第一篇：內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做?？砂匆韵虏襟E完成SWOT分析：

(1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分類的原則是，看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)；

(2)同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)；

(3)建構(gòu)一個表格，每個占1/4；

(4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。

在企業(yè)的計劃中，一定要把以下步驟都寫出來：

① 在某些領(lǐng)域內(nèi)，可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環(huán)境中，有一種不利的趨勢，在這些領(lǐng)域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。

② 利用那些機會，這是公司真正的優(yōu)勢。

③ 某些領(lǐng)域中可能有潛在的機會，把這些領(lǐng)域中的劣勢加以改進。

④ 對目前有優(yōu)勢的領(lǐng)域進行監(jiān)控，以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候不至于措手不及。

二、公司的優(yōu)勢和劣勢

公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達到確立的目標(biāo)時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。在為將來做計劃時，確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較，你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優(yōu)勢與劣勢。

第二篇：海爾的SWOT分析及環(huán)境分析

海爾的SWOT分析

國貿(mào)10-3 林錦雄

2011年6月23日

目錄

海爾的SWOT分析......................................................................................................................2

行業(yè)分析................................................................................................................................4

海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善........................................................................................5

海爾的競爭優(yōu)勢....................................................................................................................6

海爾優(yōu)勢................................................................................................................................6

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點..........................................................................................6

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”...............................................................................6

三． 國際星級量條龍服務(wù)...............................................................................................7

四．“三分天下”兩分在外.................................................................................................7

海爾營銷策略........................................................................................................................7

（一）.產(chǎn)品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略............................................................................8

海爾產(chǎn)品核心競爭力............................................................................................................9 / 11

海爾的SWOT分析

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾的企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，這個屬于表層文化；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的也是最重要的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。這是海爾最大的特點。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多爾的企業(yè)。第二，海爾管理者的戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確。在張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，海爾集團先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。海集團在一開始花了7年的時間只做了冰箱一個產(chǎn)品。從1992年起，海爾開始了“多元化戰(zhàn)略”，如今早已進入到了國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展速度讓人吃驚。另外我認(rèn)為海爾的“人是人才，賽馬不相馬”的人才機制也很值得學(xué)習(xí)，海爾在用人方面一直秉承這公開、公平、公正的原則；“迅速反應(yīng)，馬上工作”/ 11 的工作作風(fēng)讓海爾充滿朝氣和活力，展現(xiàn)了海爾人市場觀和服務(wù)觀。海爾的優(yōu)勢還有在不同時期企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的正確調(diào)整；在“日事日畢，日清日高”的先進管理模模式下，海爾的員工們都具有較高的職業(yè)素質(zhì)；海爾擁有自己良好的營銷渠道。

劣勢：海爾的多元化使得自身的優(yōu)勢表現(xiàn)的不是太過明顯，涉及的領(lǐng)域太過廣泛并不利于自身的更好的發(fā)展。海爾的洗衣機空調(diào)冰箱等在行業(yè)中具有領(lǐng)先地位，可是其他產(chǎn)品都沒有成為同種產(chǎn)品中的佼佼者，這可以說是泛濫化的品牌延伸；海爾集團某些固有的戰(zhàn)略優(yōu)勢及營銷思維，難以適應(yīng)國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有很大的突破。海爾實行的是各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。

海爾在傳播和公關(guān)技巧方面也十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾/ 11 的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

行業(yè)分析

海爾作為一個多元化發(fā)展的企業(yè)，對于目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的選擇進入都有自己獨特的理念和方式，一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素質(zhì)、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素質(zhì)、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神松下幸之助說：“一個企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任在于企業(yè)家?！蔽鞣焦芾韺W(xué)宗師德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長?！闭驗檫@樣，人們總是把克萊斯勒的復(fù)興、GE的強大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇?？傊?，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業(yè)家。/ 11

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善

.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對)房、設(shè)各、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高。控制價格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

一、研究背景與問題提出

家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成/ 11

為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。而對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

海爾的競爭優(yōu)勢

海爾的ERP信息系統(tǒng)采用的是SAP。原材料管理，生產(chǎn)管理，成品管理以及與之相對應(yīng)的庫存管理，交貨管理，配送管理都是非常嚴(yán)密，也非常精細的，如果非要說競爭優(yōu)勢，就是這個點。

實際上是海爾的物流體系讓海爾家電的生產(chǎn)、制造、流通各環(huán)節(jié)取得了競爭優(yōu)勢。

海爾優(yōu)勢

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。/ 11

三． 國際星級量條龍服務(wù)

海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務(wù)”細致到上門服務(wù)時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾營銷策略 / 11

（一）.產(chǎn)品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略

（1）.定價定位

“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰(zhàn)略的核心思想就是要干最好的，爭最優(yōu)、創(chuàng)最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質(zhì)量取勝。

在目前國內(nèi)市場冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產(chǎn)品為中心的“產(chǎn)品促銷”階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產(chǎn)品而進行的，而是都集中于一個共同的目標(biāo)——海爾品牌。

自從長虹為了成為彩電行業(yè)的壟斷者，產(chǎn)品價格全面下降30％，挑起了第一次彩電價格大戰(zhàn)以來，在中國的家電市場，已經(jīng)有不下數(shù)十家家電企業(yè)曾經(jīng)提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經(jīng)成了占領(lǐng)市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，作為家電企業(yè)的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產(chǎn)品都始終如一的保持著較高的價格。“雙動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產(chǎn)品普遍高出300—500元。而它的市場占有率始終占據(jù)市場的前三名，在大多數(shù)產(chǎn)品的高端市場，牢牢占據(jù)著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰(zhàn)略的結(jié)果。憑借其良好的品牌形象打價值戰(zhàn)，而不是打價格戰(zhàn)，正是海爾高人一籌的定價策略。

（2.）品牌戰(zhàn)略

所謂品牌戰(zhàn)略就是把品牌看成企業(yè)發(fā)展的第一要素，強調(diào)通過品牌樹立企業(yè)及產(chǎn)品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內(nèi)外的市場競爭中獲得了持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)出強勁的競爭力。/ 11

海爾有句格言：“質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的靈魂，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的?！焙柸酥溃挥薪o市場提供了最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，才會給企業(yè)回報最好效益。

海爾品牌策略的核心是凸現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢和強調(diào)技術(shù)與創(chuàng)新。

在缺乏誠信和好的服務(wù)理念的時期，海爾的策略更加關(guān)注于服務(wù)。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。

海爾品牌的獨特性，除表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段，它們分別是--名牌戰(zhàn)略階段、品牌多元化戰(zhàn)略階段和品牌國際化戰(zhàn)略階段。

作為最顯著的品牌個性，它在其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平上表現(xiàn)出與其它產(chǎn)品的差異，它的獨到之處決定了企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。海爾品牌凝聚了高質(zhì)量的產(chǎn)品、人性化的服務(wù)、迅速反應(yīng)市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協(xié)調(diào)與融合，這也形成了海爾今天的品牌優(yōu)勢。海爾憑借其高質(zhì)量、人性化、“真誠到永遠”的服務(wù)贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領(lǐng)先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。

海爾產(chǎn)品核心競爭力

海爾一直秉承創(chuàng)造用戶感動的服務(wù)理念。

我理解的文化定位：反應(yīng)員工共同認(rèn)可得價值觀和逐漸形成的工作態(tài)度，這也是海爾的精神文化。

海爾目標(biāo)：創(chuàng)造中國的世界名牌。

核心競爭力是產(chǎn)品的競爭力。最終可以歸結(jié)為人的競爭力。

小結(jié)：通過上述分析可以看出海爾營銷渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)和產(chǎn)品定位的不同來選擇適應(yīng)于企業(yè)自身發(fā)展的營銷渠道，并根據(jù)產(chǎn)品生命周期和條件的變換不斷改進甚至變革營銷渠道。此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注先進技術(shù)的應(yīng)用而帶來的營銷渠道的變革，如直接營銷渠道的發(fā)展。隨著電子商務(wù)在中國的興起，B2B、B2C等形式的直銷渠道越來越多地被國內(nèi)企業(yè)所采用，計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被大量使用。在這一點上，海爾公司做的更好一些。除了建立自己的網(wǎng)站資源外，海爾還與億福網(wǎng)合作設(shè)立電子商務(wù)/ 11

平臺，開展網(wǎng)上直銷與電話直銷。隨著電子商務(wù)的進一步發(fā)展和完善，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的更大規(guī)模使用，直接營銷渠道必將取得更大的發(fā)展。/ 11

第三篇：內(nèi)部環(huán)境分析

二、影響比亞迪企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

比亞迪企業(yè)發(fā)展的總體分析：比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車以及新能源三大產(chǎn)業(yè)，公司堅持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實力的提升和服務(wù)體系的完善。比亞迪集團把自身IT產(chǎn)業(yè)及電池產(chǎn)業(yè)的財務(wù)收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當(dāng)程度上解決并購和海外擴張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)在國際上領(lǐng)先的地位也有助于比亞迪在海外投資銷售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象。2009年，比亞迪入選世界紀(jì)錄協(xié)會世界最大手機鋰電池生產(chǎn)商，創(chuàng)造了新的世界之最。但是，相比國外競爭對手，近幾年比亞迪在規(guī)模擴張、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力等方面取得了較大的進步，但在市場知名度、市場份額仍有差距。

1、企業(yè)文化

比亞迪企業(yè)比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，秉持“以人為本，對員工公平、公正”的態(tài)度，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，力爭逐步打造“平等、務(wù)實、激情、創(chuàng)新”的核心價值觀，努力做到“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，為提高該企業(yè)競爭力，增強企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供了條件。

2、人力資源

王傳福曾說過“ 在中國如果不懂利用勞動力, 盲目追求自動化、機械化是沒有意義的?！?而因此比亞迪也充分地利用了中國的勞動力組成了現(xiàn)在公司獨特的人力資源。在比亞迪開始電池制造時，比亞迪總裁王傳福就認(rèn)真分析了企業(yè)的特點，做出充分利用中國人力資源成本低的優(yōu)勢的決定，將生產(chǎn)線分解成若干個人人工完成來代替機器生產(chǎn)的模式。這個做法在節(jié)省了初次購買設(shè)備的高昂費用的同時，也免去了日后機器平臺升級換代產(chǎn)生的費用，并且也只需要用對工人進行相應(yīng)的培訓(xùn)。

在比亞迪開始制造汽車時，由于在產(chǎn)品研發(fā)的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵員工自主創(chuàng)新，并且還對申請專利成功者實行獎勵。這使得比亞迪公司的員工對于自主創(chuàng)新充滿激情，并且也培養(yǎng)出了一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊伍。也真是擁有這樣強大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車技術(shù)領(lǐng)域上保持領(lǐng)先地位。隨著我國新勞動法的實施，勞動力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動化、自動化比例，以保持成本優(yōu)勢。此外，自2010年以來，受金融危機影響，比亞迪企業(yè)大幅裁員，據(jù)悉：比亞迪裁員計劃啟于8月29日，其中部分員工已經(jīng)離職。被裁員的主要是比亞迪汽車銷售有限公司，裁員比例高達70%，其中所有營銷部立即解散，限定9月30前全部辭職。其中一位員工透露，比亞迪汽車銷售有限公司裁員的目標(biāo)是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部門的裁員將在隨后啟動。可能降低了員工的工作熱情，不利于提高生產(chǎn)效率，對比亞迪企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展造成不利影響

3、董事會

積極主動地對公司進行有效的監(jiān)督，仔細檢查公司的經(jīng)營，積極改善公司的管理，做到了有所作為。另外董事會積極承擔(dān)社會責(zé)任，關(guān)心公益事業(yè)，如：抗非典、支持地方教育、東南亞海嘯捐贈、南方洪災(zāi)賑災(zāi)和四川汶川地震救災(zāi)等過程中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了比亞迪濃濃的愛心和社會責(zé)任感等，主動承擔(dān)社會責(zé)任，贏得了社會各界的廣泛支持。

4.核心競爭力

先進的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術(shù)等綜合因素構(gòu)成了比亞迪公司的核心競爭力。

在以綠色節(jié)能電力汽車為代表的高端產(chǎn)品上具有國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)和使用技術(shù)。產(chǎn)品低成本暗合了麥克·波特的總成本降低理論，是比亞迪的優(yōu)勢，并在本土具有國內(nèi)外對手所不及的銷售服務(wù)體系。比亞迪正加速技術(shù)集成及產(chǎn)業(yè)化,建設(shè)汽車行業(yè)的新工藝、新技術(shù)及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動化及信息技術(shù)的創(chuàng)新基地，進一步強化以先進設(shè)備和技術(shù)為核心的競爭力。

人海戰(zhàn)術(shù)以及自主創(chuàng)新是比亞迪的有利競爭優(yōu)勢。比亞迪60%的生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)了自主研發(fā)。相對國內(nèi)其他汽車企業(yè)，這是相當(dāng)驚人的比列。而比亞迪的雙核電動汽車更是世界獨一無二。從比亞迪制造電池開始發(fā)明的“人機協(xié)作”的半自動生產(chǎn)線開始，比亞迪公司就把它的人海戰(zhàn)術(shù)移植到了汽車產(chǎn)業(yè)，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車的成本，使它成為低成本高質(zhì)量的有利競爭模式。這樣的競爭力使得其它國內(nèi)自主品牌汽車企業(yè)是難以復(fù)制的。

5銷售方面：

日前，中國汽車工業(yè)協(xié)會9日發(fā)布的最新統(tǒng)計，今年1—10月，國產(chǎn)汽車產(chǎn)銷分別達到1462.38萬輛和1467.70萬輛，分別比去年全年高出83.28萬輛和103.22萬輛。而在全年預(yù)計方面，全國乘用車聯(lián)席會和咨詢機構(gòu)新華信公司的也給出了極為樂觀的判斷，分別給出了1720萬輛和1766萬輛的預(yù)估數(shù)字。在全國車市一片高歌猛進的形式下，比亞迪卻在日前公布了其第三季度的凈利潤下降近100%的消息，并不懷疑的是，其銷量與其股價也是以極不樂觀的成績收場。其銷量在8月創(chuàng)出新低以來，一直在谷底徘徊；而其股價在比亞迪宣布三季度凈利潤的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亞迪經(jīng)銷商退網(wǎng)的事件受到關(guān)注后，比亞迪便傳出了一波又一波的利空消息，這和比亞迪之前迅速崛起和瘋狂擴張，有些背道而馳了。

轉(zhuǎn)型，成為比亞迪的必然之選

雖然比亞迪在今年下半年的表現(xiàn)欠佳，但是在之前，都算是一個自主品牌成功崛起的案例。

作為自主品牌之一的比亞迪，我們見證了它從一個電池生產(chǎn)商的成功轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的比亞迪，已經(jīng)是集IT、汽車和新能源業(yè)務(wù)為一身的多元化公司，其中電池、手機部件與組裝業(yè)務(wù)規(guī)模均位居世界前列，這種成功是偶然的，也有其必然性。近年來，在多元化的過程中比亞迪始終保持了較高的增長速度，其增長動能主要來自于汽車業(yè)務(wù)，2009年公司汽車銷量達到了近449，000 輛，在過去的三年中年復(fù)合年增長率達到 112%。

但是，作為一家相對年輕的汽車制造商，初始比亞迪以市場認(rèn)可度來自于較高的高性價比的車型，當(dāng)這樣的信息滲透了國內(nèi)汽車市場中時，其銷售數(shù)字的迅速翻番、網(wǎng)點的不斷擴大、公司規(guī)模的不斷擴展也在情理之中了。

但就目前情況而言，比亞迪已走完了以低端產(chǎn)品打開市場的初期高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)典車型的“老去”，國內(nèi)自主品牌中高端產(chǎn)品競爭力不強的問題逐漸顯現(xiàn)。機構(gòu)分析認(rèn)為，由于比亞迪原銷量較好的產(chǎn)品位于低端，難以對毛利較高的中高端產(chǎn)品的銷售形成推力，而迫于過高的銷售目標(biāo)的壓力對原有低端產(chǎn)品的降價促銷無疑將進一步影響毛利。

第四篇：聯(lián)想內(nèi)部環(huán)境分析

聯(lián)想集團內(nèi)部環(huán)境分析

一、管理團隊：

執(zhí)行董事兼董事會主席：楊元慶

非執(zhí)行董事： 朱立南、馬雪征、趙令歡、William O·Grabe、吳亦兵獨立非執(zhí)行董事：吳家瑋、丁利生、田溯寧、Nicholas C.Allen、出井伸之。監(jiān)事： 李勤、余政、王軍

總裁室成員

總裁：楊元慶；

常務(wù)副總裁：李勤、朱立南、吳亦兵副總裁：陳國棟、趙令歡、曹之江、唐旭東助理總裁兼董事會秘書：寧旻名譽主席、高級顧問：柳傳志、李勤、余政、王軍

聯(lián)想集團新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，聯(lián)想集團宣布公司董事會成員進行調(diào)整，柳傳志卸任公司董事會主席，楊元慶將出任公司CEO兼董事長，該調(diào)整自2011年11月13日起生效。此外，為表彰柳傳志在任期內(nèi)對公司的貢獻，委任柳傳志為聯(lián)想集團名譽主席及高級顧問。

（一）柳傳志，中國著名企業(yè)家，投資家，歷任聯(lián)想集團總裁、董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團非執(zhí)行董事，聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資董事長。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)前身），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學(xué)研究工作，1984年，柳傳志先生與其它十位計算所科研人員以20萬元創(chuàng)辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身）曾任總經(jīng)理、總裁。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞

洲最佳商業(yè)人士”。中華全國工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。榮獲“全國勞動模范”、“中國改革風(fēng)云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領(lǐng)袖”等稱號。2011年11月2日，聯(lián)想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長及高級顧問。

（二）楊元慶，國家高級工程師，享受政府專家特殊津貼，同時為中華全國青年聯(lián)合委員會委員，中國企業(yè)家協(xié)會理事，中國科技大學(xué)客座教授。現(xiàn)任聯(lián)想集團總裁兼CEO。

1989年，楊元慶進入聯(lián)想集團。1991年楊元慶任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理。自其上任后，該部的經(jīng)營額每年均以超過100%的速度增長，多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎”。

1994年，楊元慶出任聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理。在其帶領(lǐng)下，當(dāng)年聯(lián)想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺，躋身于中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為“銷售奇才”、“科技之星”，時年楊元慶29歲。

1995年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁，聯(lián)想集團執(zhí)委會副主席，成為聯(lián)想集團決策層核心成員，是年聯(lián)想電腦以超出130%的速度增長，以年銷售10.5萬臺穩(wěn)居國內(nèi)市場前三名，成為國內(nèi)電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產(chǎn)品牌電腦產(chǎn)品。

2001年4月20日的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶鄭重宣布了聯(lián)想未來幾年發(fā)展的戰(zhàn)略，即聯(lián)想未來的定位：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。

曾先后榮獲“1993年中國科學(xué)院(北京地區(qū))優(yōu)秀青年”稱號，1994年北京市“青年科技企業(yè)家之星”獎提名獎，1996年第二屆中國優(yōu)秀青年科技創(chuàng)業(yè)獎，1997年中國科學(xué)院十大杰出青年等一系列獎勵，1998年榮獲第三屆北京市十大杰出青年稱號，1999年5月光榮獲得“中國五四青年獎?wù)隆?，同年在《亞洲周刊》的推進亞洲發(fā)展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得“商業(yè)周刊”亞洲版評選的“亞洲之星”稱號。

二、雇員

全球員工人數(shù)：約20,757名

聯(lián)想員工人數(shù): 12600 余人

員工平均年齡：28.4歲

IT咨詢

12%

19%研發(fā)技術(shù) 29%

生產(chǎn)運作 9%

三、工作的物質(zhì)環(huán)境

四、組織文化

1、想倡導(dǎo)什么樣的文化？

? 在聯(lián)想的發(fā)展中，形成了深厚的聯(lián)想根文化，它的核心是企業(yè)利益第一、求實進取和以人為本。以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，聯(lián)想進一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀：

? 口號是“聯(lián)想之道——說到做到，盡心盡力”。

? We PLAN before we pledge.? 想清楚再承諾

? We PERFORM as we promise.? 承諾就要兌現(xiàn)

? We PRIORITIZE company first.? 公司利益至上

? We PRACTICE improving every day.? 每一年每一天我們都在進步

? 聯(lián)想文化扎根在聯(lián)想員工心中，支持聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施，并為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供動力。

2、聯(lián)想的人才戰(zhàn)略？

? 追求績效——我們設(shè)定清晰且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，恪守承諾，實現(xiàn)目標(biāo)，并且對重要的事情進行評估。

? 贏的態(tài)度—對未來和客戶，我們充滿激情，積極主動。我們要為勝利而歡慶，也要從挫折中汲取教訓(xùn)。指導(dǎo)和反饋是我們學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。

? 擁抱變革—變化讓我們充滿活力，我們敢于冒險、快速行動。我們珍視任何人的意見。

? 坦誠溝通—我們暢所欲言，公開透明。我們正視不同意見，一旦達成一致，堅決貫徹執(zhí)行。

3、聯(lián)想員工的發(fā)展道路和空間是怎樣的？

? 聯(lián)想為員工建立雙重職業(yè)發(fā)展路徑，即管理序列路徑和專業(yè)路徑，員工可以根據(jù)自己的特長和興趣選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑。

? 管理序列：根據(jù)在聯(lián)想的發(fā)展情況，您有機會成為管理者。

? 專業(yè)崗位序列：目前，聯(lián)想已經(jīng)建立了15大類近100個子序列的職位序列，包括技術(shù)、市場、產(chǎn)品、職能等各方面。公司各BU視具體情況周期性對在職人員進行評估，做出升級、保級與降級調(diào)整。通過明確各類崗位的勝任能力要

求，為員工確立專業(yè)發(fā)展路徑和方向，并有針對性地開發(fā)系列培訓(xùn)課程，這樣員工可根據(jù)自己的情況有重點地進行能力提高。

? 員工輪崗：為了保證員工在聯(lián)想得到更大的發(fā)展空間，公司還推行關(guān)鍵崗位骨干員工輪崗制度。

? 競聘制度：鼓勵員工通過競聘的方式展示自己脫穎而出，多方面發(fā)展自己的工作能力。

聯(lián)想集團非常注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展。第一我們非常注重從校園招聘優(yōu)秀的人才，聯(lián)想給他們提供培養(yǎng)空間，讓他們在聯(lián)想里能夠成長。第二我們還有培養(yǎng)很多國際化人才的項目，要做到不但在中國非常好，還要有做到“世界第一品牌”的目標(biāo)。其次還有一系列員工日常業(yè)務(wù)能力的提升的項目，讓員工與公司一起成長和發(fā)展。作為追求高績效的公司，聯(lián)想擁有有競爭力的薪酬架構(gòu)體系，實行“獎勵先進，鼓勵優(yōu)秀”的戰(zhàn)略，使得員工在公司里都追求高績效。

聯(lián)想也非常注重“聯(lián)想文化”的教育和普及，希望每位員工都能認(rèn)同聯(lián)想的文化，能夠身體力行，去體現(xiàn)聯(lián)想的文化。聯(lián)想的文化簡單說來就是“聯(lián)想之道”——說道做到，盡心盡力。從四個方面體現(xiàn)出來就是：想清楚再承諾；承諾了就兌現(xiàn)，公司利益第一，每天每年在進步。我們希望通過聯(lián)想文化的宣傳和推廣，使得員工能擁有同樣的信念，在聯(lián)想里一起成長。

第五篇：SWOT分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析中的主要作用

SWOT分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析中的主要作用

SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合來清晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現(xiàn)的目標(biāo)。

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分別代表：strengths（優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）。

在企業(yè)戰(zhàn)略方面，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。編輯本段主要步驟

SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素

運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。

二、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動計劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。在SWOT分析之后進而需用USED技巧來產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關(guān)鍵字，會是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個優(yōu)勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關(guān)人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。

編輯本段SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步。

組合分析是對優(yōu)勢—機會組合、優(yōu)勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部發(fā)展機會；或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去應(yīng)對外部環(huán)境威脅，或者是創(chuàng)造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。

綜合分折是應(yīng)對實際復(fù)雜情況的權(quán)衡方法。由于實際工作中，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權(quán)衡利弊，結(jié)合具體情況，尋找次優(yōu)解。例如，（S+W)O給合即面對機會時要綜合考慮優(yōu)勢和劣勢。