第一篇：企業(yè)如何構(gòu)建后備人才梯隊---著名500強公司實操案例（定稿）

企業(yè)如何構(gòu)建后備人才梯隊

當(dāng)下很多企業(yè)都在打造核心競爭力，以保證企業(yè)在日益激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，其中獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

越來越多的企業(yè)家也意識到企業(yè)的競爭關(guān)鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，大部分企業(yè)選擇進行大規(guī)模的外部招聘，忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導(dǎo)致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導(dǎo)致企業(yè)人才流失。同時由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險也較高；另一方面，對于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關(guān)注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

后備人才梯隊是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時做好人才儲備，當(dāng)現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制？基于項目經(jīng)驗及個人積累，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個環(huán)節(jié)開展相關(guān)工作：

基于企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標(biāo)，基于此目標(biāo)產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同導(dǎo)致了人才需求的差異。比如為實現(xiàn)快速擴張S企業(yè)制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎(chǔ)，X企業(yè)針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進行后備人才評估、培養(yǎng)和選拔工作。

圖1：人才梯隊建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略

建立良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業(yè)應(yīng)形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。人才梯隊建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。企業(yè)HR應(yīng)加強人才梯隊建設(shè)的宣貫工作，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才

梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內(nèi)進行宣貫，另一方面督促和指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

建立合理的人才發(fā)展通道

企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。一般地，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

圖2：人才發(fā)展雙通道

建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術(shù)類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷?？傊稽c，人才梯隊?wèi)?yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結(jié)合，能夠保證人才梯隊對于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。HR應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設(shè)的決策。

完善入庫選拔機制

企業(yè)應(yīng)建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養(yǎng)。

首先，明確的入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)。一般地，對于入庫人員企業(yè)應(yīng)關(guān)注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)一般包括企業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和各類人才具體標(biāo)準(zhǔn)。通用標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價值觀，包括對于企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡等）、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標(biāo)準(zhǔn)的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應(yīng)該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業(yè)可設(shè)定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業(yè)可用背景調(diào)查法、證書審查法等方法對于后備人員學(xué)歷、經(jīng)驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質(zhì)，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結(jié)合企業(yè)績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業(yè)應(yīng)采用多元化的考察方式，增強選拔的科學(xué)性。入庫選拔對于企業(yè)HR有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機構(gòu)進行，保證入庫選拔的科學(xué)性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應(yīng)制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應(yīng)與責(zé)任人做好宣貫及對接工

作，通過召開相關(guān)會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應(yīng)制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應(yīng)保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。

完善培養(yǎng)管理機制

對于進入后備庫的員工，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。

首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。

其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應(yīng)制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，HR應(yīng)充分調(diào)動相關(guān)部門責(zé)任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關(guān)規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務(wù)和責(zé)任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關(guān)注后備人才發(fā)展目標(biāo)的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標(biāo)，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。

再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應(yīng)通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。培養(yǎng)考核結(jié)果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標(biāo)和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。

完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊?wèi)?yīng)進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應(yīng)建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。

一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn)，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待。比如對于操作人員來說可采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對于選拔的候選名單，HR應(yīng)組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。

人才梯隊?wèi)?yīng)與其他人力資源體系相結(jié)合人才梯隊建設(shè)及管理不是一個單獨的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個子環(huán)節(jié)，要想發(fā)揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展等。企業(yè)應(yīng)做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。

企業(yè)最佳實踐案例：

IBM接班人計劃運作體系

接班人計劃是IBM完善的員工培訓(xùn)體系中的一部分，它還有一個更形象的名字“Bench(長板凳)計劃”。公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。

每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然后人力資源部的負(fù)責(zé)人會和IBM中國的CEO一起，結(jié)合IBM其它區(qū)域甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內(nèi)的培養(yǎng)計劃，作為未來升遷的考慮和依據(jù)。長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人，幫助同事成長。

“明日之星”的發(fā)掘

發(fā)掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環(huán)。開始的時候，IBM會發(fā)掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。

導(dǎo)師制

IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外，有些類似國內(nèi)工廠里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。

職業(yè)發(fā)展體系

如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會使接班人的視野更高、更寬一些。

培訓(xùn)體系

IBM對于人才梯隊的培養(yǎng)可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓(xùn)費用在3000美元左右。當(dāng)然，這還不包括公司內(nèi)部良師益友的付出。

蘇寧電器人才梯隊培養(yǎng)體系

從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規(guī)模，維持這些店的良好運營，形成完整的人才梯隊培養(yǎng)計劃是關(guān)鍵所在。

蘇寧電器提出過 “1200大學(xué)生工程”、“百名店長工程”、“千名維修技術(shù)藍領(lǐng)工程”、“中高層管理梯隊工程”，還有2005年底推出的管理層“造富工程”，這一系列工程使蘇寧電器形成了國內(nèi)電器連鎖行業(yè)最穩(wěn)定、積淀最深厚的人才隊伍。

2005年到2006年是電器連鎖企業(yè)的“搏殺”階段。由于大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、采購經(jīng)理等都嚴(yán)重匱乏，于是其他家電連鎖企業(yè)更多是從傳統(tǒng)渠道或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題，這些挖來的員工往往缺乏對企業(yè)文化的認(rèn)同，他們在崗位上往往采取不負(fù)責(zé)任的做法。蘇寧的人才梯隊培養(yǎng)體系使員工的忠誠度較高，在工作中能夠發(fā)揮自己的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時保持了較高的人才穩(wěn)定性。

對于儲備的人才，蘇寧給予了獨特的、極富個性的快速培養(yǎng)計劃，通過輪崗、導(dǎo)師帶教、系統(tǒng)培訓(xùn)等方式加速培養(yǎng)各類人才。同時蘇寧對高級管理人員和一般管理人員實施股權(quán)激勵，通過“金手銬”穩(wěn)住公司的高管隊伍。通過“人才工程”建立起與對手長期抗衡的人才基礎(chǔ)，蘇寧電器搭起了自己穩(wěn)固的人才梯隊，為公司的高速發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第二篇：公司后備人才梯隊建設(shè)方案

公司后備人才梯隊建設(shè)方案

（討論稿）

近幾年，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，公司的發(fā)展需要大批人才。制定人才梯隊培養(yǎng)方案，是公司人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。根據(jù)公司實際需要，堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的人才建設(shè)原則，對員工進行準(zhǔn)確的工作分析和定崗定編設(shè)計，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。公司把后備人才分成專業(yè)技術(shù)型人才和管理型人才兩大類，專業(yè)技術(shù)型人才分為導(dǎo)師級、技師級、師傅級3種；管理型人才分為基礎(chǔ)級人才、中級管理人才、高級管理人才3種。為了公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本方案。

一、進行人才大盤點、評估甄選出公司后備梯隊人才

在后備人才梯隊建設(shè)中，選出公司準(zhǔn)備培養(yǎng)的人才是十分重要的環(huán)節(jié)。由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)層級較多，人員組成參差不齊，公司采取“領(lǐng)導(dǎo)提名、部門推薦、個人自薦、公司評估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會組成評估委員會對候選人進行大盤點，評估公司候選梯隊人才。

公司后備梯隊人才的基本條件：

1、后備梯隊培養(yǎng)的師傅級、技師級的專業(yè)技術(shù)型人才及為生產(chǎn)一線服務(wù)的基礎(chǔ)級管理人才可為中專及以下學(xué)歷外，其他后備梯隊人才均為國家承認(rèn)的大專及以上學(xué)歷。

2、后備梯隊人才的年齡一般在45周歲以下

3、后備梯隊人才具有相關(guān)工作經(jīng)驗2年及以上

評估委員會評估、甄選候選人的程序及條件：

1、被提名的候選人在參加評估前，由本人進行自評，書寫自評報告（包括個人的工作經(jīng)驗、個人職業(yè)規(guī)劃及對公司企業(yè)文化的認(rèn)識等）并提交評估委員會。

2、人力資源部、后備梯隊人才所在部門負(fù)責(zé)人與評估委員會根據(jù)被提名人提交的自評報告，并結(jié)合公司近期發(fā)展戰(zhàn)略對被提名人進 1

行評估、甄選，確定崗位勝任能力及后備梯隊人才培養(yǎng)對象。

二、制定后備梯隊人才培養(yǎng)計劃并進行培養(yǎng)

1、人力資源部根據(jù)集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的公司人才戰(zhàn)略目標(biāo)和后備梯隊培養(yǎng)對象等實際情況，制定不同層次培養(yǎng)計劃、設(shè)定培訓(xùn)課程、做出預(yù)算，并付諸實施，幫助后備梯隊人才的快速成長。

2、各分公司、各部門要積極落實后備梯隊人才培養(yǎng)計劃和實施方案，把培養(yǎng)后備梯隊人才與其工作績效考核直接掛鉤。要求：各級領(lǐng)導(dǎo)干部都要本著“下管一級”原則，培養(yǎng)自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位專業(yè)技術(shù)型人員（導(dǎo)師級、技師級、師傅級）都要確定自己培養(yǎng)的后備人才名單，分級培養(yǎng)，“單兵教練”，培養(yǎng)成熟一個（經(jīng)過考核程序），提升、安置一個，并與其培養(yǎng)人獎勵掛鉤。

3、對于管理型后備梯隊人才，人力資源部與各級干部，要根據(jù)培養(yǎng)任務(wù)和實際需求，安排培訓(xùn)，不得低于80課時。

4、后備干部實行輪崗、換崗培訓(xùn)程序。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗、換崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。（輪崗、換崗情況必須提前報人力資源部備案）

5、進入公司后備梯隊人才培養(yǎng)的對象，必須與公司簽訂服務(wù)協(xié)議，凡本人不簽協(xié)議的，視為自動放棄培養(yǎng)機會，公司將不再對其進行培養(yǎng)。

公司對于后備專業(yè)技術(shù)型人才（導(dǎo)師級、技師級、師傅級）分別分初、中、高三檔，每年進行評定一次，并頒發(fā)公司級資格證書。評定通過的，晉升一檔。評定標(biāo)準(zhǔn)、資格證書補貼辦法另文。

公司對于后備管理型合格梯隊人才，根據(jù)公司崗位需求，不定期進行任命。

三、后備梯隊人才的追蹤評估

按照評估委員會制定的評估標(biāo)準(zhǔn)，各級領(lǐng)導(dǎo)制定考核指標(biāo)，每個季度要對被自己培養(yǎng)的后備梯隊人才進行嚴(yán)格考核，（后備梯隊人才的績效考核，是其進行評估的重要評估項），并進行過程追蹤。評估委員會根據(jù)各級領(lǐng)導(dǎo)對培養(yǎng)對象的過程追蹤、考核情況進行評估，評

估出公司真正合格人才。每年年底進行一次。而且公司將把評估出來的合格人才列入公司后備梯隊人才庫，并對其培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)進行一次性獎勵（獎勵標(biāo)準(zhǔn)另文），四、后備梯隊人才的使用、晉升及淘汰

后備梯隊人才必須經(jīng)過3個崗位或3個部門的輪崗、換崗，年底評估合格后，由公司評估委員會確定合格人員名單，報董事會批準(zhǔn)，并對合格人員做出晉升安排：可擔(dān)任原部門或公司領(lǐng)導(dǎo)的助理或填補其他領(lǐng)導(dǎo)崗位的空缺。

進入公司后備梯隊人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評估委員會對所有培養(yǎng)的梯隊人才進行評估，淘汰不合格梯隊人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養(yǎng)機會，次年評估合格的，仍為公司合格梯隊人才。

相關(guān)附件：

1、《后備梯隊人員情況登記表》

2、《評估委員會評估操作標(biāo)準(zhǔn)》

3、《分類培養(yǎng)計劃書》

4、《專業(yè)技術(shù)人員等級劃分標(biāo)準(zhǔn)》

5、《關(guān)于培養(yǎng)人的獎勵辦法》

6、《專業(yè)技術(shù)人員資格證書補貼辦法》

總公司人力資源部

二〇一一年八月五日

第三篇：企業(yè)流程運用實操案例學(xué)習(xí)心得

企業(yè)流程運用實操案例學(xué)習(xí)心得 1.從課程中你學(xué)習(xí)到了什么？請至少闡述三點？

1.流程有兩種劃分方式。第一種方式是按層級分類：一級的組織架構(gòu)流程、二級的線條式流程、三級的業(yè)務(wù)鏈流程、四級的內(nèi)容流程（SOP流程：用來明確具體崗位的工作步驟和工作標(biāo)準(zhǔn)，要落實到具體崗位的員工）；第二種方式是按業(yè)務(wù)內(nèi)容分類，比如：生產(chǎn)部門流程、行政管理的會議、接待等流程、財務(wù)管理的預(yù)算控制、現(xiàn)金管理等流程，企業(yè)文化建設(shè)的品格訓(xùn)練、CI導(dǎo)入等流程。2.科學(xué)管理中有人本管理的成分，人本管理中也需要科學(xué)管理的成分，不能孤立、片面、形而上學(xué)地科學(xué)管理就是把人當(dāng)機器用。3.難以勝任的復(fù)雜任務(wù)可以借助流程化的分解進行簡化。4.眼睛往上看的垂直管理控制適用于控制花錢行為，而瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶的跨職能的流程式管理適用于提升客戶價值。

2.通過課程的學(xué)習(xí)，哪些方面可以與實際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動？

顯然，企業(yè)是要提升客戶價值的。因此應(yīng)該花大力氣建立健全流程式管理，否則在系統(tǒng)上就輸在了起跑點，喪失了核心競爭力。如能構(gòu)建起兼具垂直管理控制和跨職能的流程式管理雙重優(yōu)點的矩陣式管理機制，就能在提高目標(biāo)客戶滿意度和企業(yè)盈利能力同時，使企業(yè)合規(guī)、合理花錢使成本得到有效控制。這也暗合了組織結(jié)構(gòu)扁平化的原則，控制資源的事情決策點上移，滿足客戶需求的事情通過流程管理實現(xiàn)決策點下移。

3.您感覺課程還可以從哪些方面優(yōu)化？

收益了

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)——企業(yè)人才培育體系構(gòu)建三部曲

森濤培訓(xùn)全國客服熱線：4OO-O33-4O33(提前報名可享受更多優(yōu)惠，歡迎來電咨詢)

企業(yè)生存和發(fā)展的競爭中，什么最重要最關(guān)鍵？人才。得人才者得天下！可是，21世紀(jì)的商業(yè)競爭，人才難得呀。您的企業(yè)是否后備人才匱乏？在后備人才選拔和培養(yǎng)方面是否缺乏系統(tǒng)規(guī)劃？各級人才是否能持續(xù)支持企業(yè)的發(fā)展？支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？人才供給是否短缺？本課程將從企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在本質(zhì)、企業(yè)核心競爭力和戰(zhàn)略視角，采用系統(tǒng)思維、科學(xué)發(fā)展觀理念；運用戰(zhàn)略分析、人才培育五徑理論、人才素質(zhì)模型、人才測評與任職資格管理的科學(xué)工具方法論；采取打造學(xué)習(xí)型組織、高績效團隊的方法和人才素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力模型和企業(yè)育人文化理念等，結(jié)合講師20多年職場選育用留的經(jīng)驗和實戰(zhàn)操作成功案例，演繹和啟發(fā)構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)體系的三部曲。

課程收益：

◇ 了解企業(yè)人才短缺的困惑原因及人才競爭的意義和對策；

◇ 掌握企業(yè)人才戰(zhàn)略分析及組織能力需求的分析方法；

◇ 學(xué)會企業(yè)人才梯隊建設(shè)體系構(gòu)建的工具方法論和基本步驟；

◇ 掌握梯隊人才開發(fā)培育的科學(xué)方法與技巧和如何選人、育人、用人、留人的基本方法與技巧；◇ 為企業(yè)培育人才隊伍，提供支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展需求的組織能力，打造企業(yè)核心競爭力。

◇ 獲取專家授予的一套規(guī)范科學(xué)的基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)體系參考模版。

課程大綱：

引子： 大國崛起的啟示（一個字、兩張圖、三個標(biāo)識+一組數(shù)據(jù)）

上篇：認(rèn)知與理念篇（一部曲:）

第一講：企業(yè)人才與人才隊伍建設(shè)困惑

第一章、企業(yè)人才困惑

1.1企業(yè)人才短缺現(xiàn)狀回顧

1.2企業(yè)為何“人才荒”

第二章、企業(yè)人才隊伍建設(shè)誤區(qū)

2.1 企業(yè)人才培育誤區(qū)

2.2 企業(yè)人才隊伍建設(shè)誤區(qū)分析

第二講：從企業(yè)核心競爭力看人才的梯隊建設(shè)

第一章、企業(yè)的生存發(fā)展本質(zhì)

1.1 企業(yè)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素

1.2 企業(yè)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素內(nèi)在邏輯關(guān)系

互動分享：邏輯關(guān)系圖

第二章、企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成分析

2.1 企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成2.2 企業(yè)的核心競爭力三角型

2.3 企業(yè)核心競爭力中人才的作用

第三章、人才梯隊建設(shè)的重要性與必要性理念

3.1企業(yè)人才梯隊及其重要性

3.2 得人才者的天下

案例分享：中國gong產(chǎn)黨與國民黨

第三講：企業(yè)人才觀與人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

第一章、企業(yè)愿景與使命、價值觀分析

1.1企業(yè)核心價值觀與使命、愿景的關(guān)系

1.2 如何尋找企業(yè)老板的哲學(xué)思想

第二章、企業(yè)人才觀規(guī)范

2.1 企業(yè)人才觀與企業(yè)老板的哲學(xué)思想關(guān)系

2.2 企業(yè)人才觀規(guī)范

案例分享：某企業(yè)人才觀

第三章、企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

3.1 企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的范疇

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才匹配的原則

3.3 企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)

案例分享：某企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)

中篇：人才梯隊建設(shè)規(guī)劃篇（二部曲）

第四講：企業(yè)戰(zhàn)略分析與組織能力需求分析 第一章、企業(yè)戰(zhàn)略分析模型 1.1 企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 1.2 SWOT分析工具簡介 1.3 企業(yè)戰(zhàn)略 SWOT

互動練習(xí)：運用SWOT分析本企業(yè)戰(zhàn)略 第二章、企業(yè)戰(zhàn)略人力需求分析 2.1 從組織能力到戰(zhàn)略需求 2.2 企業(yè)戰(zhàn)略人力需求 2.3 人才戰(zhàn)略分析

第三章、組織能力需求與戰(zhàn)略發(fā)展匹配模型3.1 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才的匹配 3.3組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展匹配模型 案例:某公司人才與戰(zhàn)略匹配模型

第五講：人才梯隊體系規(guī)劃第一章、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)分析1.1 企業(yè)現(xiàn)狀分析

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展模式人才需求分類 第二章、企業(yè)人才需求分析2.1 企業(yè)后備人才需求分析方法 2.2 企業(yè)人才需求分析與預(yù)測 互動練習(xí)：企業(yè)人才需求分析 第三章、企業(yè)人才梯隊構(gòu)成模型3.1企業(yè)現(xiàn)有人才梯隊排列 3.2 企業(yè)人才梯隊構(gòu)成模式 案例:某公司人才梯隊模型

第六講：梯隊人才能力模型設(shè)計與考評 第一章、企業(yè)梯隊人才能力要素 1.1 企業(yè)人才的能力要素概述 1.2 企業(yè)人才綜合能力要素 1.3 企業(yè)梯隊人才能力模型 案例：梯隊人才能力模型圖 第二章、企業(yè)梯隊人才能力考評

2.1 企業(yè)人才能力要素與任職資格管理 2.2 企業(yè)人才能力考評結(jié)果分布 互動練習(xí)：企業(yè)人才能力考評矩陣圖 第三章、梯隊人才能力需求分析 3.1 企業(yè)級梯隊人才需求分析 3.2 部門級梯隊人才需求分析 3.3 后備干部人才需求分析

互動練習(xí)：部門、后備人才需求分析工具應(yīng)用 下篇：梯隊人才選育用留實務(wù)篇（三部曲）

第七講：梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃

第一章、企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)的理論與角色 1.1 企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)的理論：五徑論 1.2 企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)目標(biāo)與目的 1.3 各級管理者的角色與任務(wù) 1.4 企業(yè)梯隊人才分類方法 案例：人才分類表

第二章、梯隊人才需求規(guī)劃

2.1 企業(yè)梯隊人才職業(yè)通道分析與設(shè)計 2.2企業(yè)人才梯隊層級設(shè)計 2.3 企業(yè)人才繼任計劃 2.4企業(yè)人才儲備計劃

互動練習(xí)：人才繼任計劃表編制 第三章、梯隊人才培養(yǎng)課程計劃 3.1 課程需求規(guī)劃 3.2卓越課程計劃 3.3 精英課程計劃 3.4基礎(chǔ)課程計劃 互動：課程計劃編制

第四章、企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃方案 4.1企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃方案編制 4.2 方案討論修訂與實施公布

案例：某企業(yè)梯隊人才培養(yǎng)規(guī)劃方案

第八講：如何選人 ：梯隊人才的選拔 第一章、各級管理者的選人角色與任務(wù) 1.1 企業(yè)選人的誤區(qū)

1.2 各級管理者的選人角色與任務(wù) 典故：武大郎開店

第二章、梯隊人才甄選的原則與標(biāo)準(zhǔn) 2.1 梯隊人才的甄選基本原則

2.2梯隊人才的甄選中企業(yè)人才觀與人才標(biāo)準(zhǔn)的對接 2.3 梯隊人才的甄選標(biāo)準(zhǔn)

案例：梯隊人才的甄選標(biāo)準(zhǔn)模型圖

第三章、梯隊人才的甄選的方法與技巧3.1甄選及面試的基本技巧 3.2 甄選考評基本法

互動：面試技巧、甄選技巧練習(xí)；經(jīng)典借鑒：七觀法

第九講：如何育人 ：梯隊人才的培育 第一章、各級管理者的育人角色與任務(wù) 1.1 各級管理者的育人角色 1.2 各級管理者的育人任務(wù) 第二章、管理者育人的原則 2.1 企業(yè)梯隊人才培育原則 2.2 管理者育人的具體原則

第三章、管理者育人的方法與技巧

3.1了解你的屬下: 一個簡要實用的工具 3.2培育需求分析與員工訓(xùn)練計劃

3.3當(dāng)個好導(dǎo)師---入職和在職教育、指導(dǎo)（企業(yè)文化、職業(yè)素養(yǎng)教育、職業(yè)生涯指導(dǎo)）3.4當(dāng)個好師傅—--入職和在職訓(xùn)練（崗位職責(zé)、作業(yè)流程培訓(xùn)、崗位技能訓(xùn)練技巧）3.5當(dāng)個好教練---在職訓(xùn)練與教育（培訓(xùn)的目標(biāo)、指導(dǎo)的方法技巧、教練技術(shù)及其運用）經(jīng)典案例：兩張圖的啟示

第十講：如何用人 ：梯隊人才的歷練 第一章、各級管理者的用人角色與任務(wù) 1.1 各級管理者的用人角色 1.2 各級管理者的用人任務(wù) 第二章、管理者用人的原則 2.1 企業(yè)戰(zhàn)略與用人原則

2.2企業(yè)文化與梯隊人才的“三匹配原則” 2.3“任人唯賢”原則

2.4以績效管理為核心的用人機制原則 第三章、管理者用人的方法

3.1 適人適崗法：崗位職能基礎(chǔ) 3.2 柔性管理與授權(quán)法 3.3 崗位輪換法

第四章、管理者的激勵技巧

4.1 不同層級和類型儲備干部的不同激勵技巧 4.2 十種不花錢的胡蘿卜的應(yīng)用與傳承 4.3 梯隊人才績效矩陣圖的應(yīng)用 互動：激勵技巧應(yīng)用；【案例分享】：劉邦的故事

第十一講：如何留人 ：梯隊人才的留用 第一章、各級管理者的留人角色與任務(wù) 1.1 管理者的留人角色 1.2 管理者的留人任務(wù)

1.3管理者留人的原則與梯隊人才留用原則 第二章、管理者留人的方法與技巧

1.1 為何留人？如何留住成長了的人才？ 1.2 任用留人：知人善任 1.3 管理者留人五招術(shù) 案例：企業(yè)文化留人經(jīng)典

第十二講：梯隊人才建設(shè)的管理 1.1梯隊人才數(shù)據(jù)管理與培育考評 1.2梯隊人才的推薦

結(jié)語：得人才者得天下！人才培育是管理者的長期使命。

講師簡介：

博文（Bowen）老師

◎資深咨詢師◎資深人力資源專家◎精益管理專家◎高級培訓(xùn)師、金牌講師有20多年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)實踐經(jīng)驗。專注于企業(yè)精益管理與精益生產(chǎn)管理咨詢服務(wù)，專注于人力資源管理，流程優(yōu)化和企業(yè)教育訓(xùn)練、員工素質(zhì)培訓(xùn)。

教育背景：中南財大與中科院研究生院、管理學(xué)碩士。咨詢項目背景：

具有跨國IT、電子、汽車零部件、船舶重工、五金家具、膠合板、玩具服裝、陶瓷等制造企業(yè)及金融證券、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)及物業(yè)管理、移動通訊等行業(yè)企業(yè)培訓(xùn)、咨詢改善項目經(jīng)驗。主要課程：

☆精益人力資源管理系列 ☆企業(yè)績效管理與績效文化系列☆精益管理系統(tǒng)設(shè)計與優(yōu)化系列 ☆管理者的選育用留系列 ☆管理素質(zhì)與管理技能提升訓(xùn)練系列 ☆專案(項目)管理系列

☆執(zhí)行力與跨部門高效溝通系列☆問題分析與解決方法系列☆精益生產(chǎn)6S與生產(chǎn)安全管理 工作背景：

有20多年在政府外經(jīng)貿(mào)部門、大型外資（新資，港資，臺資）上市企業(yè)高層管理、6年管理咨詢顧問的工作經(jīng)歷，曾任職行政財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、教育訓(xùn)練中心負(fù)責(zé)人、董事長助理、總經(jīng)理助理、總裁助理。曾任職的主要機構(gòu)：政府外經(jīng)貿(mào)局及國有大型股份公司、大型港資臺資新加坡上市企業(yè)，包括：新加坡IPC 集團（新資上市）、億勝集團（新資上市）、億勝生物科技（港資上市）、PTS 集團（臺資上市）、MOXELL 公司（摩托羅拉合作公司）。咨詢教育訓(xùn)練成功案例：（尚未詳列）

深圳發(fā)展銀行、中國鋁業(yè)集團、聯(lián)想集團（惠陽）、世紀(jì)天元礦業(yè)（港資）、福建興業(yè)銀行、江西省電信、山東常林集團、華潤集團、建行澳銀基金公司、云南文山移動、深圳名雕裝飾集團、山東銀仕來紡織集團、廣州森大外貿(mào)公司、深圳移動、深圳寶裕集團、江蘇韓通船舶重工、廣東溫氏集團、深圳安吉爾電器、富士康集團、新興房地產(chǎn)公司、廣東翔順集團、江西廣豐卷煙廠、深圳華憶科技、廣東華興玻璃集團、廣東聯(lián)存bao健品集團、深圳安順康駕校、鄭州航天金穗公司、香港華寶香料集團、深圳深港駕校、佛山活力家具公司、廣東寶利房地產(chǎn)公司、深圳金泰國際、東莞廣仁駕校、誠業(yè)家具、廣東新中源陶瓷、佳兆業(yè)集團、玉柴朗泰汽車零部件、兄弟工業(yè)、惠州城市燃?xì)?--擅長提供企業(yè)管理解決方案的領(lǐng)域：

◎全面精益管理系統(tǒng);◎人力 資源 管理 體系◎ 績效與 薪酬體 系◎全面財務(wù) 預(yù)算 管理體系 ◎教育訓(xùn)練管理體系 ◎綜 合行 政管 理體系◎企業(yè)文化管理體系◎6S與目視化管理體系 授課風(fēng)格：

☆互動式多媒體教學(xué)，動感享受；☆聲情并茂，激情演繹；

☆案例分析，現(xiàn)場點評；☆經(jīng)驗分享，悟道結(jié)合；☆理論與實操結(jié)合，實戰(zhàn)實用；☆通俗幽默，趣味生動。

企業(yè)戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)

——企業(yè)人才培育體系構(gòu)建三部曲

【時間地點】 2012年7月27-28日深圳

【參加對象】 中高層經(jīng)理、人才管理干部、人力資源總監(jiān)、人事專員等

【費用】 3200元/人（含授課費、資料費、會務(wù)費、午餐、點心等費用）

報名回執(zhí)表

傳真:（O2O）34O71978

（此表所填信息僅用于招生工作，如需參加請?zhí)顚懞蠡貍鹘o我們；咨詢熱線：4OO-O33-4O33）

第五篇：企業(yè)年終人才盤點,HR你知多少？(實操指導(dǎo))

企業(yè)年終人才盤點，你知多少？

轉(zhuǎn)眼到年終，這時，人力資源部門在忙著做考核、總結(jié)、做來年的人力資源規(guī)劃，這無可厚非，非常關(guān)鍵。但更關(guān)鍵的是要做好人才盤點，清楚自己的人力資源狀況才能支撐來年企業(yè)發(fā)展需求。所以，企業(yè)年終人才盤點，你知多少？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

人才盤點六個重要意義

對企業(yè)來說，人才盤點有六個重要意義：

1、明確組織的需要

人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn)？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu)、崗位設(shè)臵等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2、統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)

如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不一致，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)來進行人才的選拔和培養(yǎng)。

3、摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀

通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4、發(fā)掘高潛人才

人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應(yīng)的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5、形成人才規(guī)劃

根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等等，形成人才管理的行動綱領(lǐng)。

6、整合人力資源

人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

人才盤點五大最佳時機

“企業(yè)做人才盤點前，要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃等實際情況，準(zhǔn)確把握做人才盤點的最佳時機，以及科學(xué)的盤點流程、工具，以及盤點的結(jié)果運用等要素”。

那么到底企業(yè)在什么時候需要做人才盤點？我歸納了五個做人才盤點的重要時機：

1、企業(yè)快速發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。

2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才，對人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，企業(yè)需要仔細(xì)地盤一盤。

3、外部招聘量過大時

如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀察。這時，企業(yè)需要進行人才盤點。

4、關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時

關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此企業(yè)需要進行人才盤點。

5、企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候

比如，同一集團在不同的部門，不同的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

人才盤點六大誤區(qū)

人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象。如果在關(guān)鍵問題上把握不好就會陷入盤點誤區(qū)。

1、把人才盤點等同于人才盤點會議

這是很多HR在盤點過程當(dāng)中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據(jù)這個結(jié)果進行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學(xué)、不客觀。

在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準(zhǔn)備工作的，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學(xué)的依據(jù)。

2、為盤點而盤點，不從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)

人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在工作計劃當(dāng)中進行落地。

我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3、公司高層支持力度不夠。

人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，為經(jīng)營服務(wù)的，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關(guān)注，或者即使關(guān)注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關(guān)心業(yè)績指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng)，當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁、總經(jīng)理、CEO，而不是人力資源部門。

4、業(yè)務(wù)部門不參與

這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點過程當(dāng)中，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外，業(yè)務(wù)部門不參與，人才盤點對業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點效果打折扣。

5、開放度不夠

在人才盤點的過程當(dāng)中會談?wù)摰綄θ说脑u價，談?wù)摰嚼^任計劃，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè)、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量，或者老總私下決定。

人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學(xué)客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認(rèn)真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6、對盤點的結(jié)果不跟蹤

如果我們盤點的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結(jié)果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，最終導(dǎo)致脫節(jié)，所以我們對盤點的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。