第一篇：《中國為何30年出不了世界級企業(yè)家》讀后感

《中國為何30年出不了世界級企業(yè)家》讀后感

今天，通過認真閱讀《中國為何30年出不了世界級企業(yè)家》收獲了一些知識，文章較之前發(fā)放的總經(jīng)理學期刊文章都要長，所闡述的內(nèi)容與觀點也更全面，更深刻，從深層次分析了當代中國企業(yè)，在現(xiàn)有的政治背景和本身的文化氛圍上，存在的本質(zhì)問題及解決問題的合理途徑。

文章中提出“之所以中國企業(yè)和中國企業(yè)家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現(xiàn)有的差距，最根本的問題是來自于中國社會發(fā)展程度以及由此產(chǎn)生的商業(yè)文化根基。雖然改革開放30年以來，中國企業(yè)有了很大的進步，但是距離世界級領袖企業(yè)還有很大的差距，而導致這差距的因素，文章中也做了具體的分析。

首先是戰(zhàn)略差距，中國的企業(yè)多以“權威謀略“為戰(zhàn)略出發(fā)點，而世界級公司則以制度和文化為戰(zhàn)略出發(fā)點。世界級的企業(yè)，都十分重視規(guī)律，不斷探索規(guī)律并遵從結(jié)果。使得企業(yè)的發(fā)展十分穩(wěn)健，先進的制度加之良好的企業(yè)文化，推動他們走向成功。從中可以看出，僅會取勢卻不明道充其量只是個投機的商人或者政客，絕不會是一個優(yōu)秀的企業(yè)家。第二是文化差距，中國企業(yè)的文化和世界級公司的企業(yè)文化存在很大差距，好的企業(yè)要用文化凝聚員工，只有調(diào)動起員工的積極性才是整個企業(yè)都充滿活力。第三是管控差距，中國的企業(yè)太依賴企業(yè)中的一部分人甚至一個人，而國際先進企業(yè)的管理，是依靠一套科學嚴謹?shù)闹贫?，如果太依靠核心人物，就會有存在著人才流失后，企業(yè)無法正常運作的風險第四就是營銷差距，也是作為營銷部一名成員最應該深刻認識的差距。中國企業(yè)是利用消費者的對產(chǎn)品和市場認識不夠，做出許多夸大其詞的承諾來完成銷售。而世界級公司是幫助消費者認識市場，認識產(chǎn)品，使客戶走向成熟，用睿智的眼光去選擇產(chǎn)品。第五是領導力差距，中國的企業(yè)家骨子里都有對權力的推崇和向往，而真正的大企業(yè)強調(diào)的是權力和義務對等之上的合作。

造成這些差距的根源，就是來自于中國社會發(fā)展程度以及由此產(chǎn)生的商業(yè)文化根基。如果想盡快趕上世界先進企業(yè)，關鍵在于盡快彌補商業(yè)文化的深層次差距，擁抱世界先進的商業(yè)文化，擺脫小農(nóng)經(jīng)濟形態(tài)的束縛，回歸商業(yè)社會的本源，以人為本，以客戶為中心，踏踏實實做人，認認真真做事！

第二篇：最新精品作文：中國為什么出不了喬布斯_900字作文

中國為什么出不了喬布斯_900字

10月6日，在從老家趕回深圳的路上，我打開收音機聽廣播。突然，收音機里傳出女播音員的聲音：“蘋果公司總裁喬布斯離世?！蔽艺痼@了。什么？喬布斯離世？今天可不是愚人節(jié)，我還連一部蘋果產(chǎn)品都沒有呢！在我感嘆之時，我又聽見記者在采訪一個人，問題好像是：“為什么中國出不了一個喬布斯呢？”

問得對呀，中國不缺人才，不缺天才，為什么出不了一個喬布斯呢？我的腦袋飛速運轉(zhuǎn)起來。我覺得原因之一是文化問題。

中國文化一直受儒家思想影響，從小學起，我們中國的學生就已經(jīng)在背儒家經(jīng)典。我也很同意儒家的文化經(jīng)典，但有一點我有異議。儒家教我們大多都要循規(guī)蹈矩，遵守許許多多的規(guī)則，不要打破它們。但現(xiàn)今發(fā)展中的社會需要的有創(chuàng)新，敢于打破想象的囚籠子的人才。像喬布斯，他曾經(jīng)在大麻中迷失，讀大學才讀一年就休學了，按國內(nèi)常理評定，他是不能成功的，因為他以前的經(jīng)歷，但喬布斯打破這種常里囚籠，把一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)帶入輝煌頂峰。喬布斯，一次又一次的出產(chǎn)超出大部分人想象的產(chǎn)品，擁有想象、創(chuàng)造力的喬布斯，更擁有打破囚籠勇氣。深謀遠慮的喬布斯改變了世界，改變了我們的生活。

中國擁有天賦的人很多，但太循規(guī)蹈矩了，沒有打破這些條

第 1 頁 條框框的勇氣。

原因之二是對科研的關注度不夠。

雖然中考、直升考的科學占分又增加了，但我們只停留在了分數(shù)成績上，只停在怎樣背好一個知識點去變公式、去答題，沒有更多的實踐，用這些知識去搞一些小發(fā)明之類的，更沒有運用在生活中。

雖然，我們國家很重視科學研究的成果，但是我們的科研人員的工資卻很低，光拿國家津貼在這物價飛漲的社會里是遠遠不夠的?？蒲幸惨院芏嗫?，如不成名則難享福，而當官則容易得多了。所以，很多的中國孩子們對科研不抱熱情，怕吃苦，都想當官享福。

還有等等因素，如科研設備不完善，科研資金不足?？蒲惺菄野l(fā)展的頭等大事之一，應該非常重視，要看到本質(zhì)問題，而不是只停留在表面上。

原因之三是教育問題。

中國現(xiàn)雖尚外，但只尚了外文，卻沒有真正把外國文化的精髓學到。我們現(xiàn)在遇到的教育問題，發(fā)達國家都已經(jīng)經(jīng)歷過，我們中國模仿能力強，可以改一改方法，就可能改變中國的教育現(xiàn)狀。就像洪珺同學所寫的那樣，要學會低頭，這樣我們才能更有力的抬頭。只要我們能將這中西一結(jié)合，培養(yǎng)出

第 2 頁 有創(chuàng)造力、想象力，敢于挑戰(zhàn)的人來，中國絕對能出喬布斯，說不定各行各業(yè)都能出像喬布斯的人。

我的知識有限，只能想到這些了。我慶幸，至少我們班的同學已經(jīng)認識了這些，并在為努力改變現(xiàn)狀而奮斗，創(chuàng)造出中國的喬布斯。

第 3 頁

第三篇：稻盛和夫為迷失的中國企業(yè)家指點迷津——讀后感

稻盛和夫為迷失的中國企業(yè)家指點迷津——讀后感

他的傳奇經(jīng)歷值得我們思考，曾經(jīng)年輕時的迷茫，出家化緣的年代，在成就光環(huán)的照耀下，吸引我們的更多的是一種企業(yè)家精神，“敬天愛人，自利利人”的哲學，稻盛和夫為迷失的中國企業(yè)家指點迷津——讀后感。尤其“那句要努力奮斗到老天爺都看不下去出手相助的那一刻”，如此團隊不凝聚都不行，業(yè)務不好才怪。

中國明代民間思想家呂新吾在《呻吟語》中把人的資質(zhì)劃分為三種：第一等深沉厚重，第二等磊落豪雄，第三種聰明才辯。稻盛和夫十分贊同這個劃分，認為“居于人上的領導者需要的不是才能和雄辯，而是以明確哲學為基礎的深沉厚重的人格，謙虛內(nèi)省之心、克己之心、尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心”。

最近辭職后，一直在走訪企業(yè)家朋友們，發(fā)現(xiàn)大家的處境都很難，很多人都在尋求轉(zhuǎn)行，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，都在尋找投機快錢的生意，尤其金融業(yè)。廣西考察之行，發(fā)現(xiàn)很多人開始從事業(yè)脫身出來，開始投身金融業(yè)了，加盟金融交易所，招兵買馬，盡快開業(yè)，我看到的更多的是沉不住氣，想賺快錢，發(fā)展會員制的金融交易所，但雖然不太成熟，但全國已經(jīng)布局了幾百家交易所了，我很擔心，這樣的交易所，會帶來更大的危機，老百姓的錢拿來投機，最終如 稻盛和夫所言，中國的制造業(yè)也是剛剛起步，如果現(xiàn)階段就這么快大規(guī)模的轉(zhuǎn)型到金融業(yè)，可能為時過日本的經(jīng)驗教訓要吸取，否則只會重蹈覆轍，導致更大的泡沫，讀后感《稻盛和夫為迷失的中國企業(yè)家指點迷津——讀后感》。

談中國的質(zhì)量問題、質(zhì)量危機，我想說的是必須建立非常嚴格的法律制度來加強監(jiān)管，這非常重要，崇高的道德倫理的缺失，不擇手段的去掘金，失去了經(jīng)營者最起碼必須要有一個道德底線。無論是產(chǎn)品的質(zhì)量問題，還是企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)一些丑聞等都成為必然，最終的根源在于沒有約束為住自己的心靈。今天在新聞聯(lián)播上宣傳，上海有個公司發(fā)明了處理飯店倒掉油的設備，說流到地溝的油已經(jīng)被分解，地溝油無法再被提取了，政府支持，輿論好評，但我覺得這很諷刺，假如通過利益合作，在地溝油排到地溝前就偷偷收集了，然后仍然可以繼續(xù)制造了，根源在于人內(nèi)心的道德底線已經(jīng)喪失，沒有建立嚴格的法律制度監(jiān)管。

見多了或經(jīng)歷了改革開放富裕的事實，很多人將成功定格在追求奢華生活，好車，好房，甚至糜爛的富貴生活，再也無法過那種平淡恬靜的清苦日子，于是浮躁和欲望的膨脹，徹底讓道德淪陷，一切為了金錢，但失去的是：

一份幸福，快樂，安全，健康和內(nèi)心的平靜……

“為人民服務”不是一個口號，應該成為信仰，堅信，服務中才能體現(xiàn)價值，活的才更有意義。

廣州 晚安

第四篇：中國為什么出不了可以延續(xù)百年的強大品牌

中國為什么出不了可以延續(xù)百年的強大品牌

原因之一就在于企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的認識高度不足。企業(yè)就如人，意識決定眼界，眼界決定發(fā)展。中國本土品牌要突破7年夭折的讖語，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，從創(chuàng)立之初就建立長遠發(fā)展意識并不斷打好基礎，是決定未來發(fā)展高度的關鍵一步。

一

曾經(jīng)以“蘋果熟了”而名聲傳遍全國的金正集團，現(xiàn)在卻在面臨夭折的危機中苦苦掙扎?！爸袊髽I(yè)做大就亡”的讖語又一次幽靈般地籠罩上中國優(yōu)秀民營企業(yè)的頭上。

中國品牌的短命一直是許多中國企業(yè)家的心頭之痛。據(jù)一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國品牌的平均壽命為7.5年。從品牌塑造周期看，7.5年的時間還剛剛處于品牌前期的建設、宣傳、成長階段，幾乎還未曾談得上成熟，更無從談及品牌的美譽度與信譽度，品牌就夭折了，這其中問題出在何處？

品牌的建設就如人的成長，有階段性跨越與必經(jīng)之過程。前期基礎階段越扎實、越堅固，其發(fā)展之后勁勢必更為持久有力。可惜，許多中國企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費砸向市場，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內(nèi)能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、生產(chǎn)管理、人員管理、渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時，過高的知名度只會產(chǎn)生“木秀于林，風必摧之”的境況。從旭日升、標王秦池，再到史玉柱的巨人集團、到最近沸沸揚揚的金正集團，巨額廣告費打造出來的品牌知名度能夠讓這些企業(yè)在短時間內(nèi)春風得意，但一旦危機來臨，竟然沒有一家企業(yè)擋得住危機的侵蝕而一一倒下?？梢哉f，戰(zhàn)略的缺失、管理的混亂、企業(yè)家心態(tài)的浮躁，導致了中國許多民族品牌總是能以逃脫以悲劇告終的淵藪。

在吳曉波先生的《大敗局》一書中，我們可以看到，導致這些企業(yè)的失敗癥結(jié)除了很多外部因素外，還有兩點很重要的個人素質(zhì)原因：企業(yè)家社會道德感的缺失與浮躁的心態(tài)。這使許多企業(yè)家在決策時容易急功近利，只看到企業(yè)的利益，而忽視尊重基本的商業(yè)規(guī)則，以及違背這種商業(yè)規(guī)則所帶來的潛藏的風險，而這正是導致許多民族品牌夭折的原因。所以說，中華民族品牌的短命與中國企業(yè)家對品牌生存風險認識不足有很大的關系。這種認識的不足會給品牌的成長造成三方面的嚴重傷害：

一、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失

許多中國企業(yè)家習慣只看眼前事，只要企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展順利，產(chǎn)品銷售直線增長，他就容易誤認天下一片太平，對品牌的發(fā)展沒有長遠規(guī)劃眼光。在一個市場競爭日趨激烈，商業(yè)運作秩序更加理性的社會中，競爭態(tài)勢往往一日千丈，戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會引致企業(yè)對外界發(fā)展變化預料不足，從而對新競爭對手、新的游戲規(guī)則的出現(xiàn)無所適從，對于技術導向型的企業(yè)，這種戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失往往是一招致命。曾經(jīng)聲噪一時的王安電腦因為沒有預料到打字機技術發(fā)展的迅速而做出相應的準備，最后抱恨而終。

二、只看利益，不看風險

這種情況往往有兩種結(jié)果：一是盲目合資。中方企業(yè)只看到外資品牌的管理經(jīng)驗、強大的品牌影響力、龐大的資金支持等有利因素，所以對合資趨之若鶩，而忽略了外方對合資的真正目的，最后往往導致中方品牌被雪藏，或者在不知不覺中影響力被慢慢削弱的結(jié)局。二是盲目多元化。企業(yè)家們都只看到多元化帶來多利潤增長點的可能性，對而多元化所潛在的巨大風險都視而不見。春都、太陽神、巨人、活力28等品牌的隕落與企業(yè)盲目多元化脫不開關系。

三、只注重外在因素，忽視內(nèi)部建構

品牌的發(fā)展壯大既來自外部市場拓展，也自內(nèi)部管理的提升。但我們從許多曇花一現(xiàn)的中國品牌身上可以看到，企業(yè)只注重外部市場拓展與宣傳，而經(jīng)常輕視內(nèi)部的管理工作：為求產(chǎn)量，秦池的白酒兌水；為求銷售，旭日升的內(nèi)部人員盲目鋪貨。這些短視的行為、內(nèi)部管理的混亂都令企業(yè)品牌最終都以一敗涂地而告終。

在中國目前這樣一個市場化正處于起步的社會中，中國品牌的短命既有客觀的因素也有特定的人為主觀因素。反之而言，中國本土品牌要擺脫短命的宿命，打造具有生命力的強大品牌，同樣離不開兩方面的因素影響?？陀^因素的影響要取決于市場運作秩序的理性、政府政策的支持、企業(yè)產(chǎn)權的制度化等，但這都不是決定中華民族品牌發(fā)展能否基業(yè)長青的最主要因素，管理者本身的素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部的管理水平才是決定品牌能否發(fā)展壯大的關鍵。

二

美國著名學者柯林斯經(jīng)過長時間的研究，從財富五百強的企業(yè)中，選擇了幾十家發(fā)展超過二十年、投資回報率遠遠超過大盤股平均指數(shù)的企業(yè)進行對比研究，發(fā)現(xiàn)這些品牌能夠基業(yè)長青，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，秘密在于三個方面：

一、訓練有素的人。企業(yè)只選擇與企業(yè)的價值觀、技能要求、工作態(tài)度相匹配的人。這批訓練有素的員工，能夠讓企業(yè)從容應對任何來自外部的激烈挑戰(zhàn)。

二、訓練有素的思想。管理者有堅定的必勝信心，同時也做好了直面殘酷現(xiàn)實的思想準備。訓練有素的思想能讓企業(yè)即使處于經(jīng)濟最低谷也保持堅定不移的積極心態(tài)。

三、訓練有素的行為。通過持續(xù)的努力建立符合企業(yè)核心價值觀的企業(yè)文化。訓練有素的行為讓員工的日常行為規(guī)則更多是受企業(yè)文化所影響，而非受企業(yè)管理制度的約束。

柯林斯的研究結(jié)果對中華民族品牌的構建有莫大的啟示。我們所從許多正在不斷崛起發(fā)展的優(yōu)秀本土品牌如海爾、華為、杉杉、TCL、海信身上，可以看出這些優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐都與柯林斯研究結(jié)果有相同之處。

中華民族品牌要突破平均壽命7.5年的宿命，從慢慢發(fā)展中走向強大，有下面幾項重要工作必須給予高度重視：

一、挑選正確的人上車

優(yōu)秀的人才是挑選出來的，而不是培訓出來的。嚴格、科學的甄選程序可以讓企業(yè)選擇到更加優(yōu)秀、更具潛力、更符合企業(yè)發(fā)展要求的人才。

對于一個企業(yè)而言，挑選正確的人包括選對正確的領導層與正確的普通員工。中國許多企業(yè)存在的一意孤行的父子兵、封閉自守的家族制、黨同伐異的裙帶風都是影響企業(yè)選擇正確人選的障礙，在這些企業(yè)中，錯誤的領導層先是形成錯誤的領導觀念，繼而產(chǎn)生錯誤的領導行為。而不合格的員工則對上層的指示陰行陽奉，不僅執(zhí)行不到位，更嚴重的還損害企業(yè)利益中飽私囊，最后導致企業(yè)品牌在市場上節(jié)節(jié)敗退。

如何挑戰(zhàn)正確的人上車，這對任何一個希望基業(yè)長青的中國品牌來說，重要性不言而喻。要做到這一點，領導層惟才是用的觀念、企業(yè)內(nèi)部用人制度的明確、科學的甄選程序都是必不可少的。

二、形成企業(yè)核心理念

惠普公司發(fā)展歷經(jīng)一百多年，品牌之光依然光彩奪目，惠普之道這一企業(yè)的核心理念的形成對品牌建構起到了極其重要的作用?；萜罩浪鶑娬{(diào)的技術貢獻、對人的尊重、社會責任感、強大的信仰等核心內(nèi)容都是支撐著惠普不斷突破發(fā)展障礙、高歌前進的源動力。細究中國企業(yè)，真正形成企業(yè)核心理念的企業(yè)少之又少。一些企業(yè)即使有自己的理念，很多時候都流于形式，或者不能將此理念貫徹成為企業(yè)及員工的日常行為。

一個企業(yè)核心理念及價值觀的形成是一個沉淀的過程。什么樣的核心理念與價值觀能夠指導企業(yè)的發(fā)展、能夠讓員工認可，這其實是一個長期的摸索過程。最重要是企業(yè)在創(chuàng)建之始，領導者就要有意識根據(jù)企業(yè)文化、資源狀況、發(fā)展遠景等各方面情況，探索形成企業(yè)的核心理念與價值觀。

任何一個具有強大影響力的品牌都有“實”與“虛”兩方面的內(nèi)容?！皩崱笔侵钙放票澈髨詫嵉漠a(chǎn)品力?！疤摗眲t是指品牌所具有的激動人心的核心理念。這兩者相輔相承，共同塑造了品牌長久的生命力。在一項權威的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，那些在市場上歷久彌新的品牌都有著強大的核心理念，核心的內(nèi)容是什么無關重要，但重要的是這些核心讓一代又一代的企業(yè)領導者及員工遵從它并有力地執(zhí)行它，推動品牌不斷向前發(fā)展。

三、創(chuàng)新品牌內(nèi)涵

品牌作為一種社會性的產(chǎn)物，同樣面臨著一種時代性局限。中國一些品牌曾經(jīng)輝煌一時，但是隨著時光的推進，消費者的消費觀念與消費選擇已經(jīng)發(fā)生很大的變化，但是企業(yè)吆喝叫賣的東西卻是二十年不變：包裝還是那種包裝、品質(zhì)還是一樣的品質(zhì)、連廣告語也是二十年前的廣告語。在這種情況下，品牌從輝煌走向沒落完全是可以理解的，在許多國有企業(yè)身上我們可以看到大量悲劇性的案例。

創(chuàng)新品牌內(nèi)涵就如在現(xiàn)在信息時代，個人為追求跟上時代發(fā)展步伐而必須進行知識更新一樣。企業(yè)必須根據(jù)形勢的發(fā)展，消費者消費需求的變化，及時創(chuàng)新品牌的內(nèi)涵，賦予品牌更有時代性與活力的內(nèi)容，在消費者心中形成“時光飛逝，品牌永久”的良好印象。

四、注重打造品牌美譽度

許多中國企業(yè)習慣于依靠大量的廣告費去建立品牌的知名度，但沒有相應的措施去塑造品牌的美譽度與可信度。由于廣告本身的缺陷，廣告對于建立品牌美譽度與可信度方面顯得力不從心，過多的廣告、不恰當?shù)膹V告表達方式只會對品牌造成相反效果的負面影響：消費者雖然知道了品牌的名稱但是從內(nèi)心對品牌感到厭惡。

當然，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的優(yōu)秀本土品牌懂得運用公共關系去塑造品牌的美譽度：從農(nóng)夫山泉的“每購買一瓶水，捐獻北京申奧一份錢”到蒙牛乳業(yè)“神五上天”、廣州移動“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡支持廣州申亞”等都是成功的公共關系案例，無論對提升品牌的知名度還是品牌美譽度都有很大幫助。這對許多正處于上升狀態(tài)的本土企業(yè)來說，有很強的參考意義。

五、高瞻遠矚，樹立遠大發(fā)展意識

“心懷一縣，生意就能做一縣；心懷一省，生意就能做一省”品牌的發(fā)展狀態(tài)與企業(yè)的發(fā)展意識有非常密切的關系。我們可以看到，目前中國優(yōu)秀的本土品牌如格蘭仕、海爾等無一不是很早就樹立開拓全球市場的志向，并在企業(yè)內(nèi)部做好相應的準備，如研究異國市場、招募國際人才、開拓國外渠道等，在這種志存高遠的意識指導下，整個企業(yè)都煥發(fā)出積極向上的勃勃生機。

第五篇：論中國民營企業(yè)家創(chuàng)新精神——以華為為例

論中國民營企業(yè)家創(chuàng)新精神

——以華為公司為例 2010會計學7班 張涵茗 2010102020739

1978年，在鄧小平主持的6000人全國科學大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元創(chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。從2萬元資本起步，經(jīng)過20多年的“艱苦奮斗”，任正非將華為打造成了一家《財富》世界500強企業(yè)(2009年華為收入218億美元，首次進入該排行榜，其最新排名為第351位)

是什么讓華為從一個幾個人的小公司到全球頂尖的電信設備供應商？

答案就是：創(chuàng)新！

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊

設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領

先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需

求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力！華為每年的專利申請量基本維持在3000件左右，去年達到4389件，其中80％是發(fā)明專利。華為有文件明確規(guī)定：“保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時，將加大撥付的比例?！?0多年來，華為在3G領域投入的研發(fā)費用，已超過50億元。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)投入，不足銷售額的1％。華為注重創(chuàng)新，最初只是為了企業(yè)能夠“活下去”。

深圳市市長許宗衡回憶說，在全國科技大會上，當有院士對深圳的創(chuàng)新模式提出質(zhì)疑時，華為董事長孫亞芳就說：“我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng)新，為什么要投入50多億元到3G中去？是為了企業(yè)的生存和發(fā)展?！睂嶋H上，這就是企業(yè)創(chuàng)新的原始動力。

華為的核心理念

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；

創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化； 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。華為的戰(zhàn)略

為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，華為的創(chuàng)新將從電信運營商網(wǎng)絡向企業(yè)業(yè)務、消費者領域延伸，協(xié)同發(fā)展“云-管

-端”業(yè)務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業(yè)務平臺和應用，給世界帶來高效、綠色、創(chuàng)新的信息化應用和體驗。華為將繼續(xù)圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

華為的研究開發(fā)

華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

華為主動應對未來網(wǎng)絡融合和業(yè)務轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構筑面向未來網(wǎng)絡融合的獨特優(yōu)勢。

華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武漢等地設立了研發(fā)機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達到業(yè)界先進水平。

華為進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設立了23個研究所。華為還與領先運營商成立34 個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領先技術轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

華為融入和支持主流國際標準并做出了積極貢獻。截至2011 年底，華為加入全球130 個行業(yè)標準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標準組織提交提案累計超過28,000 件，并擔任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權威組織的董事會成員，在任180 多個職位。

2011 年，華為在全球范圍內(nèi)囊獲6 大LTE 頂級獎項，標志著華為在LTE 技術研發(fā)、商用實踐、標準專利、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面上的持續(xù)投入和巨大貢獻獲得業(yè)界的一致認可。

2011 年，華為研發(fā)費用支出為人民幣23,696 百萬元，近十年投入的研發(fā)費用超過人民幣100,000百 萬元。

美國權威商業(yè)媒體FastCompany日前評出了2010年最具創(chuàng)新力公司，華為緊隨Facebook，Amazon(亞馬遜)，蘋果和谷歌之后位列第五

海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的華為排名第18位，為中國品牌最高名次的華為創(chuàng)新戰(zhàn)略：從跟蹤開發(fā)到領先開發(fā)

在華為發(fā)展的前期，其技術研發(fā)以跟蹤開發(fā)為主，通過學習、借鑒別人已經(jīng)成熟的技術，以節(jié)約產(chǎn)品成本，提高競爭力。但隨著華為的發(fā)展，在技術上拉近了與國際先進水平的差距，進而成為其封鎖和打壓的對象。跟蹤型的研發(fā)之路走

不通了，華為要在國際競爭中取得優(yōu)勢，不能不走領先型研發(fā)之路。為了打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術研發(fā)中堅持高起點，始終瞄準業(yè)內(nèi)尖端、前沿、最有市場的產(chǎn)品，努力站在與國際跨國公司同一起跑線上。

華為在堅持以我為主、自主研發(fā)的前提下，通過合資、合作

和英特爾聯(lián)合向中國運營商及其他國家運營商聯(lián)合推出3G混合組網(wǎng)解決方案;華為和西門子共同組建一家合資公司，專注于3G技術及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務;華為推出的3G手機就是與英飛凌、高通等知名廠商合作研發(fā)的產(chǎn)物;華為公司還與高通公司形成了戰(zhàn)略伙伴關系，雙方在解決方案、業(yè)務、系統(tǒng)芯片、終端芯片方面開展了緊密合作。有的核心技術，如天線是設在俄羅斯的研究所設計的，芯片是設在中國的研究所開發(fā)的，而工藝是由德國工程師設計的，軟件則是由設在印度的研究所開發(fā)的，可以說是集世界最先進技術之大成?！?/p>

小案例：

華為在3G上的傾盡全力曾經(jīng)招致過“戰(zhàn)略失誤”的嘲笑，但他們始終認定:“傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場格局很難改變，我們只能在新增市場上爭奪一席之地?！闭?0個春秋，華為在3G研發(fā)上累計投入超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設立了多個研發(fā)中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報，華為已擁有2700多項3G專利，其中94%為發(fā)明專利。由于掌握了核心技術，使華為用很短的時間，在荷蘭、美國、阿聯(lián)酋、馬來西亞等地部署了11個3G商用網(wǎng)絡，今年4月底入選英國電信公司未來5年優(yōu)先供應商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國巨頭組成的頂級供應商行列。

華為的創(chuàng)新策略：

曾經(jīng)錯失小靈通的開發(fā)讓華為認識到，無論是先進還是落后的技術，只有能滿足市場和客戶需要，才能取得成功。

企業(yè)技術創(chuàng)新的目的是要產(chǎn)生有市場競爭力的技術和產(chǎn)品。需求是技術創(chuàng)

新之母，技術創(chuàng)新必須符合用戶需要，創(chuàng)新產(chǎn)品必須具有市場價值。這就要求創(chuàng)新者必須有較強的市場洞察力，超前把握市場與用戶的潛在需求，這是技術創(chuàng)新成功的關鍵

例如，華為的CDMA開發(fā)進程就是嚴格按照IPD的計劃進行的，這使得華為CDMAlx產(chǎn)品的開發(fā)、測試、生產(chǎn)和市場發(fā)布都有條不紊、不急不躁，確保了華為的CDMAIX系統(tǒng)一經(jīng)推出就達到了可規(guī)模商用化的水平。據(jù)不完全統(tǒng)計，IPD使華為整體研發(fā)成本降低40%。按照華為北京研究所路由器產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明的說法，他們在開發(fā)路由器時，通過實施IPD，可以把最前端的產(chǎn)品發(fā)展趨勢直接固化在后端產(chǎn)品開發(fā)計劃中，并保障在開發(fā)路由器時“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產(chǎn)品開發(fā)周期

在高人力密度研發(fā)時期，基層研發(fā)人員實行統(tǒng)一工資制。華為的研發(fā)體系要求高度信息溝通，并對項目開發(fā)進程做詳細記錄。研發(fā)體系變革后，基礎研發(fā)人員的個人薪金完全與項目小組的研發(fā)成果和個人貢獻掛鉤，中層研發(fā)經(jīng)理的薪金則按項目研發(fā)制度和客戶滿意度進行考評。這樣華為的創(chuàng)新成果更快、更高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化為經(jīng)得起市場考驗的產(chǎn)品，這也是最近一兩年來華為的技術實力和產(chǎn)品地位迅速提升的一個主要因素。

結(jié)語：

可以說，在當今中國，華為是最有潛力成為世界級公司的中國企業(yè)，也是最受尊敬的公司，沒有之一！

因為它重視創(chuàng)新，所以它有核心技術，一個個核心專利代表的不是它的輝煌的過去，而是照亮未來的燈塔！

而這一切，都來自華為每年都投入超過銷售收入10%的資金做研發(fā)，其中47%以上的員工為研發(fā)人員！技術創(chuàng)新是這個企業(yè)的靈魂，也是其成功的法寶！