第一篇：管理學(xué)原理復(fù)習(xí)提綱(開卷)

第一篇

1.科學(xué)管理理論

泰羅提出的管理制度

1、規(guī)定科學(xué)的操作方法。

2、實(shí)行差別計(jì)件工資制。

3、對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高。

4、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。

5、管理職能與作業(yè)職能分離。

秒表測時(shí)、搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)、鐵鍬實(shí)驗(yàn)、高速鋼實(shí)驗(yàn)

第二篇 計(jì)劃

2.計(jì)劃的步驟P58-60

1)尋找機(jī)會 2)確定目標(biāo)或目的 3)明確條件 4)擬定制定計(jì)劃的前提條件

5)確定備選方案6)根據(jù)目標(biāo)比較備選方案7)選擇一種方案

8)制定支持性計(jì)劃8)用預(yù)算量化計(jì)劃

3.計(jì)劃的表現(xiàn)形式P56

1)使命或宗旨2）目標(biāo)或目的3）戰(zhàn)略4）政策5）程序6）規(guī)則7)方案8)預(yù)算 4.波特理論P(yáng)79

5.波斯頓矩陣P77

第三篇 組織

6.管理幅度 P103-104

影響管理幅度的因素P104

7.權(quán)力與責(zé)任

8.集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織指揮鏈上的分布情況的一對概念。權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。

職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)中沒有絕對的集權(quán)與分權(quán)

影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素：決策的重要性；組織規(guī)模的大?。唤M織的歷史管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格；被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力

（3）分權(quán)的實(shí)施

分權(quán)的標(biāo)志：①決策的頻度或數(shù)目②決策的重要性③決策的幅度④對下級決策的控制程度

分權(quán)的途徑：制度分權(quán)、工作授權(quán)

9.直線和參謀人員的區(qū)別和作用P126

直線職權(quán)：循著組織指揮鏈發(fā)生的上下級之間的職權(quán)關(guān)系。如：超市中總經(jīng)理——分管副總——店長——柜組長——銷售員。

參謀職權(quán)：管理者進(jìn)行決策時(shí)，往往依靠各領(lǐng)域的專業(yè)人員或?qū)＜页鲋饕?、想辦法，提供咨詢和建議。這些專業(yè)人員就是組織中的參謀，直線主管與參謀之間的關(guān)系就是參謀職權(quán)關(guān)系。

直線職權(quán)是一種決策權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力；而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。

第四篇 人員

10.內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)P155

優(yōu)點(diǎn)：了解全面，準(zhǔn)確性；可鼓舞士氣，激勵(lì)員工，調(diào)動積極性；

可更適應(yīng)工作，有利于迅速開展工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)；選擇費(fèi)用低。

缺點(diǎn)：來源局限，水平有限；近親繁殖；內(nèi)部矛盾，引起同事不滿。

11.外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：來源廣泛，余地大，易于招到一流人才；帶來新思想、新觀念、新方法；可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾；人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。

缺點(diǎn)：進(jìn)入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ)；對求職者無法深入了解，了解少；影響內(nèi)部員工工作積極性（內(nèi)部職工積極性受打擊）

12.對管理者角色的理解

美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量通過各級管理者體現(xiàn)出來。所以管理者所扮演的角色大體上分三類：

管理一個(gè)組織

管理管理者

管理工人和工作

根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

人際關(guān)系方面：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者

信息傳遞方面：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人

決策制定方面：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者

13.管理者和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

管理者領(lǐng)導(dǎo)者

行政管理革故鼎新

模仿獨(dú)創(chuàng)

維護(hù)發(fā)展

注重制度與結(jié)構(gòu)注重人

依賴控制喚起信任

目光如豆目光如炬

問怎樣及何時(shí)問什么和為什么

著眼于盈虧著眼于遠(yuǎn)大前程

接受現(xiàn)狀對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)

唯命是從獨(dú)立自主

把事情做對做正確的事情

14.學(xué)習(xí)型組織P193

1)自我超越——精神基礎(chǔ)

2)改善心智模式（新眼睛看世界）

3)建立共同愿景(打造生命共同體)

4)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

5)系統(tǒng)思考（整體、個(gè)體）見樹觀林的意識

6)知識管理

組織學(xué)習(xí)的精義：創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、分享、熱情、實(shí)現(xiàn)

第五篇 領(lǐng)導(dǎo)

15.X理論、Y（麥格雷戈）理論P(yáng)201-202

X理論

1)大多數(shù)人生來就懶惰，總想少干點(diǎn)工作

2)一般人沒什么雄心，不愿負(fù)責(zé)任，寧愿受人指揮

3)以自我為中心是人的本性，對組織（集體）的目標(biāo)不關(guān)心

4)人缺乏自制能力，易受他人影響

“X理論”的典型管理特點(diǎn)就是“胡蘿卜加大棒”，胡蘿卜的作用在于滿足人的物質(zhì)追求，大棒的作用在于迫使人的行為與組織目標(biāo)一致。

Y理論

1)人們愿意承擔(dān)責(zé)任

2)人們因工作而變得成熟，有獨(dú)立自主的傾向

3)人有自發(fā)、自制的能力

4)人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力

Y理論認(rèn)為人性本善，只要充分發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，員工就能把工作做好。管理者應(yīng)盡量把工作安排得富有意義和挑戰(zhàn)性，使工人工作之后能引以為自豪。

16.馬斯洛的需要層次理論主要內(nèi)容P203

馬斯洛提出的人的基本需要，按其重要性依次排列：生理需要、保障或安全的需要、交往或歸屬的需要、受人尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要是有層次的。某一層次的需要得到滿足后，更高層次的需要才出現(xiàn)，人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。

優(yōu)點(diǎn)：

提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)；

發(fā)現(xiàn)人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一層次需要的具體內(nèi)容。

缺陷：

對需要5個(gè)層次的劃分過于機(jī)械，沒有證據(jù)說明需要是有層次的；

低層次需要呈現(xiàn)效益遞減規(guī)律

17.霍茲（赫茲）伯格雙因素論P(yáng)204

? 激勵(lì)因素這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括挑戰(zhàn)性工作、成就、賞識、晉升和工

作中的發(fā)展，能使人產(chǎn)生滿意感，但不會產(chǎn)生不滿，? 保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。包括公司的政策和管理、人際關(guān)

系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。

18.期望理論P(yáng)204

19.公平理論P(yáng)206

20.領(lǐng)導(dǎo)

定義P218

作用

權(quán)力的分類

法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、專長權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)理論

管理方格P221-222

路徑-目標(biāo)理論P(yáng)223

權(quán)變理論P(yáng)225

21.溝通P246-257

種類

按信息流動方向：垂直P249、水平、淺層、深層

按信息反饋：雙向、單向

按信息工具：口語P250、非口語

渠道

正式、非正式

障礙和斷裂P251

溝通的障礙

個(gè)人因素(詞不達(dá)意、綜合知識差異、主觀過濾、情緒和技巧)

人際因素(信息的可靠度、溝通雙方的信任度和相似度)

結(jié)構(gòu)因素(地位、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束)。

技術(shù)因素（口頭、書面）

有效溝通

明確溝通的目標(biāo)，選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法；

學(xué)會傾聽的藝術(shù)；

相互信任；

講究語言藝術(shù)；

了解溝通對象；

建立和完善管理信息系統(tǒng)。

22.小道消息P139

非正式不完整信息

處理

23.沖突P191-193

定義：因觀點(diǎn)、需要、欲望、利益或要求等不相容而引起的相互對立、相互排斥的狀態(tài) 沖突處理和談判P191-193

回避、調(diào)和、強(qiáng)加、妥協(xié)、改變行為

重新安排職位、通過高層解決問題、公開討論與分析問題或者進(jìn)行組織改革

24.控制

定義P263

過程P263

方法P265-271

第二篇：華工網(wǎng)絡(luò)(管理學(xué)原理)復(fù)習(xí)提綱答案

一.判斷題

1.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而不必按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式來進(jìn)行。

2.企業(yè)不應(yīng)強(qiáng)硬制止非正式組織的形成,而要加以引導(dǎo)。

3.持Y理論管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是開放式、民主式的。

4.科學(xué)管理理論之父是泰勒。

5.管理是任何組織集體勞動所必需的活動，但是組織之間的管理內(nèi)容卻是存在差異的。

6.決策是一個(gè)過程，而不是瞬間的決定。

7.上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是授權(quán)。

8.好的管理人員一定是好領(lǐng)導(dǎo)，好領(lǐng)導(dǎo)不一定是有成效的管理人員。

9.分權(quán)意味著擴(kuò)大組織下級部門的決策權(quán)利。

10.計(jì)劃是管理的首要職能。

11.戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該首先分析組織的使命，明確核心價(jià)值及目標(biāo)。

12.適當(dāng)?shù)姆謾?quán)能充分調(diào)動下屬的積極性。

13.領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。

二．單項(xiàng)選擇題

1.管理既是一門科學(xué),也是一門藝術(shù)。

2.管理職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制（或者：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）。

3.統(tǒng)一指揮原則是指員工只接受一個(gè)直接上級的命令。

4.管理跨度是指一名管理者有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

5.管理者應(yīng)該承擔(dān)人際關(guān)系方面、信息方面以及決策方面的角色。

6.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，賞識、成就、晉升因素可激勵(lì)員工。

7.在上級素質(zhì)高、下級素質(zhì)高的時(shí)候，管理寬度可以加大。

8.為實(shí)現(xiàn)共同奮斗目標(biāo)而組合在一起的結(jié)構(gòu)群體稱為組織。

9.上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是授權(quán)。

三名詞解釋

管理: 是指通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。

管理跨度：就是一個(gè)上級直接指揮的下級數(shù)目, 影響管理效率的因素：

1、管理者的能力；

2、下屬的成熟程度；

3、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度；

4、工作條件；

5、工作環(huán)境。

效率：單位時(shí)間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時(shí)間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。

職能職權(quán)：是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。

直線職權(quán)：直線職權(quán)是指組織內(nèi)直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。

效能：效能主要指辦事的效率和工作的能力。效能是衡量工作結(jié)果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依據(jù)。

激勵(lì)；是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。四簡答題

1.請談?wù)勀銓ζ髽I(yè)管理的理解和體會。

企業(yè)管理(Business Management)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行組織、計(jì)劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。企業(yè)管理，主要指運(yùn)用各類策略與方法，對企業(yè)中的人、機(jī)器、原材料、方法、資產(chǎn)、信息、品牌、銷售渠道等進(jìn)行科學(xué)管理，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動，由此對應(yīng)衍生為各個(gè)管理分支：人力資源管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等，而這些分支又可統(tǒng)稱為企業(yè)資源管理（SaaS)。通常的公司會按照這些專門的業(yè)務(wù)分支設(shè)置職能部門。

2.簡述馬斯洛需求層次理論及其重要性。

將需求分為五種，象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。

重要性了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對員工進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要前提。在不同組織中、不同時(shí)期的員工以及組織中不同的員工的需要充滿差異性，而且經(jīng)常變化。因此，管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進(jìn)行激勵(lì)。

3.什么是管理？管理的職能是什么？

管理是指通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財(cái)力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。

職能包括：計(jì)劃、組織、人員管理、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。計(jì)劃就是確定組織未來發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.組織 ：服從計(jì)劃，并反映著組織計(jì)劃完成目標(biāo)的方式.領(lǐng)導(dǎo): 運(yùn)用影響力激勵(lì)員工以便促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)也意味著創(chuàng)造共同的文化和價(jià)值觀念，在整個(gè)組織范圍內(nèi)與員工溝通組織目標(biāo)和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現(xiàn)的愿望.領(lǐng)導(dǎo)也包括對所有部門，職能機(jī)構(gòu)的直接與管理者一道工作的員工進(jìn)行激勵(lì).控制: 對員工的活動進(jìn)行監(jiān)督,判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要的時(shí)候及時(shí)采取矯正措施.4.你怎么看待組織中的小團(tuán)體，小宗派?

在一個(gè)組織中，合理的劃分一些小團(tuán)體會，這樣任務(wù)、分工明確，有利于效率的提高。但是劃分的不合理就會帶來一系列的鏈鎖問題和麻煩。

總的來說，要看該組織的規(guī)模大小來確定是否應(yīng)該劃分小團(tuán)體，以及應(yīng)該劃分多少。

而宗派相對小團(tuán)體來說，有分裂的意思?，F(xiàn)在都不提倡宗派了其實(shí)這個(gè)很正常,在現(xiàn)在的社會中,員工和企業(yè)相比永遠(yuǎn)處于弱勢地位,他們?yōu)榱四軌蛟谌鮿葜猩?抱團(tuán)形成小集體來通過和企業(yè)的大集體進(jìn)行互動來維護(hù)自我的利益也是很正常也有必要的,這個(gè)小集體也有兩面性,一方面可以提高員工的凝聚力,提升員工的工作熱情和認(rèn)真度,同時(shí)也能夠比企業(yè)的制度更有效的管理好員工,一方面又會產(chǎn)生某些排他性,對外在的干預(yù)采取敵對的態(tài)度.在企業(yè)中,小集體比較多的出現(xiàn)在財(cái)務(wù),營銷,科研,分公司辦事處,生產(chǎn)班組等相當(dāng)穩(wěn)定,封閉的部門中.你說的要采取什么措施來處理,我覺得,還是堵不如疏,你與其想著如何去消滅企業(yè)中的小團(tuán)體,不如何想著去化解矛盾,引導(dǎo)小集體來發(fā)揮它的積極的作用,所有的小集體都有多面性,就是看企業(yè)的管理層如何正確的看待問題,去引導(dǎo)了.5． 管理原則的內(nèi)容有哪些?談?wù)勂渲匾浴?/p>

是組織活動的一般規(guī)律的體現(xiàn)，是人們在管理活動中為達(dá)到組織的基本目標(biāo)而在處理人，財(cái)，物，信息等管理基本要素及其相互關(guān)系時(shí)所遵循和依據(jù)的準(zhǔn)繩。

一方面管理原則是對管理活動的科學(xué)抽象，是對管理規(guī)律的總結(jié)和概括，是管理理論的重要組成部分；另一方面，管理原則是以客觀事實(shí)為依據(jù)并在管理實(shí)踐中逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的。

6.企業(yè)為什么要研究非正式組織?

1.很強(qiáng)的在非正式組織里，共同的情感是維系群體的紐帶，人們彼此的情感較密切，互相依賴，互相信任，有時(shí)甚至出現(xiàn)不講原則的現(xiàn)象。非正式組織的凝聚力往往超過正式組織的凝聚力。

（2）心理的協(xié)調(diào)性

由于有自愿的結(jié)合基礎(chǔ)，非正式組織成員對某些問題的看法基本是一致的，因而情緒共振，感情融洽，行為協(xié)調(diào)，行動一致，歸屬感強(qiáng)。

（3）靈

非正式組織成員之間感情密切、交往頻繁、知無不言，迅速，成員對信息反應(yīng)往往具有很大的相似性。

（4）自然形成“領(lǐng)導(dǎo)”人物

非正式組織不是由于組織的決定而成立的，它雖然沒有上級任命的領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上每個(gè)非正式組織都有自己的“領(lǐng)導(dǎo)”。非正式組織內(nèi)“領(lǐng)導(dǎo)”的形成，是在發(fā)展過程中自然涌現(xiàn)出來的，成員的擁戴程度比正式組織高，號召力強(qiáng)。

7.何謂激勵(lì)，聯(lián)系實(shí)際談?wù)劶?lì)的重要性

8.管理者的工作與角色有哪些? 人際角色 第一種角色是名義首腦（figurehead）角色。每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。管理者還要對他們單位員工的工作負(fù)責(zé),他們在這方面的行為構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者（leader）角色。第三種是聯(lián)絡(luò)者（liaison）角色。在這種角色中，管理者與他們所處的垂直管理系統(tǒng)以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。

信息角色 由于與下屬以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行廣泛的人際接觸，管理者成為組織中某個(gè)單位的神經(jīng)中樞。下面3種角色描述了管理工作的信息層面。

作為監(jiān)聽者（monitor），管理者不停地仔細(xì)觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會向他的聯(lián)系人和下屬打聽情況，并接受別人主動提供的信息。

在傳播者（disseminator）角色中，管理者把下屬無法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會替他們傳遞信息。

在發(fā)言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息傳遞給外部人士。決策角色 作為單位的神經(jīng)中樞，只有管理者掌握著全面的最新信息，能夠做出決定單位戰(zhàn)略的一系列決策。以下4種角色把管理者作為決策者進(jìn)行了描述。

作為創(chuàng)業(yè)家（entrepreneur），管理者要設(shè)法對自己的部門加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

如果說創(chuàng)業(yè)家角色描寫了管理者主動倡導(dǎo)改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色則描繪了管理者不知不覺地應(yīng)對壓力的一面。

第三個(gè)決策角色是資源分配者（resource allocator）。管理者負(fù)責(zé)決定誰會得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他（或她）自己的時(shí)間。

最后一個(gè)決策角色是談判者（negotiator）角色。談判是管理工作不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)力“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。

上述這10種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個(gè)有機(jī)的整體。

管理者如何看待自己的工作對其工作成效有著重大的影響。他的業(yè)績?nèi)Q于他對工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反應(yīng)。

第三篇：《管理學(xué)》復(fù)習(xí)提綱

《管理學(xué)》試題分布與注意事項(xiàng)（10-11-2）

1．教材：周三多，管理學(xué)，復(fù)旦大學(xué)出版社。

2．以教學(xué)大綱的章節(jié)為準(zhǔn)，也不能夠直接應(yīng)用以前的考試題。案例題需要用新材料。

3．內(nèi)容不能超出教學(xué)大綱，答案盡量與教材相符。

一、題型與分?jǐn)?shù)

簡述題（每題5分，共20分）

論述題（每題10分，共30分）

案例分析題（四個(gè)題，共50分，有兩個(gè)題可以是15分每題，另外兩個(gè)題每題10分。）

二、章節(jié)與題型（給出的是A卷題型與題量分布，B卷相同。例如：第一章簡述題1，是指A、B卷各出一題。）

第一章管理與管理學(xué)——簡述題1

第二章管理理論的歷史演變——簡述題1，論述題1

第三章管理道德與社會責(zé)任（不考）

第四章管理決策——論述題1

第五章計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施——簡述題1，論述題1

第六章組織與組織力量的整合——案例題1

第七章人力資源管理——案例題1

第八章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者——案例題1

第九章激勵(lì)與溝通——案例題1

第十章控制與控制過程、控制方法——簡述題1

第十一章控制方法——簡述題

12009-2010學(xué)年第1學(xué)期《管理學(xué)》試卷

一、簡述題（每題5分，共20分）。

1．簡述管理者應(yīng)該具備的技能。

2．簡述正式組織與非正式組織的關(guān)系。

3．簡述有效控制的要求。

4．簡述決策的影響因素。

二、論述題（共25分）

1．試述集權(quán)與分權(quán)的影響因素及各自利弊。（15分）

2．試述管理人員需求解決方案可以分為哪兩種？說明各自利弊。（10分）

三、案例分析題（共55分）

1．閱讀資料，回答問題（10分）

在一家民營企業(yè)，總裁（也就是老板）出門時(shí)對他新來的助手說：小雨，門鎖壞了，叫物業(yè)部門來修一下。另外，那幅畫掛斜了，你把他扶正。隔日，老板出門時(shí)又對他說：會議室的飲水機(jī)漏水了，叫人去擦一擦；還有，那幾盆君子蘭長歪了，讓辦公室的人經(jīng)常轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向。老板走后，小雨不由得地對同事感嘆到：這老板，真叫個(gè)細(xì)呀！同事告訴他，你才知道？老板管的事情具體著呢！你小心點(diǎn)吧。還有，老板沒對你說嗎？管理無小事！

無獨(dú)有偶，在另一家民營企業(yè)，老板下班時(shí)發(fā)現(xiàn)一名員工手里拿著幾張卡在打，直接打電話把他的總經(jīng)理給訓(xùn)了一頓，并召集他的五名高層領(lǐng)導(dǎo)開會討論這個(gè)事情。當(dāng)有人認(rèn)為他不應(yīng)該過問這么具體的事情時(shí)，他斬釘截鐵地說：“管理無小事！”

問題：

（1）領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么？（5分）

（2）聯(lián)系上述資料，說明管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。（5分）

2．閱讀資料，回答問題（10分）

某工藝品廠是集體企業(yè)，該廠的絕大多數(shù)員工是來自街道的待業(yè)青年，1955年剛建廠時(shí)，由于資金設(shè)備的不足，工人技術(shù)水平不高，產(chǎn)品沒有銷路，只靠貸款發(fā)給員工少量的工資，但員工的工作熱情很高。隨著產(chǎn)量的提高、產(chǎn)品銷路的擴(kuò)展，廠里開始盈利，員工的工資福利待遇也隨之提高，工廠設(shè)備也逐步得到更新，員工的積極性顯著提高。兩年后，盡管工廠的規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工的工資和獎(jiǎng)金也大幅度地提高，但員工的勞動熱情卻下降了，經(jīng)調(diào)查了解到在員工中存在一些情緒：有的嫌活兒太累；工作時(shí)間太長；工廠環(huán)境條件太差；人際關(guān)系較緊張和壓抑；青年員工感到不能施展自己的聰明和才智。廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過分析做了以下幾件事情：相應(yīng)縮短工作時(shí)間，增加工間休息；改善工作條件和環(huán)境，減輕勞動強(qiáng)度；有針對性地組織員工談心和集體活動，調(diào)劑人際關(guān)系；設(shè)立合理化建議獎(jiǎng)，并組織技術(shù)和文化培訓(xùn)，開展技術(shù)革新發(fā)明創(chuàng)造競賽活動。采取以上措施后提高了員工的積極性和生產(chǎn)率。

問題：

運(yùn)用馬斯洛的需要層次理論分析案例中的現(xiàn)象。

3．閱讀資料，回答問題（10分）

羅伯特?布朗是銷售公司總經(jīng)理，她與郵購處經(jīng)理里卡多蒙特剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論。“那么，里卡多，你同意這8項(xiàng)目標(biāo)啰?”“是的，羅伯特，它們看上去很適合我?！?/p>

“那太好了”總經(jīng)理說：“6個(gè)月后我再見到你時(shí)，想看看你到底干得有多漂亮。” 在這6個(gè)月里，里卡多在一個(gè)目標(biāo)上遇到了麻煩，這個(gè)目標(biāo)是要求在郵寄成本上削成5％，他本來打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把l 000多份目錄冊寄到指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，里卡多怕誤事，只得追加郵費(fèi)來零寄。

6個(gè)月后，羅伯特見到里卡多時(shí)，一起來討論他的工作表現(xiàn)，她說自己實(shí)在弄不懂里卡多怎么會在郵寄成本上無法達(dá)標(biāo)。“如果你那時(shí)候來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那兒郵簽資料，這立刻就能辦到!”她說。里卡多回答：“我想這6個(gè)月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大努力。”

問題：

（1）簡述目標(biāo)管理的基本步驟。（5分）

（2）結(jié)合資料，分析里卡多完不成目標(biāo)的原因。（5分）

4．閱讀資料，回答問題（10分）

新業(yè)批發(fā)公司的產(chǎn)品銷往6個(gè)省市中的500多個(gè)零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個(gè)主要盈利因素

就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會尋找其他批發(fā)商訂貨。

新業(yè)公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對公司的整改。他認(rèn)為“人是社會人”，要改善企業(yè)的運(yùn)營績效，就要注意改善職工的工作環(huán)境。首先他對所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲存。第三，對一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設(shè)施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對公司的營運(yùn)績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，盈利率增加到27%。當(dāng)然，這種改革后的成效是暫時(shí)的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革。

問題：

（1）黃勝的變革應(yīng)用了哪些主要管理方法？是科學(xué)管理，還是人際關(guān)系學(xué)說？（5分）

（2）結(jié)合資料闡述人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)。（5分）

5．閱讀資料，回答問題（15分）

勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)科、技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理揚(yáng)興華任現(xiàn)職已有四年，幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成生產(chǎn)科徐科長交辦的一批活，受到了徐科長的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走又來了技術(shù)科的劉科長。劉科長向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉科長是不滿技術(shù)科的權(quán)力與職責(zé)。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，常常進(jìn)行一些技術(shù)創(chuàng)新，也獲得了多項(xiàng)技術(shù)專利，但是生產(chǎn)科和生產(chǎn)車間對這些并不買賬，其中一些劉科長認(rèn)為應(yīng)該采用的新技術(shù)并沒有被采用。楊總肯定了技術(shù)科的研發(fā)工作對企業(yè)發(fā)展的重要作用，要對研發(fā)成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)他也對劉科長說明了為什么有些技術(shù)創(chuàng)新未被利用的原因，劉科長的一肚子氣也消了。

問題：

（1）請你根據(jù)上述資料解釋勝利電子公司的組織結(jié)構(gòu)類型。（5分）

（2）張平、劉科長產(chǎn)生不滿主要是什么問題？直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因是什么？如何充分發(fā)揮參謀的作用？（10分）

第四篇：《管理學(xué)》復(fù)習(xí)提綱

第一部分管理與管理者

1、管理有哪些基本職能？管理的最終目的是什么？

管理的職能是幫助組織充分利用其資源以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

1.計(jì)劃2.組織3.領(lǐng)導(dǎo)（指揮、協(xié)調(diào)）4.控制

另外，創(chuàng)新是各項(xiàng)管理職能的靈魂。

2、管理者需要哪些基本技能？不同層次管理者各有何側(cè)重？

（1）專業(yè)技能（2）人際技能（3）概念技能

要成為有效的管理者，必須具備上述三種技能，缺一不可。

對于高層管理者，最重要的是概念技能，基層管理者最接近現(xiàn)場，專業(yè)技能格外重要。由于管理者的工作對象是人，因此人際技能對各個(gè)層次的管理者來說都是重要的。

3、如何理解管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)？

管理的科學(xué)性

管理的科學(xué)性是管理作為一個(gè)活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī)律。人民從實(shí)踐中升華和抽象出管理理論和一般方法，然后利用這些理論來指導(dǎo)自己的實(shí)踐，并在實(shí)際中驗(yàn)證和豐富。因此，管理是一門科學(xué)。

管理的藝術(shù)性

藝術(shù)性是指在掌握一定理論和方法的基礎(chǔ)上，靈活運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。要因地制宜地將管理知識與管理實(shí)踐相結(jié)合。

管理的藝術(shù)性與管理的科學(xué)性不矛盾。管理需要科學(xué)的理論指導(dǎo)，沒有理論指導(dǎo)的實(shí)踐是盲目的實(shí)踐，盲目的實(shí)踐是要失敗的。但是管理理論是官僚實(shí)踐的概括與抽象，具有較高的原則性，可每一項(xiàng)具體的管理活動都是在特定條件下展開的，因此，要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)造性的管理。

4、不同層次的管理者的管理工作有何不同？

①高層管理者：組織中的高級領(lǐng)導(dǎo)人，對管理負(fù)有全面責(zé)任，主要任務(wù)：制定戰(zhàn)略目標(biāo)、把握發(fā)展方向、擁有資源分配權(quán)等。

②中層管理者:介于高層和一線管理人員之間。主要職責(zé)：執(zhí)行重大決策和管理意圖、監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作活動、具體工作的規(guī)劃和參謀。

③基層管理者:最直接的一線管理人員。是直接監(jiān)察實(shí)際作業(yè)人員的管理者。主要職責(zé)：直接給下屬人員分派任務(wù)、直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動、保證上級下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令的完成。

第二部分管理思想與管理理論

1、什么是管理的例外原則？它是由誰提出來的？

例外原則：所謂例外原則，就是指高級管理人員為了減輕處理紛亂繁瑣事務(wù)的負(fù)擔(dān)，把處理各項(xiàng)文書、報(bào)告等一般日常事務(wù)的權(quán)力下放給下級管理人員，高級管理人員只保留對例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。由 “科學(xué)管理之父”泰羅提出

2、X、Y理論的主要觀點(diǎn)和理論內(nèi)容是什么？

在麥格雷戈看來，每一位管理人員對職工的管理都基于一種對人性看法的哲學(xué)，或者就有一套假定。他把傳統(tǒng)管理對人的觀點(diǎn)和管理方法叫做“X理論”，其要點(diǎn)是：①一般人的天性都是好逸惡勞的，只要可能，就會設(shè)法逃避工作。②人幾乎沒有什么進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，而寧愿被別人領(lǐng)導(dǎo)。③天生就反對變革，把安全看得高于一切。④要使人們真正想干活，那就必須采用嚴(yán)格的控制、威脅和經(jīng)常不斷地施加壓力。

Y理論是建立在對人性和人的行為的動機(jī)更為恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識基礎(chǔ)上的新理論。其要點(diǎn)如下：①人并不是天生就厭惡工作，工作對人們來講，正如娛樂和休息一樣自然的。②控制和威脅并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的惟一辦法。人對自己所參與的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)自我指揮和自我控制。③對目標(biāo)作出貢獻(xiàn)是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的。這些報(bào)酬中最重要的是自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足，它們能促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

3、什么是“霍桑試驗(yàn)”？梅奧人際關(guān)系學(xué)的主要內(nèi)容是什么？

霍桑試驗(yàn)：在美國西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)試驗(yàn)。理解工作群體成員和管理者的感情、思想、行為等如何影響績效是何等的重要。

人際關(guān)系學(xué)主要內(nèi)容：工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；企業(yè)中存在著“非正式組織”；生產(chǎn)效率取決于員工的態(tài)度及與周圍人的關(guān)系

4、管理理論發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？每個(gè)階段有哪些代表性理論及代表人物? 經(jīng)歷四個(gè)階段：

第一階段(19世紀(jì)末以前)早期管理思想：

一，西方古代管理思想

a公元前五千年，古代埃及人建造大金字塔的實(shí)踐；

b公元前二千年，古巴比倫國頒布《漢穆拉比大法典》；

c公元前284年，古羅馬建立層次分明的中央集權(quán)帝國；

d十五世紀(jì)，意大利思想家、歷史學(xué)家馬基埃維利提出的四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)原理

二，中國古代管理思想（來源）

宏觀性的治國管理思想和微觀性的治生管理思想；

a孔子的“德”、“禮”為治的管理思想；

b孟子的“仁”、“義”為倫理標(biāo)準(zhǔn)的管理思想；

c管子的順“道”（指客觀規(guī)律）的管理思想；

d老子的以“道”為核心的“無為而治”的管理思想；

e韓非的“法、術(shù)、勢”結(jié)合的法制管理思想；

f孫武的“戰(zhàn)略、作戰(zhàn)、競爭、用人”的軍事管理思想；

g荀況的經(jīng)濟(jì)管理思想；

h沈括的系統(tǒng)運(yùn)籌工程管理思想等等。

三，產(chǎn)業(yè)革命后管理思想（萌芽）

a英國重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯圖亞特提出工作方法研究和鼓勵(lì)性工資，以及管理人員與工人分工問題； b蘇格蘭政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家、哲學(xué)家亞當(dāng).斯密認(rèn)為所有權(quán)與管理權(quán)分開、管理可作為同土地、勞力、資本并列的要素、分工可提高勞動生產(chǎn)率；

c英國數(shù)學(xué)家和機(jī)械學(xué)家巴貝奇勞動分工可按專業(yè)進(jìn)行，并能提高生產(chǎn)率；

d英國工業(yè)家歐文提出要重視工廠管理中的人的因素；

e法國工程師杜平提出工廠管理可應(yīng)用機(jī)械學(xué)進(jìn)行方法研究

第二階段（19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代）古典管理理論

一，泰羅的科學(xué)管理理論

二，法約爾的一般管理理論

三，韋伯行政組織理論

第三階段（20世紀(jì)30年代至50年代）近代管理理論

一，梅奧的人際關(guān)系學(xué)

二，馬斯洛的需要層次理論

三，麥格雷戈的X、Y理論

三，赫茨伯格的雙因素理論

第四階段（20世紀(jì)50年代至今）現(xiàn)代管理理論

（一）管理過程學(xué)派：在法約爾一般管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來，后來孔茨成了這一學(xué)派另一代表人物

（二）社會系統(tǒng)學(xué)派：該學(xué)派的代表人物是巴納德

（三）決策理論學(xué)派：該學(xué)派的代表人物是西蒙

（四）系統(tǒng)管理學(xué)派：該學(xué)派的代表人物是卡斯特

（五）經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：該學(xué)派的代表人物是德魯克

（六）管理科學(xué)學(xué)派：該學(xué)派的代表人物是伯法

（七）權(quán)變學(xué)派：該學(xué)派的代表人物是盧桑斯

5、權(quán)變管理理論的主要觀點(diǎn)是什么？

該學(xué)派主張，著重考察有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)能有效達(dá)到目標(biāo)。

1、環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量；

2、組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術(shù)更適合于組織；

3、幾種較為普遍的情景變量有：組織規(guī)模、技術(shù)的常規(guī)性、環(huán)境的不確定性、個(gè)體差異等。

第三部分環(huán)境與文化

1、什么是一般環(huán)境？什么是任務(wù)環(huán)境？

2、環(huán)境的基本特征是如何認(rèn)識的？

基本特征：環(huán)境對社會經(jīng)濟(jì)組織（企業(yè)）既有直接影響，又有間接影響和雙重影響。

3、什么是組織文化？它由哪些內(nèi)容構(gòu)成？

組織文化 ：組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

內(nèi)容：a精神文化（潛層文化）：組織價(jià)值觀 倫理道德 組織精神

b制度文化（表層文化）：規(guī)章制度 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系 員工行為準(zhǔn)則

c物質(zhì)文化（顯現(xiàn)層文化）組織標(biāo)志 工作環(huán)境 文化設(shè)施

4、環(huán)境和文化對管理者行為會產(chǎn)生怎樣的影響？

不確定的組織環(huán)境會限制管理者選擇、決策的自由度

組織的強(qiáng)文化會制約管理者的行為，左右著管理者的判斷、思想、感覺中國傳統(tǒng)文化對中國式管理模式和組織行為影響：

1、對權(quán)威的尊重 —— 中國組織對決策集權(quán)化、層級結(jié)構(gòu)的認(rèn)同。

2、“面子”與和諧 —— 強(qiáng)調(diào)工作中的達(dá)成一致，交流模式的間接性。

3、集體主義 —— 把自己視為某一特定組織的一部分，容易形成“圈內(nèi)”和“圈外”。

4、關(guān)系 —— 形成基礎(chǔ)為血緣基礎(chǔ)和社會基礎(chǔ)，已具有重要的手段性功能。關(guān)系的三個(gè)維度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是關(guān)系維度的核心。

第四部分計(jì)劃與目標(biāo)

1、計(jì)劃工作的目的有哪些？

2、計(jì)劃的基本類型有哪些？影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素有哪些？

3、確定各類計(jì)劃指標(biāo)常用方法有哪些？（盈虧平衡法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法）*

4、良好的組織目標(biāo)應(yīng)該具有哪些主要特征？

第五部分決策

1、完全理性決策和有限理性決策的主要區(qū)別是什么？

2、科學(xué)決策的基本程序應(yīng)該有哪些步驟？

3、定量決策的主要方法有哪些？

4、如何運(yùn)用不確定決策的各種準(zhǔn)則和方法進(jìn)行決策？*

第六部分組織

1、什么是組織結(jié)構(gòu)？反映組織結(jié)構(gòu)特征的要素有哪些？

2、什么是部門化？組織設(shè)計(jì)中部門化方法有哪幾種？

3、什么是管理幅度？管理幅度與組織層次是什么關(guān)系？

4、集權(quán)和分權(quán)各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

5、什么是有機(jī)型組織？其基本特征是什么？哪些組織結(jié)構(gòu)形式屬于有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)

第七部分領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)者影響力來源于哪些方面？

2、什么是領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論？根據(jù)這一理論，應(yīng)該如何采用有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？

3、正式溝通的目的是什么？

4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要反映在哪些方面？

第八部分激勵(lì)

1、根據(jù)雙因素理論激勵(lì)一個(gè)員工的過程，應(yīng)該分為哪兩個(gè)步驟？

2、期望理論認(rèn)為激勵(lì)力量來源于哪兩個(gè)因素？

3、公平理論對管理者而言有哪些有益的啟示？

4、如何解釋強(qiáng)化理論和四種強(qiáng)化方法？

第九部分控制

1、控制的基本類型有哪些？

a輸入階段的前饋控制（問題發(fā)生前，預(yù)測問題）

b轉(zhuǎn)換階段的同步控制（問題發(fā)生時(shí)，管理問題）

c輸出（產(chǎn)出）階段的反饋控制（問題發(fā)生后，解決問題）

2、控制工作過程的基本步驟有哪些？

一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)：計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)與控制標(biāo)準(zhǔn)；定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)；控制標(biāo)準(zhǔn)與管理要求。

二、衡量實(shí)際業(yè)績：主動系統(tǒng)檢查或客觀真實(shí)反映；定時(shí)抽樣可連續(xù)衡量；建立（檢查或匯報(bào)）制度或組織重點(diǎn)檢查。

三、進(jìn)行差異分析：明確有無差異；確定偏差的性質(zhì)；分析差異類型和原因

四、采取糾偏措施：改進(jìn)工作方法；調(diào)整或修改原有計(jì)劃；調(diào)整或修改原有標(biāo)準(zhǔn)；改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作。

3、控制工作的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

難點(diǎn)：

一、控制中常見的職能失調(diào)現(xiàn)象：a官僚主義行為b策略性行為c對抗性行為d出現(xiàn)目標(biāo)扭曲e虛假行為

二、控制中的人性阻力：a控制過分造成反對和抵抗b控制點(diǎn)不當(dāng)引起反感c控制中測評影響人的切身利益和情緒d為推卸責(zé)任，會有意或無意抵制組織控制

關(guān)鍵點(diǎn)：

1、培養(yǎng)自我控制能力；

2、讓盡可能多的人參與控制；

3、多采用目標(biāo)管理；

4、建立完備的記錄備查制度。

試題類型

一、名詞解釋：3小題 * 4分12%

二、選擇題：20小題 * 1分20%

三、判斷改正題： 5小題 * 2分10%

四、簡答題：4小題 * 7分28%

五、定量分析題： 1小題 * 10分10%

六、案例分析題： 2題 * 10分20%

第五篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)提綱

管理學(xué)復(fù)習(xí)提綱

1、區(qū)分管理的概念

① 弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：確切希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法去完成它。② 亨利法約爾（Henri Foyol）：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)要素。③ 赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是決策。

④ 哈羅德孔茨（Harold Koontz）：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完全既定目標(biāo)。

2、馬克思管理的兩重性：一方面，管理是由共同勞動的社會結(jié)合的性質(zhì)產(chǎn)生的，只要是協(xié)作勞動客觀上就需要管理。這是任何具有社會結(jié)合形態(tài)的勞動共有的性質(zhì)，是任何許多人進(jìn)行協(xié)作的勞動普遍存在的性質(zhì)。另一方面，管理又是由共同勞動過程的資本主義性質(zhì)即對抗性質(zhì)產(chǎn)生的。

3、管理的概念：管理就是在特定環(huán)境下，對組織擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以期有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

4、管理的內(nèi)涵：①管理具有一定的目的性。

②管理依賴于一定的環(huán)境。③管理的對象是組織的資源。④管理由一系列相互關(guān)聯(lián)的職能構(gòu)成。

5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，從而取得良好效益。

6、管理的職能：計(jì)劃（Planning）、組織（Organizing）、領(lǐng)導(dǎo)（Leading）、控制（Controlling）

7、管理者的角色（1）人際關(guān)系方面

①掛名首腦：象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)。迎接來訪者，簽署法律文件。②領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和動員下屬、人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。實(shí)際上從事所有下級參與的活動。

③聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供幫助和信息。發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動。（2）信息傳遞方面

①監(jiān)聽者：尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸。

②傳播者：將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織其他成員—有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)。舉行信息交流會，傳達(dá)信息。

③發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。（3）決策制定方面

①企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目。

②糾紛調(diào)解者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的**時(shí)，負(fù)責(zé)補(bǔ)救行動。制定混亂和危機(jī)時(shí)期的應(yīng)對策略。③資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源—批準(zhǔn)所有重要的組織決策。調(diào)度、詢問、授權(quán)、人事及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。

④談判者：在主要談判中作為組織的代表。參與公會的合同談判。

8、有效的管理者：組織中在工作上最有成績的管理者，用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級 對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志；溝通。

成功的管理者：組織中提升得最快的管理者，用在組織中晉升的速度作為其標(biāo)志；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。

9、管理者應(yīng)具備的技能：技術(shù)技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。

10、管理學(xué)的研究方法：

①案例分析與實(shí)證研究方法：是通過對客觀存在的一系列有代表性的實(shí)例的觀察，獲取組織

運(yùn)行狀況和實(shí)施管理的完整特征資料，從分析其中的因果關(guān)系及典型規(guī)律入手，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性 總結(jié)并加以結(jié)果驗(yàn)證，從而得出可以利用的研究結(jié)果的歸納方法。②試驗(yàn)方法

③要素分析方法：是圍繞管理活動和組織運(yùn)行中起關(guān)鍵作用的因素進(jìn)行分析，通過各因素之 間的關(guān)聯(lián)作用反映管理活動的客觀規(guī)律，繼而尋求有效的管理方式的一種適用方法。要素分 析法的適用性在于它突出了管理活動中起關(guān)鍵作用的因素以及因素之間的關(guān)聯(lián)作用，這樣不 僅有利于問題的綜合解決，而且有利于管理活動本質(zhì)的揭示。④數(shù)理方法 ⑤決策科學(xué)方法

11、亞當(dāng)斯密的勞動分工觀點(diǎn)和“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn) 分工是增進(jìn)勞動生產(chǎn)力的重要因素

①分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度，增進(jìn)技能。②分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時(shí)間。

③分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進(jìn)工具的改良和機(jī)器的發(fā)明。

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟(jì)行為中追求的完全是私人利益。斯密的“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)是對資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反映，他對于資本主義管理的實(shí)踐和理論都有重要的影響。

12、泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”，他于1911年出版的著作《科學(xué)管理原則》標(biāo)志著系統(tǒng)的管理理論的誕生。主要內(nèi)容：

①科學(xué)管理的中心問題是提高效率。

②為了提高勞動生產(chǎn)率，必須挑選“第一流工人”。③使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法。④實(shí)行計(jì)件差別工資報(bào)酬制度。

⑤ 工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力。⑥把計(jì)劃職能通執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。

⑦實(shí)行“職能工長制”。泰勒主張實(shí)行“職能管理”，即將管理工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。優(yōu)點(diǎn)：①對管理者培訓(xùn)花費(fèi)的時(shí)間少

②管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率

③由于職能分工明確，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。

缺點(diǎn)：一個(gè)工人同時(shí)接受幾個(gè)職能工長的領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。

⑧在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。

13、法約爾被稱為“管理過程之父”，于1916年發(fā)表《工業(yè)管理和一般管理》

勞動分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮（組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級并接受他的命令）、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（指一個(gè)組織，對于目標(biāo)相同的活動，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃）、個(gè)人利益服從整體利益、個(gè)人報(bào)酬要公平、集權(quán)、跳板原則（指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的等級鏈，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道，一般情況下不要輕易違反它，為了保證命令統(tǒng)一，請示要逐漸進(jìn)行，指令也要逐級下達(dá)，有時(shí)這樣做會產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象，為此法約爾設(shè)計(jì)了一種“跳板”）、秩序原則、公平原則、人員穩(wěn)定原則、首創(chuàng)原則、團(tuán)結(jié)原則。

14、人際關(guān)系理論的內(nèi)容

①工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。②企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。

③企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。

15、X理論①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。

②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。

③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀沒有創(chuàng)造性。

④人們通常容易受騙，易受人煽動。

16、Y理論①一般人天生并不是好逸惡勞的，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。

②如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。

③在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。

④大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨(dú)創(chuàng)力和創(chuàng)造力。

⑤在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。

17、一般環(huán)境：政治和法律環(huán)境、社會和文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然和國際環(huán)境。

18、任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、顧客、競爭者、有關(guān)政府機(jī)構(gòu)和社會組織。

19、環(huán)境的不確定性分析、環(huán)境的競爭性分析 低度不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境

外部環(huán)境要素少，而且要素相似；要素維持相同或緩慢變化 較低度不確定性：復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境

大量外部要素，且要素不相似；要素維持不變或緩慢變化 較高度不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境

少量外部環(huán)境因素，且不相似；要素常常變化，而且不可預(yù)測 高度不確定性：復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境

大量外部環(huán)境要素，且不相似；要素常常變化，而且不可預(yù)測

20、組織文化的內(nèi)容構(gòu)成：一個(gè)是組織文化的顯性部分，另一個(gè)是組織文化的隱形部分。

21、企業(yè)的社會責(zé)任：社會義務(wù)、社會響應(yīng)、社會責(zé)任。

22、企業(yè)社會責(zé)任的原則：長期利潤與短期利潤原則、適度利潤與最大利潤關(guān)系原則、股東利益與其他利益相關(guān)者關(guān)系原則。

23、計(jì)劃的概念：計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而預(yù)先制定的行為安排。

廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行和檢查過程。狹義：未來可望達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的具體目標(biāo)。

計(jì)劃的性質(zhì)：目的性、首位性、普遍性、效益性

24、影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素：組織層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度

25、計(jì)劃工作原理：靈活性原理（彈性原理）、限制因素原理（木桶原理）、許諾原理、改變航道原理。

26、計(jì)劃的制定過程：①分析組織內(nèi)外環(huán)境，明確組織宗旨和使命

②制定組織目標(biāo)

③目標(biāo)分解與目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析 ④綜合平衡

⑤編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃

27、目標(biāo)管理（MBO Management by Objectives）突出特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)“成果管理”和“自我控制” 實(shí)質(zhì)：員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制?；緝?nèi)容：

①目標(biāo)管理的總目標(biāo)制定：明確組織內(nèi)部所擁有的資源，以及具備的優(yōu)勢；分析組織的外部環(huán)境及其變化趨勢；設(shè)立和組織目標(biāo)應(yīng)該是可以量度的。②建立目標(biāo)體系：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)體系，將總目標(biāo)進(jìn)行分解；每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)員工應(yīng)根據(jù)各自分工情況和職責(zé)，結(jié)合上級下達(dá)的任務(wù)，制定自己的、完善的和具體化的目標(biāo)，然后提交給上級批示；綜合分析上級下達(dá)的工作任務(wù)和下級制定的工作目標(biāo)，找出差異。

③目標(biāo)的實(shí)施④目標(biāo)成果的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)⑤總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)⑥進(jìn)入新的循環(huán)

優(yōu)點(diǎn)：第一導(dǎo)入目標(biāo)管理有利于組織全面提高管理水平；第二目標(biāo)管理有利于改善組織結(jié)構(gòu)；第三目標(biāo)管理有利于激勵(lì)人們的主動精神，誘發(fā)人們的責(zé)任感；第四目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作；第五目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。缺點(diǎn)：第一目標(biāo)難以制定；第二強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；第三目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。

應(yīng)用目標(biāo)管理的基礎(chǔ)：第一，推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)；第二，主管人員積極參與、協(xié)調(diào)和授權(quán)；第三，有效的前景調(diào)查和計(jì)劃活動；第四，目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅(jiān)持。

28、網(wǎng)絡(luò)圖的組織要素 組成要素：

①活動：一項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)可以分解為許多項(xiàng)具體活動?；顒拥奶攸c(diǎn)是要消耗資源和占用時(shí)間。每項(xiàng)活動都以箭頭線表示，活動的名稱一般用代號標(biāo)在箭線的上方；完成這項(xiàng)活動所需的作業(yè)時(shí)間，一般標(biāo)在箭線下方。

②事項(xiàng)：事項(xiàng)表示一項(xiàng)活動的開始或結(jié)束，一般用“O”表示。事項(xiàng)的特點(diǎn)是不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示某項(xiàng)活動的開始或結(jié)束。事項(xiàng)時(shí)箭線的交結(jié)點(diǎn)，故又稱結(jié)點(diǎn)。

③線路：線路是指從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)事項(xiàng)開始，順著箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)事項(xiàng)為止，中間經(jīng)過一系列由首尾相接的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的通道。規(guī)則：

①不允許出現(xiàn)循環(huán)線路②每一條箭線的頭尾都必須有結(jié)點(diǎn)③結(jié)點(diǎn)編號不能重復(fù)使用，并應(yīng)使箭尾結(jié)點(diǎn)的編號小于箭頭結(jié)點(diǎn)的編號④相鄰兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間，只允許有一條箭線直接相連⑤一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個(gè)始點(diǎn)事項(xiàng)和一個(gè)終點(diǎn)事項(xiàng)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)間：

（1）作業(yè)時(shí)間（TEI*J）是指完成某一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間。

單一時(shí)間估計(jì)法：一般請有關(guān)人員，采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，給每項(xiàng)作業(yè)估計(jì)一個(gè)作業(yè)時(shí)間。三點(diǎn)估計(jì)法：a最樂觀的完成時(shí)間，是最順利條件下的最短時(shí)間 b最保守的完成時(shí)間，是困難條件下的最長時(shí)間 m最可能的完成時(shí)間，是正常條件下的時(shí)間

作業(yè)時(shí)間（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）結(jié)點(diǎn)時(shí)間和活動時(shí)間：一個(gè)結(jié)點(diǎn)是一個(gè)或幾個(gè)活動的結(jié)束，也是下一活動或幾個(gè)活動的開始。

（3）某活動的時(shí)差S(ij)=LF（j）-ES（i）-（TEI*J）（緊后最晚-緊前最早-活動時(shí)間），表示該活動可機(jī)動的時(shí)間。

確定關(guān)鍵路線：最長路線，從起點(diǎn)順箭頭方向到終點(diǎn)的幾條線中，最長的路線是關(guān)鍵路線；時(shí)差，總時(shí)差為零的活動為關(guān)鍵活動，其連接的線路就是關(guān)鍵路線。

29、按決策問題所處的條件：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 30、確定型決策方法：盈虧平衡分析法

盈虧平衡分析法又稱量本利分析法，它利用收入、成本和利潤之間的關(guān)系，來分析確定盈虧平衡點(diǎn)并以此來指導(dǎo)決策方案。盈虧平衡點(diǎn) Q0=TFC/(P-VC)

31、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹（1）繪制決策樹。

32、不確定型決策的方案選擇法：

悲觀準(zhǔn)則（小中取大準(zhǔn)則）：即比較各方案所產(chǎn)生的最小收益，從而選取其中最大的一個(gè)。樂觀準(zhǔn)則（大中取大準(zhǔn)則）：此準(zhǔn)則適用于樂觀的決策者，即比較各方案所產(chǎn)生的最大收益，而選取其中最大的一個(gè)。

33、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：①組織的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的組織基本維持原有的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場，如可以采用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品的巨大資金投入及開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

②可避免因發(fā)展過快導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期，許多組織無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。

③組織獲得較好的休整期。組織可以在此期間積聚更多的能量，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)地采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略是增長型戰(zhàn)略的醞釀階段。

缺點(diǎn)：采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使組織的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱，甚至可能形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的組織文化，大大降低組織對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性，在無形中增加了潛在風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對的，組織在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng) 險(xiǎn)和收益，并采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣，才能充分發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

34、一體化戰(zhàn)略

后向一體化戰(zhàn)略：組織的產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打開銷售局面，但是由于協(xié)作供應(yīng)商的原材料，供應(yīng)跟不上或成本過高，影響組織的進(jìn)一步發(fā)展。在這種情況下，組織可以依靠自身力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由組織自身生產(chǎn)材料或配套部件，也可向后兼并供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。

前向一體化：從物流角度看，是朝與后向一體化相反的方向發(fā)展，一般是指生產(chǎn)原材料或半成品的組織，根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自身在原材料、半成品方面的優(yōu)勢和潛力，擴(kuò)大生產(chǎn)，由自身制造成品，或與成品企業(yè)合并組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，不斷成長和發(fā)展。

35、BCG發(fā)展矩陣;：該矩陣方法是按每種產(chǎn)品的銷售增常率（公司前后兩年銷售總量之比）和相對市場份額（本公司產(chǎn)品市場份額與該產(chǎn)品主要競爭對手的市場份額之比）將公司的產(chǎn) 品分為四種類型，根據(jù)它們在矩陣中的位置而采取相應(yīng)的策略。

① 問題業(yè)務(wù)是指市場成長率高、相對市場份額低的業(yè)務(wù)。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才能繼續(xù)投資謀求發(fā)展。

② 明星業(yè)務(wù)是指市場成長率高、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)往往是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)

投資發(fā)展起來的，公司既有發(fā)展?jié)摿?，又有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，未來可能成為公司的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。③ 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，也稱為金牛業(yè)務(wù)，指市場成長率低、相對市場份額高的業(yè)務(wù)，是成數(shù)市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。④ 瘦狗業(yè)務(wù)是指市場成長率低、相對市場份額低的業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素。

36、組織工作的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備、組織力量的整合和組織變革。

37、管理幅度：每一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個(gè)限度就稱為

管理幅度或管理跨度。高長式（窄幅度）組織

優(yōu)點(diǎn)：便于監(jiān)督，便于控制，上下級迅速溝通。

缺點(diǎn)：上級對下屬工作時(shí)間過多，組織層次多，信息傳遞速度慢，管理成本過高。扁平式（寬幅度）組織

優(yōu)點(diǎn)：上級采用授權(quán)，節(jié)約管理費(fèi)用，組織靈活，決策速度快。缺點(diǎn)：管理幅度寬，主管人員負(fù)擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤。

部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、過程部門化、按照時(shí)間劃分、按照人數(shù)劃分

38、組織結(jié)構(gòu)的基本形式

（1）直線型組織結(jié)構(gòu)也稱簡單結(jié)構(gòu)（simple structure）優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動快捷

缺點(diǎn)：①在組織規(guī)模較大的情況下，權(quán)力集中在高層管理者，往往因?yàn)閭€(gè)人的知識和能力有限而影響管理問題深入、細(xì)致地考慮。

②組織成員只注意本部門的工作，忽視了橫向溝通與協(xié)調(diào)的作用，因而難于培養(yǎng)全能型、熟悉組織全面情況的管理者。③一般地，這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織。

（2）直線職能型組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：①既保證了統(tǒng)一指揮，又有利于發(fā)揮專家的輔助作用

②職能高度集中、職責(zé)明確、工作效率高，組織有較高的穩(wěn)定性。

缺點(diǎn)：①下級部門的主動性受到限制

②各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通

③直線部門與職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)難度大 ④整個(gè)組織適應(yīng)性較差，缺乏靈活性

⑤這種結(jié)構(gòu)對規(guī)模大、決策復(fù)雜的大型組織不適用，只適合于中小型組織

（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱部式結(jié)構(gòu)（divisional structure）

優(yōu)點(diǎn)：①由于每個(gè)事業(yè)部可規(guī)劃自己的未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的變化，因而更能適應(yīng)環(huán)境的需要。

②組織最高層擺脫了日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

③事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的部門，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，有利于接受各種考驗(yàn)，培養(yǎng)全面的管理人才。④具有高度的產(chǎn)品前瞻性，消費(fèi)者對產(chǎn)品的意見和建議能及時(shí)反映到分部，對產(chǎn)品做出適當(dāng)改進(jìn)，以適應(yīng)市場需要。

（4）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）

優(yōu)點(diǎn)：①具有較大的互動性，能克服職能部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象

②專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用

③各行各業(yè)人員可以再完成同一任務(wù)的過程中相互學(xué)習(xí)、相互幫助，有利于人才培養(yǎng) ④實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢的結(jié)合

缺點(diǎn)：①由于實(shí)行的是橫向、縱向雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易造成沖突或相互推卸責(zé)任

②組織關(guān)系復(fù)雜，對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求較高

③需要花費(fèi)大量時(shí)間舉行會議，集中解決問題，造成決策遲緩

39、機(jī)械式組織和有機(jī)式

直線型：快速、靈活、經(jīng)濟(jì)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性。小型組織、發(fā)展的初期、簡單動態(tài)的環(huán)境。職能型：專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性。單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織。

事業(yè)部制型：對結(jié)果的責(zé)任感。大型組織、多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織。

矩陣型：專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對結(jié)果的責(zé)任感。有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織。

網(wǎng)絡(luò)型：快速、靈活、經(jīng)濟(jì)。工業(yè)企業(yè)、發(fā)展的初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動力。

40、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素：①組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、②組織環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)、③組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)、④組織的規(guī)模。

41、影響他人行為的權(quán)利包括以下幾種

職位權(quán)力：①法定權(quán)（legitimate power）②強(qiáng)制權(quán)（coercive power）③獎(jiǎng)賞權(quán)（reward power）個(gè)人權(quán)力：①專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)（expert power）②個(gè)人影響力（referent power）

42、職能職權(quán)時(shí)一種賦予個(gè)人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力，使得參謀在某種范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。

43、在領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力中，法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)屬于職位權(quán)力，而專長權(quán)和個(gè)人影響權(quán)是個(gè)人權(quán)力。

44、格局領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論，選擇何種領(lǐng)導(dǎo)行為方式，坦寧鮑姆和施密特提議要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身情況、員工的情況和企業(yè)的處境而定。

45、管理方格理論

（1）貧乏型管理；位于1—1處，指管理者對生產(chǎn)和人都很少關(guān)心，力圖以最小的投入來完成所做的事情。

（2）任務(wù)型管理：位于1—9處，指管理者對生產(chǎn)高度關(guān)心，管理績效主要來自對生產(chǎn)的組織和管理，而對人則很少關(guān)心。（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理：位于9—1處，與任務(wù)型正好相反，指管理者營造有好、輕松的組織氛圍和工作環(huán)境，以此來協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系并滿足員工的需求，但對生產(chǎn)則是很少關(guān)心。

（4）折中型管理：位于5—5處，指管理者在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩者間追求平衡，即通過人的需求和工作完成的平衡來追求組織績效。（5）團(tuán)隊(duì)型管理：位于9—9處，指管理者利用組織目標(biāo)中的共同利益，在組織成員間形成互敬互信、依靠群體的協(xié)作精神，利用組織成員對組織的忠誠來完成工作任務(wù)。該種領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求。

46、費(fèi)德勒模型的三種權(quán)變因素

（1）上下級關(guān)系是指領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬成員全體間關(guān)系的性質(zhì)。

（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)是指群體工作任務(wù)規(guī)定的明確程度。當(dāng)任務(wù)是例行性的、程序化的、明確和容易理解的，則任務(wù)結(jié)構(gòu)屬于明確的或高的；反之，任務(wù)復(fù)雜而又無先例的、沒有標(biāo)準(zhǔn)程序的或含糊不清的，則屬不明確的或低的任務(wù)結(jié)構(gòu)。（3）職位權(quán)力是指賦予領(lǐng)導(dǎo)人的與職位相關(guān)聯(lián)的權(quán)力。

47、情景領(lǐng)導(dǎo)理論：也稱為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。

R1：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任工作又不愿接受工作。R2：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需要的技能。R3：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但缺乏自覺性。R4：下屬有能力而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。

情景領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為取決于下屬的能力和動機(jī)（或是否情愿工作的態(tài)度），當(dāng)下屬不成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取很強(qiáng)的工作行為來彌補(bǔ)下屬不成熟。

命令式（S1）：在下屬不成熟的情況下，采用高工作低關(guān)系方式，即領(lǐng)導(dǎo)者給下屬進(jìn)行具體分工并明確命令下屬干什么、如何干和何時(shí)干等。

指導(dǎo)式（S2）：當(dāng)下屬稍成熟時(shí)，采用高工作高關(guān)系方式，即決策雖由只領(lǐng)導(dǎo)者做出，但是決策下達(dá)過程中宜采用說明的方式讓下屬了解所做出的決策并接受，在決策任務(wù)執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬指導(dǎo)和幫助，并注意保護(hù)和鼓勵(lì)下屬的積極性。

參與式（S3）：當(dāng)下屬較成熟時(shí)，采用低工作高關(guān)系方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以不下達(dá)命令，也不加以指點(diǎn)，由下屬自己決定和控制整個(gè)工作過程，獨(dú)立地開展工作，但領(lǐng)導(dǎo)者要起到監(jiān)督的作用。

授權(quán)式（S4）：當(dāng)下屬高度成熟時(shí)，采用低工作低關(guān)系方式，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分地授權(quán)下屬，由下屬自己決定何時(shí)、何地和如何完成工作任務(wù)。

48、溝通的障礙：過濾、知覺障礙、語言文字障礙、地位障礙、組織障礙、信息超負(fù)荷、性別障礙、社會環(huán)境障礙、其他

49、馬斯洛認(rèn)為人類有五類最基本的需要，按需要應(yīng)滿足的先后次序分別為生理需要、安全需要、社會需要（也稱歸屬需要或愛的需要）、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。50、雙因素理論

雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有 激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消 極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進(jìn)行 改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以 就保健因素來說：“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”。

激勵(lì)因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵(lì)因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵(lì)因素即使管理層不給予其滿意 滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵(lì)因素來說：“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒 有滿意”

51、公平理論又稱社會比較理論，該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。該理論的基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的 分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價(jià)及其所得到的 報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因 此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并 據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。

52、事前、事中和事后控制的區(qū)分

事前控制是指在實(shí)際活動前便訂定績效標(biāo)準(zhǔn)及偏差預(yù)警系統(tǒng)，在問題發(fā)生以前即進(jìn)行控制程序以防患未來可能發(fā)生的困難為導(dǎo)向。也叫前饋控制。

事中控制是問題發(fā)生時(shí)立即采取相應(yīng)的對策，糾正偏差的一種控制，也叫實(shí)時(shí)、現(xiàn)場控制。事后控制是待問題偏差發(fā)生之后，才采取控制程序、改正問題，因此又稱為回饋、反饋控制。

事前控制最好，但需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息和對未來的合理估計(jì)；事中控制可以讓活動程序規(guī)范化，但需要迅速的行動和準(zhǔn)確的判斷；事后控制可以衡量計(jì)劃是否合理，可以增強(qiáng)員工的積極性，讓員工認(rèn)識到差距，但往往“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚?！币话阏J(rèn)為，事前控制>事中控制>事后控制。

53、有效控制特征

明確的目的性：控制系統(tǒng)都是針對具體任務(wù)，并按實(shí)際情況由控制者與受控對象共同設(shè)計(jì) 出來的。因此，控制系統(tǒng)均有明確的目的性?？刂频哪康氖鞘菇M織實(shí)際活動與計(jì)劃活動相一 致，保證完成組織在計(jì)劃中提出的任務(wù)和目標(biāo)。

信息的準(zhǔn)確性：有效的控制系統(tǒng)依賴于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和可靠的信息，反之，不準(zhǔn)確或不可靠 的信息則會導(dǎo)致管理者在采取行動時(shí)出現(xiàn)偏差。

反饋的及時(shí)性 ：一個(gè)有效的控制系統(tǒng)必須能夠提供及時(shí)的反饋信息，以迅速引起管理者的 注意，防止因未及時(shí)解決問題而給組織或個(gè)人造成損失。

經(jīng)濟(jì)性：即控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益與其成本進(jìn)行比較，應(yīng)是效益>成本，不論是經(jīng)濟(jì)效益，還是社會效益。

靈活性：控制系統(tǒng)應(yīng)具有足夠的靈活性以適應(yīng)各種變化，或控制應(yīng)善于利用各種機(jī)會，控 制要隨時(shí)間和條件的變化調(diào)整其控制方式。

適用性：有效控制系統(tǒng)應(yīng)是合理、適用的。如檢查方式、方法要能真實(shí)發(fā)現(xiàn)問題，且被護(hù) 理人員接受和理解。

標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是先進(jìn)、合理且能達(dá)到的。如標(biāo)準(zhǔn)太高或不合理，將起不到 激勵(lì)作用。

戰(zhàn)略高度管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素，包括組織中關(guān)鍵性的活動 和問題?？刂频闹攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。強(qiáng)調(diào)例外：管理層不可能控制所有的活動，因此，控制手段應(yīng)顧及到例外情況的發(fā)生。多重標(biāo)準(zhǔn)：多重標(biāo)準(zhǔn)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作，如危重病人的護(hù)理質(zhì)量不能用單一生活 護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)來衡量，還應(yīng)包括?？萍膊∽o(hù)理等多重標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

糾正措施：有效控制系統(tǒng)不僅可以指出一個(gè)顯著偏差的發(fā)生，而且還可以建議如何糾正這 種偏差。