第一篇：人力資源管理師案例分析總結(jié)

第一章 人力資源規(guī)劃

案例分析1

小吳是一家小型民營(yíng)企業(yè)（A公司）的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨(dú)立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設(shè)想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。

未來的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，打算先進(jìn)行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。具體怎么做更好呢？急需跟領(lǐng)導(dǎo)溝通方案設(shè)想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個(gè)問題：

請(qǐng)結(jié)合A公司的實(shí)際情況，幫助人事主管小吳回答這三個(gè)問題。

1）什么是工作崗位分析？

答：工作崗位分析是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

2）工作崗位分析具體有什么作用？

答：工作崗位分析的作用：

（1）工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；

（2）工作崗位分析為員工的考評(píng)、晉升提供了依據(jù)；

（3）工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件；

（4）工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測(cè)的重要前提；

（5）工作崗位分析是工作崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，工作崗位評(píng)價(jià)是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。

此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。

3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？

答：具體操作：

對(duì)A公司實(shí)際情況的分析要點(diǎn)：小型民營(yíng)企業(yè)，管理費(fèi)用預(yù)算一般比較少；小吳和劉副總到公司時(shí)間都不長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的情況需要逐步深入了解；剛從行政人事部職能獨(dú)立設(shè)置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎(chǔ)工作比較薄弱；但公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內(nèi)已經(jīng)有了一定思想認(rèn)

識(shí)，主觀上對(duì)工作分析會(huì)有較好的配合；劉副總對(duì)小吳的承諾，代表了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應(yīng)該抓住這次鍛煉機(jī)會(huì)，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機(jī)，主動(dòng)開展工作并積極尋求各部門負(fù)責(zé)人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個(gè)良好基礎(chǔ)。（4分）

具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個(gè)階段：

（1）準(zhǔn)備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。（2分）

（2）調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。（2分）

（3）總結(jié)分析階段：對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。

第二篇：七個(gè)精選的人力資源管理師案例分析

案例一

彭德爾頓百貨公司的總部設(shè)在芝加哥，一位顧問與該公司的一些高級(jí)管理人員討論有關(guān)管理質(zhì)量的問題。常務(wù)副總裁問起在管理者發(fā)展方面是否有一些概括性的原則。他對(duì)顧問講，“我們知道你對(duì)于各種類型的企業(yè)中各個(gè)層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗(yàn)，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西?”

顧問回答說：“盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅(jiān)信管理者發(fā)展計(jì)劃的作用。首先，企業(yè)最高層管理人員--不論是大的部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理--必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計(jì)劃要求完成的內(nèi)容，必須確信這種計(jì)劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個(gè)管理人員把理論與實(shí)踐結(jié)合起來?！?/p>

“其次，計(jì)劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實(shí)施，而不是由顧問或人事部門來實(shí)施。第三，對(duì)每一項(xiàng)計(jì)劃的評(píng)價(jià)都應(yīng)以其對(duì)公司成果所作的貢獻(xiàn)為依據(jù)。最后，我肯定當(dāng)主要的高層管理人員對(duì)計(jì)劃失去了直接興趣，不再與計(jì)劃保持聯(lián)系時(shí)，計(jì)劃的質(zhì)量和效果就會(huì)降低?！?/p>

常務(wù)副總裁說：“我們?cè)趺茨芟衲闼f的那樣直接地參與這類訓(xùn)練計(jì)劃呢?我們有這么多的事要做，而且，正因?yàn)槿绱?，我們才在人事部門里設(shè)了一個(gè)培訓(xùn)科?！?/p>

請(qǐng)回答：

1.你同意顧問的意見嗎?如果同意，作為人力資源部經(jīng)理，你怎樣完成他認(rèn)為要做的工作?

2.管理人員的開發(fā)類型有哪些?

參考答案：

1.顧問的意見實(shí)際上表明了管理的三個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織和控制以及這些職能行使過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，顧問的觀點(diǎn)是正確的。人力資源管理同樣是這三個(gè)職能。作為人力資源部經(jīng)理，首先要做好人力資源的計(jì)劃工作，努力使這些計(jì)劃為下屬人員所理解；其次是安排一定的人或組織將計(jì)劃與實(shí)際結(jié)合，有效地實(shí)施計(jì)劃；最后是以績(jī)效為依據(jù)評(píng)價(jià)計(jì)劃的實(shí)施效果。當(dāng)然，在整個(gè)人力資源管理過程中，必須始終保持高昂的熱情和必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

2.管理人員開發(fā)的類型有：在職開發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪流任職計(jì)劃、基層主管人員開發(fā)計(jì)劃、決策訓(xùn)練、決策競(jìng)賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練和跨文化管理訓(xùn)練.案例二

背景描述：

李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。

李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意?/p>

李勇：我不這樣認(rèn)為。

李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？

李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。

李娜：你沒有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。

第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起

訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。

李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：

1、你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？

2、針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，就如何避免上述問題提出你的建議。

參考答案

1、這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好。（2分）新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒有計(jì)劃性。（2分）培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關(guān)政策、員工行為守則等內(nèi)容。（2分）

2、設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。（2分）

制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品介紹、公司相關(guān)政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。（4分）

培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí)踐相結(jié)合?？梢圆捎脠?bào)告、研討、授課、在崗實(shí)習(xí)，集訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。（2分）

特別是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括公司企業(yè)文化、公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。（2分）培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。（2分）

采取角色模擬、考試、競(jìng)賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)過程進(jìn)行改進(jìn)。（2分）

案例三

AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績(jī)沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。

雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長(zhǎng)期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。

細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。

策劃要求：

針對(duì)該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。參考答案：

問題分析：

就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做

甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。（6分）

項(xiàng)目策劃：

1.制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。

2.業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。

案例四

李強(qiáng)打開公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何？請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部?！?/p>

李強(qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50％，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同?？墒牵顝?qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想繼續(xù)續(xù)約。于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤狡谥?，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一聽，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒說挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開始為李強(qiáng)辦理工作交接。

總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭(zhēng)取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自是山東省濟(jì)寧市的一個(gè)企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒找到這個(gè)企業(yè)的新地址。無奈之下李強(qiáng)只好回來，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強(qiáng)的匯報(bào)，說道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。李強(qiáng)解釋說：“可我是因?yàn)閯趧?dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來找到這家企業(yè)并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝?qiáng)離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。

問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)公司的作為做法妥當(dāng)嗎？為什么？

參考答案：

1、公司的做法不妥當(dāng)。（4分）

2、原因（18分）：

（1）工資是勞動(dòng)者通過勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無故拖欠勞動(dòng)者的工資。凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資時(shí)，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。（4分）

（2）市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場(chǎng)。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，銷售自己的產(chǎn)品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現(xiàn)了李強(qiáng)在離開公司之前，尚有他銷出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是公司經(jīng)營(yíng)策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)一人單獨(dú)來承擔(dān)責(zé)任。（6分）

（3）李強(qiáng)與公司的勞動(dòng)合同到期自然終止，李強(qiáng)在離職前盡職盡責(zé)的完成了追款的工作。

（4分）

（4）綜上，可以看出，公司以李強(qiáng)造成了2.5萬元的損失為理由，來扣發(fā)他的當(dāng)月工資，既沒有事實(shí)依據(jù)，也沒有法律依據(jù)。完全是一種侵犯李強(qiáng)合法權(quán)益的行為。（2分）案例五

A省博方生物工程有限公司是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。

公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以早期發(fā)明并先后獲得國(guó)際大獎(jiǎng)的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場(chǎng)管理制度。

隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2003年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng)。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。

此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請(qǐng)書，經(jīng)過初步篩選，公司決定對(duì)其中20人展開進(jìn)行面試。

設(shè)計(jì)要求：

設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)面試方案，并說明面試應(yīng)注意的問題。

參考答案：

面試提問時(shí)應(yīng)注意的問題包括：注意簡(jiǎn)歷并不能代表本人，應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問，鑒別材料的真?zhèn)?；注意工作?jīng)歷比學(xué)歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)而不是對(duì)未來承諾；通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn)；有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來測(cè)謊，等等。

案例六

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠?？梢砸睙?00個(gè)鋼號(hào)，軋制 650多個(gè)品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。

1998年，公司進(jìn)行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。為滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計(jì)劃總投資80億的新廠房正在建設(shè)之中。預(yù)計(jì)2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著。

但是由于天山公司是老廠，員工學(xué)歷都比較低，生產(chǎn)人員60%只有初中學(xué)歷，高中學(xué)歷占30%，大專和大學(xué)學(xué)歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學(xué)業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程。公司的管理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)計(jì)算機(jī)知識(shí)和操作的培訓(xùn)。目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工，開設(shè)的課程有：相關(guān)高中知識(shí)，新線操作的相關(guān)英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)，設(shè)備操作等。遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn)，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔(dān)心是對(duì)抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)（勝任）未來新線的要求沒有把握。

請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來解決公司面臨的問題，實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。

參考答案：

進(jìn)行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素。

由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對(duì)比較穩(wěn)定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。

通過對(duì)崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓(xùn)目標(biāo)。

選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)游戲等。

制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容。新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語、生產(chǎn)管理制度、相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等。對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善。

做好培訓(xùn)動(dòng)員工作，明確培訓(xùn)的意義，強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律。

做好培訓(xùn)的效果評(píng)估工作。

[培訓(xùn)方案]

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一、本次培訓(xùn)的意義：通過培訓(xùn)使大家掌握新知識(shí)和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識(shí)面和視野，增強(qiáng)大家的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。同時(shí)，通過培訓(xùn)，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進(jìn)一步增加公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)調(diào)整員工的思想意識(shí)、價(jià)值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)積極性，增強(qiáng)凝聚力。

二、培訓(xùn)需求：通過面談法、問卷調(diào)查法、觀察法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究；了解公司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價(jià)值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有很大差距；對(duì)公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解。

公司具備基本的培訓(xùn)條件和能力。因此有必要對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。

三、培訓(xùn)目標(biāo)：1）進(jìn)一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，2）掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識(shí)，3）了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識(shí)和技能，4）了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢(shì)，5）進(jìn)一步強(qiáng)化公司的文化。

四、培訓(xùn)計(jì)劃：本次培訓(xùn)利用業(yè)余時(shí)間，地點(diǎn)在公司培訓(xùn)中心。

五、培訓(xùn)預(yù)算：1）場(chǎng)地、設(shè)備使用費(fèi) 2）教材和資料費(fèi) 3）講課費(fèi) 4）交通、通訊費(fèi) 5）其他備用金

六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結(jié)合的方式

七培訓(xùn)的考核方式：采用筆試、案例分析、實(shí)際操作相結(jié)合的方式

八、培訓(xùn)結(jié)果的反饋：1）根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上；

2）本次培訓(xùn)的考核全部記入員工培訓(xùn)檔案。

九、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施：1）幫助大家確立合適的培訓(xùn)目標(biāo)；2）規(guī)范員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；3）樹立榜樣、評(píng)比表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)措施相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性。

案例七

公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績(jī)效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳。可是，拿出一個(gè)能為各方所接受的、公正的績(jī)效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才

請(qǐng)問：該公司考核制度存在什么弊端？

?你打算如何改進(jìn)的？

?1：績(jī)效考核辦法過于粗曠，績(jī)效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制

?2：績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡(jiǎn)單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

?3：缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)

依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。

?4：對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考核指標(biāo)的 制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。?組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，?明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正、公開、公平，?建立申訴機(jī)制，修正績(jī)效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。

?制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵(lì)），制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感，? 建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。

第三篇：人力資源管理師三級(jí)案例分析及答案

（一）人力資源規(guī)劃：

A、老白在綠化化工人力資源當(dāng)助理。最近副總經(jīng)理李勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份公司五年人力資源規(guī)劃。其實(shí)老白已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這個(gè)計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。本公司共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。

其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來員工的離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%.再則，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%到6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。

有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的。工程師里只有三個(gè)婦女。藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都是集中在最底層的勞動(dòng)崗位上。白助理還有七天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。

此外，綠色化工公司開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，他還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長(zhǎng)。分析要求：

1、老白在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素？

2、他制定一項(xiàng)什么樣的招工方案？

3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些計(jì)算技術(shù)？ 參考答案：

1、老白在編制這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)需要考慮以下因素：

1）公司的現(xiàn)狀 2)員工的變動(dòng)概率 3)政策因素

4)公司的發(fā)展?fàn)顩r

2、根據(jù)公司的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展，老白應(yīng)該制定如下的招工方案和原則：

1)優(yōu)先照顧下崗工人和婦女，根據(jù)崗位的要求，適當(dāng)?shù)卦黾計(jì)D女的比例。

2)大力招聘銷售員和生產(chǎn)工人，保持管理干部的穩(wěn)定。

3、在預(yù)測(cè)人力資源需求時(shí)，該公司可采用管理人員判斷法、趨勢(shì)分析法等，結(jié)合馬可夫分析方法，科學(xué)地確定公司的 人力資源需求。

B、某市C&D公司是1998年成立的非公司法人企業(yè)。它由C區(qū)土地控股發(fā)展公司和上海D企業(yè)發(fā)展公司聯(lián)合投資。主要經(jīng)營(yíng)土地成片開發(fā)和土地使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、房地產(chǎn)信息咨詢。

C&D公司是一個(gè)富有活力，擁有光明前景的土地開發(fā)公司，進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，上海房產(chǎn)業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了蒸蒸日上的喜人勢(shì)頭。與此同時(shí)，各房產(chǎn)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也日漸加劇。雖然各員工與公司均簽訂了定期雇傭合同，但出于各種情況，有不少員工會(huì)在合同到期之前離開，公司將與之解除雇傭關(guān)系。

老張是C&D公司的促銷員，由于其房產(chǎn)促銷業(yè)務(wù)量較大，收到另一家B&D房產(chǎn)公司的獵頭關(guān)注，最近老張正在考慮B&D公司給他提出待遇條件。設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：

1、設(shè)想你為C&D公司的助理人力資源管理師，請(qǐng)分析以下公司對(duì)員工解除雇傭關(guān)系有哪幾種形式？（10分）

2、進(jìn)一步設(shè)想，老張?zhí)岢鲆x開C&D公司，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)相應(yīng)的規(guī)范操作陳孤星。參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1.解除雇傭關(guān)系一般有三種情形：辭職、辭退、裁員。辭職是員工主動(dòng)要求解除雇用關(guān)系的一種情況，后兩者則屬于公司方面主動(dòng)要求解除雇用合同。其中辭退員工是由于員工在某個(gè)或某些方面不能滿足公司的要求，而公司裁員則往往是由于公司的業(yè)務(wù)情況發(fā)生了某種變化。所有離開本公司的員工，無論是自愿還是非自愿，都將會(huì)受到合乎法律規(guī)定的公平的對(duì)待。（三種情形各3分，最后總結(jié)1分）

2.本案中，老張的情況屬于主動(dòng)辭職，可參考以下操作規(guī)范（本句2分，以下各項(xiàng)各2分，但本小題總分不超過10分）：試用期間，員工若提出辭職，需提前七天通知公司。結(jié)束試用期的員工若提出辭職，應(yīng)根據(jù)各自的合同要求通知公司。公司人事主管接到辭職信后，會(huì)根據(jù)情況安排辭職員工與有關(guān)部門經(jīng)理做離職面談（離職面談的情況應(yīng)送報(bào)總經(jīng)理和其部門經(jīng)理）。公司同意后，會(huì)批準(zhǔn)其辭職，商量具體的離職日期等事宜。

注：凡未遵守上述規(guī)定者，將被視為自動(dòng)違約。公司有權(quán)扣除其工資及其他福利等，以彌補(bǔ)對(duì)公司造成的損失。

凡與公司有其他附加條約及債務(wù)者，公司將保留訴諸法律的權(quán)利。在休假期間辭職的員工，以其實(shí)際的最后工作日期計(jì)算離職日。合同一旦中止，高級(jí)管理層將決定該員工離職后的一切公司福利。

（二）招聘與配置：

A、英國(guó)航空公司（British Airways）是英國(guó)航空業(yè)的龍頭企業(yè)，他每年在英國(guó)都要進(jìn)行大規(guī)模的招聘活動(dòng)，需要吸納大約5000人進(jìn)入公司。為了應(yīng)付這么大規(guī)模的招聘工作，英國(guó)航空公司特意組織了一支90人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括72000份的申請(qǐng)書、13000個(gè)工作申請(qǐng)人、169000人次的主動(dòng)詢問等。

20世紀(jì)90年代開始，航空業(yè)的人才供求矛盾日益突出。英國(guó)航空公司的高級(jí)人力資源主管就曾經(jīng)采取了一系列的措施來應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)人力資源市場(chǎng)出現(xiàn)的種種變化。有一段時(shí)間，在信息、金融、工程等領(lǐng)域都很難招聘到理想的熟練技術(shù)人員，而且當(dāng)時(shí)這些年輕的技術(shù)人員的供應(yīng)還出現(xiàn)了明顯的下降趨勢(shì)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)英國(guó)處在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)一方面加大了對(duì)熟練技術(shù)人員的需求，另一方面也使得熟練技術(shù)人員的供給出現(xiàn)短缺。正是在供求差距日益擴(kuò)大的情況下，英國(guó)航空公司決定成立內(nèi)部招聘小組。一開始，內(nèi)部招聘小組只有10個(gè)員工，成立其的主要目的也是為了確保英國(guó)航空公司成為首選雇主，并配合這一原則展開相應(yīng)的的促銷政策與活動(dòng)。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和外部環(huán)境的不斷變化，公司的內(nèi)部招聘小組也開始擴(kuò)大了規(guī)模，發(fā)展到今天的90人，而且開始將一些新的方法，如顧客至上的方法引進(jìn)到招聘領(lǐng)域，從而使得公司的招聘活動(dòng)更富成效。

首先，小組開始將一些最基本的服務(wù)原則應(yīng)用到整體招聘中去。事實(shí)上，由于招聘者包括兩方面——外部求職者和相關(guān)的管理人員——小組制定了衡量數(shù)量、質(zhì)量、任職期和服務(wù)成本的原則和目標(biāo)。為了將英國(guó)航空公司作為首選的雇主推廣，公司與貝克廣告公司合作，建立了自己的系統(tǒng)招聘廣告。同時(shí)，在招聘推廣過程中，招聘小組還特別注意維持雙方的平衡狀態(tài)：一方面要考慮到英國(guó)航空公司的規(guī)模和多樣化來制定工作機(jī)會(huì)，另一方面要避免公司未來過于理想化。由于目前勞動(dòng)力市場(chǎng)呈現(xiàn)縮減的趨勢(shì)，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。

英國(guó)航空公司一直致力于建立一個(gè)更為靈活和有能力的人力資源供給體系，從而確保英國(guó)航空公司在航空業(yè)中能夠獨(dú)占鰲頭。所以，靈活性和應(yīng)變能力是英國(guó)航空公司取勝的關(guān)鍵。分析要求：

在英國(guó)航空公司中，戰(zhàn)略、人力資源計(jì)劃與招聘之間的關(guān)系是怎樣的？ 2.英國(guó)航空公司還可以通過什么途徑來選擇合格的候選人？請(qǐng)說明理由。參考答案：

1.英國(guó)航空公司作為航空業(yè)的巨頭，其成功主要取決于它的靈活性與市場(chǎng)應(yīng)變能力。為了更好地實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略和更進(jìn)一步的發(fā)展，英國(guó)航空公司需要招聘高素質(zhì)專業(yè)人才，如，信息技術(shù)、金融、工程。這就需要有好的識(shí)別能力，以便從大量的應(yīng)聘者中篩選出合格的人員。從公司人力資源戰(zhàn)略的角度看，目標(biāo)招聘必然帶來低的招聘成本。（5分）

由此可見，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)，而招聘又是以人力資源計(jì)劃為依據(jù)的，三者是層層推進(jìn)的，具體關(guān)系見下圖：（5分）

2.要吸引到合格的候選人，英國(guó)航空公司還可以采取的方法有：

1）員工推薦：對(duì)候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（2分）

2）高校招聘：盡管缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，但他們的專業(yè)技術(shù)扎實(shí)，有熱情，合作精神強(qiáng)，可以招募到優(yōu)秀的人才。（2分）

3）職業(yè)組織介紹：通過這種方法可以招募到有實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的合格員工，可以馬上投入工作。（2分）

4）獵頭公司：可以招募到優(yōu)秀的中高層專業(yè)人士或管理人員。（2分）

5）內(nèi)部招聘：公司可以通過推行激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的流動(dòng)，對(duì)提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。（2分）

B、A省博方生物工程有限公司是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。

公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以早期發(fā)明并先后獲得國(guó)際大獎(jiǎng)的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場(chǎng)管理制度。

隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2003年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng)。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。

此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請(qǐng)書，經(jīng)過初步篩選公司決定對(duì)其中20人展開進(jìn)行面試。

設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：

設(shè)想你為博方生物工程公司的助理人力資源管理師，也是本次面試的主考官，在信息不對(duì)稱的情況下，說明面試 提問應(yīng)注意的問題。

若需要進(jìn)一步展開情景模擬測(cè)試，試說明幾種基本的情景模擬測(cè)試方式。參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1.面試提問時(shí)應(yīng)注意的問題包括：注意簡(jiǎn)歷并不能代表本人，應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問，鑒別材料的真?zhèn)危蛔⒁夤ぷ鹘?jīng)歷比學(xué)歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)而不是對(duì)未來承諾；通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn)；有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來測(cè)謊，等等。（以上各項(xiàng)，每項(xiàng)2分，但總為不超過10分）

2.根據(jù)參與人員的情況，可將情景模擬測(cè)試分為單人測(cè)試、多人測(cè)試、獨(dú)立測(cè)試和綜合測(cè)試四種類型。（2分）a、單人測(cè)試。單人測(cè)試是指每次只對(duì)一位應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試。由面試人員向應(yīng)聘者講明設(shè)置的測(cè)試情景，一般情景中只有一個(gè)角色或主角。有時(shí)面試人員可以參與進(jìn)去，擔(dān)當(dāng)配合人員。單人測(cè)試適合應(yīng)聘人員較少或復(fù)試時(shí)進(jìn)行。b、多人測(cè)試是指每次有一位以上應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試。由面試人員向多位應(yīng)聘者講明設(shè)置的測(cè)試情景，并為每為應(yīng)聘者分配各自扮演的角色。有時(shí)面時(shí)人員可以參與進(jìn)來?yè)?dān)當(dāng)協(xié)調(diào)人員。多人測(cè)試適合應(yīng)聘人員較多或初試時(shí)進(jìn)行。c、獨(dú)立測(cè)試。獨(dú)立測(cè)試是指只由應(yīng)聘者參與，面試人員不參與，只進(jìn)行觀察的測(cè)試。d、綜合測(cè)試。是指面試人員需要參與進(jìn)來的測(cè)試。根據(jù)測(cè)試的具體內(nèi)容可以分為語言表達(dá)能力測(cè)試、組織能力測(cè)試、事務(wù)能力測(cè)試等。（以上各項(xiàng)，每項(xiàng)2分）

（三）培訓(xùn)與開發(fā)：

一年前，A 公司的訓(xùn)練主管小王在看到國(guó)外許多 e-Learning 的成功案例后，決定要替公司導(dǎo)入 e-Learnin。

小王在詢問了公司的管理信息部門后，開始采購(gòu)線上教學(xué)平臺(tái)，用以處理線上課程開課時(shí)的相關(guān)事宜。MIS 協(xié)助評(píng)估了功能最強(qiáng)大的教學(xué)管理平臺(tái)與內(nèi)部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購(gòu) 個(gè)月后，教學(xué)平臺(tái)順利建立起來了。小王很高興的和總經(jīng)理報(bào)告：我們企業(yè)已有 e-Learning 了。

總經(jīng)理疑惑的詢問：那員工要利用 e-Learning 上哪些課程呢？ 于是小王開始將內(nèi)部的文件與教材規(guī)劃上線，但是他發(fā)現(xiàn)，原來線上課程的設(shè)計(jì)制作不是那么簡(jiǎn)單的！只把文件和檔案放在平臺(tái)上，學(xué)員的瀏覽和學(xué)習(xí)意愿卻始終不高。學(xué)員希望課程必須符合有趣、互動(dòng)、多媒體等特性。要自己來制作設(shè)計(jì)課程嘛，沒那么多時(shí)間；若要找廠商制作，必須花費(fèi)大筆財(cái)力不說，課程的設(shè)計(jì)又無法兼顧學(xué)習(xí)重點(diǎn)。半年之后，小王發(fā)現(xiàn) e-Learning 不但未能替企業(yè)省下錢，反而花了更多的人力與預(yù)算去推動(dòng)，于是他秉告總經(jīng)理將 e-Learning 計(jì)劃暫時(shí)擱置。問題：小王的誤區(qū)是什么？（6分）應(yīng)考慮什么因素？（6分）實(shí)施過程中要注意哪些方面？（8分）

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、小王在花了大筆財(cái)力引進(jìn)了教學(xué)平臺(tái)之后才發(fā)現(xiàn)，一個(gè)平臺(tái)是不足以推動(dòng)線上學(xué)習(xí)的。豐富、多樣、實(shí)用且切合企業(yè)需求的線上課程才應(yīng)是主角。而小王在導(dǎo)入 e-Learning 初期，并沒有事先評(píng)估企業(yè)引進(jìn) e-Learning 的目的是什么？希望達(dá)成的效益是什么？也沒有一套推動(dòng)的時(shí)間表，事先規(guī)劃人員、預(yù)算來搭配組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與訓(xùn)練計(jì)劃。課程的規(guī)劃上也沒有尋找到一套簡(jiǎn)易的工具，能利用公司原有的講師與專家來分擔(dān)。（6分）

2、實(shí)施前應(yīng)考慮以下一些因素：（6分，答對(duì)3個(gè)滿分）培訓(xùn)需求 時(shí)間安排 軟/硬件環(huán)境 人員素質(zhì) 培訓(xùn)預(yù)算

公司規(guī)模、范圍

3、實(shí)施中應(yīng)注意的方面：（8分，答對(duì)4個(gè)滿分）

1、確定培訓(xùn)對(duì)象

2、確定e-Learning項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃

3、確定培訓(xùn)內(nèi)容的優(yōu)先順序

4、e-Learning項(xiàng)目試點(diǎn)

5、確定如何評(píng)估e-Learning的效果

6、根據(jù)小范圍的反饋意見，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)

7、爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持

B、上海盡享酒店管理有限公司成立于1995年6月，由滬上以科技園區(qū)和某香港公司共同出資組建。受園區(qū)管委會(huì)委托全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理園區(qū)內(nèi)的5所大廈，是一個(gè)獨(dú)特的、有開創(chuàng)性的、事業(yè)部制的、縱向領(lǐng)導(dǎo)、橫向管理、職責(zé)分明、高效有序的辦公樓宇、酒店、餐飲專業(yè)管理公司。公司現(xiàn)有員工1400人，其中管理人員86人（多數(shù)擁有大專及大專以上學(xué)歷），并有相應(yīng)的梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。

金象酒店管理有限公司經(jīng)過多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。近年來，為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要，公司確立了“辦公房管理做名品，商務(wù)賓館做精品，園區(qū)服務(wù)做新品”三項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，加快改革發(fā)展的步伐，走出上海進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)和品牌推廣，接收業(yè)主委托?，F(xiàn)公司3個(gè)月后要接管陜西一賓館、5個(gè)月后接管浙江一辦公大廈。公司已決定從現(xiàn)有管理人員中抽調(diào)兩批管理人員各10人去陜西和浙江，留下的空缺職位除少量2個(gè)從社會(huì)招聘外，其余從現(xiàn)有儲(chǔ)備管理隊(duì)伍中選拔調(diào)任。但為保證上海的業(yè)務(wù)不受影響，公司決定在這些管理人員在正式上崗之前，進(jìn)行一次崗前培訓(xùn)，提高他們的管理技能，并進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。這次培訓(xùn)任務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李負(fù)責(zé)。問題：

為了提高培訓(xùn)的針對(duì)性，小李準(zhǔn)備先收集一些被培訓(xùn)者的情況，根據(jù)提供的材料請(qǐng)為小李擬定一個(gè)培訓(xùn)需求調(diào)查表。

請(qǐng)?zhí)嫘±钪贫ㄒ粋€(gè)為期1周的脫產(chǎn)培訓(xùn)課程表。參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、標(biāo)題：培訓(xùn)需求問卷調(diào)查表 為了確保公司業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，公司決定近期對(duì)即將調(diào)升的管理人員進(jìn)行一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)，為做好此次培訓(xùn)，請(qǐng)您根據(jù)實(shí)際情況配合人力資源部完成此項(xiàng)調(diào)查問卷，這將對(duì)您自己和公司非常有意義。謹(jǐn)此感謝您的配合。（1分）第一部分：基本情況（2分）年齡：性別：

目前職位：您在目前職位的時(shí)間： 即將調(diào)任的職位：

第二部分：培訓(xùn)需求(8分)（1）請(qǐng)?jiān)斒瞿阋郧霸诠窘邮芘嘤?xùn)的情況？（2）您目前工作中遇到的問題有哪些？

（3）您預(yù)計(jì)在新崗位上將會(huì)特別需要哪些方面的工作知識(shí)和技能？

（4）為了彌補(bǔ)您存在的不足，您想接受哪些培訓(xùn)？通過什么樣的培訓(xùn)來解決？ 地點(diǎn)：時(shí)間：（1分）2、8分 時(shí)間課程主講人地點(diǎn)備注

星期一上午（8：30—11：30）公司的發(fā)展規(guī)劃公司總經(jīng)理 下午（1：30—5：30）公司的組織文化公司副總

星期二上午（8：30—11：30）公司服務(wù)管理規(guī)范公司副總 下午（1：30—5：30）目標(biāo)與績(jī)效管理人力資源部經(jīng)理 星期三上午（8：30—11：30）溝通與協(xié)調(diào)外請(qǐng) 下午（1：30—5：30）商務(wù)禮儀外請(qǐng)

星期四上午（8：30—11：30）服務(wù)質(zhì)量管理外請(qǐng) 下午（1：30—5：30）授權(quán)管理外請(qǐng)

星期五上午（8：30—11：30）時(shí)間管理外請(qǐng) 下午（1：30—5：30）團(tuán)隊(duì)管理外請(qǐng) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、調(diào)查問卷格式3分。內(nèi)容9分，參照參考答案打分。內(nèi)容要求緊扣背景材料，問卷內(nèi)容重點(diǎn)突出。

2、課程表格式3分。內(nèi)容5分。參照參考答案打分。要求課程內(nèi)容合乎題意，能體現(xiàn)培訓(xùn)意圖。

（四）績(jī)效管理：

A、在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價(jià)值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個(gè)人價(jià)值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，應(yīng)工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務(wù)；工作角色；上級(jí)與同事；工資與福利；個(gè)人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面做了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。

但是，有一個(gè)企業(yè)家，根據(jù)他的長(zhǎng)期研究，對(duì)“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績(jī)效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績(jī)效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會(huì)對(duì)公司的績(jī)效起到反面作用。問題：

“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎？”，談?wù)勀鷮?duì)兩種不同意見的看法。（12分）對(duì)于那些對(duì)于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人，你能給他們哪些建議。（8）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎？” 我們認(rèn)為上述兩種說法都有道理。

從肯定方面說，員工滿意度是績(jī)效的一個(gè)方面，滿意度高的員工會(huì)最大限度發(fā)揮自我潛能，提高工作績(jī)效。員工滿意度還會(huì)通過影響組織氣氛影響團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效。此外，發(fā)現(xiàn)問題等于解決問題的一半。員工滿意度調(diào)查能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題。（4分）

從否定方面說：

1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時(shí)候改革。為了鼓勵(lì)員工改變現(xiàn)狀和“向前進(jìn)”，企業(yè)需要一定程度上員工的不滿。（4分）能否通過提高員工滿意度來提高企業(yè)的績(jī)效，取決于相應(yīng)的配套措施。（4分）

2、對(duì)于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人，你能給他們哪些建議？ 對(duì)于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人建議：

（1）要具體分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的具體情況適度進(jìn)行滿意度調(diào)查；（2）員工滿意度高不意味著企業(yè)績(jī)效水平就自然高，要有配套的制度。（3）員工滿意度調(diào)查會(huì)提高員工的期望值，處理不好，會(huì)導(dǎo)致更大的不滿。（4）公司要做好準(zhǔn)備，根據(jù)滿意度調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，而不是只停留在調(diào)查上。（5）滿意度調(diào)查表設(shè)計(jì)要合理。（答對(duì)每一要點(diǎn)得2分，最高8分）

B、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部。績(jī)效考評(píng)表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量有偏多，G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)G做出的一個(gè)決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，所以G沒有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄。另外，D 家庭比較困難，G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓D多拿績(jī)效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是及格，但為了避免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就是沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而產(chǎn)生不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。問題：

案例中，G在考評(píng)時(shí)存在哪些問題？（10分）你認(rèn)為該如何加以改進(jìn)？（10分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、案例中暴露出來的問題：

（1）評(píng)估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等；（2分）

（2）考評(píng)主體單一。這里只由G對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià),很容易造成主觀性,失去了評(píng)估的公平性；（2分）

（3）缺乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂疲唬?分）（4）考評(píng)中缺乏溝通的環(huán)節(jié)；（2分）（5）對(duì)考評(píng)者缺乏監(jiān)督機(jī)制。（2分）

2、應(yīng)該改進(jìn)的方面：績(jī)效評(píng)估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué),是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則,也就是指標(biāo)應(yīng)該:(1)明確具體,不能模棱兩可;（1分）(2)指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量,同時(shí)盡可能量化;（1分）(3)設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;（1分）(4)指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而本應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;（1分）(5)指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。（1分）績(jī)效評(píng)估中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督。（2分）溝通是有效的績(jī)效評(píng)估中必不可少的環(huán)節(jié)。（2分）績(jī)效評(píng)估需要不斷的總結(jié)。（1分）

（五）薪酬福利管理： A、“您知道，我對(duì)現(xiàn)在的公司有感情。但是我得承認(rèn)，我對(duì)您描述的機(jī)遇和挑戰(zhàn)很感興趣。一想到能賺更多的錢，能獲得更有挑戰(zhàn)性的職位，我想我不能輕易放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。這樣，我再想想，明天早上給您一個(gè)答復(fù)。謝謝，再見”。

這是上海實(shí)業(yè)體育用品有限工業(yè)公司總經(jīng)理王利在市場(chǎng)部總監(jiān)李玉華的辦公室外無意間聽到的電話內(nèi)容。王利暗自尋思：看樣子，又有麻煩了。

上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司是一家近年了快速發(fā)展的體育用品制造企業(yè)。公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服。隨著中國(guó)人均國(guó)民收入水平和消費(fèi)意識(shí)的不斷提高，以及體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迅猛，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司也逐步發(fā)展起來，在日益成熟的市場(chǎng)中占領(lǐng)了一席之地，連續(xù)3年其市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)定上升。2000年開始，總經(jīng)理王利又進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，開始生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)器械等相關(guān)產(chǎn)品，尤其是羽毛球拍的銷量一直持續(xù)上升，情況喜人。王利常常為取得的成績(jī)感到高興，同時(shí)也慶幸自己有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。但是，最近一段時(shí)間以來，王利覺得情況開始發(fā)生了變化。首先公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡提出了辭呈，并且很快就到了公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三木體育用品公司任職。這之前，許凡曾經(jīng)兩次向王利提出建議要求重新規(guī)劃公司的薪酬預(yù)算，因?yàn)樯虾?shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)近兩年一直不曾有所提高，相對(duì)同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。王利則認(rèn)為，本公司的資金周轉(zhuǎn)率比較低，有限的資金應(yīng)該首先用于公司的進(jìn)一步發(fā)展上；而且，他認(rèn)為如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)員工來說肯定是有利的。所以，他堅(jiān)持公司的薪酬制度不做調(diào)整，認(rèn)為可以采用其他方式激勵(lì)員工，比如為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)等。財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡沒有再堅(jiān)持自己的意見，但是她很快辭職了。總經(jīng)理王利當(dāng)時(shí)并沒有太在意這件事情，只是覺得許凡沒有遠(yuǎn)見，不能與公司共同克服發(fā)展中的暫時(shí)困難。

但是，剛才無意間聽到的對(duì)話卻讓王利不得不重新思考這一問題。

李玉華是1997年進(jìn)入公司的。當(dāng)時(shí)，公司剛剛步入正規(guī)，而且隨著公司產(chǎn)品銷量的不斷增加，王利覺得公司需要有一個(gè)正式的、有組織的市場(chǎng)部。此時(shí)，公司的市場(chǎng)顧問陳文棟推薦了他的學(xué)生李玉華。李玉華是工商管理碩士，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過他的親自面試，王利覺得李玉華是目前公司市場(chǎng)部總監(jiān)的最佳人選。一直以來，李玉華的表現(xiàn)都令王利滿意。從進(jìn)入公司那天開始，她就為開拓市場(chǎng)而四處奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作報(bào)告，她甚至因此也錯(cuò)過了與公司其他員工熟悉認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)，放棄了公司每年一次的野餐會(huì)。王利被李玉華的這種工作干勁深深地打動(dòng)了。而且，李玉華在開辟新的銷售渠道方面也卓有成效，其個(gè)人業(yè)績(jī)也占了公司銷售總額的40%。李玉華來公司以前，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)很不規(guī)范。如今這種情況也有了很大改觀。王利承認(rèn)李玉華對(duì)公司的貢獻(xiàn)。王利越想越覺得不能失去這么一個(gè)人才。

只是王利實(shí)在有些想不通，以前公司的規(guī)模較小，員工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很開心。為什么現(xiàn)在公司發(fā)展了，規(guī)模在不斷擴(kuò)大，大家怎么反而要離開公司了呢？ 分析要求：上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的問題究竟出在哪里？王利應(yīng)該怎么辦？請(qǐng)說明理由。參考答案：

1.從對(duì)案例的分析可以看出，上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的問題出在公司的薪酬制度上。這直接跟總經(jīng)理王利的認(rèn)識(shí)有關(guān)。王利簡(jiǎn)單地認(rèn)為“如果公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)員工來說肯定是有利的?！钡牵麉s忽略了員工個(gè)人利益。薪酬制度作為一種利益的重新分配，如果僅考慮企業(yè)的利益，而不考慮員工的既得利益的話，勢(shì)必影響員工的工作積極性。企業(yè)的利益應(yīng)該于員工的利益掛鉤。（6分）

2.在本案例中，王利總經(jīng)理在設(shè)計(jì)上海實(shí)業(yè)體育用品有限公司的薪酬制度時(shí)，沒有很好地遵循薪酬設(shè)計(jì)的原則，即競(jìng)爭(zhēng)性原則和戰(zhàn)略性原則。因此，王利當(dāng)前的首要任務(wù)就是遵循薪酬設(shè)計(jì)的原則重新調(diào)整公司的薪酬制度。（2分）

一般情況下，高薪對(duì)優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的薪酬制度時(shí)，都要考慮其薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力問題。尤其是對(duì)高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，由于其供求存在著差異，所以，薪酬的高低往往成為企業(yè)吸納人才的一個(gè)關(guān)鍵。財(cái)務(wù)總監(jiān)許凡的離職、李玉華的動(dòng)搖就足以說明這一問題（6分）

另一方面，王利在考慮薪酬制度時(shí)也忽略了戰(zhàn)略性原則。盡管王利對(duì)公司整體的發(fā)展有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在薪酬上卻缺乏相配套的措施。企業(yè)是發(fā)展的，同樣，薪酬制度也應(yīng)該有所變化。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，考慮的問題、發(fā)展的重點(diǎn)都有所不同，那么，對(duì)企業(yè)員工的期望和要求也就不一樣了。這時(shí)，就需要用薪酬激勵(lì)的形式加以引導(dǎo)，通過薪酬制度來強(qiáng)化某些企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。因此，在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就應(yīng)該遵循戰(zhàn)略性原則。（6分）

B、T公司是香港一家非常著名的電視節(jié)目制作與播放公司，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，社會(huì)美譽(yù)度高。近年來，由于中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速度增長(zhǎng)，公司決定在上海設(shè)立分公司，同時(shí)在其他城市，如杭州、南京等地設(shè)立辦事處。由于分公司及各辦事處均成立不久，員工人數(shù)不多，總公司僅在大陸招募少量非常優(yōu)秀人才，同時(shí)從香港派員頻繁出差往返各地.雖然上海處于長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)區(qū)的龍頭地位，當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平及工資水平逐年提高，但與世界頂級(jí)的香港上有一定差距。由于業(yè)務(wù)需要，公司員工出差期間的薪酬及福利需要特別的設(shè)計(jì)。其中，突出的幾個(gè)問題有：香港方面的出差員工與大陸常駐辦事處員工對(duì)于出差福利有不同的需要，例如后者希望在養(yǎng)老保險(xiǎn)與其它各種大陸法定的社會(huì)保障福利之外，還增加更多的帶薪休假、帶薪旅游、帶薪培訓(xùn)等國(guó)外流行方式。向各方面的員工由于上海消費(fèi)水平相對(duì)較低，習(xí)慣選擇最高級(jí)的消費(fèi)方式（如常住五星級(jí)賓館），造成公司不必要的資金浪費(fèi)。公司報(bào)銷審核制度不完善，出差交通費(fèi)及通訊費(fèi)每月遞增，需要一定的約束機(jī)制加以規(guī)范。設(shè)計(jì)內(nèi)容及要求：

設(shè)想你為T公司香港總部的薪酬主管，針對(duì)上述問題，設(shè)計(jì)一項(xiàng)公司出差報(bào)銷費(fèi)用特別管理細(xì)則，以保證公司資金的最大利用。（14分）

若需要區(qū)分不同級(jí)別的員工赴不同的城市采取不同的住宿最高限額，使用一張表格表示不同級(jí)別人員、不同目的地出差住宿標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照表。（6分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

T公司出差報(bào)銷費(fèi)用管理細(xì)則:（2分）T公司員工出差都必須得到分管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，并需填寫《差旅費(fèi)申請(qǐng)》。所有的火車票或機(jī)票的訂購(gòu)由行政人事部代辦。（2分）因公出差期間發(fā)生的合理費(fèi)用，公司有下列政策。（以下各項(xiàng)，每項(xiàng)2分，但總分不超過10分）l已審批過的交通費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷：如機(jī)票、火車票。2出差期間發(fā)生的保險(xiǎn)費(fèi)、訂票費(fèi)及必要的行李費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。3出差期間必要的市內(nèi)出租車費(fèi)用及通訊費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷。在此限額內(nèi)的實(shí)際費(fèi)用根據(jù)發(fā)票予以報(bào)銷。4每天的用餐補(bǔ)貼最高為RMB50元。5如果出差超過一個(gè)星期而發(fā)生必要的洗衣費(fèi)用，公司予以報(bào)銷其實(shí)際費(fèi)用，上限為RMB60元。6所參加的會(huì)議/培訓(xùn)課程等的費(fèi)用應(yīng)與舉辦者的指定標(biāo)準(zhǔn)一致。2.住宿標(biāo)準(zhǔn)：每人每天最高限額見下表：（6分）

最高金額

一級(jí)經(jīng)理

二級(jí)經(jīng)理

三級(jí)經(jīng)理

主任職員

一般職員

北京、廣東 800元

600元

400元

300元

200元

省會(huì)城市

700元

500元

300元

250元

150元

其它地區(qū)

600元

400元

250元

200元

100元

（六）勞務(wù)關(guān)系管理：

A、1998年4月，傅某加入上海一外資軟件公司，擔(dān)任設(shè)計(jì)師工作，月薪4000元。2001年6月開始擔(dān)任公司首席設(shè)計(jì)師，月薪9000元。

2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司將搬至北京，員工如果愿意隨公司搬遷的，則繼續(xù)留在公司工作；員工如果不愿隨公司搬遷的，公司將自11月低解除合同。傅某不愿隨公司搬遷，于是公司在2001年12月初為傅某辦理了退工手續(xù)，但補(bǔ)償問題公司卻拖延不決。傅某在多次與公司協(xié)商為果的情況下，申請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁。問題：

請(qǐng)問公司是否應(yīng)該向傅某支付補(bǔ)償金。（10分）

如果應(yīng)該支付，那么補(bǔ)償金的金額是多少？（10分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、公司在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生一些重大情勢(shì)變化有時(shí)在所難免，于是現(xiàn)行勞動(dòng)法有一條規(guī)定：“勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原合同無法履行，但當(dāng)事人協(xié)商不能就變更合同達(dá)成協(xié)議的，用人單位可以提前30天書面通知?jiǎng)趧?dòng)者解除合同?！保?分）

用人單位依據(jù)上述規(guī)定解除合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，標(biāo)準(zhǔn)是每工作一年補(bǔ)償一個(gè)月工資，滿六個(gè)月不滿一年的按一年計(jì)算（5分）。

2、本案中傅某在公司工作了三年零八個(gè)月，按該條法律規(guī)定，公司應(yīng)當(dāng)支付給傅某四個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)為傅某離職前12個(gè)月的平均工資計(jì)算。（5分）

補(bǔ)償金＝（[4000元/月×6個(gè)月+9000元/月×6個(gè)月）/12]×4=6500×4=26000元（5分）。B、R&B是一家實(shí)力雄厚的美國(guó)獨(dú)資企業(yè)，為了擴(kuò)大在中國(guó)大陸的發(fā)展，2002年夏天公司引進(jìn)了包括小李在內(nèi)的5名高級(jí)工程師。

公司在與小李等5名高級(jí)工程師簽訂的勞動(dòng)合同時(shí)，就合同的內(nèi)容專門向他們5人進(jìn)行了解釋，小李等5人都表示對(duì)合同的內(nèi)容沒有異意。在他們的合同中寫明：“勞動(dòng)合同為期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同時(shí)合同中約定，如果小李等在合同期內(nèi)提前辭職，每提前1年要賠償公司違約金10000元。

2002年9月初，與R&B公司競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海另外一家外資公司出高薪廣挖人才，高級(jí)工程師小李和其他4人被該公司提供的優(yōu)厚待遇所吸引，分別于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辭職。

R&B公司認(rèn)為，提出辭職的員工位居公司要職，是公司不可多得的關(guān)鍵人才，而且公司也在他們身上傾注了培養(yǎng)力量，故此百般挽留，向小李等5人直陳公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，展示公司的發(fā)展前景，以及與同行業(yè)相比長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，并表達(dá)了穩(wěn)定的工作環(huán)境和工作崗位對(duì)個(gè)人發(fā)展的重大意義，但是小李等5人仍然執(zhí)意辭職。R&B公司無奈，只要提出如果5人執(zhí)意離開公司，必須按照勞動(dòng)合同中的約定向公司繳納相應(yīng)的違約金。

小李他們則堅(jiān)持認(rèn)為，簽訂勞動(dòng)合同的事后，作為工作人員他們無法和R&B公司處于平等地位，無力對(duì)違約金條款提出反對(duì)或拒絕，勞動(dòng)合同中的違約金條款事實(shí)上是違背他們本人意愿的，而根據(jù)勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定，訂立勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，因此勞動(dòng)合同中的違約金條款是違法無效的，他們只要依據(jù)勞動(dòng)法的規(guī)定，提前30天以書面形式通知R&B公司，就可以解除勞動(dòng)合同，不必支付任何違約金給R&B公司。問題：請(qǐng)問小李他們的觀點(diǎn)正確嗎？（3分）請(qǐng)說明原因。（17分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、本案例中R&B公司同小李、小陳約定的違約金條款是無效的。（5分）

2、原因（15分）

（1）自1996年1月1日期施行的《上海市勞動(dòng)合同規(guī)定》并不限制用人單位和勞動(dòng)者在勞動(dòng)合同中訂立的違約金條款，而自2002年5月1日起施行的《上海市勞動(dòng)合同條例》則對(duì)違約金做出限制性規(guī)定，即只有在違反服務(wù)期或保護(hù)商業(yè)秘密約定的情況下，才能約定違約金。（9分）（2）在本案例訂立勞動(dòng)合同，既不是服務(wù)期也不是保護(hù)商業(yè)秘密，因此不能約定違約金。（6分）

第四篇：2013年助理人力資源管理師案例分析4

人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻免費(fèi)試聽： http://edu.21cn.com/kcnet1420/

案例：診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”?

案例回放

某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡??

該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：

1、目標(biāo)的制定。

前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo);每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

2、目標(biāo)的實(shí)施。

目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。

3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。

目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整;目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

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在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(個(gè)別的部門)，如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)??可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。

目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理?

問題分析

從這個(gè)案例中給出的信息來看，從這個(gè)案例中給出的信息來看，該公司的目標(biāo)管理體系其實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，使得目標(biāo)管理缺乏層次感。二是溝通不及時(shí)，目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。

而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況： 填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題，可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作，這些工作在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時(shí)同樣有據(jù)可依;而對(duì)于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡;對(duì)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長(zhǎng)一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡(jiǎn)便填寫。

與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事，他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感，對(duì)目標(biāo)管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對(duì)不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，當(dāng)然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、懲罰保守者，分化反對(duì)派的效果。

另外，員工工作被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因：沒有目標(biāo)共識(shí)，員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。這是一個(gè)與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。

解決方法

由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目標(biāo)時(shí)，要結(jié)合部門工作特點(diǎn)，分別規(guī)定不同的權(quán)重。財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控;市場(chǎng)部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容;行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績(jī)效并根據(jù)市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整。

a、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的真正意義。

b、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實(shí)施中。

c、部門管理者要組織部門月度例會(huì)，把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人，讓員工明白這個(gè)月自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。

d、可以讓員工先自評(píng)，讓其自己知識(shí)這個(gè)月知識(shí)哪些已達(dá)到目標(biāo)，哪些未達(dá)到，下月如何改進(jìn)，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測(cè)評(píng)，得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn)，也可以防止部門管理者的主觀武斷。

e、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡，從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。

既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡?

財(cái)務(wù)的目標(biāo)：如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平，對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問題。

市場(chǎng)的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。

行政的目標(biāo)：以其服務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。

具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解，非程序性目標(biāo)按制定。

(1)財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工作即可。

(2)市場(chǎng)部門面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個(gè)粗線條的目標(biāo)框架，按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。

(3)行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目標(biāo)管理卡。

第五篇：2013年助理人力資源管理師案例分析3

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案例：如何有效考核行政管理人員?

一家私營(yíng)股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評(píng)分，與績(jī)效工資掛鉤。

問題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)?工作質(zhì)量和工作效率如何?

參考答案

1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的，也就是說，績(jī)效考核的主要目的是為績(jī)效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績(jī)效工資以及考核辦法均需另類處理。

2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響很間接。

3.通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議：

對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為;處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”;管理是花成本的。這是一個(gè)原則。

一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對(duì)高一些，月度不做與績(jī)效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎(jiǎng)金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是主要問題了。比如：許繼集團(tuán)的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對(duì)照說明書中的職責(zé)考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。例如：對(duì)人事負(fù)責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。同時(shí)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解;被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?考核內(nèi)容的資料來源可信且獲取成本低;考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。

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對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。

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