第一篇：家電銷(xiāo)售渠道類(lèi)型

目前中國(guó)家電產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道大致可分為傳統(tǒng)渠道和新興渠道兩種類(lèi)型。傳統(tǒng)渠道主要有大商場(chǎng)、中小商場(chǎng)以及從五金交化轉(zhuǎn)變而來(lái)的電器專(zhuān)營(yíng)店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類(lèi)連鎖、電器城、品牌專(zhuān)賣(mài)店、集團(tuán)采購(gòu)、網(wǎng)上訂購(gòu)等。在我國(guó)城市市場(chǎng)，從渠道數(shù)量上看，大商場(chǎng)仍是家電產(chǎn)品銷(xiāo)售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)。以電視機(jī)市場(chǎng)為例，從銷(xiāo)售量上看，占據(jù)電視機(jī)市場(chǎng)份額最大的依然是百貨商場(chǎng)，其比例高達(dá)40.9%。其次是家電城和家電專(zhuān)營(yíng)店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過(guò)對(duì)比電視機(jī)渠道形態(tài)在數(shù)量和市場(chǎng)份額的比重可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)城市市場(chǎng)電視機(jī)銷(xiāo)售渠道中，家電城的銷(xiāo)售效率最高，其次是百貨商場(chǎng)。渠道銷(xiāo)售效率是企業(yè)追求的目標(biāo)。在不同等級(jí)城市中，針對(duì)不同的產(chǎn)品，各種渠道的銷(xiāo)售效率會(huì)有不同的表現(xiàn)。總而言之，城市規(guī)模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專(zhuān)業(yè)連鎖和綜合性連鎖的競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)。

當(dāng)前，構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國(guó)美、國(guó)通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營(yíng)、掌握著龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)高效率、專(zhuān)業(yè)化的零售終端。

此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。綜合性連鎖目前以國(guó)外品牌為主，包括家樂(lè)福、沃爾瑪、麥得龍等，價(jià)格和商品種類(lèi)齊全是它們主要競(jìng)爭(zhēng)手段。在家電銷(xiāo)售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點(diǎn)，逐漸擴(kuò)展到銷(xiāo)售幾乎全部的家電產(chǎn)品。家電銷(xiāo)售不是綜合連鎖業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源，很多時(shí)候引入家電銷(xiāo)售只是為了完善產(chǎn)品線。因此其銷(xiāo)售總量比例較低，目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷(xiāo)量的2%左右，但是這些國(guó)外商流企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢(shì)明顯。

品牌專(zhuān)賣(mài)店被家電企業(yè)引進(jìn)以后，得到了快速發(fā)展。企業(yè)設(shè)立品牌專(zhuān)賣(mài)店，主要的目的是通過(guò)全面展示產(chǎn)品，提升品牌形象，同時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。目前家電生產(chǎn)企業(yè)的品牌專(zhuān)賣(mài)店多設(shè)立在中小城市，這主要是因?yàn)樵械那佬螒B(tài)不適應(yīng)企業(yè)的要求，企業(yè)通過(guò)品牌專(zhuān)賣(mài)的設(shè)立，為其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)打下了良好基礎(chǔ)。

網(wǎng)上訂購(gòu)具有高效、低成本的特點(diǎn)。高速增長(zhǎng)的趨勢(shì)和極強(qiáng)的市場(chǎng)輻射能力預(yù)示著電子商務(wù)具有輝煌的前景，但目前我國(guó)主要家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷(xiāo)售比例僅占0.5%左右。

第二篇：家電渠道銷(xiāo)售途徑

家電業(yè)務(wù)員如果去發(fā)掘合適的渠道潛在客戶呢？陳毓慧老師告訴我們，尋找潛在客戶的一些基本步驟：

一、業(yè)務(wù)員的基本要求找客戶前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推銷(xiāo)的產(chǎn)品，盡可能多得去掌握產(chǎn)品的一些知識(shí)，因?yàn)檫@些知識(shí)都會(huì)幫助你克服在業(yè)務(wù)工作中遇到的困難。你要了解的內(nèi)容：產(chǎn)品名稱(chēng),產(chǎn)品內(nèi)容,使用方法,產(chǎn)品特征,售后服務(wù),產(chǎn)品的交貨期,交貨方式,價(jià)格及付款方式,生產(chǎn)材料和生產(chǎn)過(guò)程，也要了解一下同行產(chǎn)品及相關(guān)的產(chǎn)品。掌握了這些你才能有信心去尋找潛在的客戶。

二、尋找潛在客戶的方法：

1、網(wǎng)絡(luò)尋找法

對(duì)于新業(yè)務(wù)員，網(wǎng)上找客戶是開(kāi)始的最好選擇，先在網(wǎng)上通過(guò)一些商業(yè)網(wǎng)站去搜索一些你客戶的資料?；蛲ㄟ^(guò)大型的搜索引擎諸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用關(guān)鍵詞搜索；不要固定用一個(gè)搜索引擎，同樣的關(guān)鍵詞，在不同的搜索引擎搜就有不同的結(jié)果。還有就是不同的國(guó)家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你盡可能多找些英語(yǔ)國(guó)家本土的搜索引擎，再用關(guān)鍵詞搜索。

找這個(gè)行業(yè)的行業(yè)網(wǎng)，每個(gè)行業(yè)幾乎都有行業(yè)網(wǎng)站，你就用關(guān)鍵詞搜索。諸如某某專(zhuān)業(yè)網(wǎng)，某某行業(yè)協(xié)會(huì)（英語(yǔ)關(guān)鍵詞盡可多試）。在找到合適的潛在客戶之后，如果進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)工作呢？陳毓慧老師告訴我們，要優(yōu)化我們的銷(xiāo)售流程：大多數(shù)情況下，公司的銷(xiāo)售流程是由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)撰寫(xiě)制定的，然而大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，也沒(méi)有主動(dòng)去走訪市場(chǎng)或者接觸客戶，他們?nèi)狈?duì)一線市場(chǎng)信息的有效了解。而他們卻覺(jué)得自己比客戶還要了解客戶，并且自我感覺(jué)良好，認(rèn)為銷(xiāo)售人員要做到只是服從命令就好。在此基礎(chǔ)上制定出的銷(xiāo)售流程，并不能達(dá)到提高營(yíng)銷(xiāo)效率和效果的目標(biāo)。

銷(xiāo)售流程的制定必須有銷(xiāo)售人員參與，并實(shí)時(shí)更。銷(xiāo)售人員是市場(chǎng)的情報(bào)員，他們提供的市場(chǎng)信息可以成為優(yōu)化銷(xiāo)售流程的第一手材料。同時(shí)“銷(xiāo)售人員存在的意義在于說(shuō)服顧客簽單、提高公司收益、想方設(shè)法接近顧客并進(jìn)行必要的售后服務(wù)?！币虼耍?tīng)取這些銷(xiāo)售流程執(zhí)行者的意見(jiàn)至關(guān)重要。

銷(xiāo)售流程的改進(jìn)還要聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)人員的建議。管理層可能和銷(xiāo)售人員一樣都不具備敏銳的商業(yè)洞察力或?qū)I(yè)技能，對(duì)客戶的運(yùn)營(yíng)模式、管理水平、廠商關(guān)系，對(duì)行業(yè)的整體情況及市場(chǎng)全景等還不能做到客觀評(píng)價(jià)，專(zhuān)業(yè)人員的建議在此時(shí)便發(fā)揮了作用。

銷(xiāo)售流程的執(zhí)行中還包括了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)支持部門(mén)的協(xié)助，沒(méi)有他們就不能很好的完成整個(gè)銷(xiāo)售流程，在進(jìn)行銷(xiāo)售流程改進(jìn)的時(shí)候他們也需要參與其中。

第三篇：家電銷(xiāo)售渠道醞釀深度變革

家電銷(xiāo)售渠道醞釀深度變革

未來(lái)家電銷(xiāo)售渠道將發(fā)生重大變革。其一是越來(lái)越多的跨國(guó)家電企業(yè)實(shí)施渠道剝離，將銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國(guó)內(nèi)具有渠道優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，比如2002年飛利浦將五省區(qū)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)委托給TCL，海爾和三洋、海信和住友也有類(lèi)似合作；其二是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)將對(duì)現(xiàn)有渠道實(shí)施革新，最終將傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道改造成獨(dú)立的、第三方利潤(rùn)中心，換言之，傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道將被改造成家電連鎖銷(xiāo)售企業(yè)。

為什么跨國(guó)家電企業(yè)要將銷(xiāo)售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國(guó)內(nèi)企業(yè)呢？這實(shí)際上是由跨國(guó)家電企業(yè)自身的角色定位決定的。一般而言，跨國(guó)家電企業(yè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，尤其是原創(chuàng)技術(shù)和核心技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)短時(shí)間內(nèi)不可能超越的；另一個(gè)是品牌優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)家電企業(yè)產(chǎn)品總體上優(yōu)于民族品牌，給國(guó)人留下的印象比民族品牌好，與國(guó)內(nèi)品牌相比，國(guó)人對(duì)洋品牌的心理認(rèn)同度更高。兩大優(yōu)勢(shì)對(duì)跨國(guó)家電企業(yè)具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)直接賺錢(qián)，比如向國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、銷(xiāo)售關(guān)鍵零部件等等。由于在關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)方面中國(guó)企業(yè)缺失比較多，想在短時(shí)間內(nèi)擺脫對(duì)跨國(guó)企業(yè)的依賴并不現(xiàn)實(shí)，看來(lái)這個(gè)錢(qián)還得讓人家賺。另一方面跨國(guó)家電品牌號(hào)召力強(qiáng)大，對(duì)市場(chǎng)具有天然的拉動(dòng)力，尤其對(duì)那些高消費(fèi)階層更是如此，這就是品牌對(duì)于市場(chǎng)的意義。事實(shí)上，除了技術(shù)和品牌的優(yōu)勢(shì)之外，跨國(guó)家電企業(yè)還具有資金、人才乃至國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)等等。但是，具有諸多優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)家電企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，卻一直有兩大短板未能彌補(bǔ)，一是由于渠道支持力不足導(dǎo)致的銷(xiāo)售力不足，二是制造成本不具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。兩大短板是如何成成的呢？第一個(gè)短板的形成，究其原因歸結(jié)于跨國(guó)企業(yè)利潤(rùn)觀念與中國(guó)企業(yè)不同所致。中國(guó)企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)與利潤(rùn)的選擇時(shí)，有可能為了市場(chǎng)份額而舍棄利潤(rùn)，但是跨國(guó)企業(yè)不會(huì)（不排除也有特殊情況），他們對(duì)企業(yè)意義的認(rèn)知非常清楚，他們認(rèn)為，到中國(guó)來(lái)就是賺錢(qián)的，不是為人民服務(wù)的。正是因?yàn)閷?duì)利潤(rùn)的極端重視，所以，跨國(guó)家電企業(yè)不會(huì)象中國(guó)企業(yè)那樣，在銷(xiāo)售渠道建設(shè)上可以做到不計(jì)成本，他們總是試圖在市場(chǎng)和利潤(rùn)之間尋求最佳平衡。表現(xiàn)在渠道建設(shè)上，就是投入人力、物力、財(cái)力適可而止。因此，洋品牌家電的銷(xiāo)售，從市場(chǎng)動(dòng)因上說(shuō)與國(guó)內(nèi)企業(yè)有很大的不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)基本上是靠渠道覆蓋和促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動(dòng)市場(chǎng)。相反，中國(guó)家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)在極大地提高產(chǎn)品銷(xiāo)售力的同時(shí)，不可否認(rèn)地讓企業(yè)背上了一個(gè)沉重的成本包袱。洋品牌的第二個(gè)短板，其實(shí)是一個(gè)相對(duì)的概念，由于中國(guó)企業(yè)具有勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)在進(jìn)行產(chǎn)能建設(shè)時(shí)，較少顧忌，幾乎所有的家電企業(yè)均具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力（這也是中國(guó)“世界制造中心”形成的基礎(chǔ)之一）。目前，幾乎所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題。正是由于銷(xiāo)售與生產(chǎn)兩大短板的制約，跨國(guó)家電企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，終于未能顛覆國(guó)內(nèi)企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的局面，權(quán)衡之下，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)萌生出將銷(xiāo)售與生產(chǎn)委托給國(guó)內(nèi)企業(yè)的念頭。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實(shí)，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開(kāi)始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進(jìn)一步擴(kuò)大的可能。據(jù)可靠消息，東芝和松下產(chǎn)品將于今年正式進(jìn)入TCL的渠道。至于生產(chǎn)合作，也就是由中國(guó)企業(yè)為跨國(guó)企業(yè)代工生產(chǎn)，這也就是我們所說(shuō)的OEM，早于幾年前就已開(kāi)始，應(yīng)該說(shuō)渠道及生產(chǎn)的合作，對(duì)于合作雙方來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙贏的選擇。于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，使其巨大的銷(xiāo)售與生產(chǎn)潛能獲得一個(gè)釋放空間；于跨國(guó)企業(yè)而言，是選擇了一條降低生產(chǎn)與銷(xiāo)售成本、同時(shí)有效維護(hù)市場(chǎng)地位的途徑。騰出手來(lái)的跨國(guó)企業(yè)可以更好地進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)與品牌形象建設(shè)。

有人說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)這樣做不是“給狼喂奶”嗎？等有一天把狼喂大了會(huì)把你吃掉的。這其實(shí)是一種十分狹隘的認(rèn)識(shí)。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)樗豢吹搅耸У囊幻?，沒(méi)有看到得的一

面。我們不否認(rèn)不同企業(yè)產(chǎn)品在同一個(gè)渠道銷(xiāo)售會(huì)產(chǎn)生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道必定向獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商角色轉(zhuǎn)變，而今天吸納不同品牌進(jìn)入渠道是這個(gè)變革的“軍演”的話，我們就會(huì)理解，這種變革其實(shí)是具有前瞻眼光的。

那么，家電企業(yè)的銷(xiāo)售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有自己的網(wǎng)絡(luò)支持，想進(jìn)一步開(kāi)發(fā)市場(chǎng)將受到來(lái)自大經(jīng)銷(xiāo)商的極大制約。長(zhǎng)痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業(yè)開(kāi)始了自營(yíng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，至2000年，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)基本構(gòu)筑完畢，全國(guó)銷(xiāo)售分公司達(dá)到31個(gè)，售點(diǎn)達(dá)到25000個(gè)，遍布全國(guó)各地的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)對(duì)TCL彩電市場(chǎng)地位的提升起到了極大的推動(dòng)作用，TCL彩電由此躋身三強(qiáng)之列?？吹絋CL銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)對(duì)市場(chǎng)的極大帶動(dòng)作用，同行企業(yè)紛紛效仿，各大企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹。這個(gè)時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)業(yè)務(wù)員的身影甚至已經(jīng)出現(xiàn)在小集鎮(zhèn)上。但是不久，家電企業(yè)漸漸感覺(jué)出這個(gè)給自己帶來(lái)市場(chǎng)愉悅的網(wǎng)絡(luò)，也讓自己苦惱起來(lái)：維持一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在太高。網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個(gè)銷(xiāo)售力的概念，其成本的感覺(jué)越來(lái)越強(qiáng)烈。顯然，渠道減負(fù)成為不可避免。這就是2001年以后大多數(shù)家電企業(yè)縮減渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身運(yùn)動(dòng)”，康佳、創(chuàng)維等企業(yè)的“減員增效”活動(dòng)。至2002年5月，渠道變革被樂(lè)華推向極端，樂(lè)華甚至將原來(lái)自營(yíng)渠道一筆勾銷(xiāo)，轉(zhuǎn)而尋求大經(jīng)銷(xiāo)商（如國(guó)美、蘇寧這樣的商業(yè)企業(yè)）代理制。和家電企業(yè)銷(xiāo)售渠道同時(shí)成長(zhǎng)的是大型家電連鎖銷(xiāo)售業(yè)態(tài)，2000年以后，以國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖銷(xiāo)售商業(yè)蓬勃興起，對(duì)傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道形成極大威脅。如果傳統(tǒng)渠不能與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。但修修補(bǔ)補(bǔ)式的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時(shí)，卻不能從根本上解決問(wèn)題。家電企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)要想在未來(lái)與連鎖企業(yè)的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業(yè)。但是,想一下子把傳統(tǒng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)脫胎換骨成連鎖企業(yè)的做法顯然有點(diǎn)太過(guò)冒進(jìn)，前樂(lè)華的渠道改革的受挫已經(jīng)證明了這一論斷。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)入自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，與飛利浦、松下、東芝展開(kāi)渠道方面的戰(zhàn)略合作，這其實(shí)絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠(yuǎn)的用意，是在于為其網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)尋找一個(gè)出路。

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第四篇：家電渠道建設(shè)分析

家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道決策與管理研究

一、家電企業(yè)現(xiàn)狀

由于流通領(lǐng)域的變革而導(dǎo)致的營(yíng)銷(xiāo)渠道多樣性是家營(yíng)銷(xiāo)中面對(duì)的突出問(wèn)題。在以綜合性連鎖、家電類(lèi)連鎖、電器城等為代表的新興終端出現(xiàn)時(shí)，家電主營(yíng)銷(xiāo)渠道演變?yōu)閷?duì)些新興終端的直達(dá)營(yíng)銷(xiāo)渠道，而由代理批發(fā)商主導(dǎo)的多層次傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道退居輔助營(yíng)銷(xiāo)渠道的地位。這些構(gòu)成了我國(guó)家電行業(yè)現(xiàn)有分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道的主旋律。

二、家電企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式

家電企業(yè)傳統(tǒng)的模式：

1．批發(fā)商主導(dǎo)的分銷(xiāo)體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)，他們的重點(diǎn)是選擇好獨(dú)立批發(fā)商或代理批發(fā)商并加強(qiáng)對(duì)他們的管理。長(zhǎng)虹早期便采用了這種營(yíng)銷(xiāo)渠道策略。

2．向大終端直接供貨。大型商場(chǎng)和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)積聚了人氣，直接供貨可以適當(dāng)降低營(yíng)銷(xiāo)渠道成本，還可以通過(guò)在大終端設(shè)立品牌專(zhuān)柜，拉近了與消費(fèi)者之間的距離。

3．家電企業(yè)建立自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場(chǎng)輸出產(chǎn)品的同時(shí)，利益驅(qū)動(dòng)著不同的中間商之間展開(kāi)了對(duì)同一品牌的價(jià)格爭(zhēng)奪。

4．實(shí)行全面代理制。家電企業(yè)將整個(gè)市場(chǎng)交給了大代理商，他們能否統(tǒng)帥市場(chǎng)直接關(guān)系到制造商的生死存亡。因此制造企業(yè)必須投入更多精力進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)活動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)渠道流程大大簡(jiǎn)化了，取而代之的是營(yíng)銷(xiāo)渠道管理費(fèi)用的上升。家電企業(yè)新興的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式：

大家電連鎖以自己規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)形成了新的商業(yè)布局。首先是利用規(guī)模采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；接下來(lái)，連鎖零售商以中小零售商為目標(biāo)開(kāi)始了加盟連鎖，規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大使采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯拉開(kāi)。說(shuō)的直接一點(diǎn)，家電連鎖之所以致勝，其法寶就是通過(guò)直接從廠家批量采購(gòu)，從而取得比較低的進(jìn)貨價(jià)，再以較低的零售價(jià)銷(xiāo)售給顧客，從而贏得市場(chǎng)。這一時(shí)期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)基本上是從這個(gè)階段快速成長(zhǎng)起來(lái)的。

三、傳統(tǒng)模式與新興模式的弊端

家電企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的弊端

在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.來(lái)自分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品多樣化的威脅

面臨著家電行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，想要經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)營(yíng)一家產(chǎn)品的可能性已經(jīng)越來(lái)越小。在代理獨(dú)家產(chǎn)品的利潤(rùn)急劇下降之時(shí)，中間商們更多是選擇經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品。這樣可以滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，提高中間商的收益。但采用傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經(jīng)銷(xiāo)商，提高自己產(chǎn)品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長(zhǎng)虹曾經(jīng)出現(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)渠道危機(jī)。2.機(jī)構(gòu)重疊與營(yíng)銷(xiāo)渠道方式單一

在現(xiàn)有的分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來(lái)代替解決。這就是營(yíng)銷(xiāo)渠道中的機(jī)構(gòu)重疊現(xiàn)象。它不利于生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間的溝通，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)兩者關(guān)系的互動(dòng)。3.營(yíng)銷(xiāo)渠道成本漸增引起企業(yè)回報(bào)的降低

像家電產(chǎn)品這樣一個(gè)成熟的市場(chǎng)必然是微利的市場(chǎng)，這從客觀條件上不允許企業(yè)在分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道上消耗過(guò)大的成本。目前很多企業(yè)重視在內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)品成本和費(fèi)用的降低，而忽視營(yíng)銷(xiāo)渠道的改善帶來(lái)的收益往往要比企業(yè)內(nèi)部成本壓縮大得多。

4.不利于與消費(fèi)者的溝通

企業(yè)要想發(fā)展市場(chǎng)就必須以實(shí)現(xiàn)顧客滿意為基本目標(biāo)。這要求企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)要求做出迅速的反應(yīng)并以快捷的方式接受消費(fèi)者購(gòu)后感覺(jué)與評(píng)價(jià)的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨(dú)立。他們各自認(rèn)為他們之間存在的只是零和博奕(即如買(mǎi)賣(mài)關(guān)系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提)而無(wú)法實(shí)現(xiàn)雙贏。5.營(yíng)銷(xiāo)渠道成員難以協(xié)調(diào)與控制

這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營(yíng)銷(xiāo)渠道成員之間目標(biāo)不一致造成的。他們各自為陣，不能以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)作為統(tǒng)一的目標(biāo)，這有可能引發(fā)多種營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產(chǎn)生竄貨、鋪貨不到位等多重問(wèn)題。

6.“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

所謂“搬箱子”是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的形象寫(xiě)照即他們只是把箱子從制造商的倉(cāng)庫(kù)里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經(jīng)銷(xiāo)商或最終消費(fèi)者而已。新興渠道的弊端：

新興渠道在短期內(nèi)無(wú)法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。

1．大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道。

縱觀國(guó)際上生產(chǎn)商和大連鎖銷(xiāo)售關(guān)系發(fā)展的歷史，類(lèi)似國(guó)美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結(jié)果都是建立起了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。但中國(guó)的大家電連鎖與國(guó)外的超級(jí)商業(yè)連鎖卻有著很大的不同點(diǎn)。我國(guó)的大家電連鎖并不是通過(guò)提高自身效率和改善管理來(lái)降低毛利，而是更地講“長(zhǎng)大”轉(zhuǎn)嫁給廠家。其次，商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭(zhēng)又合作的，但利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局。而我國(guó)大家電連鎖則通過(guò)不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴(kuò)張”成本。總之，大家電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實(shí)給消費(fèi)者帶來(lái)了廉價(jià)和實(shí)惠，但新興渠道想在短時(shí)間控制或壟斷整個(gè)銷(xiāo)售鏈?zhǔn)遣豢赡艿摹，F(xiàn)在派生出許國(guó)更新的銷(xiāo)售模式：專(zhuān)賣(mài)店、加盟店、網(wǎng)上購(gòu)物、電話購(gòu)物、電視購(gòu)物、郵購(gòu)、直銷(xiāo)等等。這些銷(xiāo)售模式也在日趨成熟。傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競(jìng)爭(zhēng)中提升。2．中國(guó)市場(chǎng)情況復(fù)雜多樣制約了大家電連鎖在二三級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展。

家電連鎖這種渠道適合于人口與經(jīng)濟(jì)相對(duì)集中的中心城市，但對(duì)于人口與經(jīng)濟(jì)相對(duì)并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來(lái)說(shuō)，這種家電連鎖的渠道模式不再適用了。就家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，一級(jí)市場(chǎng)的飽和度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二、三級(jí)市場(chǎng)的，而事實(shí)上中國(guó)的家電業(yè)目前也正在由一級(jí)市場(chǎng)向二三級(jí)市場(chǎng)拓展，二三級(jí)市場(chǎng)的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的?；谶@樣的事實(shí)，至少目前傳統(tǒng)渠道不但不會(huì)很快的退出歷史舞臺(tái)，相反，這種模式在二三線市場(chǎng)依然是主角。

四、家電企業(yè)渠道管理

傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二三級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道管理 1．區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制

所謂區(qū)域多家經(jīng)銷(xiāo)商制，就是指在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。采用這個(gè)模式的區(qū)域主要是公司銷(xiāo)售額不大、市場(chǎng)做的不是很好的地方。之所以采用這種方法是因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道的商家屬于弱勢(shì)品牌，市場(chǎng)并沒(méi)有很好的開(kāi)拓，沒(méi)有大的經(jīng)銷(xiāo)商愿意全面經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品，所以依靠眾多小經(jīng)銷(xiāo)商的支持，把市場(chǎng)基礎(chǔ)打好。2．區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商制

所謂區(qū)域總經(jīng)銷(xiāo)商制就是在每個(gè)銷(xiāo)售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)分為多個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家的一級(jí)批發(fā)商，一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商從該市場(chǎng)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。采用這個(gè)制度是市場(chǎng)開(kāi)拓比較深入和成熟，有較大銷(xiāo)售規(guī)模的區(qū)域。3．直供分銷(xiāo)模式

直供分銷(xiāo)模式指廠家不通過(guò)中間批發(fā)環(huán)節(jié)直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷(xiāo)模式。采用這個(gè)制度的必須是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。因此應(yīng)該在進(jìn)行渠道通路整合時(shí)一方面加大力度開(kāi)發(fā)建設(shè)自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，一方面根據(jù)自身及區(qū)域市場(chǎng)的不同情況，靈活采用不同的分銷(xiāo)模式。新興渠道管理演化為對(duì)終端賣(mài)場(chǎng)的管理

新興渠道的完善刺激各大家電連鎖在一級(jí)市場(chǎng)不斷圈地?cái)U(kuò)張，家電企業(yè)的銷(xiāo)售渠道更為扁平化。

1．要明確公司終端部的主要工作職責(zé)。

2．明確終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門(mén)分工 3．對(duì)終端管理組織架構(gòu)進(jìn)行相關(guān)調(diào)整

五、家電行業(yè)渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議

在我國(guó)家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道中存在一個(gè)非常令人困惑的現(xiàn)象，營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)渠道是永遠(yuǎn)吃不飽的孩子。原因何在，終端競(jìng)爭(zhēng)的激烈、區(qū)域市場(chǎng)業(yè)態(tài)的變化只是表面的原因。根本原因則是營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)過(guò)于注重利益分享。

營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是價(jià)值分享而非利益分享，利字當(dāng)頭是市場(chǎng)中低素質(zhì)、不具備戰(zhàn)略眼光和完備經(jīng)營(yíng)管理思想的營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的典型表現(xiàn)。這樣的營(yíng)銷(xiāo)渠道帶來(lái)的結(jié)局是營(yíng)銷(xiāo)渠道成員缺乏忠誠(chéng)度和低信用度。解決之道是營(yíng)銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)以價(jià)值分享展開(kāi)。在買(mǎi)方市場(chǎng)階段，制造商和分銷(xiāo)商只有通過(guò)共同分析成本和分銷(xiāo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)才能共同占領(lǐng)市場(chǎng)。這種分析由價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析、影響價(jià)值因素分析三方面要素構(gòu)成。

價(jià)值鏈分析：價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在產(chǎn)供銷(xiāo)過(guò)程中。一系列有密切聯(lián)系的、能夠創(chuàng)造有形和無(wú)形價(jià)值的鏈?zhǔn)交顒?dòng)，是從原材料選取直到最終產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的一系列價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。

戰(zhàn)略地位分析：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講戰(zhàn)略地位是企業(yè)打算在顧客中建立怎樣的形象。這可以從企業(yè)或其產(chǎn)品在顧客心中的形象反映出來(lái)。在營(yíng)銷(xiāo)渠道層面上就是營(yíng)銷(xiāo)渠道成員各自定位的問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定，既與企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有關(guān)，更與對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的長(zhǎng)期發(fā)展設(shè)計(jì)有關(guān)。在確立戰(zhàn)略地位時(shí)，以相對(duì)高質(zhì)量、低價(jià)位獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就很重要，為了達(dá)到高質(zhì)量低價(jià)位的目標(biāo)，就要求營(yíng)銷(xiāo)渠道成員能夠進(jìn)行成本管理，形成嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體系。因而應(yīng)以高質(zhì)量高價(jià)格來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要想獲得產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性，建立一套支持這種戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系至關(guān)重要。

影響價(jià)值因素的分析：影響價(jià)值的因素大致可以分為兩類(lèi)，第一類(lèi)與企業(yè)的“基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)”有關(guān)。第二類(lèi)是企業(yè)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)的因素。

共創(chuàng)價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)是營(yíng)銷(xiāo)渠道成員的生存之道：營(yíng)銷(xiāo)渠道是不同機(jī)構(gòu)之間的集合體，他們同時(shí)扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產(chǎn)生了一種復(fù)雜的關(guān)系，既競(jìng)爭(zhēng)又合作。競(jìng)爭(zhēng)鏈已超越企業(yè)的邊界，擴(kuò)展到供應(yīng)商和分銷(xiāo)商。涵蓋了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈——外部?jī)r(jià)值鏈包括供應(yīng)鏈和顧客鏈，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)。由于與供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的投資收益率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率和毛利均低于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的相應(yīng)指標(biāo)，因此，競(jìng)爭(zhēng)不僅取決于價(jià)值鏈中每一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更重要的是通過(guò)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作、塑造整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜合起來(lái)看，一、二級(jí)市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道的建立、完善，對(duì)于目前的大部分家電企業(yè)而言，都不是特別大的問(wèn)題。傳統(tǒng)渠道與新興渠道應(yīng)該做好自己的分工，取得某些意義上的共存，為中國(guó)家電行業(yè)謀求更好的發(fā)展。而創(chuàng)新則在于不斷晚上正在日趨成熟的專(zhuān)賣(mài)店、加盟店、網(wǎng)上購(gòu)物、電話購(gòu)物、電視購(gòu)物、郵購(gòu)、直銷(xiāo)等等。從而讓家電市場(chǎng)更加的豐富多彩。努力從中取得共贏共榮的景象。

第五篇：渠道銷(xiāo)售

1、對(duì)于銷(xiāo)售渠道，尤其是多分銷(xiāo)渠道，各位認(rèn)為管理的核心是什么？整合資源，高效互助！都是需要鋪設(shè)營(yíng)銷(xiāo)管道的，困難的都是鋪設(shè)的過(guò)程。鋪設(shè)已經(jīng)完成，我現(xiàn)在考慮的是精簡(jiǎn)。渠道廣了，營(yíng)銷(xiāo)門(mén)路也寬，從而實(shí)現(xiàn)高銷(xiāo)量。不要把一個(gè)雞蛋放在一個(gè)框框里咯。怎么和經(jīng)銷(xiāo)商等互利共贏，就怎么去管理。

同時(shí)質(zhì)量與服務(wù)的方式也要提升

2，當(dāng)多渠道之間出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，且無(wú)法調(diào)和，并且上級(jí)對(duì)你銷(xiāo)量的要求很高，求教應(yīng)該怎么做？

我覺(jué)得對(duì)于沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，供貨商想要做大還真的是很難的，很多時(shí)候都要看渠道的臉色，除非你自己的渠道十分強(qiáng)勢(shì)，不用依賴他人的資源

3.當(dāng)渠道商在本地做大，掌握了足夠的資源，甚至廠家對(duì)于他的利潤(rùn)貢獻(xiàn)已不占主導(dǎo)地位，請(qǐng)問(wèn)如何確立自己對(duì)于他的強(qiáng)勢(shì)地位？

4.渠道商對(duì)廠家存不存在所謂的“忠誠(chéng)”，假設(shè)是存在的，請(qǐng)問(wèn)建立？

5.對(duì)于渠道管理，各位認(rèn)為哪個(gè)行業(yè)對(duì)自身能力的鍛煉最大？

在談判的過(guò)程中可以稍微強(qiáng)勢(shì)點(diǎn) 但不要太過(guò) 不要覺(jué)得低人一等。產(chǎn)品是肯定有信心的，但是在某些市場(chǎng)，渠道的力量是大于產(chǎn)品本身的。

1.制衡2.這個(gè)我不知道，我所在的行業(yè)暫時(shí)沒(méi)這種情況。3.收購(gòu)或洗牌，前提是確保廠商的優(yōu)勢(shì)。例如百度 或今年GOOGLE估計(jì)要開(kāi)始洗牌了。4.不存在忠誠(chéng)，有哥們關(guān)系，但是不備注忠誠(chéng)的前提條件。5。只要互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)呆過(guò)，但同一個(gè)行業(yè)的渠道也是不盡相同，我認(rèn)為當(dāng)作為渠道人員，你對(duì)代理商或經(jīng)銷(xiāo)商的影響甚至大過(guò)于他們自己的管理人員，這是對(duì)你能力的最大的鍛煉。。有的地區(qū)換個(gè)渠道經(jīng)理，可能銷(xiāo)售額要降一半。。這種情況是有的。

渠道整合。不同性質(zhì)的渠道成員希望增加的價(jià)值各不相同，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商/分公司而言，它們相對(duì)比較注重增加利潤(rùn)額和銷(xiāo)售量。相比較而言零售商則比較注重服務(wù)價(jià)值和品牌形象，最終消費(fèi)者更加注重物美價(jià)廉，售后服務(wù)和購(gòu)買(mǎi)使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施時(shí)，制造商需要在自身的價(jià)值和其他渠道務(wù)成員對(duì)制造商的價(jià)值增值期望之間進(jìn)行了平衡，最大限度地實(shí)現(xiàn)綜合渠道價(jià)值最大化，從而促使自己獲得更加長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷(xiāo)售回報(bào)。