第一篇：從海底撈學(xué)換位思考

從海底撈學(xué)換位思考

——《海底撈你學(xué)不會》讀后感

在讀《海底撈你學(xué)不會》這本書之前，從未想到過自己能從一個盈利的服務(wù)行業(yè)——餐館中學(xué)到什么，有什么體會。因?yàn)橹皼]有了解，更不用說思考。但是在拜讀了《海底撈你學(xué)不會》這本書以及親身體驗(yàn)了海底撈的餐飲服務(wù)后，除了感嘆一個餐飲企業(yè)能將服務(wù)進(jìn)行的如此淋漓盡致之外，也觸動了我的思考。是什么讓這樣一個員工文化素質(zhì)并不高的飯店能有如此的服務(wù)意識和服務(wù)效果，成為人們口口相傳的傳奇？我想這中間一種思維模式起著非常重要的作用，那就是換位思考。

對于海底撈的管理層，他們會換位思考，想著自己的員工在投身到海底撈時有無后顧之憂。對于海底撈的服務(wù)員，他們在服務(wù)食客的時候會換位思考，想著自己的客人是否有這樣或者那樣的需要。因此才會有用餐時，主動幫我們退掉一份蓬蒿，之后親切地和我們解釋說，因?yàn)閯偛刨浰土艘环萜幢P中已經(jīng)有了蓬蒿，于是在我們吃得正歡的時候幫我們退掉了。這樣的觀察力，和與食客的心心相印正是出于換位思考。

當(dāng)我們都能多用換位思考的思考模式去看待一個問題時，也許你心中的一些憤憤不平會因此減少些許，也許你對于某些問題的嗤之以鼻會因此變得可以接受，也許這樣的思考模式能帶給你更多的心平氣和。

有人曾經(jīng)將教育工作界定為服務(wù)性行業(yè)，對于這樣的一個屬性劃分，我并不認(rèn)同。我們的教育工作需要對家長負(fù)責(zé)，更需要對國家負(fù)責(zé)。在我看來我們的教育工作是與家長的合作，我們應(yīng)該是合作伙伴，共同擔(dān)負(fù)起孩子的教育任務(wù)。在和伙伴的合作過程中，一定會遇到這樣或那樣的對象，有的文化層次高一些，有的文化層次低一些，有的對孩子的期望值高一些，有的對孩子放任發(fā)展，有的出于生計(jì)無暇顧及孩子，有的對孩子的教育自認(rèn)為棋高一著，零零總總，五花八門。面對這樣家長群體，如果我們只用一把尺應(yīng)對所有的家長顯然是不行的。有時候我們必須站在家長的立場上為家長考慮一下，了解他們的真實(shí)想法，與之溝通，為他們出主意，解難題，當(dāng)我們站在他們的角度去思考并做出建議時，我想家長一定能感受到，也能體會到老師的用心良苦。這樣家長也能真心與老師配合，共同完成孩子的教育。也許并不能要求我們的家長也能如我們一般換位思考站在老

師的角度思考。（當(dāng)然，有這樣的家長是我們老師之幸）

學(xué)校教育工作者每天都接觸懵懵懂懂的孩童，我們的換位思考的意識除了用在和家長的溝通交流中，更需要用在我們教育的對象學(xué)生身上。當(dāng)我們刷刷地在黑板上布置下回家作業(yè)的時候，我們需要思考一下，這些作業(yè)孩子大概需要多少時間？當(dāng)我們每天上完新課時，我們需要思考一下，那幾個學(xué)習(xí)困難生會有哪些疑惑？那些學(xué)有余力的學(xué)生又需要什么樣的拓展和提高？當(dāng)孩子犯錯時，我們需要思考一下，孩子犯錯的背后是否存在隱情？事無巨細(xì)，需要我們進(jìn)行換位思考的方面還真是不少。

當(dāng)然，換位思考還需要用在學(xué)校同事之間，同事是我們在職場工作歷程中相處時間最長的人。在與同事的相處中換位思考這種思考模式無疑是締造和諧、快樂、積極、向上工作氛圍的良方。工作中，總有一些不盡如人意，有的來自于自身，有的來自于他人，當(dāng)我們能用換位思考的方式將種種不盡如人意慢慢調(diào)和、輕輕放下，能夠想象過后是和諧與美好。在這樣的氛圍之中，工作是一種享受。

用換位思考來換取心的平和，用換位思考來推進(jìn)教育的有效，用換位思考營造學(xué)校整體的和諧與向上，相信我們也能做到。

第二篇：從海底撈所學(xué)所想

從海底撈所學(xué)、所想……

6月29日，王剛行長在《調(diào)研與參考》中推薦了《海底撈的管理智慧》這篇文章，石行長和泰總要求運(yùn)營條線以此為契機(jī)，開展學(xué)習(xí)工作。鐵西支行運(yùn)營條線迅速行動起來，員工親自到海底撈火鍋店進(jìn)行體驗(yàn)學(xué)習(xí)，后支行行長又親自參加了服務(wù)座談會，帶領(lǐng)大家一起進(jìn)行討論，暢談了服務(wù)學(xué)習(xí)體會。

首先，談?wù)勎覀€人的感受。走進(jìn)海底撈，我最大的體會可以用兩個字來形容：意外。

第一個意外：在一樓會有人為你按電梯，而當(dāng)電梯到達(dá)五樓再次開門時，早有服務(wù)生在此等候了，而這個服務(wù)生就是即將為你負(fù)責(zé)服務(wù)的人員，他會一路把你一直帶到所訂的餐位處，負(fù)責(zé)本桌的一切服務(wù)工作。我很意外，為什么這個服務(wù)生就是專項(xiàng)負(fù)責(zé)本桌的人，而不是像其他餐館一樣迎賓與服務(wù)分開呢？我想他們是利用客人乘坐電梯的時間，把一樓識別客戶→五樓迎賓通知負(fù)責(zé)本桌服務(wù)生→服務(wù)生穿過長長的過道→親自到門口迎接的一系列工作，在短短的2分鐘時間內(nèi)完成了。首問負(fù)責(zé)的貼心服務(wù)，讓我意外。

第二個意外：在服務(wù)中，雖然沒有問過你的名字，服務(wù)生會很自然叫出你的姓氏（XX女士、先生），知道這桌人之間的關(guān)系及核心人物。我很意外，我想，服務(wù)生在繁忙的體力勞動之余，他的耳朵、眼睛也在同時捕捉著一切信息，傾聽著客人談?wù)摰氖虑?，觀察出彼此之間的關(guān)系。用心做事的態(tài)度，讓我意外。

第三個意外：我和幾個同事一起去衛(wèi)生間，迎面來的服務(wù)生告訴

你“衛(wèi)生間出門向右轉(zhuǎn)”。我很意外，因?yàn)槲覀儾]有問他衛(wèi)生間的位置，而且我們互相的交談中也沒有提到衛(wèi)生間的字樣，他怎么知道我們要去哪里？后來，我回想一下，可能是因?yàn)槲姨ь^看了一下指示標(biāo)識，他從我眼睛的落點(diǎn)判斷出我們將要做的事。細(xì)心的洞察能力，讓我意外。

一個餐飲火鍋，能讓客人在就餐時有這么多的意外，能讓客人在去過后主動告訴身邊的朋友，去了還想再去，這就是最大的成功，而這種成功是一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)管理所積累起來的。海底撈的成功，在于他獨(dú)特的管理和服務(wù)，而且把這種管理和服務(wù)形成了自己的特色，形成了員工的自覺行為，成為別人所效仿不了的特色。

王剛行長推薦的這篇《海底撈的管理智慧》文章，我連續(xù)通讀了三遍，可以說是受益匪淺，收獲頗豐，自己認(rèn)真的進(jìn)行了思考。其中有四點(diǎn)智慧，我印象頗深：

一、用心創(chuàng)造差異化，要超出客人的期望，讓他們在享受在其他地方享受不到的服務(wù)。

二、讓員工的大腦為他工作，使每名員工都成為一個管理者。

三、完善的晉升制度，海底撈的員工在用“雙手改變命運(yùn)”。

四、按實(shí)際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤瞬疟Ｕ稀?yīng)該說，隨著銀行業(yè)競爭日趨激烈的今天，銀行已經(jīng)成為不折不扣的服務(wù)行業(yè)，大家的服務(wù)意識在不斷的提升，服務(wù)也成為經(jīng)營工作的強(qiáng)有力支撐，成為競爭的致勝法寶?！胺?wù)創(chuàng)造價值，服務(wù)創(chuàng)造核心競爭力”，在海底撈我深刻的體會到了這點(diǎn)。石行長說過，“戰(zhàn)略決

定成，細(xì)節(jié)決定敗”，同屬服務(wù)行業(yè)的我們，在海底撈確實(shí)有許多可以學(xué)習(xí)和效仿。我個人認(rèn)為，一個企業(yè)，必須用明確的目標(biāo)、規(guī)范的制度、嚴(yán)格的管理、員工齊心協(xié)力才能取得成功。

針對目前分行的形勢，鐵西支行運(yùn)營員工展開了廣泛的座談和討論，大家各抒已見，暢所欲言，群策群力為分行的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

1、學(xué)習(xí)海底撈配備110%員工的模式，做好柜員的培養(yǎng)。柜員少、隊(duì)伍年輕、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏是目前運(yùn)營條線的現(xiàn)狀。當(dāng)然人力成本是必須要考慮的因素，但近年來隨著網(wǎng)點(diǎn)的不斷增加，人員的安排總是捉襟見肘。一名好的運(yùn)營員工（尤其是轉(zhuǎn)賬柜員）需要長時間的工作積累，建議分行做好柜員的招錄培訓(xùn)工作，多招收時盡量選擇一些在他行有從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的柜員，做到防控風(fēng)險、快速上手。做個調(diào)查，客戶到銀行辦業(yè)務(wù)的期許值，分別是快速、簡便、員工態(tài)度，也就是說，快速簡捷的服務(wù)與優(yōu)質(zhì)繁瑣的服務(wù)相比，客戶理青睞于前者。因此，合理充足的配備柜面人員，提高員工業(yè)務(wù)技能，提高工作效率，是做好服務(wù)的基礎(chǔ)。

2、大堂服務(wù)人員配備。大堂是客戶最切身、最直接感受銀行服務(wù)的地方，也是銀行服務(wù)最重要的部分?，F(xiàn)在各家支行的大堂基本上只有一名大堂經(jīng)理（般院學(xué)生），其他都是實(shí)習(xí)的學(xué)生、駐點(diǎn)的證券公司、保險公司人員，其文化程度叁差不齊、對銀行業(yè)務(wù)的了解、服務(wù)的質(zhì)量和水平有待時間來逐步加強(qiáng)。建議分行根據(jù)各支行的客流量，適當(dāng)增加大堂經(jīng)理(最少2個)，分布在大堂的各個區(qū)域，及時發(fā)現(xiàn)客戶的需求，隨叫隨到。同時，在大堂經(jīng)理的選拔上，一定要選擇

懂業(yè)務(wù)、有責(zé)任心的人，能夠在第一時間直接解答客戶的問題，具備處理問題、解決問題的能力。今年，要實(shí)現(xiàn)由服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)向銷售型網(wǎng)點(diǎn)的成功轉(zhuǎn)型，大堂可以說處于交叉銷售的前沿陣地，有時柜面的介紹受時間、客流量的限制，可能無法進(jìn)行詳細(xì)的產(chǎn)品介紹，而這些工作完全可以在大堂進(jìn)一步深化完成，形成廳堂一體化、全員營銷、全方位營銷的模式。比如在客戶等待時遞宣傳單、填調(diào)查問卷收集客戶信息等，大堂在交叉銷售、提高網(wǎng)點(diǎn)坐銷能力方面也有大大的潛力可以挖掘。同時，建立健全考核機(jī)制，把交叉銷售與員工考核相掛勾，明確激勵措施，大大調(diào)動員工的銷售積極性。

3、學(xué)習(xí)海底撈嚴(yán)格的管理，不折不扣的退出機(jī)制。在海底撈每個員工都有免單權(quán)，但又不會濫用，為什么，因?yàn)槟切﹩T工做第二次的時候就被查處開除了。浦發(fā)一直是人性化管理，對人員的退出機(jī)制往往照顧情面。試想，如果一人柜員遭到客戶的投訴后，他即將失去這份工作，涉及到生存，他的服務(wù)能不好嗎？他能不千方百計(jì)的為客戶著想嗎？一名柜員技能不達(dá)標(biāo)會被開除，他能不加班加點(diǎn)的努力練習(xí)嗎？只有建立了嚴(yán)格的退出機(jī)制，達(dá)不到相應(yīng)級別的給予降級，遇重大事件、重大投訴的給予辭退等，使員工有危機(jī)感，才會更好的激發(fā)員工的工作熱情，鞭策員工不斷進(jìn)步。

4、增加代辦員的企業(yè)歸屬感?，F(xiàn)在，大部分的柜員是以勞務(wù)派遣形式錄入的，承擔(dān)著整個日常重要的運(yùn)營柜面工作。今年，行里考慮到代辦員的問題，已經(jīng)為每個人增加了季度獎金，但與正式員工的工資報(bào)酬仍有很大的差距。建議分行推出明確的代辦員轉(zhuǎn)正時限及要

求，不要讓大家覺得政策模糊、無從下手。同時，代辦員也可以按等級來評定，比照正式員工的等級評定一樣，用年限、考試成績、日常表現(xiàn)、營銷業(yè)績作為評分依據(jù)，達(dá)到幾級以上的可以轉(zhuǎn)正，或者不能轉(zhuǎn)正的達(dá)到幾級以上可以為其交納公積金等，讓大家有奮斗的目標(biāo)，考核上做到公平、公正。

莽江紅

2010年7月8日 浦發(fā)沈陽鐵西支行

第三篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點(diǎn)、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報(bào)》的一篇報(bào)道，留下兩點(diǎn)粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門，立刻有服務(wù)員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來免費(fèi)的水果、小吃。正準(zhǔn)備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務(wù)員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當(dāng)兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務(wù)員立即主動為兒子調(diào)換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報(bào)道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的。”、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。”。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個業(yè)界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團(tuán)也將其中國總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗(yàn)、學(xué)習(xí)！

海底撈的成功也許可以幫助我們進(jìn)行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認(rèn)為別的企業(yè)更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來的文化建設(shè)進(jìn)程，認(rèn)為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規(guī)章制度過多而貫徹落實(shí)過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識和責(zé)任意識，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過多而貫徹落實(shí)過少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標(biāo)準(zhǔn)層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實(shí)際，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進(jìn)上訴不足，切實(shí)有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，筆者認(rèn)為可以從以下兩個方面著手：

一是堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨(dú)的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學(xué)校，員工子女可以免費(fèi)在那里上學(xué)。海底撈每個店長的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認(rèn)員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點(diǎn)滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進(jìn)而把企業(yè)當(dāng)“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對待“家人”般關(guān)心、愛護(hù)員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實(shí)”，使員工自覺加入推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行列；也要從各個方面完善、加強(qiáng)“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動室功能、增設(shè)娛樂健身設(shè)施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風(fēng)擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業(yè)問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅(jiān)持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長足發(fā)展而不斷充實(shí)、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長張瑞敏說：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)?！眲?chuàng)新激勵機(jī)制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動員工積極性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創(chuàng)新激勵機(jī)制不僅僅要加強(qiáng)物質(zhì)激勵與精神激勵，還要加強(qiáng)工作激勵。物質(zhì)激勵和精神激勵就是要堅(jiān)持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅(jiān)持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實(shí)行競爭上崗、擇優(yōu)任用、動態(tài)管理，營造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進(jìn)員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、深造的機(jī)會，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實(shí)際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進(jìn)步與提高，使員工能預(yù)見前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業(yè)的忠誠度，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業(yè)，要真正實(shí)現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護(hù)企業(yè)利益、不愛惜企業(yè)榮譽(yù)的員工，要嚴(yán)格考核；對個別嚴(yán)重違章違紀(jì)的員工，要按照相關(guān)制度堅(jiān)決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競爭與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強(qiáng)和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的?！钡拇_，只要堅(jiān)持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實(shí)實(shí)在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實(shí)現(xiàn)自我價值的快樂，以身為“國家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標(biāo)準(zhǔn)但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當(dāng)之因?qū)W識及經(jīng)歷的不足，

第四篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書所說的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實(shí)際感受的，淺談個人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時候，那他們就應(yīng)該像一個主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會斤斤計(jì)較嗎？他會抱怨嗎？他會認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因?yàn)樗沁@個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設(shè)這個家，讓這個家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個人自覺被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協(xié)會、某個團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會更加的積極主動。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個店長、一個領(lǐng)班、一個員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經(jīng)跟不上時代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養(yǎng)使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺、機(jī)會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁矗峁┦裁?？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵機(jī)制是否真正意義上能打動員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第五篇：看海底撈的思考

看海底撈的思考

海底撈的成功是它成功調(diào)動了員工積極性。

這種積極性一方面源于企業(yè)對員工的尊敬。一方面源于員工可以看到自己的未來，有晉升通道。

先談尊敬。海底撈的尊敬是包含信任的尊敬。在企業(yè)里，信任代表給予你自主決定的權(quán)利，代表肯定你的能力、為人。海底撈的信任是100%的，因?yàn)樗鼪]有考核員工是否正確使用權(quán)利。海底撈不可能沒原由地相信人性善良，我想在這個制度執(zhí)行的背后，他們有這樣幾個支撐條件。

第一，基層飛不出店長的“掌心”、逃不過小區(qū)經(jīng)理的眼睛。海底撈有足夠了解下級工作的上級。各級管理者都從基層做起，每上升一層都代表這個人至少有能力出色完成他下級的工作，也自然能洞悉各種情況是否合理。店長、甚至小區(qū)經(jīng)理他們天天泡在店里觀察，就是一種靈活的監(jiān)控。店長發(fā)現(xiàn)不了還有小區(qū)經(jīng)理，員工知道上面的本事自然也不太敢造次。

一定有人質(zhì)問，既然公司不考核，管理者干嘛要監(jiān)控下屬，送的不是自己的錢！

這是第二點(diǎn)，文化控制。基層靠的不一定是文化，但中、高層管理者一定要有海底撈的文化。海底撈員工的熱情我想是被感染的。影響力源于他看到周圍同事的行為，尤其是主管的行為。注意不是聽主管說，而是看主管做！企業(yè)文化的傳播不在于說的多好聽，而在于真的做了什么？尤其是主管做了什么，大家都有判斷能力，說的和做的一致員工才會信服。因此，主管的選擇很重要。管理團(tuán)隊(duì)中必須100%體現(xiàn)出與企業(yè)文化一致的價值觀，哪怕有一個人背離，都能影響一片還可能交叉感染。

我想海底撈應(yīng)該在管理團(tuán)隊(duì)上花了成本、花了心思挑選和培養(yǎng)。

文化培養(yǎng)需要時間，你可以指望一個入職3個月的員工（比如他有豐富的經(jīng)驗(yàn)）切實(shí)地完成工作任務(wù)，一上崗就能工作。但不要指望他會把心交給企業(yè)，甚至都不能確定他心里是否認(rèn)同企業(yè)價值觀。頂多是維持一種健康的雇傭關(guān)系。

說到文化培養(yǎng)，我非常贊賞師徒制，到目前為止我還沒想到它對于任何企業(yè)有什么不好?？赡苡腥苏f這樣容易集體跳槽和拉幫結(jié)派，但我覺得可能性很小。因?yàn)閹熗街剖墙⒃谇楦欣?、職業(yè)通道三重基礎(chǔ)上。情感是基礎(chǔ)，很好理解，你對一個教會你本領(lǐng)的人能不感恩嗎？利益是核心，在海底撈的問題中大量的例舉了師徒制晉升的關(guān)系。精髓是師傅與徒弟的利益捆綁在一塊。時間長了感恩情緒沒有了，還有利益，人是趨利的一點(diǎn)改變不了。職業(yè)通道是激勵，每個人都渴望成功，在海底撈成功的標(biāo)準(zhǔn)就是張勇、楊小麗、袁東強(qiáng)這樣的人。有這樣三重保障，管理層上下一心自然統(tǒng)一在海底撈的價值觀下，文化也就被傳承下來了。

這讓我想到目前政府部門的責(zé)任連帶制，下屬出問題領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)都有連帶責(zé)任。海底撈的連帶激勵，政府部門的連帶責(zé)任，給企業(yè)一個很好的啟示。激勵與約束并用。這就是一種最靈活的績效考核了。

海底撈的尊敬還是包含公平的尊敬，一視同仁，任何一個工作崗位都是重要的。

海底撈的尊敬還是敢先給予的尊敬，盡管我懷疑企業(yè)大了它能否執(zhí)行得下去。

再談，晉升通道。海底撈全面打開的晉升通道和降級通道同樣是調(diào)動員工積極性。我很認(rèn)同里面提到員工今天努力工作都是為了更美好的明天，要讓員工有干勁，就要讓他們看到自己的未來。注意，不是讓員工自己去想自己的未來，而是告訴他在這個組織中你努力，你的未來是什么。

當(dāng)然一個企業(yè)不會像餐飲行業(yè)那么簡單。因?yàn)檫_(dá)到某個職位的標(biāo)準(zhǔn)是什么，定論有難度。但企業(yè)非常需要這樣的通道，尤其是林子大了，不能僅僅依賴主管去激勵，一定要有公開的職業(yè)通道建立起來。一個目的是給員工樹立奮斗目標(biāo)。我們過去一直強(qiáng)調(diào)員工給自己樹立職業(yè)目標(biāo)，如果員工樹立起來了卻苦無用武之地，不加薪不升職，那他努力是為了什么，可以說為了夢想，但夢想也要激勵啊。二是給員工敲響警鐘。要讓大家知道升上去還有降下來的可能。員工應(yīng)有榮譽(yù)感、責(zé)任感、恥辱感等等，一個不帶感情工作的員工也不會對工作用心。

另外，是題外話，想說對海底撈基層的文化凝聚力到最后是不是真的解決了積極性。

說實(shí)在的海底撈的故事挺肉麻的，我也有懷疑這是不是真的，是不是可以被堅(jiān)持的。現(xiàn)在員工年輕，越來越多的老員工出現(xiàn)后怎么繼續(xù)，動情的話就不該辭退，但經(jīng)營的壓力呢？高強(qiáng)度的工作，時間長了哪有不累的道理，如何再激勵？

文化場的培養(yǎng)需要人力、物力、財(cái)力和堅(jiān)持，文化是“難養(yǎng)”和“脆弱”的。因?yàn)槿诵淖运?、多疑！海底撈后面部分就反?yīng)了這些問題，當(dāng)員工生病領(lǐng)導(dǎo)拜訪變成一種必須的時候，員工就開始覺得是形式感。我想包括更多海底撈對員工的照顧，到最后將不再對員工起到激勵作用，大家會認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。為什么？因?yàn)樵瓉砭褪沁@樣的。不做好反而還要影響員工情緒。

我想這也是中國很多企業(yè)趨向?qū)W歐洲不學(xué)日本文化的原因之一。溫情文化到最后做得很被動，員工抱怨的情緒上來也會影響到動腦子。如果是績效說話，你努力付出我按勞分配，兩不相欠。然而績效文化帶來的缺點(diǎn)就是冷漠和缺乏靈活性、創(chuàng)造性?；叵虢鼛啄?，我們寫傻瓜式流程，把工作分解成指標(biāo)考核，也確實(shí)有用人一雙手但不用人腦袋的嫌疑。我們部門也曾經(jīng)試過，但后來我發(fā)現(xiàn)不管寫多仔細(xì)終究還是要人來完成。人才是重要的。

兩種文化可以結(jié)合嗎？我認(rèn)為很難，因?yàn)楸举|(zhì)對立，溫情文化相信人本善、績效文化相信人本惡。身處公司的文化部門有時候自己都很矛盾，越做越?jīng)]辦法相信績效文化、結(jié)果文化和家文化可以結(jié)合好。行政工作人員從家文化向績效文化轉(zhuǎn)型，是非常敏感的時期，失去家文化已經(jīng)讓員工有點(diǎn)傷心了、績效文化做不到位再次讓人傷心。績效文化必須是建立在公開、公正、透明的前提下的，尤其是關(guān)聯(lián)到個人利益的晉升、獎懲、福利，員工需要感覺到真的尊敬和公平才會信服。文化如信仰，信仰是非常純粹的東西，有一點(diǎn)點(diǎn)搖擺都將備受教徒的質(zhì)疑。文化一旦被質(zhì)疑，員工就再難從內(nèi)心真正信服。文化也漸漸沒有了凝聚力。

我能理解經(jīng)營是生存的硬道理，關(guān)于文化只能摸索著前進(jìn)。公司在執(zhí)行一些制度和福利的時候一定要顧慮“文化非常脆弱”，每個部門的主管一定要有顧全大局的想法，要考慮多方面的因素，不能只經(jīng)營你眼中的團(tuán)隊(duì)，對其它忽略不計(jì)?？冃幕燃椅幕枰ソ忉?、溝通。人心齊才能過風(fēng)浪，文化的重要性是危機(jī)時刻才能體會的。