第一篇：房地產公司組織架構設計圖

房地產開發(fā)有限公司組織架構圖

房地產開發(fā)有限公司各部門職能說明書

一、董事會職能

1、執(zhí)行總公司的訣議。

2、決定公司的經營計劃和投資方案。

3、審訂公司的年度財務預算方案、決算方案。

4、審訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

5、審訂公司增加或者減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案。

6、擬訂公司合并、分立、解散清算的方案。

7、聘任或解聘項目公司總經理，根據總經理的提名，聘任或者解聘項目公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項。

8、審定公司的基本管理制度。

9、負責對公司運營的監(jiān)督管理。

二、總經辦職能

1、擬訂項目公司的總體發(fā)展規(guī)劃及其實施方案、項目的基本建設計劃及執(zhí)行工作(政策)。

2、負責總體發(fā)展規(guī)劃及實施、管理

3、向董事會提出經營預算和費用預算。

4、領導項目公司的經營活動，實現經董事會批準的預算利利潤指標。

5、保證項目公司能提供符合標準的服務

6、收集客戶的反映，研究市場的需求，不斷調整項目公司的經營方向，項目公司不斷得到發(fā)展塑造本項目公司形象。

7、決定廣告基調，指導廣告戰(zhàn)略。

8、代表本項目公司對外開展公關活動。

10、按既定模式管理公司。

11、建立和完善公司的工作程序和規(guī)章制度。

13、向董事會提出組織系統(tǒng)表，人員編制和工資總額計劃。

14、決定本項目公司主管層（含主管層）以上人員的任免職獎懲

15、向董事會提出營業(yè)狀況和財務狀況報告，接受質詢，將決議事出有因項轉達所屬人

員，并執(zhí)行該項決議。

16、審核人事行政部所制定的各項人事制度，包括員工手冊、公司CI形象、規(guī)章制度、福利薪金、各崗位責任制等的審訂。

17、負責督導行政部、財務部的各項工作和事務。

18、親臨現場處理本項目公司緊急事件，確保企業(yè)正常運作。

19、支持協調會議，仲裁及防止各部門之間的沖突。

20、發(fā)現并消除公司的安全隱患，為大規(guī)模的改造向董事會提出預算外開支汁劃。

21、保證員工和客人在公司內的安全。

22、抓好企業(yè)文化建設。

三、營銷策劃部職能

1、根據公司有關經營發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度、季度、月度推廣方案，呈報總經理。

2、負責根據銷售部各時期的租售計劃，制訂相應的推廣策劃方案，配合銷售部招商工

作的開展。

3、根據公司有關推廣工作的要求，實施各項推廣方案及措施。

4、深入了解項目的經營特色和經營情況，定期收集房地產信息，不斷推出各種促銷手段和措施。

6、負責項目外部公共場地公關活動的組織、策劃、實施工作。

7、負責項目的服務管理工作，制訂相關服務措施及相應的管理制度。

四、工程管理部

1、參與工程項目投資策劃、項目可行性研究工作，聯絡設計單位對總體規(guī)劃設計、單體工程各專業(yè)施工圖紙設計并審核，參與工程預結算書編制，負責工程施工管理到竣工驗收全過程操作。

2、根據公司各項目建設的實際情況，編制并實施完成工程計劃，按時上報工作情況，及時跟進落實各項工作計劃及資金計劃。

3、參與工程施工招、投標工作，編寫工程施工合同，并進行審批、簽訂。

4、加強質量控制，保證工程施工按有關規(guī)定要求進行。

5、協調好各部門及外單位的關系，使工程順利進行。

五、企業(yè)管理部

1、協助總經辦管理開發(fā)部、人事行政部、財務部、物業(yè)管理部的具體工作和事務。

2、負責綜合經營開發(fā)管理以及規(guī)劃、協調、指導和監(jiān)督。

3、負責資金計劃、資金調度和控制管理。

六、銷售部職能

1、向營銷策劃部負責。

2、負責公司商業(yè)物業(yè)、物業(yè)內公共場地、廣告牌等的招商、租售工作。

3、協同策劃部掌握市場行情，制定并執(zhí)行相應的招商計劃、策略。

4、挖掘新的客戶來源，跟蹤潛在客戶，并對客戶資料進行整理歸檔。

5、與新舊客戶保持良好關系，協助客戶解決在招商、租售過程中的問題。

6、負責辦理招商、租售中的各項手續(xù)，做好售后服務工作。

7、協助財務部收取客戶需繳交的各項費用。

8、配合其他部門做好客戶服務工作。

七、策劃部職能

1、向營銷策劃部負責。

2、根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產的各項推廣策劃方案。

3、負責房地產廣告的制作及實際操作。

4、負責根據物業(yè)的特點組織策劃各項公關宣傳活動，并負責其實施工作。

5、協同銷售部進行物業(yè)招商、租售工作。

八、設計部職能

1、向工程管理部負責。

2、參與項目的投資分析、建筑策劃等項目開發(fā)的前期規(guī)劃工作。對外來方案圖紙，組織本部門和相關部門討論、論證、上報和實施。

3、參與做好各項從規(guī)劃方案至施工圖紙過程中的建筑成本控制、估測工作。

4、負責樓宇室內、外主要建筑材料的規(guī)格、品牌等的選用、確定工作。密切與預算造價部配合。

5、收集房地產、樓宇的市場調研成果，銷售策劃等部門反饋資料，做好與相應部門的交流工作。

6、組織本部門人員承擔一個土建設計室的完整圖紙生產工作。做好與總工室的工作配合和設計掛靠單位的銜接工作。

7、負責設計室對工地的服務、跟蹤工作，參與圖紙會審工作。

8、與設計合作公司的交流、配合工作。

9、完成其他工作。

九、工程部職能

1、向工程管理部負責。

2、負責制定各階段的施工進度計劃、采購計劃及資金需求計劃。

3、負責嚴格執(zhí)行公司的決議，嚴格工程預、決算的審批手續(xù)，合理使用財力、物力，發(fā)揮經濟效益。

4、協助公司進行招、投標及選擇施工隊伍的具體工作。

5、進行施工階段的進度控制，審查施工組織設計，監(jiān)督進度計劃的實施，完成工期目標。

6、負責管理施工隊伍，并協調好對內對外的關系。

7、做好材料、設備、人員的管理工作。

8、整理有關資料、圖紙，做好歸檔工作。

9、負責工程質量檢查及工程驗收、竣工驗收工作，及時解決施工中的各種問題。

十、總工室職能

1、向工程管理部負責。

2、負責處理和解決各項工程技術問題。

3、參與工程項目的設計方案的討論和審核工作。

4、參與工程建設成本的分析和控制工作。

5、參與工程的建筑材料的選用及材料進場的驗收工作。

6、參與工程招、投標及工程隊伍的選擇工作。

7、主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作。

8、審批各工程項目施工、組織設計方案。

9、收編并保管工程項目的全部技術檔案。

十一、裝修部職能

1、向工程管理部負責。

2、負責工程項目的外裝修及內裝修的施工計劃、資金計劃的制定并組織實施。

3、參與工程招、投標工作，協助總工室對工程項目進行質量監(jiān)控。

4、主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作。

5、審批各工程項目施工、組織設計方案。

6、解決裝修工程中的各項工程技術問題.7、收編并保管工程項目的全部技術檔案。

十二、預決算部職能

1、向工程管理部負責。

2、負責工程預結算書的編制工作。

3、參與工程施工合同的編寫工作。

4、協助財務部審議工程付款情況。

5、參與工程驗收，并對工程適時進行預決算工作。

十三、項目拓展部職能

1、各綜合管理部負責

2、負責項目的開發(fā)。

3、負責對公司項目的立項、申報。

4、負責土地的規(guī)劃、征用開發(fā)和管理。

5、負責辦理土地證、房地產證、銷售證等各類證件。

6、協助做好前期工程的服務工作。

7、協助辦理企業(yè)注冊等各項審批工作。

8、協調好與相關政府部門的關系

十四、人力資源部職能

1、編寫制定公司人事行政管理制度。

2、組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)及聘用工作。

3、據公司戰(zhàn)略發(fā)展制訂公司培訓計劃、培訓費用、培訓總結工作。

4、訂公司培訓制度及建立完善的培訓體系

5、協助各部門，制訂實施監(jiān)督各部門的業(yè)務培訓計劃。

6、組織統(tǒng)籌監(jiān)督公司各部對員工的培訓及考評工作。

7、組織安排對新員工進行職前培訓。

8、組織管理、業(yè)務短訓班、研討班、講座等培訓活動。

9、合理安排培訓人員，檢查培訓質量，組織人員考核。

10、管理和控制外派學習的員工，審核員工申請報銷業(yè)余學習的學費。

十五、行政部職能

1、組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督公司行政管理運作。

2、協調并支持、配合公司各部對人力計劃、行政開支的管理工作。

3、協調配合公司各部對人事、行政方面工作的支持。

4、公司的各種規(guī)章制度的落實和執(zhí)行。

5、整理建立公司的檔案，統(tǒng)一公司的公文格式

6、對外協調好政府勞動管理部門的關系。

7、負責公司企業(yè)文化建設的策劃、安排組織實施工作。

8、制訂公司辦公費用總開支的計劃，并加以調控。

9、配合支持公司對外人事、行政事務工作。

十六、公關部職能

1、責樹立公司良好的形象。

2、責公司對外有關單位、政府職能部門的聯系、溝通工作。

3、參與公司重大新聞發(fā)布會組織籌備工作。接待重要賓客的來訪。

4、接待重要業(yè)務單位來訪。

5、經常調查研究、收集整理有關資料，了解國內外有關的經濟政策和行業(yè)發(fā)展情況。

6、負責辦理公司所需的各種政府批文。

十七、財務部職能

1、遵守財務紀律，建立和健全各項財務管理制度。

2、抓好各項應收款項的核算的工作，督促經辦部門限期清理。

3、負責對各項經濟合同及維護保養(yǎng)項目進行議及審定

4、按有關合同的要求，做好各類工程款項的撥付、結清工作

5、執(zhí)行審批制度，按規(guī)定的開支范圍和標準核報一切費用，負責發(fā)放員工工資、獎金。

6、嚴格執(zhí)行現金管理制度和支票的使用規(guī)定，做好收費發(fā)票的購買、保管、使 用及回收。

7、編制記帳憑證。及時編制各類報表，妥善管理會計帳冊檔案

8、擬定各項財務計劃，提供財務分析報告呈總經辦。

十八、物業(yè)后勤部職能

1、起草、制訂有關項目公司物業(yè)發(fā)展的各項策劃方案，呈報主管副總經理。

2、協助制定有關公司的物業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

3、負責協助對本項目公司所有物業(yè)維護保養(yǎng)項目可行性研究工作。

4、協調所屬各部門的工作關系以及與政府相關職能部門的公共關系。

5、協助主管副總經理審核本項目公司物業(yè)的維護保養(yǎng)項目的預算案。

6、協助主管副總經理適時主持例會及對外接待事宜。

7、協助主管副總經理做好年度、季度、月度物業(yè)維護保養(yǎng)報表及費用支出預算的審核與控制。

8、協助主管總經理處理各種突發(fā)及投訴事件。

第二篇：房地產公司營銷中心組織架構及崗位職責

營銷部組織架構圖

策劃經理

1、收集行業(yè)信息，掌握市場動態(tài)，為項目決策提供依據；

2、對項目進行可行性分析工作，并進行項目推廣、產品分析等；

3、制定項目整體策略的引導，多方位開拓市場；4、5、6、策劃主管1、2、3、4、5、策劃專員1、2、3、4、5、6、對廣告公司及其它廣告（媒體）服務商進行工作考核及方案審批、提報；營銷中心各項銷售物料的方案提報及管理工作； 公司各部門間的溝通、協調工作。及時收集市場信息，擬定項目推廣策略及宣傳方案； 營銷活動的前期準備、統(tǒng)籌組織、具體執(zhí)行、效果匯報等工作； 負責合作開發(fā)項目的文案統(tǒng)籌、媒體執(zhí)行兼銷售道具的方案審批； 跟進廣告公司任務完成情況； 與各媒體公司及制作公司進行服務監(jiān)督及工作銜接； 及時收集市場信息，為項目推廣及宣傳提供市場數據； 營銷活動的前期準備、統(tǒng)籌組織、具體執(zhí)行等工作； 負責合作開發(fā)項目的文案統(tǒng)籌、媒體執(zhí)行兼銷售道具的方案審批； 與廣告公司對接各項工作的具體實施及進展情況； 與各媒體公司及制作公司進行服務監(jiān)督及工作銜接； 管理工作函及相關內部文件等。

銷售經理

職責

（一）：樓盤銷售管理

主要工作：1、2、3、4、5、6、7、負責售樓處日常運營；負責與營銷部總經理的日常溝通與工作匯報；負責房號管理制定項目月度銷售計劃，及完成計劃的考評； 現場合同、財務及銷售相關部門的對接與協調； 向公司高層提供樓盤銷售周報和月度總結的數據； 收集和提供銷售數據，提供營銷活動效果反饋； 處理客戶糾紛和客戶投訴； 參與、指導和跟蹤銷售過程，處理業(yè)務交叉。

職責

（二）：人員管理

主要工作：

1、負責本樓盤置業(yè)顧問的培訓與指導；

2、負責本樓盤置業(yè)顧問的業(yè)績考核；

3、負責本樓盤人員的工作分配；

4、對本樓盤置業(yè)顧問的調配或增員提出建議。

職責

（三）：行政管理

主要工作：

1.負責售樓處現場銷售文檔的管理；

2.負責公司管理制度在本樓盤的傳達；

3.負責售樓處日常會議的組織。

銷售主管

1、主要負責協助銷售經理進行日常案場管理；

2、置業(yè)顧問日常考勤；

3、置業(yè)顧問的排休、輪序、值班；

4、負責售樓處及現場形象和設施維護；

5、營造現場銷售氛圍，協助置業(yè)顧問成交；

6、銷售現場的監(jiān)督及突發(fā)情況的處理；

7、售樓處銷售資料的整理、準備等；

及銷售折扣管理；銷售隊伍的統(tǒng)一操作規(guī)范制度的制定與實施；

8、日常銷售問題匯總、反饋；

9、銷售部日常例會召開。

置業(yè)顧問

1、負責日?？蛻魜黼姟碓L接待工作；

2、完成銷售經理制定的銷售業(yè)績考核指標；

3、獨立完成購房流程，簽署《商品房買賣合同》，協助合同解釋，同時協助財務人員

催交房款；

4、認真做好客戶登記，及時跟蹤服務；

5、及時填寫各種客戶登記表，做好售后服務，如協助辦理按揭、入伙等事宜；

6、每周對競爭項目進行跟蹤關注，并每周溝通反饋一次，提交調查表；

7、完成銷售經理所分配的公共事務；

銷售內業(yè)（可視具體情況而定，因為明源系統(tǒng)的運用，很多事情可由置業(yè)顧問直接完成）

1、配合銷售主管工作；

2、認購、簽約審核、銷控。

3、網上簽約錄入、打印合同；

4、專門負責購房合同的建檔，管理；

5、負責購房合同加蓋公章；

6、負責購房合同的領取、借出等；

7、負責購房合同聯機備案。

8、負責房源銷控管理；

9、負責內部關系客戶留房銷控；

10、負責每日銷售數據錄入；

客服人員

1、協助銀行收取購房客戶按揭資料；

2、協助購房客戶辦理按揭手續(xù)；

3、購房客戶按揭資料送交；

4、放款明細追蹤、更新；

5、明源軟件的錄入；

6、貸款問題客戶匯總、提報；

7、協調購房客戶辦理按揭貸款相關事務；

第三篇：組織架構

組織架構

公司設總經理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進行獎懲。

4、總經理主持召開經理辦公會議、中層干部會議；協調各行政機構的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規(guī)章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質和業(yè)務素質。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經理辦公室，負責審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。

副總經理一名

職責：

1、協助總經理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、業(yè)務發(fā)展計劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項規(guī)劃和計劃的實施；

3、負責將公司內部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

5、有權向總經理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負責協調營業(yè)部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協調各部的內部業(yè)務；

8、負責對企業(yè)文化的建設工作

9、在總經理缺席時，受托代行總經理職務。

10、總經理臨時授權的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權

總經理助理一名

職責：

1、協助總經理做好綜合、協調各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協助總經理協調各部門之間有關的業(yè)務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協助總經理收集各部門重要報表，并校對各項重要數據，根據核對結果對各部門進行績

效考核，并根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業(yè)務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協助總經理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協調公司年會、員工活動，負責外聯工作；

11、管理公司重要資質證件；

12、協助總經理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負責做好公司經營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續(xù)完備、數字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協助經理編制并執(zhí)行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經理匯報財務情況，當好總經理參謀，發(fā)揮財務監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經理助理保管。

9、協助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執(zhí)行國家財經法律法規(guī)和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據原始憑證，記好現金和銀行帳。書寫整潔、數字準確、日清月結。

3、嚴格遵守現金管理制度，庫存現金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現金，保持現金實存與現金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經費領取手續(xù)，支付和結算工作。

5、負責支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執(zhí)行安全制度，認真管好現金、各種印章、空白支票、空白收據及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫(yī)藥費的造冊發(fā)放工作。

8、負責編造學期和每月的現金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調節(jié)表。

10、根據規(guī)定和協議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執(zhí)行國家財經法律法規(guī)和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現狀調查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經營分析指導。

3、客戶資金運轉指導及信用調查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術

1、技術研討會的舉辦。

2、公司產品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務‘

2、銷售事務與公司內部聯絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉接來電；

3、負責收發(fā)傳真、負責收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第四篇：組織架構

組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。

金字塔型結構

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。職能結構 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下

級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

智慧型結構

也稱為C管理模式?！禖管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學?！禖管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業(yè)也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構的功能是為了實現戰(zhàn)略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業(yè)要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發(fā)點，這個組織架構來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構?！すδ苄徒M織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。·以產品或服務為核心的組織架構（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業(yè)既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構?！ひ愿G戶或地區(qū)為核心的組織架構按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學校、事業(yè)單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作?！I(yè)務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成?！ぞ仃囀浇M織架構組織機構的基本問題：管理結構·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題?！た刂瓶缍龋褐苯酉聦俚臄盗?；窄與寬的控制跨度?！Q策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權力與職權的集中程度?！つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

第五篇：組織架構

顧 問

智囊團隊（6人）

特助（4

商品開發(fā)部營銷中心管理部財務中心

產品開發(fā)企劃媒體數據源分析夢幻中心英雄中心工廠部人力資源部 行政后勤物流部管理部

欄目策劃市場運作運營長流程人會員部核單部助理中心 HR市場部薪酬社保員工晉升員工成長 培訓部組訓部

執(zhí)行團長

團 長現場校園外派

隊字輩

導 購