第一篇：淺談對“以兒童為本、安全第一”思想的認識

淺對“以兒童為本、安全第一”思想的認識

江漢油田 王曉娟

現(xiàn)在的家庭都是一個孩子，那么孩子在家庭中的重要性可想而知；由于幼兒的認知水平較低，自我安全意識和防護意識較弱，因此幼兒園的安全工作就成了重中之重；家長把幼兒送到我們手中，是信任我們，是將一份責任托付給了我們，我們就有了責任照管好，教育好孩子?！盀榱艘磺泻⒆?，為了孩子的一切，一切為了孩子”也是我們幼兒園的辦園宗旨。

加強日常生活的安全管理，首先班級保教老師必須本著“安全第一”的思想意識，時時刻刻把幼兒的安全放在第一位，并將其貫穿到幼兒一日生活活動中去；如：晨間安全檢查，餐前餐后，午睡前后及午睡時的檢查，戶外活動，入廁，喝水等等，保證幼兒的一日活動不脫離老師的視線。

其次在我們幼兒園的每個班級里，所有的設施都充分考慮到了幼兒的安全問題。從玩具到教具，還有桌椅、暖氣都做了安全防護措施，班級的保教人員也會定期不定期的做安全隱患排查，對發(fā)現(xiàn)的安全隱患問題及時解決，以免幼兒在室內進行活動時受到傷害。在組織幼兒戶外活動時，教師帶領幼兒進行游戲，并 隨時觀察幼兒的表現(xiàn)，時刻注意幼兒的人身安全。

除此之外，幼兒的其他方面也都應該注意，如飲食、乘車等方面的安全問題，提醒家長不要購買三無產(chǎn)品、腐爛變質食品；乘車時不能讓幼兒把手、頭等身體部位伸出窗外，不能在車內玩耍瘋鬧。這樣家園配合，不斷培養(yǎng)幼兒的自我保護的安全意識。

總之，生命是萬事之本，安全重要泰山，沒有安全做保證，何談教育？

第二篇：以生為本安全第一

以生為本，安全第一

—第五中學安全工作紀實

近年來，第五中學在上級部門的正確領導下，在社會各屆的大力支持下，堅持“安全第一，預防為主”的工作方針，按照“教育入手、防治結合、重點突破、整體推進”的工作原則，切實加強安全管理，不斷落實安全責任，努力完善防范體系，積極開展創(chuàng)優(yōu)活動，從而確保了師生的人身和財產(chǎn)安全，真正服務了學校的建設和發(fā)展，開創(chuàng)了安全工作的新局面。

一、幾組鏡頭

鏡頭1：學校地方小，人員多，全年未出現(xiàn)一起安全事故及信訪事件。在赤壁市學校特色工作創(chuàng)建推進會上，我校安全特色工作被市教育局以書面形式加以表揚。

鏡頭2：《咸寧日報》登載《打造明星學?！贰ⅰ稉纹鸾逃脒吿臁?、《因勢利導教好后進生》三篇文章，從安全管理、教學管理、校園環(huán)境、教育經(jīng)驗等幾方面對我校管理的成功經(jīng)驗進行宣傳報道，提升了學校聲譽，展現(xiàn)了我校安全工作的風采。

鏡頭3：咸寧市“法制示范學?！睓z查組來我校檢查，我校以規(guī)范的資料、嚴格的管理贏得了96分的好成績。

鏡頭4：飲食安全講座后，我校八

（六）班呂露同學正在把媽媽買回來的青菜，放入水中浸泡，媽媽夸她長進了！學校衛(wèi)生安全教育大會后，我?！鞍踩拿餍√焓埂眲⒁蓁瑢W正在阻止爸爸酒后駕駛，在場的親戚都夸她懂事了。鏡頭5：學校投資萬元改造了學校食堂操作間及校園線路，校園內再也見不到一處無皮線，再也看不到一次電線冒火現(xiàn)象。食堂操作間，面貌煥然一新。

鏡頭6：交通安全講座后，同學們在十字路口總是“一站二看三通過”，再也沒有一人在馬路上瞎撞。

鏡頭7：夜幕降臨了，呂校長帶著政教處幾名同志，又在路上巡查，他們再也看不到騎車帶人，殺黑擂肥等不良現(xiàn)象。

鏡頭8：進入食堂，擺在我們面前的是敞亮整潔的餐廳和引人深思的條幅：“生活的課堂，人生的考場”，操作間、蔬菜間、消毒間、干貨存放間、更衣間、白案間依次排開，消毒柜、消防栓、貨物架等一應俱全，標語、橫幅、公布欄美觀大方，從業(yè)人員、管理人員、監(jiān)管人員隊伍整齊；看，那邊，市衛(wèi)生監(jiān)督局的同志又在進行突擊檢查,食堂內各種器具都是“陰”，他們在小賣部內再也見不到“三無產(chǎn)品”。

二、制度保證 措施到位

我校制訂和完善了安全工作規(guī)章制度達二十多種，覆蓋學校安全工作的每一個層面，每一個細節(jié)，使全體教師明確職責，落實責任，牢記安全。一是建立安全工作領導責任制和責任追究制。由學校校長負責，將安全工作列入教師的目標考核內容，并進行嚴格考核，嚴格執(zhí)行責任追究制度，對造成重大安全事故的，嚴肅追究有關領導及直接責任人的責任。二是簽訂責任書。學校從校長、分管政教的副校長、校務領導、班主任、樓管員和門衛(wèi)，層層簽訂責任狀，另外還與學生家長簽訂了安全責任書，明確了家長應做的工作和應負的責任，同時，將安全工作與教職員工崗位責任直接掛勾，實行一票否決制。貫徹“誰主管，誰負責”的原則，做到職責明確，責任到人。三是不斷完善學校安全工作規(guī)章制度。學校建立了安全工作的各項規(guī)章制度，并根據(jù)安全工作形勢的發(fā)展，不斷完善充實。建立健全定期檢查和日常防范相結合的安全管理制度，以及學生管理、門衛(wèi)值班、巡邏值班、防火防災、食品衛(wèi)生、防盜安全、健康體檢、交通游泳、體育器材檢查等規(guī)章制度。嚴禁私自組織學生集體服用藥品和保健品，嚴禁學生參加商業(yè)性慶典活動，嚴禁組織學生從事不符合國家有關規(guī)定的危險性工作，嚴禁教師個人利用假期(日)私自帶學生外出，在校外開展的社會實踐活動要堅持就近、徒步原則。對涉及學校安全的各項工作，都要做到有章可循，違章必究，不留盲點，不出漏洞。四是建立學校安全意外事故預案制度。學校建立事故處置領導小組，制定了意外事故處置預案制度。

三、加強教育，促進自護

要確保安全，根本在于提高安全意識、自我防范和自護自救能力，抓好安全教育，是學校安全工作的基礎。我們以安全教育周為重點，從開學的第一天起，通過張貼掛圖，開展防災演練，主辦安全講座等形式，從課間安全、飲食安全、住宿安全等各方面進行安全教育，做到防患于未然。一是認真做好安全教育周工作。學校安全教育周以“校園安全”為主題，在安全教育周期間，學校組織學習安全教育工作文件，對校內易發(fā)事故類型、重點部位保護、工作薄弱環(huán)節(jié)、各類人員安全意識與安全技能等方面，開展深入全面的大檢查，消除隱患，有針對地扎實地開展教育和防范工作。二是開展豐富多彩的教育活動。利用學生班會、活動課、學科滲透等途徑，通過講解、演示和訓練，對學生開展安全預防教育，使學生接受比較系統(tǒng)的防溺水、防觸電、防食物中毒、防交通事故、防煤氣中毒、防體育運動傷害、防病、防火、防盜、防震、防騙等安全知識和技能教育。還利用學校廣播、黑板報、懸掛橫幅、張貼標語等宣傳工具及舉行講座、征文與知識競賽等豐富多彩的形式開展安全教育。學校積極推行一周安全提醒，利用每周校務會議和周一升旗活動時間，小結上周安全工作，強調安全事項。通過《加強節(jié)假日對子女監(jiān)護》的公開信，增強家長的安全意識。通過教育提高了廣大學生的安全意識、安全防范能力和自我保護能力。三是提倡走讀學生步行上學。經(jīng)常教育學生不騎“三無”（無剎車、無鈴、無牌照）自行車，不違規(guī)騎車（騎飛車、騎車帶人、騎車逗打）上學。

四、齊抓共管 群防群治

學校在嚴格執(zhí)行制度的基礎上，特別注重經(jīng)常開展校舍、交通、用電等各方面的安全大檢查及路上巡查，切實做到防患于未然。一是開展常規(guī)檢查。每學期開學以后，學校把安全工作作為重點檢查內容之一。學校堅持每期一次的健康體檢，每月一次校舍安全檢查，每周一次的防火防災、防盜安全、體育器材安全檢查，每日一次的食品安全檢查、學生路上安全巡查、活動安全檢查等，與此同時，學校總是積極配合各衛(wèi)生部門對學校食堂、飲水衛(wèi)生進行檢查；在惡劣天氣下，學校對校舍進行了更為全面的檢查；冬季天干物燥，學校對電線和各活動區(qū)進行防火安全方面的嚴格監(jiān)控。發(fā)現(xiàn)問題及時整改。今年學校在經(jīng)濟十分困難的形勢下，爭取各方支持，投資幾十萬元對食堂操作間進行了改造，對線路進行了整修，保證了使用安全。二是重視心理健康教育，用成熟的心理疏導學生。學校設立了心理咨詢室，成立了學校領導主管的“溫馨信箱”、以學生會干部為主的“溫馨小組”，開展了“我健康、我快樂”的心理健康教育系列活動，通過輔導和滲透兩線并進，培養(yǎng)學生正確認識自我、調控自我、承受挫折、適應環(huán)境、健全人格的能力。三是積極開展校區(qū)安全聯(lián)防。安全工作是一項社會性的系統(tǒng)工程，需要社會、學校、家庭的密切配合，為此，我校積極開展校區(qū)安全聯(lián)防。校務值日、班主任、科任教師、學生值日、生活老師、食堂工友及學校門衛(wèi)多線負責，明確分工，同時積極爭取公安，消防、防疫等職能部門的力量，形成一張安全“聯(lián)防網(wǎng)”，讓學生能安心地學習，健康地成長。

五、精細管理,確保飲食安全。

為確保師生飲食安全，我校重點對食堂小賣部實施了精細化管理。一是在衛(wèi)生工作中，我首先做到“三定一評”，劃片包干，責任到人。操任間內各小組自行負責，保管室和儲藏室由專人負責，真正做到每一餐小掃，每日一大掃，每周一徹底清理。每周進一次總結評比，掛黃牌警示，獎優(yōu)罰劣。二是操作過程中，嚴格按照衛(wèi)生監(jiān)督局的標準執(zhí)行，每日做到“四防一消”。安裝了玻璃鋁合金窗、鋼絲沙網(wǎng)和鋁合金紗網(wǎng),消毒上做到了高溫,藥物雙管齊下,確保每日操作過程中的衛(wèi)生。三是學校對所有職工都進行了個人衛(wèi)生的定期培訓,并進行了定期、不定期檢查。嚴把個人“四勤”衛(wèi)生關，杜絕留長指甲、長頭發(fā),做到服裝整潔、穿戴整齊，銷售過程中嚴禁談笑和其他不規(guī)范的操作行為，工作前必須統(tǒng)一消毒后方可上崗,養(yǎng)成自覺講究個人衛(wèi)生的良好習慣。學校安全領導定期對食品進行檢查，建立衛(wèi)生安全問題舉報制度和責任追究制度。采購食品嚴把“進入關”，確保食品衛(wèi)生安全。四是在安全工作中,大廳里設有意見箱、投訴臺、服務臺，每天開餐都有校務值日人員、衛(wèi)生安全監(jiān)督員到食堂，維持學生的就餐秩序，征求學生意見，及時反饋。同時做好學生的防跌、防爭、防燙等意外事故的發(fā)生,確保學生的就餐過程的安全。我校每周召開一次食堂安全工作會議，高度重視生產(chǎn)安全。對每日使用的大型機械、器具細心檢查，杜絕一切不安全的隱患，確保員工在工作中的安全。五是學校定期對從業(yè)人員進行學習培訓，學習和通報全國各地引起食物中毒相關資料，做到警鐘長鳴。六是優(yōu)質服務方面,學校明確提出食堂的經(jīng)營思想，是以服務為宗旨，而不能以贏利為目的，為滿足廣大學生的需求。食堂員工態(tài)度熱情，文明服務，微笑服務。努力提升服務質量。食堂保障就餐品種多樣，有色有形，符合大眾需求，價廉物美。

六、聯(lián)合整治，凈化育人環(huán)境

我校近年來在抓校內整治的同時，狠抓周邊環(huán)境的治理，維護學校及周邊地區(qū)治安秩序，凈化育人環(huán)境。一是組織有關成員深入校園周邊，發(fā)現(xiàn)周邊200米以內的網(wǎng)吧、電子游戲廳、錄像廳、歌舞廳、音像書刊點和流動攤點，及時與有關部門聯(lián)系，予以清除。二是嚴格門衛(wèi)制度，嚴防不法之徒及社會不良青年侵入校園。三是多次配合派出所采取措施凈化校園周邊的環(huán)境，如對校園周邊常有個別精神失常病人、流浪者進行清理。四是積極與公安、交通、衛(wèi)生、等有關部門聯(lián)系，配合有關部門對校門口交通秩序、校門口小攤小販進行了多次全面的清理整頓。

在安全工作中，我校雖然作了一些工作，但當今社會日趨復雜化，我們將進一步重視安全工作，在積極實踐的基礎上，認真調查研究，用科學的方法，務實的態(tài)度，踏實的作風，切實調整工作思路，不斷提高我校安全工作質量，確保全體師生安全，促進學?？茖W發(fā)展。

第三篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業(yè)！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結底就是經(jīng)營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業(yè)文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。華為認為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業(yè)核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領導審閱。

第四篇：以奮斗者為本第一、二章讀書總結

以奮斗者為本讀書總結

序言

1、華為為什么在世界高科技領域后來居上？華為靠什么成長起來的？——核心競爭力、核心競爭力來源于核心價值觀，即以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

2、華為公司是一個重視繼承的公司，華為基本法修訂的目的：一是要對自己的管理理念和政策進行系統(tǒng)性的整理，溫故而知新；二是要擺脫對人的依賴，提高管理系統(tǒng)的繼承性?！匆怨芾淼乃季S一勞永逸的解決問題，而非依靠于某個領袖。

3、一個企業(yè)的經(jīng)營說到底還是利益驅動機制，因此企業(yè)的價值分配體系必須是合理的，而企業(yè)分配價值要想合理的前提是價值評估必須是公正的。必須堅持價值評估的原則不動搖，評估準則必須是積極向上的，從而實現(xiàn)價值評估和價值分配相輔相成共同驅動價值創(chuàng)造。第一章 全力創(chuàng)造價值

1、企業(yè)的最低綱領是什么？活下去才是硬道理，能夠長期存活下來的企業(yè)肯定是好企業(yè)，企業(yè)要想長期存在的關鍵因素就是能夠滿足客戶需求，因為只有客戶才會給華為錢，只有客戶需要你，才能夠生存下去，為此企業(yè)存在的存在必須是能夠為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶需求；

2、利他主義：企業(yè)或者個人越是從利己的角度出發(fā)，越是打不成利己的目的，相反越是從利他的角度出發(fā)，反而是自己活得更好，因此為客戶服務是華為存在的唯一理由；

3、企業(yè)價值是靠什么創(chuàng)造的？ 一切的自然資源都是會有枯竭的時候，唯有人的思想是沒有限制的，重視企業(yè)文化的創(chuàng)造與傳承，才能造就偉大的企業(yè)。

4、價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配三者形成價值閉環(huán)，而正確評估價值和合理分配價值是人力資源的關鍵，同時也是每一個管理者需要關注的問題，價值評估解決的是公正的問題，價值分配解決的是公平的問題，所以說作為人力資源部或者各層級領導必須要解決的公正、公平的問題。

1-1 圍繞價值創(chuàng)造開展人力資源工作

1、企業(yè)的發(fā)展必須注重客戶、資本、勞動者共贏；

2、戰(zhàn)略目標與短期目標：在兩者目標之間，華為更加關注的是企業(yè)的短期目標，活下去才是硬道理，但同時近期目標的進步必須依靠遠期目標的指引；

3、華為沒有任何可以依賴的外部資源，只有靠全體員工的勤奮努力與長期艱苦奮斗，不斷清除影響內部保持創(chuàng)新和活力的東西；

4、不承諾員工一輩子不失業(yè)，也絕不容忍懶人的存在，因為這是對奮斗者和貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制；團隊管理也是如此，優(yōu)勝略汰、末位淘汰，獎罰分明就是在營造長期艱苦奮斗之風；

5、華為的商業(yè)模式：深淘灘、低做堰，追求的不是一時的利潤最大化，而是追求合理的利潤的前提下，讓利更多給客戶，為客戶創(chuàng)造更多的價值，為客戶服務； 1-2價值創(chuàng)造的來源

1、實事求是才是凝聚力，企業(yè)只有能夠驅動起來員工為國家、為個人這兩部發(fā)動機，只有這樣才是實事求是，合乎人們現(xiàn)階段思想水平的，但是事實上也是為了國家。

2、我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上為國家、為人民，但主客觀的統(tǒng)一是通過客戶服務來實現(xiàn)的，沒有客戶服務，一切都是空談；

1-3價值創(chuàng)造的要素

1、勞動、資本、知識、企業(yè)家共同創(chuàng)造價值，因此需要正確評估各種生產(chǎn)要素在價值分配中的比例；勞動：區(qū)分用心工作和盡力工作，用心工作就是要求我們的管理干部能夠長期實現(xiàn)思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標的機械性工作，管理干部一定是盡心工作的；知識：過去是資本雇傭勞動，而知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權和技術訣竅的價值超過了資本，資本就只能依附于知識，才能增值；企業(yè)家：創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家承擔著所有的風險，但是回報確實不確定的，當管理規(guī)范的時候，企業(yè)之魂也就有企業(yè)家變成客戶需求； 1-4價值創(chuàng)造的文化支撐

1、華為是靠企業(yè)文化和精神進行企業(yè)粘合的；華為的文化說到底是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益；

2、思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，領導者最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力，單純借助績效管理，會讓整個團隊變得斤斤計較、缺少合作，沒有追求；

3、以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持思想上的艱苦奮斗，同時輔以物質上的鼓勵手段，華為堅持此路線不動搖；

4、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，成功的團隊沒有失敗者，失敗的團隊沒有成功者，華為人必須要先學會做人，才能做事，只有經(jīng)過心理素質培訓、多層次、多邊、多方位的溝通，才能學會怎么做人；

5、華為狼性，要想培養(yǎng)團隊狼性，就必須構筑一個相對寬松的環(huán)境，讓大家努力奮斗，這樣在新機會出現(xiàn)的時候才能有一批人愿意站出來； 1-5價值創(chuàng)造的兩個輪子

1、管理第一、技術第二，什么東西都可以買來，唯獨管理是買不來的，核心競爭力對于一個企業(yè)來講是多方面的，技術和產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理和服務的進步遠遠比技術進步重要，因為沒有管理，人才、技術、資金就形不成合力，沒有服務，管理就沒有方向；所以企業(yè)基業(yè)長青面臨的不是技術問題而是管理問題；

2、以客戶服務為中心和技術為中心要擰麻花，只有明確了客戶服務的方向，技術才有發(fā)力點，不能滿足客戶低成本、高增值的服務要求，一切的創(chuàng)新都是浪費，創(chuàng)新必須服務于客戶需求；

3、擺脫三個依賴，企業(yè)走向自由王國的關鍵是管理，通過管理，形成機制和流程，實現(xiàn)企業(yè)內部有序生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)無為而治。

第二章 正確評估價值

價值評估必須是能夠度量的，不能夠度量的就沒有辦法評估，因此價值評估首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何平衡結果貢獻和過程貢獻、如何評估責任和結果等；在華為公司即以責任結果為正向考核為主，又抓住關鍵事件逆向輔助考核，二者相輔相成，兼顧當下和未來、過程和結果；

1、一切的評估都要以結果導向，以結果要求的關鍵指標為考核依據(jù)，堅持責任結果導向，不以能力論英雄；

2、人員提拔晉升，不能僅依據(jù)素質這個軟指標，而是還要客觀看績效和成果；同時人員淘汰機制也是依據(jù)員工價值評定，不合格堅決淘汰；

3、貢獻導向，茶壺里的餃子是補被認可的，有能力可以給予更多的機會，但是只有他們在崗位上創(chuàng)造出來了價值，才能被提拔和晉升；

4、快永遠比完美更重要（聽風就是雨），企業(yè)從來沒有完美，追求完美就會失去動力，只要各個環(huán)節(jié)大致明白就推行，在推行中不斷完善；

5、員工的考核不要為了考核而考核，而應該是干什么、學什么、靠什么，不要附加過多的指標；

6、分級、分類考核，對于我們企業(yè)不同的部門或者不同層級，一定要分類或者分層級設計不同的KPI，避免躺銀階層出現(xiàn)，同時不支持基層員工一專多能，鼓勵成為某方面的專家；

7、價值評估堅持目標傾斜原則，主流的考核機制是成功導向，但是不完全，各個階層考核的指標是不一樣的，即便最終的結果不好，但是只要是階層內部的指標完成均可以給予獎勵，這樣就不會因為領導指揮的錯誤掩蓋了勞動者的成功；（是否與結果導向相沖突，只注重過程指標，過程的成功不能帶來利潤的達成，是否獎勵？）

8、各部門考核的指標一定是相輔相成的，且在不同的階段側重點是不一致的；

9、各部門需要圍繞公司目標設置KPI，而不是各自為戰(zhàn)，各搞各的，目標需要從上而下進行分解，大家都要承擔；

10、各部門、各個管理者、生產(chǎn)者必須明白自己的崗位職責，對應的是崗位貢獻是什么；

11、價值導向：茶壺里的餃子，公司是不認可的，漲不漲工資是要看給公司創(chuàng)造的價值是什么，而不是過程指標有多好或者苦勞有多少；

12、客戶導向：客戶導向而非技術導向，企業(yè)追求的是商業(yè)的成功而非技術的成功，一切的商業(yè)活動技術創(chuàng)新必須圍繞價值創(chuàng)造；

以奮斗者為本第三章讀書總結

1、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者就應該得到回報，不奮斗，沒有貢獻再有才能也不能得到高績效；

2、差異出動力，團隊管理要敢于營造差異化管理，敢于打破陳規(guī)陋習、敢于向奮斗者傾斜；

3、導向沖鋒，建立核心團隊，領導只需要關注核心人員，只要對核心人員是沖鋒的，是產(chǎn)生價值的，激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼的跟上；

4、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展：①堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的基本原則，道法自然、依道而行 ②保持個人的收入增長率低于經(jīng)濟增長率 ③加強干部考核，高級干部能上能下

5、組織的業(yè)務鏈上的每個部門都很重要，高級管理者一定要有全局觀念，不能顧此失彼，需要建立起來統(tǒng)一、合理、平衡的考核績效方式，彌補短板、以促進企業(yè)健康均衡發(fā)展；

6、規(guī)避福利導向，防止高績效、高福利對企業(yè)的威脅；

7、耗散結構：讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間交替進行，才能激發(fā)企業(yè)活力；比如人員每天跑步，就是通過體能的燃燒，從而形成新的勢能；對于企業(yè)就是要不斷的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，盡快散掉已有的優(yōu)勢，才能形成新的優(yōu)勢；不斷新陳代謝、推新除舊，永不設立天花板；

8、要想建立一個穩(wěn)固的結構或者團隊，就需要設立利益共同體，利益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；供應鏈的管理同樣是這個道理，我們和供應商的關系不是敵對關系，而且一定是相互合作的戰(zhàn)略伙伴關系，營造合作共贏的采購生態(tài)；同樣我們的競爭對手也是我們的伙伴，不是敵對關系，有了對手才能不斷影響我們更新自我，超越自我，因此要感謝對手、敬畏對手，甚至幫助對手； 9、3.2.6平衡與打破平衡，拉開差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來，是千百人爭做雷鋒，一個領導如果不知道團隊那個人做的差，那個干部做的好，那么主管就可以辭職，這是沒有管理能力的表現(xiàn)；

10、世界上沒有絕對的公平，只有那些本分、奮斗的員工才有前途，不要給員工過多的承諾和任何的幻想；燒不死的鳥是鳳凰，只有受得住委屈，才能掌握自己的命運，才能委以重任；生活評價會有誤差，但是不至于顛倒黑白；

11、投資賺錢要說清楚三個問題：能不能鞏固基層員工的饑餓感？、中層干部的危機感（硬性淘汰10%）、高層干部的使命感（選拔出來的不是考核出來的）； 以奮斗者為本第四章讀書總結

1、干部要擔負起公司文化和價值的傳承，（一）以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評，①滿足客戶需求，為客戶提供有效服務 ②全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗 ③自我糾正“燒不死的鳥是鳳凰”

（二）認同企業(yè)的核心價值觀，具有自我批評精神①提拔能為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工 ②干部要傳承企業(yè)文化，知恩畏罪，踏實做事，沖鋒在前，享樂在后

（三）領導者最重要的才能是影響企業(yè)文化 ①干部要追求自身價值，自我實現(xiàn) ②建立思想統(tǒng)一的平臺③干部要從心所欲而不逾矩

2、干部要洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓住業(yè)務增長 ①貼近客戶，傾聽客戶心聲，建立客戶價值觀，找到客戶痛點，滿足客戶需求 ②抓住市場機會，明確進取目標，做精細化管理，保持業(yè)務增長從而保證效益的有效增長③干部要有沖鋒精神，要敢想敢做，不斷改善自己的工作，有效地符合全流程的效率，來支持公司的業(yè)務增長

3、管理者要帶領團隊實現(xiàn)目標 ①職業(yè)管理者要注重團隊管理和下屬的培養(yǎng)與成長，把帶領團隊為實現(xiàn)組織目標而奮斗，縮短時間、節(jié)省資源作為責任 ②組建的團隊具有敏銳的嗅覺——市場方向感，不屈不饒的精神，群體奮斗，能擔負起公司擴張的任務 ③管理者要學會領導方法，正向的激勵下，學會欣賞支持下屬，提高下屬的工作熱情和積極性，創(chuàng)造一個和諧有戰(zhàn)斗力的管理團隊，一起奮斗。④管理者們要學會工作方法，學會怎樣管理，帶領團隊奮斗過程中，工作中嚴格管理，成長中要關懷引導，解決好人與人，部門與部門之間的協(xié)調配合，提高整體效率。

⑤管理者們要多和員工溝通，發(fā)揮主觀能動性，身體力行來影響員工，尤其是高層越是困難的時候越要表現(xiàn)出有智慧的領導力，給全體員工前進的信心（士為知己者死）。下屬的成功才是管理者工作最大的成功

4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 ①一個干部最重要的是必須有清晰的工作方向

②抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精細化管理，頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐

③要有全局觀，促進管理進步，堅持改進、改良和改善

5、管理者要站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務流程

①企業(yè)管理目標是流程化的組織建設（站在全局的高度看待整體管理架構的進步，系統(tǒng)性、建設性、簡單的，建筑一個有機連接的管理體系：能正確及時溝通處理，能賺到錢，沒有腐敗現(xiàn)象）

②企業(yè)競爭就是管理競爭（改進管理，進行持久持續(xù)而不激進的管理變革，提高管理效率。在小改進基礎上總結分析，小心謹慎，不斷創(chuàng)新）

③加強職業(yè)化管理，降低內部運作成本（使工作模板化，制度化，加強職業(yè)化管理，發(fā)揚團隊合作精神）

6、管理者開展組織建設，幫助下屬成長 1）領袖就是服務：主管胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯，幫下屬做好英雄，為實現(xiàn)公司目標提供良好服務。2）管理者要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才：注重培養(yǎng)接班人，在思想上、教育上幫助接班人成長，高級管理者要起到傳幫帶的作用。3）管理者要堅持原則，敢于管理，善于管理，引導員工進行批評與自我批評。4）均衡開展組織建設，抓短板：圍繞以“客戶為中心，以奮斗者為本”來建設組織與管理干部。

以奮斗者為本第五章

一、干部要長期艱苦奮斗

（1）思想上艱苦奮斗就是要盡心，用心，在工作中一絲不茍。（2）干部要拒絕享樂主義惰怠，一定要保持思想上艱苦奮斗的傳統(tǒng)。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人和做事區(qū)分開，各自在不同崗位發(fā)揮價值。

二、要有敬業(yè)精神和獻身精神

（1）考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能（2）干部要敢于負責，公司清除那些缺少責任心，得過且過，明哲保身，不能承擔責任的干部。提拔有責任感，使命感，敬業(yè)精神與獻身精神，忠于公司，貢獻突出的優(yōu)秀員工。

（3）干部建設的核心是做實事，公司不需要能說會道的人，而是要有責任心，敬業(yè)精神，扎扎實實做事的人。

三、干部用人五湖四海，拒絕拉幫結派

（1）干部要善于幫助別人，團結別人，帶領隊伍努力奮斗。（2）要勇于團結不同意見的人，善待員工，善待干部，建立團結奮戰(zhàn)的群體；

（3）要加強文化與制度的包容性，團結優(yōu)秀員工群體共同長期奮斗；

四、干部不斷改進思想方法，工作中恰當把握尺度

（1）思想開放與進取，時常自我批判，虛心求教，三人行必有我?guī)煟澜缟现挥胁灰孀拥娜瞬艜晒Α?/p>

（2）寬容是領導者的成功之道，要領悟妥協(xié)的藝術，學會寬容，保持開放的心態(tài)，掌握好黑白之間的灰度。一切工作都要以客戶為中心，奮斗為本。

（3）好干部的標準是實事求是，堅持原則，去除不良管理作風。

五、干部要以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平，敢于自我批判（1）以身作則：吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后，嚴格要求自己。

（2）關注制度建設：是對人的行為實行管理，對各級流程的責任制度實施管理，確定行為準則，崗位責任，處罰規(guī)定，獎勵制度等。（3）自我成長：通過自我批判，洗刷干部思想，使其心胸開闊，將來能經(jīng)得起別人的批評；

（4）加強干部的民主作風建設，多聽內外部批評意見，不斷在修養(yǎng)中培育民主作風，努力學習，提高內涵。

六、干部要保持危機意識，關鍵時刻個人利益服從組織利益（1）干部思想不能固步自居，要有危機意識，不斷充實自己，提升自己，與時俱進；（2）干部要強化危機意識，要有使命感，才能符合現(xiàn)實需要，積極想辦法去做，用制度將其轉化為努力的動力。

（3）干部以大局為重：無論何時何地，干部要以大局為重，關注公司利益，只有保大家，才能成就小家；

（4）無私才能無畏：只有無私才能公平、公正，才能團結好一個團隊；

（5）干部要耐得住寂寞，受得了委屈，懂得灰色 ①真正絕對的公平是沒有的，干部要調整好心態(tài)，正確的 反思，有一定的承受能力 ②要學會做人，做事可以轟轟烈烈，做人要學會收斂。管理干部要靜水潛流，要有冷靜的思維方式 ③要不斷健全人格，適當?shù)睦斫狻⑾嗷サ娜套?，干部管理中“不舒適”是永恒的，“舒適”只是偶然。

第六章 干部的選拔與配備

一、干部選拔重要因素

（1）干部選拔的最高標準是實踐，從一線中來，猛將必發(fā)于行伍、宰相必起于州郡，沒有一線經(jīng)驗不能提拔為行政領導；

（2）要有忠誠度，有使命感和職業(yè)責任感的人：對實現(xiàn)企業(yè) 目標有強烈的使命感和責任感，以實現(xiàn)公司目標為中心導向；

（3）選拔干部第一選的干勁，還要有能力和品德。全球化視野：要有較寬的文化學習；

（4）選拔干部要用人所長，不求全責備（寬容引導）；

二、干部選拔的關鍵行為標準（1）品德與作風是干部資格的底線：

（2）不僅看素質，還要看績效和結果，有領袖能力，能團結團隊的人，有好的實踐結果，能把擁有的知識轉化成貢獻價值。

（3）領導力素質：持續(xù)表現(xiàn)出來的關鍵行為，還要具備四力—成功的決斷力（高級干部），正確的執(zhí)行力（中層干部），準確的理解力（基層干部），人際溝通能力。

三、干部配備的基本原則（1）基于業(yè)務發(fā)展規(guī)劃；（2）根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢；（3）正副職配備，明確選拔培養(yǎng)標準（4）同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部

以奮斗者為本 第七章----干部的使用與管理

1、責任成果導向：建立以責任成果為導向的價值評估體系，而非能力為導向，同時需要把關系到公司生死存亡的關鍵指標細分下去，讓各個部門都承擔，都能關注關鍵指標，無關部門可以直接裁撤；

2、分層級考核：中高層干部的選拔強調素質和道德多一點，基層員工和領導的評價堅持結果導向，考核要有側重點；

3、考核方式：考核形式不能形成慣性思維或者教條主義，死搬硬套，主要是帶領團隊做出好的成果就是具有領導能力的，而非需要指標考核，考核一定要有彈性，能夠保持一定的灰度；

4、干部選拔：先選擇會干事情的，在考核能否干得下去，對員工的考核一定是關鍵KPI+責任成果導向，簡單直接，去除繁雜指標，突增負擔；

5、績效改進，自己和自己比，對員工的考核不是考核絕對值，而是考核期相對增長速度，這樣才會有壓力；

6、考評方式：正向考核+逆向考事相結合，領導人除了要關注正向成果之外，還要學會抓住關鍵事項，無論是成功還是失敗，都要學會分析總結，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的管理干部給予更多機會；

7、績效考核公開化：堅持誰創(chuàng)造、誰漲工資，這樣才會形成正向導向；

8、機會傾斜：在待遇、機會、責任和承擔上更多的向一線傾斜，對于員工的考核不能只用技能去考核，總部人員參與培訓的機會多，在一線培訓少，技能自然少點，同時正職和副職之間的待遇差異要大；一線人員的職級定位要靈活化；

9、三權分立：對于員工的提拔，實行三權分立，從而實現(xiàn)企業(yè)內部更大的放權；

10、干部檢察的導向是：懲前毖后、治病救人，已經(jīng)清楚的事實就不要揪著不放，要給人改過自新的機會，管理干部要學會真正的理解和把握這個灰度；

11、靠制度養(yǎng)廉：高薪不能養(yǎng)廉，靠制度養(yǎng)廉，假積極一輩子就成了真積極；

12、問責制和連帶責任：出了事情是誰的責任一定要弄清楚，該處分就怎么處分，干部出了問題其原推薦人員要承擔連帶責任，改行政團體要承擔連帶責任； 以奮斗者為本 第八章

1、將軍是打出來的：沒有艱苦的戰(zhàn)斗是不會產(chǎn)生將軍的，禪機是悟出來的，在任何環(huán)境中都不要忘記學習；

2、先有組織還是先上戰(zhàn)場：用作戰(zhàn)的方式組建隊伍，在主戰(zhàn)場和主要項目上，集中優(yōu)秀骨干，打成功了、總結、分流、體系就組建成功了；

3、人才培養(yǎng)：高級人才是培養(yǎng)不出來的，最優(yōu)秀的人都是自我成長起來的；公司只有選拔責任而沒有培養(yǎng)責任，個人如果沒有進步的渴望和成長的動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的；

4、學習培訓：培訓要從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用，關鍵是教會干部怎么做事，系統(tǒng)性的培訓要與公司當下所需相結合；

5、教精神、教方法重于教知識；

6、中高層主管要進行輪崗制，已獲得周邊工作經(jīng)驗，提升全局視野，干部的之字形成長路線只適用于高級管理者和一部分綜合性專家，不使用與基層員工和干部?；鶎觿t更多的強調干一行愛一行，不鼓勵調崗；

7、干部和專業(yè)人才這是兩座金字塔，基層是共同的，中間的這層是可以流動的，業(yè)務干部和管理干部是混合的，高層領導就不要再動，因為這一層主抓方向就行；

第五篇：以奮斗者為本(第一章)

1.1 圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價值

我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

企業(yè)的發(fā)展要情調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現(xiàn)的員工。以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續(xù)經(jīng)營的條件下，這個價值應表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現(xiàn)。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。（來源：電郵文號【2012】05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）

1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些障礙公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》，1999）

華為公司的最低綱領是要活下。

（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）

對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值?；钕氯サ幕A是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業(yè)的發(fā)展壯大。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標?；钕氯?，永遠是企業(yè)的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網(wǎng)絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）

企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯?，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。（來源：《華為的冬天》，2001）

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

隊形要根據(jù)市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《人事駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內部保持活力和創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

1.1.3 企業(yè)的一切互動都應導向商業(yè)成功

華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現(xiàn)目標而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標來實現(xiàn)的，這種目標就是要具有商業(yè)的價值和利益。

（來源：任正非答1997年應屆畢業(yè)生問摘錄，1997）

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。

（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們將按照我們的實業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業(yè)集團，只求商業(yè)集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

成功的標準只有一個，就是實現(xiàn)商業(yè)目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業(yè)成功才是成功。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標只有一個：商業(yè)成功。（來源：EMT決議[2008]031號）

任何先進的技術。產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）

我們公司經(jīng)營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，上海了戰(zhàn)略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。

（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）

公司的生存發(fā)展需要利潤，但我們強調深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強健。

（來源：EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議）

1.2 價值創(chuàng)造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。（來源：《華為公司基本法》，1998）

顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為基本法》，1998）

公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）

從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個企業(yè)領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）

1.2.2 價值創(chuàng)造的辯證關系

只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養(yǎng)員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動機，我們要讓他們都發(fā)動起來。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?？陀^上實現(xiàn)了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）

為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已經(jīng)有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會在買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發(fā)展。

（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。但主客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務來實現(xiàn)的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《董事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）

1.3 價值創(chuàng)造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值

在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創(chuàng)造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經(jīng)濟學價值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創(chuàng)造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統(tǒng)的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

我們現(xiàn)在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產(chǎn)人員只占15%，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是誰創(chuàng)造的？實際上不能以一般的勞動創(chuàng)造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業(yè)家這整個價值創(chuàng)造中的租用。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

1.3.2 勞動

在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠城市勞動及知識就能賺到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）

盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養(yǎng)一批用心的干部。用心的干部，及時技術上差一點，也會趕上來，因為也會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養(yǎng)隊伍，而是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）

有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區(qū)解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力是有本職區(qū)別的，這種區(qū)別在評定中一定要體現(xiàn)出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗?？茖W家、企業(yè)家、善于經(jīng)營的個體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格更低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區(qū)別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）

我們永遠強調的思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）

什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）

為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗。我們把煤炭洗的白白的，但對胡可沒產(chǎn)生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了照明成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值。

（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。

（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）

每周只工作40小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

1.3.3 知識

我們這個時代是知識經(jīng)濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網(wǎng)絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對一些高技術產(chǎn)業(yè)，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）

我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）

1.3.4 企業(yè)家

我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發(fā)新的市場與新的技術。要不斷地培養(yǎng)職員的商業(yè)與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發(fā)有為者。“狹路相逢勇者勝”。

（來源：任正非在清產(chǎn)核資動員會上的講話，1991）

華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）

關于企業(yè)家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是這個領域得權威，他說企業(yè)家精神就是追求機會，而不顧手中現(xiàn)有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營方式。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業(yè)才能夠迅速做大?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，任何一個組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能調動起來。第三個是壓強原則。(來源：《抓住機會，調整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，這個魂是永遠存在的。我在十年前學過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海里，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以企業(yè)家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)家最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）

領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術思維圈子。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

一個領袖干什么？一個領袖其實就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）一個清晰的戰(zhàn)略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。

（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

思想領袖更多地是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰(zhàn)略領袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮；高端專業(yè)就是做系統(tǒng)性的規(guī)劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

1.3.5資本

公司下一步發(fā)展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產(chǎn)，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態(tài)度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）

我們在產(chǎn)品領域經(jīng)營成功的基礎上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權機制更大規(guī)模地調動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內涵，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業(yè)在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風險資本既包括企業(yè)風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創(chuàng)造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業(yè)的經(jīng)營中去。（來源：《走出混沌》，1998）

我司的獨特競爭優(yōu)勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規(guī)?；邪l(fā)低成本。我司的商業(yè)模式是通過將網(wǎng)絡設備業(yè)務做大做強來構建全球化，國家化水準的市場平臺、服務平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務，并通過新業(yè)務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，《關于公司全球競爭策略的原則性指導意見》）

1.4價值創(chuàng)造的文化支撐

1.4.1 以奮斗者為本

華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)》，1996）

華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業(yè)利益。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務，就是要關門、破產(chǎn)了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，權利再分配的基礎就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達成企業(yè)共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，思想權和文化權的具體體現(xiàn)是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用時間去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權》，1997）

企業(yè)領導者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結協(xié)作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現(xiàn)的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡?！皬男乃挥饩亍?，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現(xiàn)的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就有狼群自動實現(xiàn)綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統(tǒng)。

（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）

奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含著兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現(xiàn)。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們全是向共產(chǎn)黨學的，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風斗，為了你的家鄉(xiāng)建設得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產(chǎn)黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

1.4.2 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續(xù)技術領先，擴大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

要實現(xiàn)團隊的奮斗，協(xié)同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。要從虛擬統(tǒng)計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰(zhàn)隊伍，助攻隊伍和協(xié)同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）

1.4.3 “狼性”

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構建一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存的組織和機構，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場。同事培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，1997）

1.5 價值創(chuàng)造的兩個輪子

1.5.1 管理第一，技術第二

為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實體現(xiàn)的不僅是技術，體現(xiàn)的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）

什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內涵更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數(shù)專家可以超出管理者，但絕大多數(shù)專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產(chǎn)出糧食。公司第一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場建設；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術與產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）

所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。

（來源：任正非于2000—22期學員交流紀要）

未來的挑戰(zhàn)不是技術或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。（來源：《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）

對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產(chǎn)品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）

我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年被要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。

（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）

華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業(yè)管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。

（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）

工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業(yè)導向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領袖，不是技術專家。

（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）

公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，一個輪子是技術創(chuàng)新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實驗室座談會紀要）

1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花“

回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）

經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產(chǎn)品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）

我們以前做產(chǎn)品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣了這種模式。但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發(fā)展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求?？蛻粜枨髮蚺c以前的產(chǎn)品導向有什么區(qū)別？就是先發(fā)制人和后發(fā)制人的區(qū)別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發(fā)展規(guī)律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）

在產(chǎn)品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品和解決方案，只有轉化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。在產(chǎn)品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產(chǎn)品和解決方案進行持續(xù)創(chuàng)新，我們的產(chǎn)品和解決方案才會有持續(xù)競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶為中心，來做產(chǎn)品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。

（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）

在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。

（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）

加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展。要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。（來源：司發(fā)[2012]081號，《關于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關鍵經(jīng)營策略的指導意見》）

1.6 擺脫三個依賴

1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴

全面而系統(tǒng)地建設公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我說過有三個擺脫——擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。人利用科學技術就自由了，管理也要做到這一點。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計劃），我們還有文檔，萬一出現(xiàn)了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。管理雖然很抽象，實際上也是一種物質性的東西。以前我們對才讀這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報會上的講話，1997）

衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。不是說你制造一個系統(tǒng)，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫對人的依賴。外國人的人才流動比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運行得非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPⅡ。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。發(fā)命令，發(fā)計劃單，人家就生產(chǎn)了，肯定沒有問題都是很準確的。所以在管理上有須有要推進，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時間實現(xiàn)管理上與國際接軌，任重而道遠。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部工作匯報會上的講話，1997）

擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實行管理變革，拖行一系列的制度和規(guī)范，就是要擺脫對人、對資金、對技術的依賴，讓公司走上長治久安。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

1.6.2 從必然王國到自由王國 管理學上又一個觀點：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”?；痉ň褪菫榱耸构具_到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司這么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

一個企業(yè)的內、外法陣規(guī)律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地制定一些規(guī)則，進行引導、制約，使之運行合理就是自由。必然是對客觀規(guī)律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這個規(guī)律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地拖動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經(jīng)能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結果是不言而喻的?！皥A”就是不間斷和循環(huán)，我們的機制和流程經(jīng)過不斷的優(yōu)化，而形成一種良好的循環(huán)機制后，機制還是能很好地不斷運行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關鍵因素——機制和流程。（來源：《刨松二次創(chuàng)業(yè)的土壤》，1998）

華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創(chuàng)業(yè)者們個人的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。（來源：《職業(yè)管理者的使命與責任》，2000）企業(yè)的經(jīng)營管理必須依“法”，遵循自認法則和社會法則，不斷地求“是”（規(guī)律）。我們所能做的就是認識這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）