第一篇：企業(yè)文化案例兩則

企業(yè)文化案例

1． 鳳凰衛(wèi)視的核心競爭力

核心競爭力是組織中的集體性認知，尤其是那些協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合各種技術流派的能力；核心競爭力是指溝通能力、參與能力及跨組織間合作時深深的契約關系；核心競爭力不會隨著被使用而減弱，隨著它的每一次被應用，它都是得到提升；核心競爭力是一個企業(yè)競爭力的源泉，其他各方面的競爭力都來源于核心競爭力。

鳳凰衛(wèi)視是中國“核心競爭力”最強的媒體之一，它將自己的受眾定位為全球華人。經(jīng)過多年的努力，鳳凰衛(wèi)視目前已進入亞太、歐洲、北美等七十五個國家和地區(qū)，覆蓋了世界華人主要聚居區(qū)，擁有近5000萬收視戶?！?.11”過后，爭奪國際和中國事務第一解釋權的搏弈悄然拉開序幕，許多駐華大使在接受記者采訪時表示，每次他們給國內(nèi)撰寫報告，對一件事情可以參考、引用的電視媒體來源，一是央視，再是鳳凰。由此可見，鳳凰已經(jīng)建立起自身的核心受眾，并在核心受眾中擁有不同凡響的影響力。

在人們眼中，“鳳凰”敢于報一些國內(nèi)媒體不敢報的新聞，主持人敢于說一些內(nèi)地主持人不敢說的話。其實這是個錯覺。在新聞節(jié)目的題材選擇上，只要是新華社、中央電視臺或者《人民日報》等指標性的中央級媒體沒有報道的，鳳凰衛(wèi)視絕對不會報道；但只要是指標性的中央級媒體報道了的，鳳凰衛(wèi)視就一定會報道，而且一定是做深度報道，新聞背景、分析等等一應俱全，做到同祥的題材，內(nèi)容一定比內(nèi)地新聞更豐富、更好看。

“三名戰(zhàn)略”是鳳凰衛(wèi)視打造核心人才的經(jīng)典概括，即打造“名主持人、名評論員、名記者”，其實質(zhì)就是重視人才的引進、培養(yǎng)與發(fā)揮。有人曾經(jīng)指出鳳凰人才的一個怪現(xiàn)象：很多主持人在別的地方默默無聞，到了“鳳凰”卻大紅大紫。劉長樂總結其在用人方面的經(jīng)驗時說：“一個方面是要有潛質(zhì)的人，另一個方面是鳳凰的造星術并提供其自由發(fā)揮的舞臺。這兩方面都不可偏廢?！兵P凰衛(wèi)視在引進人才時一般是讓主持人自由發(fā)揮一陣子，然后再根據(jù)其個性特點進行包裝，為主持人量身定制節(jié)目，使主持人的個人魅力和能力得到充分發(fā)揮和展示。與此同時，鳳凰衛(wèi)視還在頻道中大量播出主持人、評論員、記者的形象宣傳片，播出頻率也非常高。另外，“鳳凰”將旗下主持人、評論員、記者打造成如同娛樂圈的明星，通過他們在其他媒體的頻頻曝光，使觀眾在接受了鳳凰衛(wèi)視名人的同時，也進一步接受了他們所代表的電視臺———鳳凰衛(wèi)視。內(nèi)修素質(zhì)、外塑形象，這就是“鳳凰”打造核心人才的方法。

2． 建立ISO14001環(huán)境管理體系，促進中國石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：

自1996年國際標準化組織（the International Organization for Standardazition, 簡稱ISO）正式頒布ISO14000系列標準伊始，我國就引入這套環(huán)境管理的國際系列標準。隨著ISO14000認證國家制度的建立及對企業(yè)實施ISO14001標準認證的開展，截止目前，已有500余家企業(yè)通過ISO14001認證。

進入21世紀，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展正引發(fā)著社會各領域、各層面的深刻變革和廣泛的行動，特別是在工商業(yè)界，以實施可持續(xù)發(fā)展和保護環(huán)境的行為為自身應有的責任義務。進行著改變原有生產(chǎn)和末端治理的實踐。ISO14000系列標準正是為響應全球環(huán)境與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略而頒布的國際標準。它通過建立企業(yè)環(huán)境管理體系和進行環(huán)境審核提高企業(yè)在公眾中的形象以得到商品經(jīng)營支持，從加強環(huán)境管理入手，建立污染預防的新概念，通過企業(yè)的“自我決

策、自我控制、自我管理”的自愿方式，達到保護環(huán)境，節(jié)約能源，改善環(huán)境質(zhì)量，促進社會的可持續(xù)發(fā)展的目的。

實踐證明，環(huán)境管理系列標準的建立和運行有助于企業(yè)增強實力。它能使企業(yè)在內(nèi)部節(jié)能降耗，通過改善環(huán)境行為提高生產(chǎn)效益；在外部樹立良好的公眾形象，促進產(chǎn)品的銷售。企業(yè)實施這套環(huán)境管理標準的必要性主要在于：

1.現(xiàn)有法律法規(guī)與強制性要求；

2.有關環(huán)境的法律、政策和規(guī)章制度日益增加和強制實施的要求；

3.利益相關方的壓力；

4.商界日益增加的意識；

5.公司形象；

6.競爭力；

7.產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中的環(huán)境因素可能在國際競爭中成為重要競爭因素的意識日漸提高；

8.對因不同環(huán)境行為標準產(chǎn)生的國際貿(mào)易壁壘的擔心；

9.來自政府的鼓勵措施；

10.實行清潔生產(chǎn)和經(jīng)濟有效的成本節(jié)約。

隨著中國加入WTO日益臨近，中國石油企業(yè)在未來將面臨越來越激烈的市場競爭，如何提高競爭力，使自己在殘酷的市場競爭中立于不敗之地，是中國石油企業(yè)必須思考的問題。而實施ISO14001正是提高企業(yè)競爭力的有力手段。

目前，中國石油天然氣集團總公司圍繞集團公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，開始推廣HSE管理體系、清潔生產(chǎn)和ISO14000相結合的方法和技術。旨在通過貫徹ISO14001系列標準，不斷持續(xù)改進企業(yè)環(huán)境行為，迎接加入WTO后對企業(yè)環(huán)境保護工作的挑戰(zhàn)。

第二篇：企業(yè)文化案例

海爾的經(jīng)營模式 服務和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產(chǎn)品，1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業(yè)務流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然?！? 小時之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內(nèi)走人”！一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起?！薄安脝T的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

向國際大型企業(yè)的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯(lián) 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業(yè)務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經(jīng)驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常?！睂＜业脑?，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現(xiàn)下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎已經(jīng)不可能實現(xiàn)，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯(lián)想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調(diào)整之類的話？一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經(jīng)營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現(xiàn)？

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、資金，再花上十多年時間，就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來。” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

第三篇：企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例

我們的德思勤，本著一個企業(yè)信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業(yè)理念也是德思勤經(jīng)過這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽，我們的企業(yè)精神，德為先---信譽 責任 實力

思而行---創(chuàng)新 唯實

勤于業(yè)---天道酬勤 效率 進取

以往的市場規(guī)則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險。長遠來看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的組織有能力比對手學習得更快。沒有一種外力能搶走你這個優(yōu)勢。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個人都應擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導向、激勵、協(xié)調(diào)、凝聚等多種功能，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的基礎，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。真正的企業(yè)文化本身是建立在企業(yè)目標之上的崇高的精神追求，她蘊藏于企業(yè)一切活動之中，又凌駕在企業(yè)一切活動之上；她不是工作，而是對工作的感情；她不是金錢，而是對金錢的態(tài)度；她不是權力，她是權力與權力之間的協(xié)調(diào)。

“德為先，思而行，勤于業(yè)”，我認為道德是一種意識，是一種行為規(guī)范，從個人角度來說，道德體現(xiàn)的是一個人的素質(zhì)、修養(yǎng)、內(nèi)涵與精神面貌，是評論一個人內(nèi)心的正義與邪惡，無私與自私，勇敢與懦弱，執(zhí)著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價值與意義。

作為一家房地產(chǎn)投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質(zhì)

量合格，讓消費者信任，立足于眾多房地產(chǎn)公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個月以來，讓我深深的體會到了“德”這個字的真正含義，無論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應時時處處為公司著想，德就是付出，只有認真的付出才能得到應有的回報，才能體現(xiàn)自我的價值，所以，我堅持以德為先。

“有德無才辦小事，有才無德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個德才兼?zhèn)涞娜?，堅持在各項工作中確立道德優(yōu)先的原則，方可長久持續(xù)發(fā)展?！靶卸兴?，思而行遠”在日常工作中，思是前提，行是結果；行是基礎，思是升華，有形而無思，則行不遠矣，有思而無行，則思不達矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的規(guī)律和方法，明確了做事的目標，則志向定；明確了目標，也就是明確了努力的方向。比如說

“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對待工作，要有認真的態(tài)度，明確目標，克服各種困難，必要時，應不吝向他人請教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個共同目標而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動一步能更好的服務于公司，服務于大家，則是對我工作積極性最大鼓勵，我將努力按時完成各項工作，繼續(xù)為大家保持良好的辦公及網(wǎng)絡環(huán)境。在今后的工作中，我一定努力地去學習，扎實地去工作，多一份主動，少一分被動。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動才能有更好的回報。

第四篇：企業(yè)文化案例范文

海爾企業(yè)文化案例分析

姓名：徐媛

班級：工商管理

學號：

105班 201001035

5目錄

第一章

1.1 海爾企業(yè)產(chǎn)品簡介

1.2 海爾和目標，愿望，使命，內(nèi)涵

1.3海爾的四個品牌信仰

第二章

2.1 海爾的核心價值觀

2.2 海爾的兩創(chuàng)精神

2.3 海爾的共贏策略

第三章

3.1 海爾企業(yè)文化案例分析

第一章

1.1

海爾集團是世界大型家用電器第一品牌、中國最具價值品牌，世界企業(yè)500強企業(yè)前50名。海爾在全球建立了25個制造基地10個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超7萬人，海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強》榜首，2011“中國最有價值品牌”于9月9日發(fā)布，海爾集團以907.62億的品牌價值連續(xù)十年位居榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

1.2

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領者、由制造業(yè)向服務業(yè)轉型的典范、全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領先者，創(chuàng)造世界級品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

1.3

海爾的四個品牌信仰

創(chuàng)新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務新領域，開辟現(xiàn)代生活解決

方案的新思路、新技術、新產(chǎn)品、新服務，引領現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。

可持續(xù)發(fā)展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創(chuàng)意、制造、服務、物流、回收等環(huán)節(jié)堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、合作伙伴乃至各行各業(yè)共同承擔對環(huán)境的保護與關愛，為社會長久發(fā)展奠定良好基礎。

客戶至上：海爾深刻洞察人們對現(xiàn)代生活的需求：優(yōu)質(zhì)生活和優(yōu)質(zhì)生活環(huán)境。所有的海爾人和海爾的合作伙伴都以真誠的 態(tài)度，在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務 等每一個細節(jié)中傾心而為，發(fā)揮全部潛力和創(chuàng)造力，盡力滿足客戶的需求，實現(xiàn)以客戶為中心的創(chuàng)新。

縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環(huán)境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的 業(yè)務領域，對各產(chǎn)品、服務、居家環(huán)境、網(wǎng)絡等進行全面整合，為消費者量身定制系統(tǒng)化的現(xiàn)代生活解決方案，創(chuàng)造更豐富的生活體驗和更優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境。

第二章

2.1

海爾的核心價值觀：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

2.2

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的CEO；

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價值。新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

2.3

海爾是所有利益相關者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。

人單合一的自主經(jīng)營體為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第三章

3.1

海爾企業(yè)文化案例分析如下：

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。1998年集團出口創(chuàng)匯達7665萬美元，集團內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術開發(fā)、精細化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達15.2億元之多、集團資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。

9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰(zhàn)略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因為在這次兼在短時間內(nèi)就中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀70年代末，1995年總產(chǎn)量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產(chǎn)量顯然只是一個不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產(chǎn)品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結構，擴大生產(chǎn)能力。

第五篇：企業(yè)文化經(jīng)典案例

企業(yè)文化經(jīng)典案例

從心的一致到行的一致

――記×××建設有限公司企業(yè)文化管理

2006年1月，我們開始面對《×××建設有限公司企業(yè)文化建設項目招標邀請函》。函中明確標明：“

二、項目內(nèi)容及需求

1、對×××建設有限公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進行梳理、診斷、分析，形成×××建設有限公司企業(yè)文化診斷報告。

2、根據(jù)×××建設有限公司要建設成為以建筑業(yè)為主，房地產(chǎn)開發(fā)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營規(guī)?；?，管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的管理技術密集型現(xiàn)代化集團公司的發(fā)展目標，對公司進行企業(yè)文化等主要內(nèi)容的策劃，形成×××建設有限公司企業(yè)文化手冊。

3、在×××建設有限公司企業(yè)文化手冊的基礎上制定企業(yè)員工手冊，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。

4、規(guī)劃出×××建設有限公司的個性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成×××建設有限公司VI手冊；并根據(jù)VI手冊對《×××建設有限公司文明施工形象設計指南》進行修改。

5、對公司員工進行企業(yè)文化培訓。

6、對公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評估、完善與維護。

公司會議室，對于如此的一個有關企業(yè)文化咨詢項目的需求，我們該如何應對？我們都很清楚，我們一致堅持以下基本觀點：

1.企業(yè)文化不是策劃出來的，因為企業(yè)文化本身是管理思想和管理實踐的有機結合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；

2.企業(yè)文化不是僅僅靠建設，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關鍵在于找到一個組織的核心，這個核心在企業(yè)文化層面就是關鍵的核心價值，在戰(zhàn)略層面就是核心競爭力，之后一切圍繞這一核心去展開，這就是企業(yè)文化管理；

3.企業(yè)文化不是CIS，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個載體而已。

4.……

在會議室的成員看來，×××建設有限公司對于企業(yè)文化的認知代表了太多國內(nèi)企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對于企業(yè)文化的認知同樣還有一定的距離。面對×××建設有限公司的項目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認識基礎之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項目運作思路。研討的聲音沒有太多的不同，大家一致性的認為我們應該選擇后者。

2006年2月底，我們順利的與×××建設有限公司展開合作……

在企業(yè)文化深植階段，我們從《×××建設有限公司企業(yè)文化內(nèi)部講稿》中看到以下一段內(nèi)容：“今年（2006年）上半年，公司通過招標方式選擇咨詢公司與我們共建企業(yè)文化。當時，有5家公司參與了投標。5家公司各有千秋，評標時，評委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難以抉擇。一家VI設計上實力很強，其法人代表是中央美術學院畢業(yè)的；一家屬實力派，其“沒有最好的企業(yè)文化，只有最合適的企業(yè)文化”“企業(yè)文化不是策劃出來的，而是從企業(yè)發(fā)展歷程中提煉出來的”觀點被我們所認同。到底選擇哪一家，經(jīng)過反復考慮，評委們還是選擇了××公司與我們合作。為什么？因為企業(yè)文化建設不是CIS建設，不是企業(yè)形象變了，就是有了文化，VI視覺只是企業(yè)文化物質(zhì)層面的一部分，它的作

用是體現(xiàn)和物化企業(yè)文化，但絕不是企業(yè)文化建設的核心，企業(yè)文化建設的核心是用統(tǒng)一的價值觀和理念來指導企業(yè)的經(jīng)營行為和員工的行為。”。經(jīng)過一個項目的運作，雙方的觀點竟是如此的一致。

一、梳理提煉企業(yè)文化（找到核心）的前提是充分深入的調(diào)研

任何一個組織都有自己的文化，這也就不存在文化策劃的問題了。因為不管是否有咨詢顧問和咨詢大師的到來，組織都會客觀存在它固有的文化。我們怎么能憑空的給一個企業(yè)策劃出它的文化來呢？我們又怎能不充分考慮公司固有文化的阻力和動力來實施和執(zhí)行策劃出來的文化呢？看來，正確的做法是充分調(diào)研一個企業(yè)（畢竟有了調(diào)研才能有發(fā)言權嘛），了解其文化的強弱，文化的優(yōu)勢，文化的劣勢，文化對于公司戰(zhàn)略的匹配等，在此基礎上，去摒棄文化的弱項，強化文化的優(yōu)點，以使之更好的服務于公司的戰(zhàn)略，提升公司的價值才是正確之舉，也才是企業(yè)文化提升的關鍵。因此，細化調(diào)研，強化調(diào)研是這一項目成功的前提，也是這一項目之所以成功的關鍵。

1、清晰梳理×××建設有限公司文化歷程，提煉文化基因

半個多世紀，×××建設有限公司歷經(jīng)誕生、成長、變遷、改革，逐步發(fā)展壯大，尤其是十五期間，公司的生產(chǎn)經(jīng)營、精神文明、企業(yè)文化、品牌建設等均獲得快速穩(wěn)健的發(fā)展，逐步形成了自己獨特經(jīng)營模式和管理思想，這些經(jīng)營管理的認知，都通過言傳身教和共同遵循而蘊涵于×××建設有限公司各項經(jīng)營管理活動中，有的已經(jīng)通過一些形式展示出來，象顆顆珍珠散落在企業(yè)的各個層面：企業(yè)精神：開得動，打得響，過得硬。

經(jīng)營理念：“誠商理念”誠心待人、誠懇做人、誠實做事、誠信經(jīng)營、持力于誠、持續(xù)于誠、持久于誠。愿景基礎：理清思路，理順關系，轉變觀念，創(chuàng)新管理，努力提高發(fā)展的質(zhì)量，經(jīng)營邁向產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化、集約化和國際化之路，管理由勞動密集型向技術密集管理型轉變，實現(xiàn)公司的持續(xù)、穩(wěn)定與和諧發(fā)展。

經(jīng)營管理主線：始終把發(fā)展作為第一要務，并看作是解決一切問題的基礎；始終把調(diào)整市場開發(fā)領域作為工作的重心，并看作是保持發(fā)展的前提；始終把以人為本作為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，并看作是穩(wěn)定發(fā)展的保證；始終把管理方式的調(diào)整作為手段，并看作是加強監(jiān)控的有效途徑；始終把提高效益作為管理工作的中心，并看作是經(jīng)營企業(yè)的根本；始終把維護員工的利益作為工作的落腳點，并看作是構建和諧企業(yè)的歸宿。

……

這些優(yōu)秀而獨特的管理理念如同珍珠般散落在×××建設有限公司的各個方面，需要進行系統(tǒng)挖掘、梳理、歸納、整合、凝練和清晰化，并進行提升。

經(jīng)過細致調(diào)研，誠信，強烈的使命感和責任感，吃苦耐勞、無私奉獻，開得動、打得響、過得硬的企業(yè)精神，強烈的市場意識，精細管理，不斷學習和創(chuàng)新是×××建設有限公司優(yōu)秀的文化基因，這也是×××建設有限公司文化提升的基礎。其不良基因則包括：工作相對缺乏效率，團隊支持不夠明顯，新技術開發(fā)呵應用相對較差等。這些成為×××建設有限公司未來文化轉變的注意點。

2、細致調(diào)研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋

外部認知部分的分析主要依據(jù)對×××建設有限公司業(yè)主及合作方的訪談調(diào)查，通過對這些調(diào)查的整理和分析，歸納出公司外部對于×××建設有限公司的認知與期望。

我們堅信，任何一個組織的工作內(nèi)容一定包括兩個重要部分：內(nèi)部運營和外部發(fā)展，其中外部發(fā)展占有相當大的比重。客戶（業(yè)主）對于×××建設有限公司的認知和期望在很大程度上將決定了×××建設

有限公司未來文化的定位。

細致調(diào)研外部認知，深刻認識業(yè)主反饋是本次項目的重點。調(diào)研得出的結論，外部感受到的優(yōu)秀文化元素主要是：

1.吃苦耐勞，團隊，敬業(yè)，奉獻精神，能夠一起攻克困難；

2.服務態(tài)度、服務質(zhì)量很好；

3.市場觀念轉變比較快，市場意識較為強烈；

4.誠信，比較直爽；

5.比較注重結果。

認為需要提升的方面包括：

1.精細化管理不到位，做事比較粗放，不細致；

2.成本管理比較粗放，對于企業(yè)成本控制很不利；

3.結構質(zhì)量抓的很嚴格，對于細節(jié)上抓的不好；

4.文明生產(chǎn)、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常嚴重；

7.體系和程序的執(zhí)行不好；

8.企業(yè)外部形象上一般，很普通；

9.技術力量中等偏下；

10.各個管理層次都應該負起相應的責任。

3、關注員工期望，界定個性特征

全體員工的期望在很大程度上反映出×××建設有限公司未來文化的重點。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工期望×××建設有限公司的未來包括以下文化元素：

1.誠實守信、注重信譽和品牌形象塑造，可信賴；

2.務實、穩(wěn)重；

3.目標導向，用工作業(yè)績說話，講究快速高效;

4.為業(yè)主服務，滿足業(yè)主需求，強調(diào)業(yè)主滿意；

5.不斷變革和學習創(chuàng)新，成為業(yè)界的領頭羊。

員工期望的文化類型是：以團隊支持導向為主，其它導向均衡發(fā)展的企業(yè)文化。即員工期望能夠更多地參與公司的管理，得到更多的信任和授權，希望×××建設有限公司培養(yǎng)團隊意識，實行親情化、人本化管理，加強有限公司和分公司之間、公司內(nèi)部各部門之間、員工與員工之間的協(xié)作。

綜合自我認知、外部認知和期望認知，對于×××建設有限公司企業(yè)文化個性特征進行清晰界定：市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業(yè)拼搏，團結協(xié)作，務實，開得動、打得響、過得硬；這些文化的個性特征其實就是×××建設有限公司的價值觀的真實反映，是在公司幾十年的發(fā)展過程中逐漸形成和得到廣大員工普遍認知認同的。需提升的個性特征包括：精細高效，學習創(chuàng)新。而這些是公司在今后的發(fā)展過程中需要提升的價值導向，是公司未來文化導向的重要組成部分。

當然，對于員工期望的文化類型這一塊，是否員工期望的就一定是×××建設有限公司未來文化提升的方向？答案是否定的。對于未來文化的定位，還需要綜合考慮目前×××建設有限公司主要問題和戰(zhàn)略對于文化的影響這些重要因素。

4、定性定量結合，確定現(xiàn)狀文化類型

充分運用企業(yè)文化定量測量工具，結合細致的訪談調(diào)研，×××建設有限公司的現(xiàn)狀文化類型為層級規(guī)范、市場績效和團隊支持導向并重為主、靈活變革導向較弱的企業(yè)文化。在整個公司管理方式來看，是以過程控制為主，層級規(guī)范文化、團隊支持文化和市場績效文化在整個公司上下得到了充分的體現(xiàn)。同時，作為一個建筑施工類企業(yè)，×××建設有限公司這幾年任務較重，技術人員相對來說比較缺乏，創(chuàng)新能力不強。

顯著特征、對員工的管理、領導風格、凝聚力、戰(zhàn)略重點、成功標準的分析和訪談調(diào)研結果顯示：×××建設有限公司現(xiàn)狀文化類型一致性較差。這意味著×××建設有限公司文化在不同方面不太一致。也就是說，在×××建設有限公司的不同方面強調(diào)著不同的文化導向。即在公司戰(zhàn)略重點、領導風格，獎勵系統(tǒng)、員工管理的方法和支配性特征等方面，在強調(diào)著不同的價值觀。我們和其它的一些研究機構發(fā)現(xiàn)，一致性文化雖然不是成功的必須要求，但其與不一致性文化相比更有可能導致高的績效。消除這種不一致性也成為本項目執(zhí)行過程的重點。

5、充分考慮公司戰(zhàn)略對于文化的需求

既定的企業(yè)文化一定會在方方面面影響到公司戰(zhàn)略的選擇和決策，相反，一旦公司戰(zhàn)略確立，企業(yè)文化則需要進行相應的變革和提升以支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這是我們一再堅持的文化和戰(zhàn)略之間的關系。對于×××建設有限公司企業(yè)文化管理咨詢項目的定位，一定要充分考慮到既定戰(zhàn)略的要求。通過對競爭性環(huán)境和公司戰(zhàn)略進行綜合分析，可以得到×××建設有限公司對未來企業(yè)文化的需求是：在優(yōu)化層級規(guī)范和市場績效導向文化的基礎上，以團隊支持和靈活創(chuàng)新為文化的主基調(diào)，重視團隊建設、加強團隊協(xié)作，強調(diào)人本管理、開放的心態(tài)、不斷學習和靈活創(chuàng)新、提高管理效率和經(jīng)營績效、通過精細管理和文明施工管理（競爭的軟實力）開展工作，做優(yōu)質(zhì)工程，保工程進度，滿足客戶需求。

6、詳盡公司問題，試圖發(fā)現(xiàn)問題背后的問題

×××建設有限公司的企業(yè)文化蘊涵于日常的管理實踐和管理行為當中，而企業(yè)文化的建設也要針對并能夠解決×××建設有限公司目前存在的管理問題，以達到打造優(yōu)秀團隊，增強企業(yè)適應內(nèi)外環(huán)境變化的能力，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的。從文化的角度來看待×××建設有限公司目前存在的管理問題，旨在分析管理問題產(chǎn)生的根源，以及如何通過企業(yè)文化的建設加以改善和解決。只有清晰界定管理問題，才能明確什么樣的文化能夠有利于這些管理問題的解決。

×××建設有限公司目前呈現(xiàn)的問題，歸納起來主要是人力資源管理、培訓和學習創(chuàng)新、溝通管理、企業(yè)文化管理四個大方面的問題。我們調(diào)研認為公司應該清晰地梳理和提煉出系統(tǒng)的企業(yè)文化，形成×××建設有限公司特有的企業(yè)文化體系，從文化管理的角度去倡導一種團隊支持（人本管理、團隊承諾、服務意識倡導等）和靈活創(chuàng)新導向的企業(yè)文化。在一種親情化文化氛圍下去指導公司制定更加合理的激勵機制、績效評價和考核體系，制定更加合理的薪酬分配體系和培訓體系，去加強內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)，激勵全體員工不斷開拓創(chuàng)新，從而不斷地加強和提高公司的管理績效，擴大公司的品牌形象，形成上下一致性較強的企業(yè)文化，把公司真正建設成為一個國際知名的現(xiàn)代化企業(yè)集團。

二、×××建設有限公司文化定位的原則是科學準確

結合×××建設有限公司個性特征、現(xiàn)狀文化類型、員工期望的文化類型、主要管理問題、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對文化的需求分析，可以得出×××建設有限公司的未來文化發(fā)展方向是：持續(xù)優(yōu)化層級規(guī)范和市場績效導向的文化，在此基礎上，強化團隊支持和靈活變革文化導向。文化核心強調(diào)市場意識，客戶導向，誠實守信，敬業(yè)拼搏，團結協(xié)作，精細管理，務實高效，學習創(chuàng)新，開得動打得響過得硬。

三、文化體系務必清晰簡單實用有效

綜合×××建設有限公司的歷史文化基因、員工的滿意程度、文化核心的認知度和認同度、現(xiàn)狀文化類型、期望文化類型、主要管理問題對文化的需求、外部客戶對文化的需求、競爭環(huán)境和戰(zhàn)略對×××建設有限公司文化的需求等分析，我們提出：×××建設有限公司必須以“誠信、精細、高效、創(chuàng)新、執(zhí)行”等核心價值觀和“開得動、打得響、過得硬”企業(yè)精神為核心的文化體系，具體說來，×××建設有限公司企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容包括：

使命：與客戶共發(fā)展與員工共成長與社會共和諧

愿景：多元化的十五冶國際化的十五冶人性化的十五冶

核心價值觀：至誠至信求精求效創(chuàng)高創(chuàng)新

企業(yè)精神：開得動? 打得響? 過得硬

企業(yè)形象宣傳語：誠筑基業(yè)

價值觀是關于企業(yè)價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的共享觀點，起著行為取向、評價原則、評價標準的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。也是企業(yè)文化手冊的核心。

如何讓×××建設有限公司核心價值觀落到實處？圍繞這個中國企業(yè)文化建設普遍性問題和突出問題，《×××建設有限公司企業(yè)文化手冊》借鑒國際企業(yè)文化管理經(jīng)驗，在核心價值觀中具體寫法中得到了很好的體現(xiàn)：針對每一個核心價值觀，首先是這一核心價值觀是什么？之后是怎么做？再有就是員工自己的感受和認為應該補充的關鍵行為準則？為更好的讓企業(yè)文化手冊成為員工工作的指導，能夠更好的踐行，我們在核心價值觀部分加入了“自我檢查表”和“自我成長計劃”，這為企業(yè)文化的深植、企業(yè)文化手冊真正成為指導員工行動的指南奠定了堅實的基礎，做好了充分的準備。

四、文化深植緊密結合管理，提升員工行為和組織行為

定位×××建設有限公司企業(yè)文化核心，確立企業(yè)文化發(fā)展導向，撰寫×××建設有限公司企業(yè)文化體系，這僅僅是×××建設有限公司企業(yè)文化工作的一個部分。更為重要的是，×××建設有限公司要在繼承過去企業(yè)文化工作成功經(jīng)驗的基礎上，實現(xiàn)×××建設有限公司企業(yè)文化的深層次轉變，即由一般性的企業(yè)文化建設和策劃轉變?yōu)檫m應×××建設有限公司未來發(fā)展的企業(yè)文化管理，真正實現(xiàn)×××建設有限公司文化的深層次落實和提升。

其工作重點之一是×××建設有限公司全體員工在我們咨詢師指導下，圍繞文化體系，重點針對《×××建設有限公司企業(yè)文化調(diào)研報告》中所提出的問題進行重點討論，分析問題背后的原因，提出落實到每一位×××建設有限公司人工作、行為上的具體解決方案。并將這些整改落實計劃一式兩份，一份留存員工，用于工作的對照和改進，一份交由部門領導，用于監(jiān)督和考核。這改變了目前企業(yè)文化管理工作無考核、或者有考核但流于形式的現(xiàn)狀。也收到了很好的效果。

其工作重點之二是手把手教會×××建設有限公司相關中高層領導、企業(yè)文化工作條線相關人員企業(yè)文化管理的方法論和工具。我們深知：授之以魚的同時，一定要授之以漁。作為管理咨詢、管理顧問機構，我們雖然在業(yè)界倡導三年的跟蹤輔導，但是這對于企業(yè)自身的企業(yè)文化管理咨詢工作來說還是遠遠不夠的，關鍵是要企業(yè)內(nèi)部有盡量多的人員懂得企業(yè)文化管理的方法。

其重點之三是對于×××建設有限公司VI按照系統(tǒng)規(guī)范的要求，對所有涉及到VI的地方進行規(guī)范和系統(tǒng)化，對于各二級單位和項目部VI進行詳盡的規(guī)范，達到了預定的效果。

在以上幾個重點工作的指引下，我們和×××建設有限公司一起制定了《×××建設有限公司企業(yè)文化實施與推進管理辦法》，真正將企業(yè)文化和公司方方面面的管理和工作緊密結合，將企業(yè)文化管理工作納入公司考核體系，統(tǒng)一全員的思想和理念（心的一致），統(tǒng)一各組織和全員的行為（行的一致），保障了企業(yè)文化體系正確、有效運行。

“這次和貴司的合作在很大程度上提升了我部門在公司的地位，也使得我們承擔了更多的責任，對此非常感謝！”――×××建設有限公司企業(yè)文化部部長?！拔幕诵牡奶釤捠欠浅＿m合我們企業(yè)的實際情況的，到目前為止，我可以很肯定的說，這個項目取得了巨大的成功”――×××建設有限公司董事長、總經(jīng)理在企業(yè)文化深植第一次測評訪談時語錄。這些簡單而樸實的話語是對我們整個項目工作的最好認可，也是作為一個管理咨詢?nèi)藛T最深感欣慰的事情。

松下幸之助曾經(jīng)如是說：“我只要走進一家公司七秒鐘，就能感受到這家公司這月的業(yè)績?nèi)绾?。”這位日本經(jīng)營之神用來測量一個公司成就的工具，既不是財務報表上的數(shù)字，也非掛在墻上的曲線圖，而是他在瞬間所捕捉到的一種氣味，一種感覺，一種渲染人心的力量，它就是－－企業(yè)文化。

今天，我們在2006年全面調(diào)研×××建設有限公司、公司進行了一年的企業(yè)文化深植工作之后再次到×××建設有限公司進行了為期10天左右的調(diào)研，我們同樣看到了×××建設有限公司的變化，也感知到了×××建設有限公司的文化、×××建設有限公司的氛圍，同樣，我們也清晰的看到了×××建設有限公司的業(yè)績和值得憧憬的未來。

經(jīng)過一年艱苦卓絕的工作，經(jīng)過×××建設有限公司人的共同努力，經(jīng)過×××建設有限公司人對于信念的追求，我們看到的確確實實是太多企業(yè)文化深植后正面的影響和對于未來的希望。因為我們看到的、感到的是：×××建設有限公司人對于企業(yè)文化的深刻的理解和感悟（比如，將企業(yè)文化管理納入考核，對于愿景的理解，對于價值觀的理解等等）、對于×××建設有限公司文化高度的認知和認同、上下一致的對于企業(yè)文化工作的重視和參與、對于×××建設有限公司未來的科學合理設計和憧憬、對于未來共同愿景的執(zhí)著和追求……

從一個旁觀者的角度，我只能嘆服、只能贊美、只能欽佩，嘆服×××建設有限公司人在企業(yè)文化管理上的執(zhí)行力，贊美×××建設有限公司人對于中國企業(yè)文化管理所做出的貢獻，欽佩×××建設有限公司人在企業(yè)文化管理上所取得的些許成就……

企業(yè)文化管理咨詢的路依舊很長，我們將繼續(xù)和包括×××建設有限公司在內(nèi)的很多客戶一起上下而求索！