(yè)務(wù)知識。促進全員整體素質(zhì)由低層次向中、高、綜合層次轉(zhuǎn)變。二是注重后繼管理人才的培養(yǎng)。尤其做好對基層管理人才的選拔、培養(yǎng)、使用、鍛煉，適當考慮經(jīng)過基層一線鍛煉并具有一定工作經(jīng)驗的大中專學生和在各個崗位貢獻大、成績突出的崗位標兵、技術(shù)能手和先進工作者。三是引入競爭機制，全面推行競爭、競聘上崗，引進競爭機制，按照“減員增效”的原則，實行優(yōu)化組合、競爭上崗，做到能者上、平者讓、庸者下，不斷鍛造內(nèi)力，增強經(jīng)營與管理活力。實行全新的人力資源管理是農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展之路

人力資源管理實際上是資源合理配置，提高人的素質(zhì)，使農(nóng)村信用社在激烈的金融競爭環(huán)境中生存發(fā)展，始終充滿生機和活力的重要管理工作，并且已成為當代先進管理手段的重要組成部分。

人力資源管理作為當代最新發(fā)展思想，已經(jīng)越來越受到人們的關(guān)注，農(nóng)村信用社如何走優(yōu)先開發(fā)人力資源的道路，越來越成為必然，即實行人才興社戰(zhàn)略。在現(xiàn)代金融體系和現(xiàn)代金融制度條件下，農(nóng)村信用社要瞄準農(nóng)村金融市場，搶占改革、競爭與發(fā)展的“高地”，就必須樹立以人為本、人才興社的思想，從決策與戰(zhàn)略高度上充分重視并培養(yǎng)一支高素質(zhì)有員工隊伍，大力開發(fā)并合理有效地配置人才資源，最大限度地發(fā)展人才的能動性，釋放人才的潛能，以此來全面推進農(nóng)村信用社各項改革與發(fā)展事業(yè)，實現(xiàn)農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)出自身行業(yè)特色的人才資源開發(fā)與管理之路

第四篇：人力資源管理改進建議

人力資源管理改進建議

（一）在資源需求方面

人力資源部希望本公司資金緩解的條件下，配備專屬培訓的設(shè)施，一方面提高本部門的培訓工作效率，另一方面更可以全方位對員工進行系統(tǒng)的再教育，更好地規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展計劃以發(fā)揮其對企業(yè)的最大價值。

（二）培訓內(nèi)容必須兼顧公司與員工實際，注重學以致用

培訓和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，公司在進行培訓需求分析的時候要把員工的職業(yè)生涯考慮進去。培訓是立足于公司發(fā)展策略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓目標取向。從激發(fā)員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。

公司發(fā)展到一定程度一定需要培訓，而且是不同層次的培訓：一是理念層次的培訓，企業(yè)文化是發(fā)自員工內(nèi)心并且是化為血肉的東西，所以企業(yè)文化的培訓是基礎(chǔ)的培訓。二是技術(shù)層面的培訓，要重視對員工的技術(shù)更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。三是職業(yè)化培訓，使從業(yè)人員更專業(yè)、更敬業(yè)，這是每一個企業(yè)發(fā)展的需要。四是素質(zhì)的培訓，作為職業(yè)人員都需要最基本的素質(zhì)，職位越高的人要求素質(zhì)越高。一項培訓結(jié)束，會對員工有很多觸動，并對一位的工作方式有一個反思，同時會考慮怎么去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發(fā)揮作用，關(guān)鍵是營造一種應用氛圍。所以在培訓之后，及時總結(jié)，分系統(tǒng)進行研討，真正將培訓的成果固化。

（三）培訓模式必須具有層次性，方式方法靈活

培訓的主題是我公司自己，培訓工作是公司經(jīng)營活動和各項管理工作的內(nèi)容之一，公司的領(lǐng)導者應該是從建立現(xiàn)代企業(yè)教育制度的視角來審視培訓工作。實踐也證明：沒有合格的員工，就沒有合格的產(chǎn)品，就沒有良好的公司形象。

因此，培訓是“科教興企“之本。當今，面對國際化、經(jīng)濟全球化、電子商務(wù)化、知識產(chǎn)權(quán)化、數(shù)控車床加工技術(shù)、精益生產(chǎn)的生存環(huán)境，知識能力的提高已經(jīng)成為公司成長的重要條件，離開了培訓，公司就不可能建立起完善、高效的人力資源開發(fā)機制。因此，培訓必須拋棄狹隘的員工培訓觀念，站在新的高度認識培訓的本質(zhì)和內(nèi)涵。員工的培訓與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓特別強調(diào)針對性、實用性。公司發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際，不搞形式主義的培訓，而要講究實效，學以致用。因此，應根據(jù)公司策略，及時診斷我公司經(jīng)營中存在的問題，并據(jù)此開展培訓活動。要開展有效的培訓項目，實施培訓層次化。一方面，要分析不同對象的知識技能結(jié)構(gòu)、以及他們的培訓需求，針對不同層次在培訓上等級化，不局限于本身崗位，盡量將知識在本等級上進行拓展：另一方面，還要實行培訓機會優(yōu)等化，讓有能力的先培訓，讓有發(fā)展?jié)摿Φ娜讼扰嘤枴?/p>

注重培訓的層次性，采取靈活多樣的培訓方式是實現(xiàn)培訓預期目標的重要途徑。

首先，是以提高能力為目標的基層員工培訓。以學文化、學技能、學管理、爭當崗位能手為主要內(nèi)容，時間可長可短，形式不拘一格，分期分批對層次員工進行輪訓。

其次，是中層管理人員的脫產(chǎn)培訓。以提升管理能力為重點，以封閉式培訓為平臺，采取案例教學、體驗式教學、互動研討等靈活多樣的培訓方式，使每位中層管理人員能夠靜心檢視自己的心智模式，全面提高自己的領(lǐng)悟力和創(chuàng)造力。

第三是技術(shù)人員的知識更新。以自學、再進高等學府培訓深造為手段，千方百計提供技術(shù)人員對前沿科學技術(shù)的了解和掌握，以提高企業(yè)的創(chuàng)造力、核心競爭力。

第五篇：中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

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中小型民營企業(yè)人力資源管理改進

筆者剛剛經(jīng)歷一個中小企業(yè)咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發(fā)展不平衡的中型投資公司，企業(yè)最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設(shè)人、高層因人設(shè)崗”。雖然此種用人機制目前已顯現(xiàn)諸多與企業(yè)發(fā)展不相符之處，但從其發(fā)展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)管理者的綜合能力較強。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領(lǐng)導者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預測、人際關(guān)系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方式較為靈活。產(chǎn)權(quán)明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。

3、企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大型企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關(guān)系更為緊密，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現(xiàn)：

1、企業(yè)人力資源管理水平相對落后。中小企業(yè)受資金和規(guī)模的限制，硬件設(shè)施往往遠遠落后于大型企業(yè)，相應的軟件，諸如企業(yè)文化、企業(yè)管理理念和手段等也落后于大型企業(yè)。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學細致。

2、家族式管理和任人唯親現(xiàn)象嚴重。中小企業(yè)中相當大比例的管理人員是企業(yè)所有者的親屬或友人，企業(yè)重要崗位上任人唯親的現(xiàn)象非常普遍。有些企業(yè)的最高領(lǐng)導者身兼數(shù)職，一人負責企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財務(wù)和銷售。這種家族式管理和個人集權(quán)化的管理方式，在中小企業(yè)發(fā)展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業(yè)的人才流失率高。中小企業(yè)的人才流動率較之大型企業(yè)而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發(fā)展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業(yè)中人才的頻繁流動。

4、企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠、科學的規(guī)劃。許多中小企業(yè)并不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業(yè)的經(jīng)營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規(guī)劃，容易造成企業(yè)業(yè)務(wù)頻繁更換的情況，對于市場和技術(shù)的變化風險抵抗力差，不利于企業(yè)的長期、持續(xù)性發(fā)展

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中小民營企業(yè)人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，引進科學決策機制

很多民營企業(yè)存在的問題從根本上講是由于治理結(jié)構(gòu)的不完善產(chǎn)生的。企業(yè)的創(chuàng)始人在所有者權(quán)益上占很大比例，股東、董事、經(jīng)營者多種身份合一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分開，那么公司制的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，監(jiān)督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業(yè)規(guī)模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優(yōu)勢。但企業(yè)規(guī)模變大時，對管理的專業(yè)化、決策的科學化要求就越來越高。企業(yè)要想長遠發(fā)展就必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監(jiān)督，從而使企業(yè)的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業(yè)中期發(fā)展規(guī)劃，并盡可能量化發(fā)展目標；在此基礎(chǔ)上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執(zhí)行過程的控制和目標結(jié)果的考核，來規(guī)范、引導企業(yè)行為。按照正式計劃程序進行運作的企業(yè)往往具有較高的效率。在計劃過程中企業(yè)可以發(fā)展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業(yè)員工能了解各自工作與企業(yè)總目標的關(guān)系，明確各自的責任和義務(wù)，有利于部門之間、員工之間形成協(xié)同作用，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，要建立定期經(jīng)營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替?zhèn)€人主觀決策。

3、加強組織建設(shè)，完善基本制度

一是要進行組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。根據(jù)公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權(quán)力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設(shè)置部門和崗位，按“權(quán)責對應，統(tǒng)一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結(jié)構(gòu)。二是加強組織制度的建設(shè)。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調(diào)級、培訓等方面）等企業(yè)基本規(guī)章制度?？偨?jīng)理帶頭尊重制度，遵守制度，強調(diào)制度，這是制度能否長期執(zhí)行下去的關(guān)鍵。企業(yè)應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業(yè)風氣。

4、高度重視人力資源管理，建設(shè)吸引人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)環(huán)境

把人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規(guī)劃、培訓教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現(xiàn)用現(xiàn)找的用人方式。

5、著手建設(shè)以人為本、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

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企業(yè)文化體現(xiàn)的主要是“組織記憶”，它從企業(yè)誕生的第一天起就開始記錄企業(yè)行為，有很強的企業(yè)自身特色。因此企業(yè)要十分注意培養(yǎng)良好的企業(yè)行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，應營造一種以創(chuàng)新為核心精神的企業(yè)文化，鼓勵個性發(fā)展和人際間的團結(jié)協(xié)作，有以人為本的價值取向，使企業(yè)文化不再只是生產(chǎn)經(jīng)營的副產(chǎn)品，而成為員工自覺創(chuàng)造的結(jié)果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設(shè)的內(nèi)涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為準則及規(guī)范，從企業(yè)的各項制度和經(jīng)營行為中加以體現(xiàn)，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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