第一篇：(SWOT分析示例)福彩新品上市篇之環(huán)境分析

SWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題。它很有針對性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。

SWOT四個英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分別為：S，強項、優(yōu)勢；W，弱項、劣勢；0，機會、機遇；T，威脅、對手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。

（SWOT分析示例）福彩新品上市篇之環(huán)境分析

一、4P分析:通過對福彩的產(chǎn)品、價格、促銷和通路的分析以及與體彩的比較分析來了解福彩產(chǎn)品的現(xiàn)狀，為福彩新品的推廣奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)。

1、產(chǎn)品分析：產(chǎn)品乃是4P之基礎(chǔ)和根本，其功能和質(zhì)量決定著該產(chǎn)品的市場命運。彩票的基本功能即利益點主要是中獎概率和獎額高低，這個利益點還要與一定階段上的彩民心理相適應(yīng)才能有理想的市場狀況。與體育彩票相比，福彩現(xiàn)有的兩個產(chǎn)品都因與我省彩民心理需求相矛盾而處于被動，或在中獎概率上明顯處于劣勢（如福彩的33選7與體彩的30選7相比）或在獎額上缺乏吸引力（如福彩的15選5和體彩的6+1相比）。我省彩民現(xiàn)階段的博彩心理主要還是以投機和暴富為主，娛樂、休閑心理還未成氣候，所以體育彩票相比之下更容易為我省彩民所接受。

2、價格分析：彩票價格因受國家政策控制以及一段時間的彩票運作已形成了固定價格，所以價格調(diào)整以及圍繞價格的促銷不存在任何的空間。

2、促銷分析：鑒于價格無促銷空間以及與體彩在促銷上的運作(如一張彩票多次、重復(fù)中獎)相比福彩的促銷顯得形式單

一、力度不足，從目前的福彩的促銷上看還沒有采取明顯有效的措施。

3、通路分析：目前福彩網(wǎng)點已延伸至縣級層次，網(wǎng)點數(shù)量也已達到一定規(guī)模,從通路發(fā)展的規(guī)律來看公司對網(wǎng)點的控制將隨之削弱,公司應(yīng)著手采取措施以防止通路出現(xiàn)過度失控現(xiàn)象.事實情況是,隨著福彩網(wǎng)點的增加和層次的延伸,福彩中心并沒有運用有效手段改善通路狀況,致使公司與網(wǎng)點之間關(guān)系松散、網(wǎng)點對福彩中心的經(jīng)營依賴性減弱；加之在發(fā)展網(wǎng)點的過程中主要以擴展數(shù)量為目的而對網(wǎng)點的經(jīng)營條件、經(jīng)營方式以及網(wǎng)點人員素質(zhì)等考慮甚少。最終導(dǎo)致的結(jié)果是導(dǎo)致網(wǎng)點經(jīng)營效率低、網(wǎng)點與中心的互信度、忠誠度不高、網(wǎng)點形象差、服務(wù)意識不強等不利于福彩產(chǎn)品推廣的現(xiàn)象。

二、福彩產(chǎn)品SWOT分析：即在對福彩所處的內(nèi)、外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，進一步明確自己的優(yōu)勢和劣勢以及所面臨的機會和威脅。通過分析挖掘并確定一個或多個利潤機會，使福彩本身所具有的優(yōu)勢和長處得以發(fā)揮；同時發(fā)現(xiàn)并確定可能阻礙企業(yè)市場目標實現(xiàn)的外部威脅和內(nèi)部弱點。幫助福彩中心發(fā)揮優(yōu)勢、回避劣勢、把握市場機遇，為福彩產(chǎn)品推廣創(chuàng)造更為適宜的環(huán)境。

基于上述分析結(jié)合我們的前期市場調(diào)研，我們對福彩中心及產(chǎn)品的處境分析如下：

（一）福彩的優(yōu)勢、劣勢

1、優(yōu)勢

（1）福彩中心在經(jīng)營觀念上開始轉(zhuǎn)變。在強化內(nèi)部管理的同時以積極的態(tài)度引進和利用專業(yè)策劃，借助專業(yè)策劃公司改善形象、提高銷售。新的觀念意識意味著將會給中心帶來新一輪的成長。

（2）福彩網(wǎng)點的數(shù)量、層次已為其產(chǎn)品構(gòu)建起了一張穩(wěn)定而廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，與體彩相比具有一定優(yōu)勢，若能充分利用、重新整合，該網(wǎng)絡(luò)本身即成為中心的財富。

（3）福利彩票的性質(zhì)較之體育彩票在博彩的目的上比較隱含。雖然在目前形式下對彩民的吸引力較低，但隨著彩票市場的成熟和彩民任知程度的提高、彩民素質(zhì)和心理的變化，福彩的優(yōu)勢將逐漸顯現(xiàn)。

2、劣勢

（1）福彩的市場占有率低于體彩。通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，由于目前體彩的兩種產(chǎn)品都明顯優(yōu)于福彩的產(chǎn)品，對彩民吸引力的差異導(dǎo)致福彩的市場份額相當(dāng)有限。福彩的市場占有率在29%~30%左右，而體彩的占有率則大致處在35%的水平。（2）行政體制與市場機制本身雖不矛盾，但若處理不當(dāng)，行政體制往往就會成為福彩中心彩票市場運作的一個重要的限制因素。

（3）福彩中心由于前期運作問題使得網(wǎng)點的作用未能有效發(fā)揮，網(wǎng)點與福彩中心關(guān)系松散、利益聯(lián)系不強，若對此現(xiàn)狀臵若罔聞，本來的優(yōu)勢也會朝著相反的方向轉(zhuǎn)變。

（二）福彩的機會與威脅

1、威脅

（1）競爭產(chǎn)品的威脅：福彩不僅面臨著體彩的直接競爭，同時由于彩票市場的壟斷狀況將隨著足球彩票以及其他品種彩票的上市而逐步被打破，彩票市場將要進行多輪次的分割，市場份額日趨縮小。競爭的激烈意味著彩票市場將趨于成熟，致使新產(chǎn)品推廣成功率降低和成本的提高。

（2）中國體育在2001年的成績將對今后幾年形成后續(xù)影響，2002年可以說已成為中國體育年，對體彩和足彩而言已經(jīng)擁有了巨大的市場推動力，對福彩來說如果沒有有效應(yīng)對措施，其市場的維持和開拓都會受到強有力的沖擊。（3）網(wǎng)點形象不佳、網(wǎng)點經(jīng)營人員素質(zhì)參差不齊、服務(wù)意識和技能欠缺使彩民對福彩形成負面印象，不僅會使福彩吸引力降低，更須值得注意的是由于負面印象的存在也會使原福彩的彩民逐漸游離福彩，無形之中更多的彩民傾向于對體彩及其他彩票的選擇。

2、機會

（1）彩票市場還未出現(xiàn)明顯的品牌差異（無第一品牌），品牌構(gòu)建、新品推廣空間廣闊；

（2）新的競爭對手暫時還沒有進入，為福彩著手整合市場留有時間上的余地；（3）通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，調(diào)查對象中購買彩票的人數(shù)比例為64%，非彩票購買者占36%；同時由于安徽經(jīng)濟發(fā)展相對滯后，彩票的購買規(guī)模與發(fā)達地區(qū)相比差距較大，這本身就表明我省彩票市場潛力巨大，還存在著很多的機會。（4）中國的文化習(xí)慣和傳統(tǒng)節(jié)日為福彩產(chǎn)品推廣提供了諸多的切入點，相比之下，在可利用的促銷時點上福彩要明顯優(yōu)于體彩。（5）我省彩票市場的促銷形式、手段基本上還在沿用原始的方式，這一切為彩票的促銷留下了寬敞的創(chuàng)意空間，誰先行一步，誰就能搶先把握市場的主動和機會。

三、結(jié)論和建議

基于我們的市場調(diào)研和專家團的分析我們得出如下結(jié)論，同時也提出相應(yīng)的建議：

1、推新品。適應(yīng)需求和競爭，將創(chuàng)新作為福彩生存發(fā)展之本，應(yīng)不斷推出新的玩法，綜合考慮獎金額度和中獎概率，在新奇性、趣味性和吸引力上努力勝出競爭對手。新品的推出或正面迎合，直接與體彩競爭；或負面回避，淡化福彩與體彩的可比性。

2、重促銷。通過促銷形成產(chǎn)品及品牌的差異，逐步實現(xiàn)讓更多的彩民關(guān)注彩票、關(guān)注福彩、關(guān)注福彩新品的目標；在促銷形式上注重特色、創(chuàng)新，與彩票的傳統(tǒng)促銷、體育彩票促銷形成明顯的差異性。

3、整通路。通路的構(gòu)建、網(wǎng)點形象的改善、客情關(guān)系的維護與加強是提高通路效率、提升銷售的關(guān)鍵。建議通過網(wǎng)點人員技能培訓(xùn)提高服務(wù)技能、強化服務(wù)意識、優(yōu)化網(wǎng)點形象來達到上述目的，并將通路績效的提高、網(wǎng)點利益的維護作為福彩中心業(yè)務(wù)推廣的一個中心任務(wù)和長期計劃。

第二篇：內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做。可按以下步驟完成SWOT分析：

(1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分類的原則是，看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)；

(2)同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)；

(3)建構(gòu)一個表格，每個占1/4；

(4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。

在企業(yè)的計劃中，一定要把以下步驟都寫出來：

① 在某些領(lǐng)域內(nèi)，可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環(huán)境中，有一種不利的趨勢，在這些領(lǐng)域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。

② 利用那些機會，這是公司真正的優(yōu)勢。

③ 某些領(lǐng)域中可能有潛在的機會，把這些領(lǐng)域中的劣勢加以改進。

④ 對目前有優(yōu)勢的領(lǐng)域進行監(jiān)控，以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候不至于措手不及。

二、公司的優(yōu)勢和劣勢

公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。在為將來做計劃時，確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較，你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優(yōu)勢與劣勢。

第三篇：海爾的SWOT分析及環(huán)境分析

海爾的SWOT分析

國貿(mào)10-3 林錦雄

2011年6月23日

目錄

海爾的SWOT分析......................................................................................................................2

行業(yè)分析................................................................................................................................4

海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善........................................................................................5

海爾的競爭優(yōu)勢....................................................................................................................6

海爾優(yōu)勢................................................................................................................................6

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點..........................................................................................6

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”...............................................................................6

三． 國際星級量條龍服務(wù)...............................................................................................7

四．“三分天下”兩分在外.................................................................................................7

海爾營銷策略........................................................................................................................7

（一）.產(chǎn)品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略............................................................................8

海爾產(chǎn)品核心競爭力............................................................................................................9 / 11

海爾的SWOT分析

海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關(guān)海爾的SWOT分析：

優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。“創(chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權(quán)589項。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。海爾的企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，這個屬于表層文化；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的也是最重要的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。這是海爾最大的特點。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多爾的企業(yè)。第二，海爾管理者的戰(zhàn)略定位準確。在張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，海爾集團先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。海集團在一開始花了7年的時間只做了冰箱一個產(chǎn)品。從1992年起，海爾開始了“多元化戰(zhàn)略”，如今早已進入到了國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展速度讓人吃驚。另外我認為海爾的“人是人才，賽馬不相馬”的人才機制也很值得學(xué)習(xí)，海爾在用人方面一直秉承這公開、公平、公正的原則；“迅速反應(yīng)，馬上工作”/ 11 的工作作風(fēng)讓海爾充滿朝氣和活力，展現(xiàn)了海爾人市場觀和服務(wù)觀。海爾的優(yōu)勢還有在不同時期企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的正確調(diào)整；在“日事日畢，日清日高”的先進管理模模式下，海爾的員工們都具有較高的職業(yè)素質(zhì)；海爾擁有自己良好的營銷渠道。

劣勢：海爾的多元化使得自身的優(yōu)勢表現(xiàn)的不是太過明顯，涉及的領(lǐng)域太過廣泛并不利于自身的更好的發(fā)展。海爾的洗衣機空調(diào)冰箱等在行業(yè)中具有領(lǐng)先地位，可是其他產(chǎn)品都沒有成為同種產(chǎn)品中的佼佼者，這可以說是泛濫化的品牌延伸；海爾集團某些固有的戰(zhàn)略優(yōu)勢及營銷思維，難以適應(yīng)國際市場的要求，從而海爾在國際市場上難以有很大的突破。海爾實行的是各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。

海爾在傳播和公關(guān)技巧方面也十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術(shù)，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預(yù)計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結(jié)果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導(dǎo)致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結(jié)果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無——海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾/ 11 的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，還而應(yīng)抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內(nèi)的信息化產(chǎn)業(yè)當(dāng)頭一棒；可以預(yù)見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術(shù)角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應(yīng)不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結(jié)：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！

行業(yè)分析

海爾作為一個多元化發(fā)展的企業(yè)，對于目標產(chǎn)業(yè)的選擇進入都有自己獨特的理念和方式，一個企業(yè)能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)家是否具備足夠的素質(zhì)、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業(yè)能否擁有一個具備足夠素質(zhì)、知識和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營之神松下幸之助說：“一個企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任在于企業(yè)家。”西方管理學(xué)宗師德魯克說：“一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復(fù)興、GE的強大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業(yè)家。/ 11

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

海爾集團營銷策略的調(diào)整和完善

.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加人了對)房、設(shè)各、技術(shù)的投資以形成較強競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使營銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給人于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增人了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度人人提高?？刂苾r格的權(quán)力機制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢加強，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

一、研究背景與問題提出

家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴張并口益成/ 11

為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。而對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

海爾的競爭優(yōu)勢

海爾的ERP信息系統(tǒng)采用的是SAP。原材料管理，生產(chǎn)管理，成品管理以及與之相對應(yīng)的庫存管理，交貨管理，配送管理都是非常嚴密，也非常精細的，如果非要說競爭優(yōu)勢，就是這個點。

實際上是海爾的物流體系讓海爾家電的生產(chǎn)、制造、流通各環(huán)節(jié)取得了競爭優(yōu)勢。

海爾優(yōu)勢

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場制高點

二． 以無形盤有形，專吃“休克魚”

在兼并原青島紅星電器公司時，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。進而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高一點。員工每人都有一張“三E卡”，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強烈震憾。集團還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個月開始扭虧為盈。/ 11

三． 國際星級量條龍服務(wù)

海爾集團于1996年向裕推出“國際星級一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，以上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國際星級服務(wù)”細致到上門服務(wù)時先套上一副腳套，干活時先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級服務(wù)方面達到國際先進水平，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎。

四．“三分天下”兩分在外

張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場銷售1/3，海外市場銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。

在出口及市場國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達國家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強手的競爭中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點市場發(fā)展了30多家海爾專營點、5500多個經(jīng)營點，并通過這些專營商使海爾在國際市場上的市場份額及聲譽不斷提高，取得良好的市場效果。同時，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國家起到很好的促進作用。

海爾營銷策略 / 11

（一）.產(chǎn)品定價、定位及其品牌戰(zhàn)略

（1）.定價定位

“要么不干，要干就要爭第一”，海爾名牌戰(zhàn)略的核心思想就是要干最好的，爭最優(yōu)、創(chuàng)最佳、追求卓越。海爾這個名牌并不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質(zhì)量取勝。

在目前國內(nèi)市場冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)愈演愈烈的條件下，許多廠商都采取了降價銷售、買“一”送“一”清倉大甩賣、特價銷售等促銷手段。這些促銷手段，有一個共同的缺陷，即眼睛只盯著某種具體商品，希望通過這些宣傳促銷活動，提高該商品銷售額和市場占有率。這些行為在很大程度上仍然停留在以推銷產(chǎn)品為中心的“產(chǎn)品促銷”階段。相反，海爾集團公司所開展的這些宣傳促銷活動，則已不是僅僅針對某種具體產(chǎn)品而進行的，而是都集中于一個共同的目標——海爾品牌。

自從長虹為了成為彩電行業(yè)的壟斷者，產(chǎn)品價格全面下降30％，挑起了第一次彩電價格大戰(zhàn)以來，在中國的家電市場，已經(jīng)有不下數(shù)十家家電企業(yè)曾經(jīng)提起價格的屠刀，因此，降價似乎已經(jīng)成了占領(lǐng)市場的不二法則。然而我們仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，作為家電企業(yè)的老大，海爾似乎總是遠離降價，其所有產(chǎn)品都始終如一的保持著較高的價格。“雙動力”洗衣機剛推出市場之際，其2780元的市場價格也比其它洗衣機產(chǎn)品普遍高出300—500元。而它的市場占有率始終占據(jù)市場的前三名，在大多數(shù)產(chǎn)品的高端市場，牢牢占據(jù)著老大的位置。這一切，都是因為海爾堅定地實施品牌戰(zhàn)略的結(jié)果。憑借其良好的品牌形象打價值戰(zhàn)，而不是打價格戰(zhàn)，正是海爾高人一籌的定價策略。

（2.）品牌戰(zhàn)略

所謂品牌戰(zhàn)略就是把品牌看成企業(yè)發(fā)展的第一要素，強調(diào)通過品牌樹立企業(yè)及產(chǎn)品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內(nèi)外的市場競爭中獲得了持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)出強勁的競爭力。/ 11

海爾有句格言：“質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的靈魂，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。”海爾人知道，只有給市場提供了最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，才會給企業(yè)回報最好效益。

海爾品牌策略的核心是凸現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢和強調(diào)技術(shù)與創(chuàng)新。

在缺乏誠信和好的服務(wù)理念的時期，海爾的策略更加關(guān)注于服務(wù)。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。

海爾品牌的獨特性，除表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段，它們分別是--名牌戰(zhàn)略階段、品牌多元化戰(zhàn)略階段和品牌國際化戰(zhàn)略階段。

作為最顯著的品牌個性，它在其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平上表現(xiàn)出與其它產(chǎn)品的差異，它的獨到之處決定了企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。海爾品牌凝聚了高質(zhì)量的產(chǎn)品、人性化的服務(wù)、迅速反應(yīng)市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協(xié)調(diào)與融合，這也形成了海爾今天的品牌優(yōu)勢。海爾憑借其高質(zhì)量、人性化、“真誠到永遠”的服務(wù)贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領(lǐng)先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。

海爾產(chǎn)品核心競爭力

海爾一直秉承創(chuàng)造用戶感動的服務(wù)理念。

我理解的文化定位：反應(yīng)員工共同認可得價值觀和逐漸形成的工作態(tài)度，這也是海爾的精神文化。

海爾目標：創(chuàng)造中國的世界名牌。

核心競爭力是產(chǎn)品的競爭力。最終可以歸結(jié)為人的競爭力。

小結(jié)：通過上述分析可以看出海爾營銷渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)目標和產(chǎn)品定位的不同來選擇適應(yīng)于企業(yè)自身發(fā)展的營銷渠道，并根據(jù)產(chǎn)品生命周期和條件的變換不斷改進甚至變革營銷渠道。此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注先進技術(shù)的應(yīng)用而帶來的營銷渠道的變革，如直接營銷渠道的發(fā)展。隨著電子商務(wù)在中國的興起，B2B、B2C等形式的直銷渠道越來越多地被國內(nèi)企業(yè)所采用，計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被大量使用。在這一點上，海爾公司做的更好一些。除了建立自己的網(wǎng)站資源外，海爾還與億福網(wǎng)合作設(shè)立電子商務(wù)/ 11

平臺，開展網(wǎng)上直銷與電話直銷。隨著電子商務(wù)的進一步發(fā)展和完善，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的更大規(guī)模使用，直接營銷渠道必將取得更大的發(fā)展。/ 11

第四篇：SWOT分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析中的主要作用

SWOT分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析中的主要作用

SWOT是一種戰(zhàn)略分析方法，通過對被分析對象的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，通過內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合來清晰地確定被分析對象的資源優(yōu)勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面加以調(diào)整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現(xiàn)的目標。

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分別代表：strengths（優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）。

在企業(yè)戰(zhàn)略方面，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。編輯本段主要步驟

SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素

運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。

二、構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

三、制定行動計劃

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。在SWOT分析之后進而需用USED技巧來產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關(guān)鍵字，會是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個優(yōu)勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關(guān)人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。

編輯本段SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步。

組合分析是對優(yōu)勢—機會組合、優(yōu)勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去贏得外部發(fā)展機會；或者是利用內(nèi)部資源優(yōu)勢去應(yīng)對外部環(huán)境威脅，或者是創(chuàng)造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。

綜合分折是應(yīng)對實際復(fù)雜情況的權(quán)衡方法。由于實際工作中，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權(quán)衡利弊，結(jié)合具體情況，尋找次優(yōu)解。例如，（S+W)O給合即面對機會時要綜合考慮優(yōu)勢和劣勢。

第五篇：房地產(chǎn)行業(yè)的SWOT分析之

房地產(chǎn)行業(yè)的SWOT分析之——Opportunity

一、商業(yè)地產(chǎn)迎來發(fā)展的黃金期

2010年歲初，房地產(chǎn)緊縮型調(diào)控拉開大幕，關(guān)于“遏制房價過快上漲，抑制投機性需求”的調(diào)控政策密集發(fā)布，受此影響，住宅市場觀望情緒明顯加重。而受新政影響較小的商鋪投資人群，卻有明顯增多的趨勢。相比高位運行的住宅市場，尚處在起步階段的商鋪地產(chǎn)迎來了絕佳的發(fā)展契機。

未來我國商業(yè)地產(chǎn)市場將蓬勃發(fā)展，真正屬于商業(yè)地產(chǎn)的“黃金十年”即將來臨。而我國城市化的不斷推進和國民消費能力的不斷提高，零售業(yè)將穩(wěn)步增長，從而將持續(xù)推動我國商鋪地產(chǎn)的穩(wěn)健增長，預(yù)計未來五年（2011-2015年）商業(yè)營業(yè)用房投資額將維持快速增長勢頭。

二、保障住房受政策影響開始蓬勃發(fā)展

2008年11月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部按照國務(wù)院關(guān)于加大保障性住房建設(shè)規(guī)模的要求，提出2009年至2011年三年間，通過投資9000億元，將增加200多萬套的廉租住房、400多萬套的經(jīng)濟適用住房。這對參與保障房建設(shè)的地產(chǎn)公司及上下游產(chǎn)業(yè)鏈而言都是一個良好的契機。一方面，參與保障房建設(shè)的房地產(chǎn)企業(yè)可以獲得部分利潤，另一方面也可以通過保障房的建設(shè)來提高自己的社會聲譽和影響力。天量保障性住房計劃將是地產(chǎn)商們在宏觀調(diào)控背景下生存發(fā)展的新機遇。

三、創(chuàng)新融資為房地產(chǎn)企業(yè)帶來新血液

面對銀行信貸、股市融資、債券融資等傳統(tǒng)融資渠道受限，房地產(chǎn)上市公司積極爭取拓展融資渠道，通過不同融資方式緩解資金壓力，維持企業(yè)的資金水平，房地產(chǎn)上市企業(yè)融資創(chuàng)新成為新趨勢。

例如房地產(chǎn)投資信托基金，一般是以股份公司的形式出現(xiàn)，通過發(fā)行股票或收益憑證募集投資者的資金，然后進行房地產(chǎn)或房地產(chǎn)抵押貸款的投資。中小投資者通過房地產(chǎn)投資信托基金的方式，在承擔(dān)有限責(zé)任的同時，可以間接獲得大規(guī)模房地產(chǎn)投資的利益。

這些新型融資方式為房地產(chǎn)打開了新的大門，有效防止了房地產(chǎn)行業(yè)資金鏈斷裂。