第一篇：目標(biāo)成本規(guī)劃解析

目標(biāo)成本規(guī)劃解析

本文深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想，認(rèn)為目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題是如何設(shè)計和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質(zhì)性區(qū)別的。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本規(guī)劃邯鋼經(jīng)驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費(fèi)者的個性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃的英文全稱為Target Costing，國內(nèi)有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標(biāo)成本法。我們認(rèn)為，前兩種叫法忽視了目標(biāo)（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀(jì)九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學(xué)者對目標(biāo)成本規(guī)劃也開始給予關(guān)注，做了許多介紹和分析，并有學(xué)者認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗的出現(xiàn)標(biāo)志著我國也存在運(yùn)用了目標(biāo)成本規(guī)劃的案例。我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗決不等同于目標(biāo)成年規(guī)劃。為說明我們的觀點，本文擬對目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行更深入的解析，并以此為基礎(chǔ)對邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

一、目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理

目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵便是：設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標(biāo)成本規(guī)劃看成是一項獨立的工作，而是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜，決定了在運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標(biāo)成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學(xué)家?guī)扃旰退估脤\(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進(jìn)行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后，將目標(biāo)成本規(guī)劃的過程劃分為如圖1所示的三個部分（Cooper andSlanmulder,1999）

第二篇：解析成本管理的目標(biāo)和成本管理的意義

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解析成本管理的目標(biāo)和成本管理的意義

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它一般包括了成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制等職能，成本管理的目標(biāo)是降低成本水平。同時，它對于促進(jìn)企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算等有重大意義。

成本管理的目標(biāo)

1.總體目標(biāo)

服從于企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。

在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)主要依據(jù)競爭戰(zhàn)略而定：

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，成本管理的總體目標(biāo)是追求成本水平的絕對降低;

(2)差異化戰(zhàn)略中，成本管理的總體目標(biāo)則是在保證實現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)等方面差異化的前提下，對產(chǎn)品全生命周 期成本進(jìn)行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)降低。

2.具體目標(biāo)

是對總體目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分，主要包括成本計算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。

(1)成本計算的目標(biāo)是為所有內(nèi)、外部信息使用者提供成本信息。

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外部信息使用者關(guān)注的信息主要是資產(chǎn)價值和盈虧情況，因此成本計算的目標(biāo)之一是確定存貨等資產(chǎn)價值和企業(yè)盈虧狀況，即按照成本會計制度的規(guī)定計算成本，滿足編制會計報表的需要。

內(nèi)部信息使用者使用成本信息，除了了解資產(chǎn)價值及盈虧情況外，重點用于經(jīng)營管理，因此成本計算的目標(biāo)又包括：通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識;通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進(jìn) 管理人員采取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求。

(2)成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本目標(biāo)因競爭戰(zhàn)略的不同而有所差異。

成本管理的意義

1.降低成本，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件;

2.增加企業(yè)利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益;

3.幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和抗壓能力。

參考文獻(xiàn)http:///zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

第三篇：目標(biāo)成本規(guī)劃解析——兼議邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃的區(qū)別

【摘要】本文深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想，認(rèn)為目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題是如何設(shè)計和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質(zhì)性區(qū)別的。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本規(guī)劃邯鋼經(jīng)驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費(fèi)者的個性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting，國內(nèi)有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標(biāo)成本法。我們認(rèn)為，前兩種叫法忽視了目標(biāo)（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀(jì)九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學(xué)者對目標(biāo)成本規(guī)劃也開始給予關(guān)注，做了許多介紹和分析，并有學(xué)者認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗的出現(xiàn)標(biāo)志著我國也存在運(yùn)用了目標(biāo)成本規(guī)劃的案例。我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗決不等同于目標(biāo)成年規(guī)劃。

為說明我們的觀點，本文擬對目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行更深入的解析，并以此為基礎(chǔ)對邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

一、目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理

目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵便是：設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標(biāo)成本規(guī)劃看成是一項獨立的工作，而是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜，決定了在運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標(biāo)成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學(xué)家?guī)扃旰退估脤\(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進(jìn)行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后，將目標(biāo)成本規(guī)劃的過程劃分為如圖

1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標(biāo)成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價格的要求入手?！笆袌鲵?qū)動的成本規(guī)劃”過程的關(guān)鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計者身上。“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”過程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本，它又會將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃’將促使零部件供應(yīng)商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標(biāo)共同努力。

從時間上看，目標(biāo)成本規(guī)劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅(qū)動成本規(guī)劃過程可以在產(chǎn)品的構(gòu)思階段就早早展開之外，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也并非要等到由市場驅(qū)動成本規(guī)劃過程設(shè)計出市場可允許的成本之后才開始運(yùn)作，而可以同時采取某些行動。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設(shè)計工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應(yīng)商方面的反饋信息。進(jìn)一步說，在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著企業(yè)要不時地返回到市場中來，以確信產(chǎn)品設(shè)計的調(diào)整沒有偏離目標(biāo)銷售價格。因此，“市場驅(qū)動目標(biāo)成本規(guī)劃”與“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。同理，零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也必須在產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程中早早地開始，因為產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃很大程度上依賴于對供應(yīng)商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應(yīng)商訂立協(xié)商供應(yīng)價的行動應(yīng)在整個目標(biāo)成本規(guī)劃過程接近尾聲時才進(jìn)行）。也就是說，這兩個層次的目標(biāo)成本規(guī)劃之間也存在一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系，因為產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應(yīng)商必須滿足的，而這種成本降低的目標(biāo)又必須早早地根據(jù)供應(yīng)商方面反饋的信息不斷加以改進(jìn)。

二、目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想

對目標(biāo)成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊(yùn)含的成本管理思想。我們認(rèn)為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：

1、目標(biāo)成本規(guī)劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴(kuò)張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制，這種做法與工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，其重復(fù)性擴(kuò)大再生產(chǎn)和知識含量的低下，使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務(wù)成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)的來臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學(xué)者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體（胡樹華，1998）。同時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國外一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計表明，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研發(fā)成本管理成本銷售成本技術(shù)后援成本

55%16%8%15%6%

在這種成本結(jié)構(gòu)中（非制造成本之和已高達(dá)45％），非產(chǎn)量驅(qū)動的研發(fā)成本和服務(wù)成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張。可見，產(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運(yùn)作的起點。

國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾?。這種成本管理方法至少有以下三個優(yōu)點：

①它強(qiáng)調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域（如研究與開發(fā)）和下游領(lǐng)域（如客戶服務(wù)）的成本。

②它突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。

③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時間跨度只能以日歷為極限（與會計報表的編制相對應(yīng)）的主觀做法，將其延長至產(chǎn)品的整個生命周期，從而與經(jīng)濟(jì)實質(zhì)更相吻合。

2、目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績評價，明顯有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標(biāo)準(zhǔn)，揭示各種差異，從而達(dá)到成本控制和業(yè)績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會產(chǎn)生很大的幫助。

3．整個目標(biāo)成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的，譬如，產(chǎn)品的功能設(shè)計得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。又譬如，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計之間的關(guān)系越來越密切，進(jìn)一步說明將成本管理的重點放在產(chǎn)品的制造過程而非研發(fā)設(shè)計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據(jù)，即有位美國會計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達(dá)75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃旨在將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應(yīng)商身上，壓迫供應(yīng)商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期，更超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競爭實力。日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)正在實施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應(yīng)商通力合作，以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務(wù)制造商和零售商組織了一個志愿產(chǎn)業(yè)通信標(biāo)準(zhǔn)委員會，通過使用一個大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數(shù)據(jù)網(wǎng)，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業(yè)的界限，通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。

5．目標(biāo)成本規(guī)劃帶給我們的另一個啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調(diào)查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能，則產(chǎn)品的設(shè)計者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能，雖然這種做法會導(dǎo)致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標(biāo)成本規(guī)劃旨在確定各個層次的目標(biāo)成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標(biāo)成本規(guī)劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標(biāo)成本也可用來進(jìn)行成本的事中管理和事后管理，則與目標(biāo)成本規(guī)劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經(jīng)驗和目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

三、成本壓力的設(shè)計與傳遞：目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題

要深刻地理解目標(biāo)成本規(guī)劃的全過程，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于如何把握貫穿于整個目標(biāo)成本規(guī)劃過程中的一個中心問題，即如何設(shè)計并傳遞成本壓力。目標(biāo)成本規(guī)劃中對成本壓力的設(shè)計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設(shè)計與信息傳遞

目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程為市場驅(qū)動的成本規(guī)劃，旨在確定一個為維護(hù)市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標(biāo)銷售價格一目標(biāo)邊際利潤。在確定可允許成本時應(yīng)著重注意以下問題：

l．目標(biāo)成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標(biāo)，其目的是確保開發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長期利潤目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過仔細(xì)分析所有的相關(guān)信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業(yè)只應(yīng)制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標(biāo)售價時應(yīng)時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開發(fā)設(shè)計的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過了舊產(chǎn)品，而且超過了競爭者的同類產(chǎn)品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標(biāo)定價在整個目標(biāo)成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹(jǐn)慎地制定盡可能切實可行的目標(biāo)售價。

3．確定目標(biāo)邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成。設(shè)置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進(jìn)行調(diào)整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機(jī)模擬確定售價與利潤的關(guān)系，然后從這種經(jīng)驗關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標(biāo)售價，反過來確定新產(chǎn)品的目標(biāo)邊際利潤。這種詳細(xì)分析的目的就在于設(shè)置切實可行的本文來源于文秘知音網(wǎng)站邊際利潤，以保證企業(yè)長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計某種產(chǎn)品的售價或成本在其生命周期內(nèi)會有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，并相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)邊際利潤。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔(dān)一定的決策風(fēng)險，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠回報的產(chǎn)品。

設(shè)計可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實可行的長期利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實力大小的基準(zhǔn)。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎(chǔ)的目標(biāo)邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本設(shè)計及其信號傳遞

在目標(biāo)成本規(guī)劃的第二個過程，產(chǎn)品設(shè)計者應(yīng)干方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實上，產(chǎn)品設(shè)計者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計出的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本往往是對可允許成本有所放大的結(jié)果。計算產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的公式為：產(chǎn)品層次目標(biāo)成本=現(xiàn)行成本一可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。

新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這個數(shù)字完全是通過經(jīng)驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產(chǎn)品設(shè)計者和主要的供應(yīng)商等方面人員的協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。僅就產(chǎn)品的設(shè)計者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設(shè)計者降低成本，如價值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線的設(shè)置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產(chǎn)品設(shè)計方法，能夠在降低成本的同時增加產(chǎn)品的功能。相對而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商進(jìn)行零存貨安排等等。

如果產(chǎn)品設(shè)計不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達(dá)到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標(biāo)，而把成本降低的總目標(biāo)與可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的話，以下幾個問題就值得特別注意：

1．戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

2．如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過大，從而有可能使得有關(guān)人員面對過度的成本降低目標(biāo)，導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

3．在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本都將作為對供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

4．在戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模適宜的情況下，該目標(biāo)將給予產(chǎn)品設(shè)計者和企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標(biāo)。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

（三）零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計與信號傳遞

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標(biāo)成本。對零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這個過程的目標(biāo)成本規(guī)劃只所以很重要，是因為現(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內(nèi)部購買大部分的原材料和部件。

要進(jìn)行零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負(fù)責(zé)設(shè)立每一個主要功能部分的目標(biāo)成本。各功能部分目標(biāo)成本的確定通常是通過總工程師與設(shè)計小組成員進(jìn)行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎(chǔ)來制定這些主要功能的目標(biāo)成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗歸納法確定成本降低目標(biāo)，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標(biāo)成本時，還會因安全性考慮設(shè)置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)因某種設(shè)計問題所導(dǎo)致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)那樣，這個緩沖數(shù)的規(guī)模應(yīng)控制在一個合理的范圍之內(nèi)。

企業(yè)一旦確定了主要功能的目標(biāo)成本，就可以適當(dāng)?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本，目的是為了對主要的外購零部件設(shè)立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標(biāo)成本分解至主要零部件層次的目標(biāo)成本可以由各功能設(shè)計小組負(fù)責(zé)完成，每個設(shè)計小組負(fù)責(zé)實現(xiàn)其自身的預(yù)期成本降低目標(biāo)，對零部件、原材料種類的設(shè)計以及制造程序的設(shè)計都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课?，特別是高成本部位的成本降低目標(biāo)。

零部件層次的目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報價太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商直到達(dá)成某種協(xié)議。如果達(dá)不成協(xié)議，則表明該供應(yīng)商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，如果供應(yīng)商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標(biāo)成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報價并不比零部件層次的目標(biāo)成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當(dāng)?shù)墓膭?，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

四、邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃

1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來有兩條，即“模擬市潮和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，“模擬市潮并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市潮的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤之后為鋼材的目標(biāo)成本，實際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實到人，形成一個以保障全廠目標(biāo)利潤為中心由十幾萬個指標(biāo)組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個人密切相關(guān)，成為一個嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測算是以市場價為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經(jīng)驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標(biāo)成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標(biāo)利潤”和“目標(biāo)成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認(rèn)為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市嘗成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市嘗倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標(biāo)成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經(jīng)驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市潮和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市潮和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認(rèn)，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標(biāo)準(zhǔn)直接來源于內(nèi)場而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經(jīng)驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗不適合那些產(chǎn)品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標(biāo)成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設(shè)計有市場潛力的新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標(biāo)成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來自于市場的目標(biāo)成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標(biāo)成本規(guī)劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛?，茷^浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標(biāo)成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進(jìn)行規(guī)劃，倒不如說是為了對產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無關(guān)系。

3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗中的個人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標(biāo)成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本也關(guān)系到了一個企業(yè)中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計），但目標(biāo)成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員，而不是整個企業(yè)中的每一個人。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標(biāo)成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員應(yīng)來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔(dān)任。

4．由于目標(biāo)成本規(guī)劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標(biāo)成本規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗中“否決”的概念就與目標(biāo)成本規(guī)劃無關(guān)。

5．在目標(biāo)成本規(guī)劃的三個過程中，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，主要取決于對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進(jìn)行設(shè)計，以及如何對與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關(guān)的成本進(jìn)行把握。而邯鋼經(jīng)驗并不涉及開發(fā)新產(chǎn)品的問題，該經(jīng)驗的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強(qiáng)對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經(jīng)驗產(chǎn)生的催化劑。

6．目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機(jī)械、電器和機(jī)械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內(nèi)對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計的改良方面是如何有所作為的。

7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標(biāo)成本規(guī)劃要實施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場定位和如何設(shè)計產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。

如果細(xì)究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗如何不同于目標(biāo)成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對目標(biāo)成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學(xué)習(xí)或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

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第四篇：目標(biāo)成本、合約規(guī)劃評審

目標(biāo)成本、合約規(guī)劃評審會作業(yè)指引

會議名稱

項目目標(biāo)成本、合約規(guī)劃評審會 會議等級

召開時機(jī)

擴(kuò)初版目標(biāo)成本及合約規(guī)劃編制完成后 召開地點

地產(chǎn)總部會議室 持續(xù)時間

會議目的評審項目擴(kuò)初版目標(biāo)成本及合約規(guī)劃 參加范圍

組織部門 地產(chǎn)總部成本管理中心 主持人 成本管理中心總經(jīng)理 匯報部門 地產(chǎn)總部成本管理中心 決策人 執(zhí)行總裁/項目公司總經(jīng)理 會議紀(jì)要 地產(chǎn)總部成本管理中心 參會領(lǐng)導(dǎo)/部門 執(zhí)行總裁、成本副總裁、財務(wù)副總裁、營銷副總裁、地產(chǎn)總部成本管理中心、財務(wù)管理部、規(guī)劃設(shè)計部、營銷管理部、項目管理中心、項目公司總經(jīng)理、成本部、工程部、設(shè)計部、營銷部、開發(fā)部、財務(wù)部 會前準(zhǔn)備資料

1、《項目目標(biāo)成本》（討論版）

（地產(chǎn)總部成本管理中心）

2、《項目合約規(guī)劃》（討論版）

（項目公司成本部）

3、《目標(biāo)成本評審表》 會議決策事項

確定項目擴(kuò)初版目標(biāo)成本及合約規(guī)劃 會議議程

1、地產(chǎn)總部成本管理中心講解項目目標(biāo)成本（總成本和各分項成本），項目公司成本部講解項目合約規(guī)劃，重點是項目目標(biāo)成本編制依據(jù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)； 2、集體討論、審議項目目標(biāo)成本和合約規(guī)劃； 3、地產(chǎn)總部成本管理中心總經(jīng)理發(fā)表意見、財務(wù)管理部發(fā)表意見； 4、地產(chǎn)總部執(zhí)行總裁確定。

會后輸出成果

1、《會議紀(jì)要》 2、《項目目標(biāo)成本》（擴(kuò)初版，需報批）

3、《項目合約規(guī)劃》（執(zhí)行版，需報批）

相關(guān)流程

無 備注

1、因目前地產(chǎn)總部尚未形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品所以擴(kuò)初版需報地產(chǎn)總部審批； 2、根據(jù)確定的目標(biāo)成本指導(dǎo)限額設(shè)計工作； 3、根據(jù)合同規(guī)劃確定項目招標(biāo)采購計劃，以指導(dǎo)后續(xù)項目招標(biāo)采購。

第五篇：目標(biāo)成本管理辦法

7.工程項目目標(biāo)成本管理暫行辦法

第一章 總 則

第一條 為加強(qiáng)和改進(jìn)工程成本管理,落實“兩嚴(yán)三控”管理機(jī)制，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，依據(jù)國資委、財政部關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)成本管理的有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。

第二條 本辦法適用于集團(tuán)公司、子（分）公司工程項目部。

第二章 健全成本管理責(zé)任體系

第三條 集團(tuán)公司、子（分）公司建立以總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，“三總師”分管負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理（指揮長，下同）為第一責(zé)任人，各級成本管理部（中心）組織實施，各職能部門分工負(fù)責(zé)，齊抓共管，全員參與，全過程控制的成本管理責(zé)任體系。

第四條 集團(tuán)公司、子（分）公司為利潤中心，實施目標(biāo)利潤管理，是成本管理的決策層；工程項目部（指揮部，下同）為成本（費(fèi)用）中心，實施目標(biāo)成本控制，是成本管理的控制層；施工隊（專業(yè)隊、勞務(wù)隊或班組）為責(zé)任成本中心，執(zhí)行責(zé)任成本預(yù)算，實施責(zé)任成本核算，是責(zé)任成本管理的執(zhí)行層。

第五條 集團(tuán)公司、各子（分）公司（以下統(tǒng)稱“公司”）設(shè)立成本管理部，成員由中級技術(shù)職稱以上人員組成。其主要職責(zé)：制定企業(yè)成本管理制度；編制和修訂內(nèi)部施工定額；測算核定或調(diào)整項目目標(biāo)成本（費(fèi)用）、目標(biāo)利潤；編制成本管理分析報告和定期報表；考核評價成本管理執(zhí)行效果，審查勞務(wù)或?qū)I(yè)分包合同、招標(biāo)采購合同等。

第六條 工程項目部為成本（費(fèi)用）控制中心，應(yīng)配齊管理與核算人員。項目經(jīng)理對實施項目成本控制，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，完成上交貨幣資金指標(biāo)，兌現(xiàn)職（民）工工資，清收工程款、保證金等負(fù)總責(zé)；項目總工程師對施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制等負(fù)責(zé)；項目總經(jīng)濟(jì)師或分管領(lǐng)導(dǎo)對健全責(zé)任成本體系、成本管理基礎(chǔ)工作、考核分析等負(fù)責(zé)。

1、項目經(jīng)理必須在工程開工令下達(dá)一個月內(nèi)，組織制定本項目成本控制責(zé)任體系，明確責(zé)任主體、責(zé)任范圍、責(zé)任目標(biāo)、獎罰規(guī)定，用列表或繪圖法將成本控制責(zé)任體系以書面形式列示。

2、項目經(jīng)理必須按照部門職責(zé)和可控性原則，明確控制責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)和可控成本金額。項目每項成本費(fèi)用支出必須有負(fù)責(zé)人控制，凡不能明確具體責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算，全部由控制中心承擔(dān)。

3、項目經(jīng)理必須在工程開工令下達(dá)一個月內(nèi)，組織制定本項目目標(biāo)成本管理操作規(guī)范、考核兌現(xiàn)辦法等成本管理基礎(chǔ)性文件，組織編制責(zé)任成本預(yù)算并簽訂責(zé)任成本承包合同，按季度考核兌現(xiàn)。

4、項目經(jīng)理必須對成本責(zé)任控制體系實施動態(tài)管理，根據(jù)責(zé)任人或工作范圍的變動引起成本控制責(zé)任變動或轉(zhuǎn)移的情況，適時進(jìn)行調(diào)整。

２６４

第三章 實行兩掛鉤辦法

第七條 實行公司向工程項目部收取利潤與項目部目標(biāo)成本掛鉤。公司向項目部收取的利潤為項目合同總收入與公司審批下達(dá)的項目目標(biāo)成本之間的差額。對變更設(shè)計、索賠補(bǔ)差等合同外的收入，公司要根據(jù)變動后的實際工作量及時調(diào)整目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。

公司未審批下達(dá)項目目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本計劃，不準(zhǔn)向項目收取貨幣資金。

第八條 實行項目職工收入與目標(biāo)成本執(zhí)行情況掛鉤。以項目部定編人員的基本工資（包括崗位、保障、年功工資）為基數(shù)編制項目部人員工資預(yù)算，納入項目目標(biāo)成本總額，項目部按責(zé)任人對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分配，完成責(zé)任預(yù)算時，責(zé)任人可得到基本工資收入，出現(xiàn)責(zé)任利潤或責(zé)任虧損時，其責(zé)任利潤全部用于責(zé)任人效益工資的分配，虧損額則全部由責(zé)任人保障工資和年功工資以外的基本工資彌補(bǔ)，仍不足的，由項目經(jīng)理備用費(fèi)彌補(bǔ)。

項目部在規(guī)定時間內(nèi)未編制上報目標(biāo)成本控制計劃和審批下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算的，不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。

第四章 建立健全八項制度

第九條 施工方案逐級審批制度

1、工程開工前，公司總工程師必須到現(xiàn)場組織制定實施性施工組織設(shè)計，經(jīng)公司總工程師審核批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計是編制項目目標(biāo)成本的依據(jù)。公司審定的施工方案與投標(biāo)報價依據(jù)的施工方案形成的量差和價差或節(jié)約的費(fèi)用體現(xiàn)為公司收取的項目利潤。

2、項目部必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況對公司批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，經(jīng)項目總工程師審核批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計是編制責(zé)任成本預(yù)算的基本依據(jù)。項目部在公司審批方案的基礎(chǔ)上再次優(yōu)化增加的效益體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費(fèi)。

3、各責(zé)任成本中心負(fù)責(zé)人（工點技術(shù)人員）在項目總工程師審批的施工方案基礎(chǔ)上對施工隊下達(dá)技術(shù)交底書，實施現(xiàn)場控制。實際作業(yè)中對項目總工程師審批方案的優(yōu)化形成該中心的責(zé)任利潤。

4、項目部組織方案優(yōu)化節(jié)約的成本費(fèi)用，報公司審批后，其凈節(jié)余的5%直接獎勵相關(guān)人員，在項目經(jīng)理備用費(fèi)中列支，要求做到一事一獎。由各控制（責(zé)任）中心提出的優(yōu)化方案而節(jié)約的成本費(fèi)用，形成各責(zé)任中心的責(zé)任利潤，由項目經(jīng)理審批后作為對責(zé)任人的獎勵，季末報公司備案。

第十條 工程數(shù)量逐級控制制度

1、工程開工前，公司總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和現(xiàn)場測量，確認(rèn)工程數(shù)量，經(jīng)公司總工程師簽字確認(rèn)的工程數(shù)量作為編制項目目標(biāo)成本的依據(jù)。施工圖工程數(shù)量與公司總工程師確認(rèn)的工程數(shù)量的凈增加額體現(xiàn)為公司應(yīng)收取的項目利潤。

2、項目部依據(jù)施工圖和現(xiàn)場實際測量情況確定責(zé)任中心的工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認(rèn)后作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。公司確認(rèn)的工程數(shù)量與項目部審批下達(dá)的工程數(shù)量的差額體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費(fèi)。

3、各責(zé)任成本中心負(fù)責(zé)人（工點技術(shù)人員）依據(jù)技術(shù)交底書中計算的工程數(shù)量，嚴(yán)格控制施工隊計價的數(shù)量。項目部確認(rèn)的各責(zé)任中心工程數(shù)量與實際對外計價數(shù)量的差額體現(xiàn)為責(zé)任中心的責(zé)任利潤。

２６５

4、變更進(jìn)施工圖增加的工程數(shù)量，在公司編制目標(biāo)成本之前項目部必須清理出來，按變更增加的凈收益的5%獎勵有關(guān)人員，財務(wù)部門作相應(yīng)的賬務(wù)處理，提取獎金并掛賬到個人名下，待該項變更工程業(yè)主計量完成即可發(fā)放，其余的95%公司列入項目利潤。

5、施工過程中發(fā)生工程數(shù)量的變更，報公司審批后，其凈節(jié)余的5%獎勵有關(guān)人員，在項目經(jīng)理備用費(fèi)中列支，要做到一事一獎。各責(zé)任成本中心控制對施工隊計量而形成的責(zé)任利潤，由項目經(jīng)理審批后全額兌現(xiàn)，季末報公司備案。

6、項目部要按規(guī)定建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量之內(nèi)。

第十一條 價格逐級預(yù)控制度

1、工程開工一個月內(nèi)，公司成本管理部必須到工地現(xiàn)場，依據(jù)內(nèi)部施工定額和確定的施工組織方案，調(diào)查當(dāng)?shù)貏?、材、機(jī)的市場價格，確定項目目標(biāo)成本的計算單價，并作為項目錄用外部施工隊簽訂合同或協(xié)議的最高限價。業(yè)主工程量清單的單價與項目目標(biāo)成本單價的差額體現(xiàn)為公司應(yīng)收取的項目利潤。

2、工程項目部在公司制定的目標(biāo)成本單價基礎(chǔ)上，同施工隊協(xié)商確定勞務(wù)承包單價，項目目標(biāo)成本單價與施工承包單價的差額體現(xiàn)為項目經(jīng)理備用費(fèi)。

3、除業(yè)主直接供料外，項目所需設(shè)備物資應(yīng)依據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定采用招標(biāo)競價的方式定價。按照“誰招標(biāo)，誰定價”的原則確定材料預(yù)算價格，即：如果由公司組織招標(biāo)，則招標(biāo)確認(rèn)單價作為編制項目目標(biāo)成本的材料預(yù)算價；如果由項目自行組織招標(biāo)，則招標(biāo)確認(rèn)單價作為編制控制（責(zé)任）中心預(yù)算的材料預(yù)算價，公司定價與責(zé)任中心材料預(yù)算價的差額為項目經(jīng)理備用費(fèi)。

4、對在價格方面調(diào)價補(bǔ)差形成收益的，區(qū)分政策性調(diào)價和非政策性調(diào)價按不同比例給予責(zé)任人獎罰：政策性范圍內(nèi)調(diào)價，彌補(bǔ)價格虧損的，按補(bǔ)差金額扣除經(jīng)營費(fèi)用后的余額的2%計獎，未能彌補(bǔ)價格虧損的，按凈虧損額的2%對直接責(zé)任人予以處罰；政策性調(diào)價彌補(bǔ)了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價形成的收益，按扣除經(jīng)營費(fèi)用后余額的5%獎勵相關(guān)責(zé)任人。報公司審批后，由項目經(jīng)理組織分配。

第十二條 項目經(jīng)理備用費(fèi)管理制度

1、項目經(jīng)理備用費(fèi)的構(gòu)成。項目經(jīng)理備用費(fèi)是公司批復(fù)的目標(biāo)成本與項目部向各責(zé)任中心批復(fù)的責(zé)任預(yù)算的差額。包括施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量控制和價格控制形成的節(jié)余,變更索賠形成的凈節(jié)余,以及項目經(jīng)理控制中心產(chǎn)生的凈利潤。

2、項目經(jīng)理備用費(fèi)的主要用途。項目經(jīng)理備用費(fèi)主要用于責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算調(diào)整支出、材料漲價支出、責(zé)任中心責(zé)任之外的損失支出、項目部本級的虧損彌補(bǔ)和獎勵支出。

3、項目經(jīng)理備用費(fèi)的計價。每季后二十日內(nèi)計劃(成本)部門根據(jù)公司確定的目標(biāo)成本單價和已完工程數(shù)量確定當(dāng)期目標(biāo)成本計價數(shù)，該計價數(shù)與各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算計價數(shù)的差額為當(dāng)期計價的項目經(jīng)理備用費(fèi)，財務(wù)部門依據(jù)計劃(成本)部門提供的目標(biāo)成本計價單和責(zé)任預(yù)算計價單作相應(yīng)的賬務(wù)處理。

4、項目經(jīng)理備用費(fèi)凈節(jié)余的分配。季末項目經(jīng)理備用費(fèi)計價的凈結(jié)余，公司與項目部按5：5分成。

項目部留用部分按以下規(guī)定進(jìn)行分配：

①項目經(jīng)理效益工資按項目管理人員平均數(shù)3～5倍分配，項目經(jīng)理副職的效益工資按項目經(jīng)理的60%分配，財務(wù)掛賬到個人名下，當(dāng)年應(yīng)發(fā)效益工資依據(jù)項目管理責(zé)任（合同）指標(biāo)完成情況，經(jīng)公司考評委審核確認(rèn)后按規(guī)定核發(fā)，其余部分待工程項目竣工、資金全部收回后一次清算；

②其余部分由項目經(jīng)理組織分配，重點獎勵對形成項目經(jīng)理備用費(fèi)有功人員和其他

２６６ 有關(guān)人員，財務(wù)掛賬到個人名下，階段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn)；

5、季末項目經(jīng)理備用費(fèi)出現(xiàn)虧損時，不得分配效益工資，用已經(jīng)分配到個人名下的項目經(jīng)理備用費(fèi)抵減虧損，仍不足的，以保障工資和年功工資以外的工資彌補(bǔ)，財務(wù)部門相應(yīng)作賬務(wù)處理。形成重大虧損或潛虧的，依照集團(tuán)公司“兩嚴(yán)三控”有關(guān)規(guī)定處理。

6、對開工前成本測算虧損的項目，公司成本管理部應(yīng)依據(jù)合同條款和項目實際情況下達(dá)減虧指標(biāo)，超額完成減虧或增盈的部分經(jīng)公司審核確認(rèn)后可作為責(zé)任利潤進(jìn)行分配。

第十三條 “零利潤”集體承包制度

1、項目部與各責(zé)任成本中心必須簽訂責(zé)任成本“零利潤”集體承包合同，合同必須明確責(zé)任人、工作范圍及成本控制目標(biāo)。

2、責(zé)任成本中心實現(xiàn)的責(zé)任利潤全部作為效益工資發(fā)放,季末報公司備案，出現(xiàn)虧損則由該責(zé)任成本中心職工保障工資和年功工資以外的工資彌補(bǔ)，仍不足的，由項目經(jīng)理備用費(fèi)彌補(bǔ)。

第十四條 成本動態(tài)管理制度

1、目標(biāo)成本調(diào)整的范圍：因業(yè)主或公司要求的施工方案變更引起成本費(fèi)用發(fā)生變化的；項目部變更施工方案報經(jīng)公司總工程師審批同意的；公司第一次編制目標(biāo)成本與實際嚴(yán)重不符的；因業(yè)主要求調(diào)整工期的。因材料市場價格上漲原則上不準(zhǔn)調(diào)整目標(biāo)成本，應(yīng)由項目通過索賠補(bǔ)差的方式自行消化。

2、審批程序：每季末項目部依據(jù)目標(biāo)成本調(diào)整應(yīng)具備的條件，向公司成本管理部提出目標(biāo)成本調(diào)整報告，須將預(yù)算資料、變更資料及購買材料發(fā)票的復(fù)印件作為附件一并上報。公司成本管理部在收到報告后一個月內(nèi)必須作出批復(fù)，以文件形式下達(dá)變更目標(biāo)成本通知書，否則視同認(rèn)可。

3、對因責(zé)任成本中心的責(zé)任形成的成本超支，項目部須及時確認(rèn)對責(zé)任人的處罰；對非責(zé)任成本中心的責(zé)任形成的超支，項目部必須及時調(diào)整責(zé)任成本中心的責(zé)任預(yù)算。

第十五條 成本分析報告制度

1、工程項目部要定期組織成本分析。以責(zé)任成本中心為單元，針對工程數(shù)量、用工、材料消耗、機(jī)械臺班中的實際用量與責(zé)任預(yù)算數(shù)量的對比、實際結(jié)算價格與責(zé)任預(yù)算價格的對比，找出數(shù)量差異和價格差異。分析形成成本差異的主要原因，編制成本分析報告，評價成本預(yù)算的執(zhí)行情況。

2、撰寫成本控制分析報告，報公司成本管理部。成本控制分析報告重點是：施工方案優(yōu)化及逐級報批制度的落實情況；工程項目與各責(zé)任成本中心數(shù)量差異與價格差異以及形成差異的主要原因；項目經(jīng)理備用費(fèi)管理、使用及凈結(jié)余情況；職工工資收入、兌現(xiàn)情況；存在的問題和整改措施。

第十六條 成本管理督導(dǎo)審計制度

公司對工程項目實施成本管理督導(dǎo)和監(jiān)察審計，具體督導(dǎo)和監(jiān)察審計辦法按集團(tuán)公司現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第五章 有關(guān)規(guī)定

第十七條 項目經(jīng)理備用費(fèi)凈節(jié)余分配的審批：考核兌現(xiàn)按季、或工程竣工后實施,季后十日、年后二十日內(nèi)或竣工一個月內(nèi)，項目部將考核兌現(xiàn)結(jié)果報公司成本管理和財務(wù)、勞資部門審批,公司必須在收到項目考核兌現(xiàn)申報表二十日內(nèi)（節(jié)假日順延）批

２６７ 復(fù),否則視同認(rèn)可,項目部可自行組織分配。

第十八條 項目工資總額的管理。項目中標(biāo)后由公司定崗定員，按標(biāo)準(zhǔn)確定工資總額編入項目目標(biāo)成本。對因項目自身責(zé)任引起工期調(diào)整和人員的增減，不得調(diào)整基本工資總額（含崗位、保障、年功工資），即增人不增資，減人不減薪，工期提前仍全額兌付，工期滯后不得追加。

第十九條 業(yè)主兌現(xiàn)獎金的管理。業(yè)主（或上級指揮部）以獎金形式返還的預(yù)留考核款，必須統(tǒng)一納入項目的主營業(yè)務(wù)收入，項目部不得自行分配；獎勵金額超過預(yù)留考核款的部分，項目部與公司分配，具體比例由各公司自行確定。

第二十條 索賠管理及獎勵。公司要對項目的索賠程序、索賠目標(biāo)、索賠責(zé)任及獎罰措施等制定實施細(xì)則。對于索賠收入用于彌補(bǔ)損失的部分不予獎勵，形成凈收益的部分按5%對直接責(zé)任人獎勵，其余部分進(jìn)入項目經(jīng)理備用費(fèi)。

第二十一條 建立以企業(yè)《施工定額》為依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算價格體系，嚴(yán)格工程預(yù)算分割和專業(yè)分包合同審批程序，工程開工在三個月內(nèi)必須簽訂施工合同,并按工程進(jìn)度及時辦理驗工計價和工程結(jié)算，不得逾期執(zhí)行臨時單價，不得拖延對施工單位的計價結(jié)算工作。

第二十二條 建立變更索賠基礎(chǔ)資料收集管理制度。各責(zé)任中心負(fù)責(zé)變更索賠資料的現(xiàn)場、設(shè)計院、監(jiān)理的簽認(rèn)并定期上報項目部，項目部計劃（成本）人員收集整理后報業(yè)主，認(rèn)可后按變更索賠提供資料的責(zé)任中心分別對下計價，形成的差額按有關(guān)規(guī)定辦理。

第二十三條 加強(qiáng)成本管理的各項基礎(chǔ)工作。工程項目部要建立由統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算、會計核算為主要形式的成本核算基礎(chǔ)工作體系，建立輔助賬、核算卡和報表體系。按《企業(yè)會計制度》科學(xué)劃分核算對象。進(jìn)行會計核算，做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算工程成本。

第六章 經(jīng)濟(jì)處罰

第二十四條 凡有違反本辦法行為的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司成本管理部有權(quán)按下列規(guī)定實施處罰，罰款納入企業(yè)收入。

1、無正當(dāng)理由，未編制審批項目目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本計劃即向項目部收取上交款的，每發(fā)現(xiàn)一例罰子（分）公司30萬元。

2、編制項目目標(biāo)成本依據(jù)的施工方案和工程數(shù)量未經(jīng)公司總工程師審核簽字的，每發(fā)現(xiàn)一例罰子（分）公司10萬元。

3、對項目部上報的施工方案優(yōu)化、變更補(bǔ)差應(yīng)提取的獎勵和應(yīng)分配的效益工資拖延不批復(fù)，或無正當(dāng)理由否決的，每發(fā)現(xiàn)一例罰子（分）公司10萬元。

4、項目上場一個月內(nèi)，未按規(guī)定建立項目成本控制體系，未制定操作規(guī)范等基礎(chǔ)性文件、未簽訂責(zé)任成本承包合同的，罰項目經(jīng)理20000元，成本控制中心負(fù)責(zé)人5000元。相關(guān)部門未按規(guī)定的時間、規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)提供成本核算資料的，罰部門負(fù)責(zé)人5000元。

5、未按成本管理規(guī)定建立工程數(shù)量管理臺賬的，每發(fā)現(xiàn)一例罰項目部10萬元；連續(xù)兩個季度未登記臺賬的，罰項目成本控制中心負(fù)責(zé)人5000元。

6、季后一個月內(nèi)未辦理責(zé)任預(yù)算計價，未對各責(zé)任成本中心成本節(jié)超進(jìn)行考核的，罰項目經(jīng)理10000元，罰項目計劃部門負(fù)責(zé)人5000元。

7、未按照責(zé)任成本會計制度進(jìn)行賬務(wù)處理的，每違反一項罰項目財務(wù)主管1000元；

２６８ 完全未按責(zé)任成本會計制度設(shè)置科目、處理賬務(wù)的，報請集團(tuán)公司吊銷項目財務(wù)主管的會計從業(yè)資格。

8、違反本辦法的其他有關(guān)條款，導(dǎo)致項目部成本管理流于形式的，每違反一款罰項目經(jīng)理5000元。

第七章 附 則

第二十五條 本辦法由集團(tuán)公司成本管理部會同財務(wù)會計部負(fù)責(zé)解釋。

第二十六條 本辦法自二○○五年一月一日起施行。

2004年12月28日

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