第一篇：核心人才年終工作總結(jié)

核心人才年終工作總結(jié)

我于2010年8月被公司受聘為一級(jí)助理管理師，一年來(lái)我認(rèn)真組織、實(shí)施、完成一級(jí)助理管理師往期目標(biāo)，現(xiàn)將一年來(lái)的工作，做如下總結(jié)。

目標(biāo)

1、采取有效措施，緩解新生入園情緒焦慮，四個(gè)月100%的幼兒擺脫情緒焦慮，具體做了以下工作：（1）在家園合作方面，通過(guò)家長(zhǎng)會(huì)，對(duì)家長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了《寶寶新入園，教師四不宜》及《家園合作，使新入園幼兒盡快適應(yīng)集體生活》的文章，通過(guò)請(qǐng)家長(zhǎng)填寫(xiě)《家園聯(lián)系手冊(cè)》從而了解幼兒的性格、愛(ài)好等基本情況，対哭鬧嚴(yán)重的幼兒，可根據(jù)其性格特點(diǎn)，進(jìn)行適宜的安撫幫助。（2）充分利用教育經(jīng)驗(yàn)，為幼兒準(zhǔn)備了朗郎上口的兒歌，好玩的手指游戲，語(yǔ)言游戲，體育游戲等讓幼兒園開(kāi)心的玩，使幼兒忘卻了憂慮，大膽積極地參與到每項(xiàng)活動(dòng)中，從而喜歡上幼兒園的生活，（3）營(yíng)造和諧快樂(lè)的班級(jí)氛圍，親切地稱(chēng)呼幼兒們“寶寶”“朋友們”蹲下來(lái)與他們親密地交談，摸摸他們贊揚(yáng)他們“你真乖”“你真棒”“你是老師的好寶寶”等，讓幼兒對(duì)教師產(chǎn)生親近感，愿意向老師表達(dá)自己的意愿和要求，也使教師更進(jìn)一步地了解幼兒的心理需求，從而更好地幫助幼兒盡快適應(yīng)幼兒園的生活。（4）注重與家長(zhǎng)的溝通，在家長(zhǎng)開(kāi)放日、親子手工制作、涂色、英語(yǔ)展示、冬季運(yùn)動(dòng)會(huì)中，教師與積極地心態(tài)，主動(dòng)與家長(zhǎng)進(jìn)行交流、溝通，讓家長(zhǎng)更多地了解我園的教育模式，了解教師的教育方法，了解幼兒在園的情況，教師們也得到了幼兒在家的更多信息，教育達(dá)成一致，有效地克服了幼兒的兩面性，做到了家

園同步，共同減輕了孩子的分離焦慮。（5）注重一日活動(dòng)中對(duì)幼兒興趣的培養(yǎng)，利用每日活動(dòng)中的圖書(shū)、圖片、故事、各種趣味游戲等教育資源，鼓勵(lì)幼兒做個(gè)乖寶寶，并對(duì)乖巧的幼兒給予小貼畫(huà)，小食品獎(jiǎng)勵(lì)，使幼兒知道了做乖寶寶的道理，克服了任性、自私、霸道的不良因素，愿意開(kāi)開(kāi)心心上幼兒園。

通過(guò)各班教師的精心引導(dǎo)，說(shuō)服教育98%的幼兒基本適應(yīng)了幼兒園的集體生活，對(duì)老師和新環(huán)境產(chǎn)生了喜愛(ài)之情，不再哭鬧傷心，不再糾纏父母，愿意開(kāi)開(kāi)心心上幼兒園，四個(gè)月100%的幼兒擺脫了情緒焦慮，但是，早上入園時(shí)，偶爾也會(huì)有個(gè)別幼兒哭鬧，在教師向家長(zhǎng)了解哭鬧的起因中，在教師親切地安撫下，情況會(huì)很快消失。

目標(biāo)

2、探索多媒體教學(xué)研究，促進(jìn)教師專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的提升，隨著課改的不斷深入，我們將多媒體教學(xué)與我園教育教學(xué)工作重點(diǎn)，開(kāi)展科學(xué)領(lǐng)域?qū)ｎ}研討，進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，每月組織兩次教研活動(dòng)，在活動(dòng)中，讓我們清晰的認(rèn)識(shí)到記錄是“動(dòng)手做”在科學(xué)教育活動(dòng)中的重要性，它對(duì)于培養(yǎng)幼兒尊重事實(shí)，實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度與精神，促進(jìn)幼兒自我建構(gòu)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)等具有獨(dú)特的作用，然而，在我們以往的科學(xué)活動(dòng)探索中，記錄幾乎是空白。那么在科學(xué)探索中，到底該記錄什么，什么時(shí)候記錄，怎樣記錄呢，進(jìn)行了摸索，我們根據(jù)小班幼兒的年齡特點(diǎn)，幼兒記錄就應(yīng)該形象化，多樣化，是采用繪畫(huà)記錄、紙工粘貼、圖片粘貼、情境照片及實(shí)物呈現(xiàn)等方式，還是配上簡(jiǎn)單的文字及表格，具體采用了哪種形式進(jìn)行了研討，最后，我們以科學(xué)探索活動(dòng)《千變?nèi)f化的水》結(jié)合多媒體，個(gè)人記錄，小組記錄，集體記錄，三種記錄的作用各不相同，分別在不同的班進(jìn)行了觀摩學(xué)習(xí)，四月份，小一班采用個(gè)人記錄的方式，五月份，小二班采用小組記錄的方式，六月份，小三班采用集體記錄的方式，研討前，組織教師學(xué)習(xí)了有關(guān)優(yōu)秀案例及教育文摘，教師自制多媒體課件，熟悉教案，制定重、難點(diǎn)，設(shè)計(jì)記錄表格，研討中，執(zhí)教教師進(jìn)行了說(shuō)課，教學(xué)反思已推進(jìn)在一次次的教研中達(dá)成，研討后，組織教師進(jìn)行評(píng)課，特別是科學(xué)探索中，小班幼兒如何科學(xué)，合理能充分激發(fā)幼兒興趣的操作記錄，提出了很多的建議和自己的看法，感受了集體智慧的碰撞與提升。

一次次試教、討論、反思、調(diào)整，再試教，再調(diào)整的過(guò)程，是一次不斷成長(zhǎng)的過(guò)程，在這個(gè)思考與實(shí)踐的過(guò)程中，我們提高了對(duì)教材為認(rèn)識(shí)和把握，提高了自制多媒體課件的能力，提高了課堂的組織能力，體現(xiàn)了個(gè)人記錄、小組記錄、集體記錄，都應(yīng)根據(jù)幼兒的年齡特點(diǎn)，活動(dòng)的內(nèi)容選用，并將其有機(jī)結(jié)合，有效地實(shí)現(xiàn)了“以人發(fā)展為本”的理念，培養(yǎng)了幼兒探究，解決問(wèn)題的能力，倡導(dǎo)了科學(xué)活動(dòng)的人文精神。

工作中，難免存在不足，我會(huì)不斷克服，努力把工作做精、做細(xì)，使自己的工作得到不斷的提升。

龍秀瓊

2011年6月

行政處幼兒園

第二篇：企業(yè)如何留住核心人才

企業(yè)如何留住核心人才

人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，核心人才更是企業(yè)人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰(shuí)是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實(shí)，做細(xì)致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業(yè)留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個(gè)概念，什么是核心人才？核心人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？核心人才是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個(gè)條件：

第一、處于核心崗位，在企業(yè)或者部門(mén)中占據(jù)核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業(yè)績(jī)，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多更廣的業(yè)績(jī)；

第四、對(duì)組織、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業(yè)的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個(gè)共產(chǎn)黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業(yè)大boss，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)，如果范圍再擴(kuò)大，只能是各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)只知道本部門(mén)的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業(yè)內(nèi)部、部門(mén)內(nèi)部?jī)?nèi)斗導(dǎo)致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產(chǎn)生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時(shí)我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數(shù)，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個(gè)人原因，家庭原因，薪水原因，換一個(gè)工作環(huán)境。經(jīng)過(guò)調(diào)查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)。離職對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件平常的事情，有利于為企業(yè)增添新鮮血液，使企業(yè)更具活力，但是企業(yè)員工的離職率應(yīng)控制在15-22%之間，如果超出這個(gè)范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會(huì)產(chǎn)生諸多不良后果：企業(yè)錯(cuò)過(guò)黃金發(fā)展時(shí)期，付出巨大的機(jī)會(huì)成本；引起

技術(shù)、客戶的流失，企業(yè)業(yè)績(jī)下滑；造成企業(yè)人才斷層，后續(xù)力量薄弱；引發(fā)一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對(duì)象。

為了挽留核心人才，我們應(yīng)該從以下方面入手：

1、從直接上級(jí)入手，管理好核心人才的直接上級(jí)。員工的離職很大一部分在于直接上級(jí)，或是工作安排不合理，指導(dǎo)工作沒(méi)有方向性導(dǎo)致員工工作迷茫等。

2、設(shè)定用人部門(mén)的核心人才流失指標(biāo)，并計(jì)入該部門(mén)的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專(zhuān)人負(fù)責(zé)員工動(dòng)向，并及時(shí)向人力資源部上報(bào)員工動(dòng)向情況；

4、給予核心人才股權(quán)、期權(quán)、年終分紅、干股等激勵(lì)措施，讓核心人才有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)。

5、內(nèi)外職業(yè)生涯規(guī)劃。外部職業(yè)生涯規(guī)劃要在崗位上做足功夫，多開(kāi)崗位上升通道，讓核心人才有一個(gè)接一個(gè)的奮斗目標(biāo)，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時(shí)在內(nèi)部職業(yè)生涯規(guī)劃中注重核心人才知識(shí)、技能的提升，鼓勵(lì)其多參加專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，注重培養(yǎng)其解決問(wèn)題的卓越能力。

6、有條件的企業(yè)實(shí)行事業(yè)合伙人等相關(guān)合伙制度，讓核心人才為自己干事業(yè)。核心人才只有找到了為自己干事業(yè)的勁頭才能真正的留下來(lái)，為自己的事業(yè)奮斗，最終為企業(yè)的大事業(yè)奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關(guān)工作進(jìn)行拆分，環(huán)環(huán)相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業(yè)造成的損失。

8、加強(qiáng)企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)部員工風(fēng)格、習(xí)慣、能力的培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點(diǎn)主要指家族企業(yè)中，大量的親屬加入給企業(yè)造成的一些管理難題。

10、優(yōu)先從內(nèi)部選拔核心人才。企業(yè)在人才晉升上要預(yù)留一定的職位給內(nèi)部員工，讓員工有奮斗的激情，同時(shí)賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)要超出員工的預(yù)期，并積極創(chuàng)新激勵(lì)方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立尊重人才、愛(ài)惜人才、關(guān)懷人才的風(fēng)氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過(guò)程中，注重員工微表情的變化；積極的進(jìn)行溝通引導(dǎo)，傾聽(tīng)員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問(wèn)題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業(yè)的使命愿景分解到每個(gè)員工身上，使員工與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業(yè)也是一個(gè)講情感的地方，感情留人是付出代價(jià)最小的方式，在工作中，要學(xué)會(huì)和員工做朋友，放下上下級(jí)的架子，平易近人，與員工打成一片，誠(chéng)信待人。

16、組織誠(chéng)信和工作氛圍。企業(yè)承諾過(guò)員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個(gè)交代，誠(chéng)心誠(chéng)意的對(duì)待員工，相互理解，創(chuàng)造融洽的工作氛圍。企業(yè)對(duì)員工誠(chéng)心誠(chéng)意，將心比心員工也會(huì)對(duì)企業(yè)誠(chéng)心誠(chéng)意。

17、培訓(xùn)是最好的禮物。要有針對(duì)性、目的性的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，基層員工培訓(xùn)執(zhí)行能力、企業(yè)文化價(jià)值觀；管理層培訓(xùn)管理能力、部門(mén)間協(xié)調(diào)能力等，使員工感受到自己在企業(yè)發(fā)展有提升成長(zhǎng)的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業(yè)來(lái)；推心置腹的談心或小型座談會(huì)、歡送酒會(huì)；引入好馬吃回頭草。

19、個(gè)人方面特殊原因。對(duì)于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時(shí)間等，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)其做一些調(diào)整.卻因個(gè)人特殊原因需要離職的，企業(yè)應(yīng)尊重他們的選擇。

第三篇：五問(wèn)核心人才

今天HR組的Wicky有一個(gè)招聘任務(wù)需要和技術(shù)中心的項(xiàng)目經(jīng)理Alex溝通，但沒(méi)找到他，原來(lái)是他請(qǐng)假了。

Wicky撥通了Alex的手機(jī)，但對(duì)方?jīng)]有接聽(tīng)電話。碰巧的是下午技術(shù)中心Alex項(xiàng)目組有兩個(gè)員工過(guò)來(lái)提交辭職申請(qǐng)。問(wèn)他們?yōu)槭裁匆岢鲛o職，他們支支吾吾說(shuō)不清楚，一個(gè)說(shuō)為了更好的發(fā)展，一個(gè)說(shuō)家里有急事需要處理。Wicky說(shuō)你們現(xiàn)在做的這個(gè)項(xiàng)目就是公司最重要的項(xiàng)目，發(fā)展機(jī)會(huì)很大?，F(xiàn)在項(xiàng)目也進(jìn)展到準(zhǔn)備測(cè)試階段了，馬上要見(jiàn)到成果了，現(xiàn)在走很可惜。但兩位員工還是堅(jiān)持遞交了辭職申請(qǐng)，還希望越快辦完離職越好。Wicky覺(jué)得奇怪，這個(gè)時(shí)候都已經(jīng)快年尾了，按常規(guī)都不會(huì)這么急離職。怎么回事呢？

后來(lái)終于查出原因，原來(lái)是技術(shù)中心的項(xiàng)目經(jīng)理Alex要去同行企業(yè)任高管，對(duì)方的附加條件是需要把現(xiàn)在公司所做產(chǎn)品的核心人才帶過(guò)去。這事被發(fā)現(xiàn)后，Alex主動(dòng)承認(rèn)了錯(cuò)誤并離職，公司也追回了部分損失，但因此這個(gè)項(xiàng)目停了一個(gè)月。

Alex確實(shí)是公司很重視的核心人才，公司把最重要的一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目交給他。記得當(dāng)時(shí)他還是同行推薦的，大家評(píng)價(jià)都不錯(cuò)。為什么這個(gè)核心人才最后差點(diǎn)走上背叛公司的道路呢？經(jīng)過(guò)了解，其實(shí)當(dāng)時(shí)他加入公司的時(shí)候是想實(shí)現(xiàn)自己做一款產(chǎn)品的夢(mèng)想，恰好這個(gè)公司準(zhǔn)備做的產(chǎn)品正好也是他期待做的。但在做的過(guò)程中他一直和技術(shù)總監(jiān)配合不好，他做的東西總是被推翻，而且有一次技術(shù)總監(jiān)用粗魯?shù)恼Z(yǔ)言攻擊了他。正好這個(gè)時(shí)候有其他公司找到他想做這個(gè)產(chǎn)品，他經(jīng)過(guò)思想斗爭(zhēng)最后選擇了錯(cuò)誤的方式。

從這個(gè)案例你想到了什么？我的分析便是今天的這篇文章！

——五問(wèn)核心人才

根據(jù)8020原則，一切事物20%是至關(guān)重要的，而80%是普通平常的。我們要討論的核心人才就是屬于這20%，而20%的人才創(chuàng)造了80%的價(jià)值。

怎樣判斷是否屬于核心人才呢？

可根據(jù)工作的重要程度、工作難度、培訓(xùn)周期難度三方面進(jìn)行。核心人才的工作重要程度是它的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)目標(biāo)和效益的影響程度超過(guò)基準(zhǔn)線20%以上。工作難度在崗位評(píng)估中居高位值。培訓(xùn)周期比普通崗位長(zhǎng)，有些預(yù)計(jì)需要2年以上的時(shí)間，市場(chǎng)上沒(méi)有既有的培訓(xùn)課程。核心人才在某種意義上來(lái)說(shuō)是屬于企業(yè)中不可替代的一類(lèi)人群。

核心人才是什么樣的呢？

核心人才對(duì)個(gè)人的定位較高、內(nèi)心非常需要?jiǎng)e人認(rèn)可尊重、注重細(xì)節(jié)、非常重視個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)。

怎樣找到核心人才呢？

通過(guò)獵頭尋找和個(gè)人的人脈關(guān)系是非常有效的途徑。在這個(gè)過(guò)程中，你的快、準(zhǔn)、狠、穩(wěn)四個(gè)殺手锏要用上了。核心人才是屬于那20%，所以數(shù)量不多市場(chǎng)上較稀缺，如果你通過(guò)電話面試了解到候選人基本和職位要求匹配，需要快速行動(dòng)進(jìn)行接下來(lái)的面試流程安排。同時(shí)也需要定期和候選人保持聯(lián)系，可以以郵件、短信問(wèn)候等方式。所有的溝通交流

過(guò)程中不斷了解對(duì)方的真正需求。如果你是一家創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)如何吸引已經(jīng)在世界500強(qiáng)企業(yè)任要職的人員。當(dāng)然背景了解還是很重要，也有不少披著羊皮的狼混跡在人才市場(chǎng)中。

怎樣留住核心人才呢？

俗話說(shuō)留住男人的心先要留住他的胃，那留住員工的心要先留住他們的心。特別對(duì)于核心人才，他們的內(nèi)心非常需要?jiǎng)e人認(rèn)可尊重、非常重視個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)。作為HR和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要形成定期和核心人才進(jìn)行訪談的規(guī)律，了解他們的思想動(dòng)態(tài)、目前工作的進(jìn)展、遇到的困難并及時(shí)把公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向動(dòng)態(tài)告訴核心人才并把自己可以給予到的幫助給予到他們，也可以讓他們出席重要的會(huì)議，真正讓核心人才感受到自己是被尊重認(rèn)可受重視的。

怎樣復(fù)制核心人才呢？

前面提到核心人才在某種意義上說(shuō)是不可替代，那可以復(fù)制不就說(shuō)明可以替代。好像有點(diǎn)自相矛盾。其實(shí)不然，剛提到核心人才對(duì)個(gè)人的定位較高、非常重視個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)。說(shuō)明核心人才在穩(wěn)定性這一塊存在不穩(wěn)定因素較大。所以對(duì)核心人才需要做必要的人才儲(chǔ)備計(jì)劃?？梢灾贫ㄏ鄳?yīng)制度要求核心人員定期提交文本總結(jié)性文件、定期輔導(dǎo)人員、定期做培訓(xùn)分享、讓高潛質(zhì)人才加入到核心人員的工作項(xiàng)目中的方式。核心人才是企業(yè)組織不可缺少的部分，怎樣更好的發(fā)現(xiàn)、挖掘、復(fù)制讓更多有潛質(zhì)的人成為組織的核心值得我們思考。

第四篇：如何激勵(lì)核心人才？

如何激勵(lì)核心人才？

激勵(lì)包括“薪酬激勵(lì)、氛圍激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)”三個(gè)基本維度。企業(yè)最普遍運(yùn)用的是薪酬激勵(lì)。但是對(duì)員工，尤其是核心人才，應(yīng)該把三個(gè)基本維度按照權(quán)重進(jìn)行組合，尤其要注重長(zhǎng)效激勵(lì)。

多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)核心員工運(yùn)用的是工資、獎(jiǎng)金和福利三種激勵(lì)手段，而國(guó)外企業(yè)對(duì)核心員工更注重股票期權(quán)和長(zhǎng)效的現(xiàn)金激勵(lì)手段

薪酬體系的構(gòu)成包括四個(gè)部分：工資、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)效激勵(lì)（股票期權(quán)和長(zhǎng)效現(xiàn)金激勵(lì)）。對(duì)核心人才，長(zhǎng)效激勵(lì)才是對(duì)他們最有效的激勵(lì)方式。長(zhǎng)效激勵(lì)的根本出發(fā)點(diǎn)在于利益共同體和知識(shí)資本化。

在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，董事會(huì)向全體股東負(fù)責(zé)，以CEO為首的核心團(tuán)隊(duì)向董事會(huì)負(fù)責(zé)。但是，CEO和高層管理人追求的是個(gè)人成就和高薪，而董事會(huì)追求的是股東利益的持續(xù)最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會(huì)產(chǎn)生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達(dá)成根本利益？方法只有一個(gè)，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權(quán)。

知識(shí)資本化，即針對(duì)專(zhuān)業(yè)技能骨干，認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)他們的知識(shí)價(jià)值，給他們股權(quán)，這同樣也適用于高管和中高級(jí)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。

長(zhǎng)效激勵(lì)要注重累計(jì)貢獻(xiàn)、未來(lái)發(fā)展預(yù)期，以及特殊專(zhuān)業(yè)才能的綜合性因素。研發(fā)骨干和營(yíng)銷(xiāo)骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)有非常大的不同。誰(shuí)的股權(quán)多？一定是研發(fā)骨干，而營(yíng)銷(xiāo)的骨干則更多地體現(xiàn)在高額獎(jiǎng)金上。

企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和對(duì)員工的價(jià)值觀培養(yǎng)，貌似空洞，實(shí)則是企業(yè)激勵(lì)的有效手段，因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才，越渴望在更大的舞臺(tái)上綻放。

一個(gè)有著很好的薪酬待遇的員工離開(kāi)了企業(yè)，問(wèn)題可能出在“企業(yè)氛圍”上。氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”?！败浄諊斌w現(xiàn)在企業(yè)核心價(jià)值觀，即企業(yè)文化層面：“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環(huán)境等。比如，夏天是否有空調(diào)，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構(gòu)成影響核心人才的因素。

氛圍激勵(lì)強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：愿景領(lǐng)導(dǎo)和價(jià)值觀管理。這貌似空洞，卻是企業(yè)必不可少的激勵(lì)手段，尤其是對(duì)高管和核心人才。

IBM中國(guó)區(qū)總裁周偉焜曾說(shuō)，在IBM中是五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。第一級(jí)：職位和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)。下屬為什么聽(tīng)你的？因?yàn)樗坏貌宦?tīng)你的。這種領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑是最差的；第二級(jí)：大家具備良好的關(guān)系，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)屬于這級(jí)；第三級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)者屢戰(zhàn)屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己能打勝仗，同時(shí)拼命花錢(qián)培養(yǎng)員工，拼命地委員工以重任；第五級(jí)：是最重要的一級(jí)，也是最高境界——大家跟隨你，是因?yàn)槟愕钠犯?、你的為人，以及你所代表的愿景和事業(yè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者如果能把品格和事業(yè)理想展示給下屬，就能更好地帶領(lǐng)下屬。事業(yè)的雄心、偉大的夢(mèng)想、事業(yè)理想，是針對(duì)核心人才非常重要的激勵(lì)手段，因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才，越希望在更大的舞臺(tái)上施展。

怎樣使員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀盡量一致？比如，員工希望不要過(guò)度辛苦勞累，但有高的回報(bào)，而企業(yè)希望員工創(chuàng)造更高的價(jià)值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過(guò)信息化的進(jìn)步，提高效率。

每個(gè)人都想自己的成就最大化，而企業(yè)追求的則是整體的貢獻(xiàn)，企業(yè)不妨在進(jìn)行考核的時(shí)候，先考核團(tuán)隊(duì)，再考核個(gè)人，即“三層考核”—公司考核第一，部門(mén)考核第二，個(gè)人考核第三。通過(guò)“三層考核”，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大效能。為員工“畫(huà)餅”，描繪一個(gè)美好的未來(lái)，可以加速員工的成長(zhǎng)，同時(shí)帶動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展

職業(yè)發(fā)展對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員更重要，管理人員更多的是關(guān)心提高管理水平，而對(duì)非管理人員，則應(yīng)更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。

在員工發(fā)展規(guī)劃中，可嘗試建立認(rèn)證資格體系。

第一，職業(yè)發(fā)展通道。通道不能只有一條，每個(gè)人都應(yīng)有兩條甚至兩條以上的通道，企業(yè)應(yīng)在面試之初就把職業(yè)發(fā)展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來(lái)。第二，任職資格標(biāo)準(zhǔn)。員工到了哪一個(gè)水平可以獲得怎樣的發(fā)展，這可以幫助員工尋找到差異，持續(xù)提升，給員工一個(gè)努力的方向。比如，初級(jí)工程師要通過(guò)怎樣的努力、達(dá)到什么水準(zhǔn)，才能到高級(jí)工程師，從而成為期權(quán)的擁有者。第三，資格等級(jí)認(rèn)證。通過(guò)認(rèn)證以及“標(biāo)準(zhǔn)比”，幫助員工尋找差距，以便企業(yè)進(jìn)行培養(yǎng)，這有助于企業(yè)建立人才成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制。這三條不僅可以讓優(yōu)秀人才看到自己的未來(lái)，同時(shí)也能最大程度地激發(fā)員工的努力，這就是“畫(huà)餅”的效果。

比爾？蓋茨說(shuō)，“激勵(lì)不難，難的是持續(xù)”。結(jié)合企業(yè)和優(yōu)秀人才的實(shí)際情況，對(duì)核心人才進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)，企業(yè)會(huì)得到真正的發(fā)展。

第五篇：人才盤(pán)點(diǎn)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力（精選）

人才盤(pán)點(diǎn)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

人才盤(pán)點(diǎn)已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進(jìn)行必要的盤(pán)點(diǎn)分析，在調(diào)查摸底的前提下，根據(jù)實(shí)際需要做出相關(guān)人事決策，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體步驟的實(shí)施。實(shí)踐證明，人才盤(pán)點(diǎn)的作用非常大，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，企業(yè)管理層可以通過(guò)數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢(shì)得到最大的發(fā)揮，同時(shí)，人才盤(pán)點(diǎn)也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。

全面盤(pán)點(diǎn)是必須的，但是對(duì)企業(yè)管理層，特別是中層以上管理人員的盤(pán)點(diǎn)更為重要。企業(yè)的管理層一般是企業(yè)精英的集合體，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的中堅(jiān)力量，是經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)起來(lái)的，企業(yè)下了大量的功夫，付出了較高的成本。所以，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實(shí)施好管理職責(zé)，不能有效發(fā)揮管理職能的話，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣是一個(gè)較大的損失，而且，這種隱性的損失帶來(lái)的后果將更加可怕。因?yàn)樗麄兊南麡O懈怠嚴(yán)重影響了下屬員工的工作熱情，一個(gè)缺乏工作熱情的公司是沒(méi)有辦法在如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的。

所以我們認(rèn)為非常有必要對(duì)企業(yè)中高層管理者進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，必要時(shí)采取審計(jì)手段也未嘗不可。

管理層績(jī)效低下的幾個(gè)表現(xiàn)：

1.缺乏工作熱情。缺乏工作熱情主要是因?yàn)橐话愎芾碚叨荚谝粋€(gè)崗位上呆了很長(zhǎng)時(shí)間，已經(jīng)失去了工作新鮮感，每天只是重復(fù)以前的工作過(guò)程，進(jìn)行簡(jiǎn)單處理，基本可以應(yīng)付，如果沒(méi)有前瞻意識(shí)，沒(méi)有人推動(dòng)的話，是無(wú)須多動(dòng)腦筋的，因此缺乏工作動(dòng)力，缺乏熱情。

2.工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)變。在當(dāng)上管理者之前，為了獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，獲得職位的提升，他們一般都工作努力，態(tài)度認(rèn)真。當(dāng)真的坐上那個(gè)位子之后，他們的工作態(tài)

度開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)變，因?yàn)槁毼粊?lái)之不易，因?yàn)樵?jīng)努力付出過(guò)，所以一般都采取了明哲保身的態(tài)度，慢慢從前臺(tái)轉(zhuǎn)到了幕后，相應(yīng)地給工作的順利開(kāi)展和有效推動(dòng)帶來(lái)了一定的麻煩。

3.管理層的責(zé)任感減弱。由于工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，一般管理者的責(zé)任感就顯得弱了一點(diǎn)，一般都會(huì)很聰明地耍起太極推手，把責(zé)任化于無(wú)形或直接推給他人，管理者之間、部門(mén)之間互相推諉，出現(xiàn)責(zé)任問(wèn)題的時(shí)候惟恐避之不及，因怕?lián)?zé)任，有些可做可不做的工作一般不做，可以協(xié)助解決的事情故意找借口推脫，對(duì)這些方面你是不是有一種似曾相識(shí)的感覺(jué)？是不是很熟悉啊？我們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中都曾或多或少地碰到這樣一些人，這樣一些事情。這些工作表現(xiàn)直接造成了工作效率的低下，工作熱情的降低，誰(shuí)會(huì)愿意為不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)賣(mài)命？誰(shuí)會(huì)愿意在一片混亂糾纏不清的工作環(huán)境中努力工作？這種狀況只能制造怨言和混亂。

4.觀念跟不上。在這個(gè)一切以市場(chǎng)為中心的時(shí)代，還有一些管理者在等著別人分配任務(wù)，沒(méi)有任務(wù)，沒(méi)有安排，寧可等待也不愿意多做一點(diǎn)工作，我想，這恐怕是管理層績(jī)效低下的最重要的原因所在。沒(méi)有很好地理解市場(chǎng)的概念，沒(méi)有充分估計(jì)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，缺乏市場(chǎng)意識(shí)。沒(méi)有超越市場(chǎng)，主動(dòng)出擊，而是被動(dòng)接收，被動(dòng)應(yīng)付。

5.缺乏必要的敬業(yè)精神。作為企業(yè)的管理者在充分享受職權(quán)、職位帶來(lái)的收益的同時(shí)，也愿意付出，但給人的感覺(jué)總是缺乏一點(diǎn)敬業(yè)精神，缺乏奉獻(xiàn)意識(shí)，更多是關(guān)注了自己的利益得失，而沒(méi)有考慮過(guò)自己身上擔(dān)負(fù)的責(zé)任，沒(méi)有意識(shí)到自己的舉動(dòng)給企業(yè)員工帶來(lái)的影響，低估了自己的影響力。甚至有些企業(yè)的管理者搞利益集團(tuán)、政治斗爭(zhēng)。這些無(wú)疑在很大程度上削弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合力，限制了企業(yè)的發(fā)展。

6.管理層沒(méi)有共同目標(biāo)。企業(yè)的高層沒(méi)有為企業(yè)建立良好的企業(yè)文化，沒(méi)有明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，只是跟著走，所以無(wú)法形成核心動(dòng)力，大家不知道自己到底要做什么，到底怎么做才好，這也在一定程度上限制了管理層能力的發(fā)揮，沒(méi)有共同一致的目標(biāo)，就談不上凝聚力和向心力，力量只能在內(nèi)耗中慢慢弱化。

7.能力問(wèn)題。由于觀念和學(xué)習(xí)跟不上，一些管理者的工作技能在快速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下迅速遞減，漸漸落后于時(shí)代的發(fā)展，落后于公司的成長(zhǎng)速度，甚至被自己的員工超過(guò)。管理者技能低下就無(wú)法指導(dǎo)幫助自己的員工進(jìn)步，也不能很好地做好授權(quán)溝通，這也造成了員工工作績(jī)效下降。

鑒于以上幾點(diǎn)，建議企業(yè)對(duì)中高層管理人員進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，認(rèn)真仔細(xì)地清點(diǎn)一下目前企業(yè)中高層管理者的現(xiàn)狀，找出問(wèn)題，并認(rèn)真加以解決，對(duì)那些評(píng)價(jià)不好、工作態(tài)度差、觀念意識(shí)落后、工作績(jī)效低的管理者有必要采取管理審計(jì)，必要時(shí)調(diào)動(dòng)職務(wù)或者進(jìn)行職務(wù)輪換。

管理者的盤(pán)點(diǎn)牽扯面比較廣，形成原因比較復(fù)雜，所以必須采取慎重的態(tài)度，不可盲目從事，也不可草草了事。認(rèn)真做好前期策劃工作，積極動(dòng)員高管人員參與，在明確思想的指引下進(jìn)行。要明確，人才盤(pán)點(diǎn)不是找誰(shuí)麻煩，而是為了更好配置人力資源，更好地發(fā)揮人力資源的當(dāng)前優(yōu)勢(shì)和潛能。

企業(yè)中高級(jí)人才開(kāi)發(fā)好了，管理業(yè)績(jī)自然會(huì)得到相應(yīng)提升，同時(shí)，由于中高級(jí)人才的積極性得到了提高，自然愿意對(duì)自己的下屬負(fù)責(zé)，愿意就一些工作問(wèn)題幫助下屬進(jìn)步，與下屬一起努力，共同邁向成功，企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)就會(huì)慢慢體現(xiàn)，人力資源這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就得到了提高。