第一篇：關(guān)于成本管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組的通知

關(guān)于成立成本管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組的通知 公司各單位：

當(dāng)前，我們面臨著嚴(yán)峻的形勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，原料價(jià)格不斷上漲，企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)壓力巨大，為了進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理，提高廣大職工特別是管理人員成本意識(shí)，實(shí)現(xiàn)成本管理精細(xì)化，增收節(jié)支，公司決定：

一、成立成本管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：高紀(jì)周副組長(zhǎng)：李書學(xué)

成員：付建興景學(xué)廣常永強(qiáng)李立峰王存法郝成周李軍良郭軍周李俊林高用軍王秋書郭建青譚松林付用生郭建德張東紅王保林

二、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)成本管理推進(jìn)辦公室作為領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，設(shè)在企管部，負(fù)責(zé)檢查考核各單位的成本管理工作。

三、例會(huì)制度。領(lǐng)導(dǎo)小組每月1日召開一次成本分析例會(huì)，研究解決公司成本管理主要問題，通報(bào)上月成本指標(biāo)完成情況及相關(guān)成本指標(biāo)考核結(jié)果，安排下月成本管理重點(diǎn)工作。

四、逐步推行單位目標(biāo)成本管理績(jī)效工資考核辦法，實(shí)現(xiàn)各單位績(jī)效工資核算與成本管理掛鉤考核。

林州市合鑫鑄業(yè)有限公司

2010年6月15日

附：高三車間、原料車間績(jī)效工資結(jié)算考核辦法

第二篇：強(qiáng)化成本管理,推進(jìn)集約化工作

強(qiáng)化成本管理，推進(jìn)集約化工作

——訪職工代表、公司合同管理處處長(zhǎng)檀小兵

趙剛經(jīng)理在這次“兩代會(huì)”工作報(bào)告中提到“要進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”，“ 要進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)營(yíng)集約化、精益化”，“要進(jìn)一步加強(qiáng)總部建設(shè)”。從公司目前的經(jīng)營(yíng)狀況來看，強(qiáng)化成本管理，推進(jìn)集約化工作應(yīng)作為我們合同管理處今后工作的重要目標(biāo)和管理核心。

新版的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制現(xiàn)已全面實(shí)行。公司通過發(fā)布工程量清單綜合單價(jià)，統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算依據(jù)，增強(qiáng)成本測(cè)算準(zhǔn)確度。通過運(yùn)用內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)平臺(tái)，全面掌握責(zé)任制的實(shí)施情況，基本上達(dá)到了降本增效的預(yù)期目標(biāo)。但是新版責(zé)任制實(shí)施時(shí)間不長(zhǎng)，仍然需要一個(gè)完善的過程。我處將做好工程量清單的日常維護(hù)工作，計(jì)劃每半年對(duì)責(zé)任制實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行梳理，對(duì)責(zé)任制配套文件進(jìn)行補(bǔ)充，增強(qiáng)責(zé)任制的可操作性、規(guī)范性、權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

為大力推進(jìn)經(jīng)營(yíng)集約化，加強(qiáng)總部功能，我處將把工程分包管理的廣度從招投標(biāo)管理和結(jié)算備案管理拓展到合同簽訂、履行環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，把管理的深度從結(jié)果管理上升為過程管理，我處將在招標(biāo)管理軟件全面推行的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善分包合同管理軟件，設(shè)計(jì)開發(fā)結(jié)算備案管理軟件，實(shí)現(xiàn)對(duì)分包整體過程的有效管理和監(jiān)督。

經(jīng)營(yíng)集約化同時(shí)要求我處加強(qiáng)項(xiàng)目對(duì)外的竣工決算管理，切實(shí)提高索賠和決算的成效。我處將把合同交底和索賠管理作為部門重要職責(zé)，一方面強(qiáng)化部門人員的合同交底意識(shí)，落實(shí)合同交底過程，全面掌握施工范圍和費(fèi)用范圍，深刻理解費(fèi)用條款的含義。另一方面，加強(qiáng)索賠策劃，完善索賠流程，負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)跨部門索賠工作等。通過有效的合同交底，正確運(yùn)用施工索賠，提高索賠成功率，維護(hù)公司利益，增加公司效益。

公司“兩代會(huì)”的勝利召開，肯定了我處以往的工作成效，更重要的是為我處今后的工作指明了方向。我處將更加緊密圍繞公司“兩代會(huì)”的精神，充分結(jié)合本部門的工作職責(zé)，努力探索更為有效的管理方式和方法，從而進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理，推進(jìn)集約化工作，為公司的可持續(xù)發(fā)展作出積極的貢獻(xiàn)。

第三篇：責(zé)任成本管理推進(jìn)會(huì)發(fā)言材料

? 責(zé)任成本管理推進(jìn)會(huì)發(fā)言材料

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：

公司此次召開這么大規(guī)模的責(zé)任成本管理推進(jìn)會(huì)，系統(tǒng)研討如何進(jìn)一步提高成本管理工作，營(yíng)造了一個(gè)“全員參與成本管理”的良好氛圍，發(fā)出了加大成本管理力度的信號(hào)。根據(jù)經(jīng)濟(jì)管理部安排，我很榮幸為大家作外施隊(duì)成本控制與核算、合同外費(fèi)用控制和工程數(shù)量控制等方面的匯報(bào)。

一、把握成本控制三要素，掌握施工隊(duì)實(shí)際成本，搞好成本控制與核算工作

一）、把握成本控制三要素：方案正確是前提、資金控制是關(guān)鍵、解決問題是根本。

1、制定最優(yōu)的施工方案，減少工序干擾，降低工料機(jī)消耗。

遼西項(xiàng)目在2009年開工前一個(gè)月，各部室主管進(jìn)駐工地，分成附屬、架梁、鋪軌、站改、房建等幾個(gè)專題小組，研討各章節(jié)點(diǎn)工期、上多少個(gè)隊(duì)伍、多少人、先突擊什么地方，后施工什么地方，并制定節(jié)點(diǎn)工期，各專題小組形成章節(jié)施工方案后，由常務(wù)副經(jīng)理組織開一次專題協(xié)調(diào)會(huì)，合理調(diào)整各專題小組之間有干擾的工序（比如路塹附屬施工與路塹鋪軌之間的干擾問題），并確定最終施工方案，形成紀(jì)要后發(fā)至相關(guān)部室和施工隊(duì)，有效保證了各工序之間的銜接，將工序之間干擾降低到最低限度。一個(gè)合理的施工方案能夠使各部門、施工隊(duì)明確自己什么時(shí)候干那些事，工序之間干擾少，減少不必要的工料機(jī)消耗；方案不是最優(yōu)，那成本控制效果肯定不是最優(yōu)；經(jīng)常搞突擊的項(xiàng)目成本控制效果肯定不是最優(yōu)。

2、以驗(yàn)工計(jì)價(jià)為限額、以保證施工現(xiàn)場(chǎng)正常運(yùn)作為標(biāo)準(zhǔn)、以監(jiān)控每筆資金流向?yàn)槭侄?，搞好資金使用控制工作。

首先，我想聲明一點(diǎn)，我所說的資金使用“控制”有別于“摳門”。過緊的資金政策容易導(dǎo)致施工現(xiàn)場(chǎng)周轉(zhuǎn)困難，因?yàn)楹苌儆猩踔翛]有施工隊(duì)會(huì)從家里拿錢投入工地施工，項(xiàng)目資金過緊肯定會(huì)影響施工進(jìn)度，間接加大項(xiàng)目成本，甚至?xí)驗(yàn)橘Y金過緊而打消施工隊(duì)、民工后期施工的積極性。而資金政策過松，施工對(duì)過程中大量“套現(xiàn)”，導(dǎo)致工地后期運(yùn)作困難，難于保證民工工資發(fā)放，衍生出后期工程進(jìn)度慢、民工告狀等問題。

遼西的資金批復(fù)、監(jiān)控資金流程為：施工隊(duì)提出用款申請(qǐng)并注明用途——架子隊(duì)長(zhǎng)注明現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要資金情況——計(jì)劃部注明該隊(duì)完成多少產(chǎn)值——財(cái)務(wù)部注明該隊(duì)賬面余額——項(xiàng)目經(jīng)理批款——計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、架子隊(duì)長(zhǎng)監(jiān)控資金去向。

3、及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)問題，通過降低施工隊(duì)成本間接降低項(xiàng)目成本

遼西項(xiàng)目在三樓設(shè)有“茶社”，項(xiàng)目經(jīng)理在“茶社”與外施隊(duì)管理人員、項(xiàng)目部人員單獨(dú)溝通，掌握施工現(xiàn)場(chǎng)存在或急需解決的問題、項(xiàng)目人員工作情況、有無因項(xiàng)目人員技術(shù)交底不及時(shí)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系不明確而影響施工等情況，并根據(jù)所收集的信息及時(shí)采取解決措施，加快施工進(jìn)度的同時(shí)，提高了施工隊(duì)的工效，間接降低項(xiàng)目成本。

另外，還有一個(gè)控制成本的難點(diǎn)就是對(duì)下決算，決算過程中，大部分隊(duì)伍都自稱“虧損”，到底是真虧還是假虧？如何把握決算主動(dòng)權(quán)，堵塞效益流失的最后一個(gè)環(huán)節(jié)？針對(duì)這個(gè)問題，我匯報(bào)一下成本控制的第二項(xiàng)內(nèi)容——掌握、核算施工隊(duì)成本。

二）、掌握、核算施工隊(duì)成本，把握決算主動(dòng)權(quán)，堵塞效益流失的最后一個(gè)漏洞

“掌握施工隊(duì)成本”聽起來很難，其實(shí)不然，個(gè)人認(rèn)為只要解決四個(gè)問題——工、料、機(jī)、管理費(fèi)

1、深入現(xiàn)場(chǎng)、完善臺(tái)帳搞好人工費(fèi)控制工作。雖然近年來建設(shè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，標(biāo)段劃分動(dòng)則幾億，但施工隊(duì)采用的勞務(wù)管理方式只有三種：一種是勞務(wù)轉(zhuǎn)包比如橋墩砼支模、澆筑、拆模以34元/m3轉(zhuǎn)包給基層工班，這種勞務(wù)管理模式最普遍；第二種是分大工、小工多少錢一天，但要規(guī)定每天完成的工作量，這種范圍次之；第三是包月工資，一般僅限于施工隊(duì)管理人員、司機(jī)、后勤人員。要掌握施工隊(duì)的人工費(fèi)，一是要深入施工現(xiàn)場(chǎng)，了解施工隊(duì)采用哪種勞務(wù)管理模式，定期、不定期清點(diǎn)施工隊(duì)人數(shù)，并建立人員數(shù)量統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳（見遼西人員統(tǒng)計(jì)表），二是通過工資發(fā)放進(jìn)行資金監(jiān)控，從而基本掌握施工隊(duì)工費(fèi)開支情況。

2、限額發(fā)料入賬與收方制度結(jié)合，避免施工隊(duì)通過材料套現(xiàn)。目前公司各項(xiàng)目采取材料控制辦法大致分三種，方法一：項(xiàng)目給外施隊(duì)限額發(fā)料，但核算時(shí)僅核算工費(fèi)，材料費(fèi)不列施工隊(duì)成本。可能造成的后果是施工隊(duì)倒賣材料，同時(shí)優(yōu)化方案減少工程量，表面上看不出來材料超耗，項(xiàng)目按設(shè)計(jì)工費(fèi)，施工隊(duì)既賺了倒賣材料的錢，又賺了虛量的工費(fèi)，項(xiàng)目限額發(fā)料表面成本可控，但實(shí)質(zhì)上成本沒控制住，此法不可取。方法二：項(xiàng)目給外施隊(duì)限額發(fā)料，也采取收方制度，但是材料費(fèi)不入施工隊(duì)成本，計(jì)價(jià)時(shí)按收方計(jì)工費(fèi)。如果計(jì)劃、物資溝通順暢，扣除施工隊(duì)虛量材料費(fèi)，則成本可控，如果溝通不順暢或者睜一只眼閉一只眼，倒賣材料則無人問津，加大了公司業(yè)務(wù)部門監(jiān)控難度。方法三（推薦使用）：項(xiàng)目限額發(fā)料，核算時(shí)將材料費(fèi)列入施工隊(duì)成本，同時(shí)對(duì)容易產(chǎn)生虛量的工序重點(diǎn)收方，按收方計(jì)工費(fèi)，同時(shí)將限額發(fā)料費(fèi)計(jì)其收入，此法能有效控制材料成本和施工隊(duì)虛量收入，但為了提高施工隊(duì)積極性，優(yōu)化方案所得經(jīng)過核算后，建議給予施工隊(duì)一定比例獎(jiǎng)勵(lì)。

另外，鋼管租賃以及常用材料購(gòu)買，建議指定統(tǒng)一租賃、購(gòu)買地點(diǎn)，便于掌控施工隊(duì)成本，同時(shí)也有利于降低項(xiàng)目資金監(jiān)控難度。

3、機(jī)械配套提高設(shè)備使用率，監(jiān)控到位掌握實(shí)際機(jī)械成本。機(jī)械設(shè)備配套，降低窩工、停工率，這個(gè)在各項(xiàng)目基本都能做到。我重點(diǎn)談?wù)剻C(jī)械費(fèi)核算，以土方施工為例，遼西項(xiàng)目上場(chǎng)初，我就開始建立機(jī)械統(tǒng)計(jì)設(shè)備統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，統(tǒng)計(jì)內(nèi)容有設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、退場(chǎng)時(shí)間、新舊程度、是租賃的還是自購(gòu)的、月租金等基本參數(shù)（用幻燈片放下遼西的臺(tái)帳），根據(jù)這些參數(shù)我就能計(jì)算出該隊(duì)的挖掘機(jī)、推土機(jī)、壓路機(jī)等機(jī)械使用費(fèi)；另外，我們還要掌握土方隊(duì)自有車隊(duì)少的現(xiàn)狀，運(yùn)輸任務(wù)一般都是由專門車隊(duì)承包的，比如在吉林，18m汽車一公里內(nèi)運(yùn)輸費(fèi)35元/車，三公里以內(nèi)每增加一公里加15元/車，三公里以外每增加一公里增加15元/車，油料費(fèi)由車隊(duì)承擔(dān)），有了這些數(shù)據(jù)，很容易就能核算出運(yùn)輸費(fèi)用。另外，我們還要掌握挖裝、推平、碾壓一方土要消耗多少油，結(jié)合物資部供應(yīng)的油料情況，就能計(jì)算出土方隊(duì)的油料消耗，土方隊(duì)的直接成本基本就這些。

4、管理費(fèi)：后勤人員、房租、交通車輛等情況很容易調(diào)查，就不再贅述。在與施工隊(duì)結(jié)算前，首先我們要將以上四項(xiàng)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)好，并按照實(shí)際的工程量計(jì)算施工隊(duì)大致決算金額，結(jié)合財(cái)務(wù)成本、現(xiàn)金借款、施工隊(duì)外欠款等情況，基本就知道施工隊(duì)是“真虧”還是“假虧”，把握結(jié)算主動(dòng)權(quán)，堵塞效益流失的最后一個(gè)漏洞。

二、收方、照相、臺(tái)帳多管齊下，搞好工程數(shù)量與合同外費(fèi)用控制工作

一）工程數(shù)量控制

1、“顧全面、抓重點(diǎn)”落實(shí)收方制度。收方制度的目的是控制虛量，重點(diǎn)監(jiān)控以下幾類工程：a、施工圖中本來存在虛量的。如路基土方，在開工前測(cè)原地面標(biāo)高并要求施工隊(duì)簽認(rèn)；b、施工過程中容易產(chǎn)生虛量的。如涵洞基礎(chǔ)、軟基處理和有關(guān)隱蔽工程。c、界限不是很好劃分的。如漿砌附屬工程，因各隊(duì)施工界限不好劃分，且根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況，隊(duì)伍之間可能相互穿插，如果不采取收方措

3施，時(shí)間久了有關(guān)人員撤場(chǎng)了，則會(huì)造成結(jié)算困難。d、合同外工程。如便道、基坑防護(hù)等。

對(duì)于涵洞墻身、橋墩、梁等不容易或不敢產(chǎn)生虛量的工程，收方意義不大。

2、建好臺(tái)賬，做好工程數(shù)量節(jié)超分析。經(jīng)管部安排周躍文講解臺(tái)帳建立，這里我就不具體分析了。

二）合同外費(fèi)用控制

1、收方制度與影像結(jié)合（用幻燈片演示遼西影像臺(tái)帳）。遼西合同外采用收方制度，同時(shí)，為了加大說服力度，遼西項(xiàng)目采取了影像制度，即：一兩天到工地拍照一次，回來按結(jié)構(gòu)物歸檔，圖片上多少個(gè)沙袋，多少根工字鋼一目了然，就算三年后決算也能提供有力證據(jù)。

2、臨時(shí)派工單控制（用幻燈片演示遼西派工單臺(tái)帳及使用方法）。

a、轉(zhuǎn)賬控制。遼西臨時(shí)派工按月轉(zhuǎn)賬的模式，即：計(jì)劃部將本月臨時(shí)派工單錄入電腦，清理出各隊(duì)臨時(shí)派工收入和應(yīng)扣款，交財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)賬，做到了“月月清”。

b、真實(shí)性控制。首先從制度上規(guī)定三個(gè)日歷天內(nèi)必須將派工單交至計(jì)劃部，保證派工單“可追溯性”。另外，項(xiàng)目每月將臨時(shí)派工單臺(tái)帳打印貼到公示欄，從輿論的角度實(shí)施監(jiān)督。

盡管制度約定按時(shí)上交，也規(guī)定超時(shí)不予計(jì)價(jià)，但事實(shí)上簽字齊全的派工單延時(shí)上交我們還是給計(jì)價(jià)，只是批評(píng)一頓而已。為了有效解決這個(gè)問題，在盤錦項(xiàng)目我將參考財(cái)務(wù)和物資的三聯(lián)單制度管理臨時(shí)派工單，第二聯(lián)交派工人，第三聯(lián)交用工人；同時(shí)，每次只給項(xiàng)目發(fā)一本臨時(shí)派工單，要領(lǐng)新的必須上交舊的，這樣就能保證臨時(shí)派工與驗(yàn)工計(jì)價(jià)同步，工程竣工了，臨時(shí)派工單也就扎帳了。

在今后的工作過程中，我將繼續(xù)貫徹落實(shí)公司相關(guān)文件，學(xué)習(xí)、請(qǐng)教成本控制方面的知識(shí)，提高自身業(yè)務(wù)水平，為進(jìn)一步提高項(xiàng)目成本控制能力而努力。

第四篇：如何加強(qiáng)成本管理

如何加強(qiáng)成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實(shí)，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標(biāo)成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計(jì)上，既不受目標(biāo)成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對(duì)比，形成了技術(shù)設(shè)計(jì)就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計(jì)就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識(shí)。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對(duì)成本的管理和控制，就會(huì)保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運(yùn)作都會(huì)發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員管理的涉及面小，只能對(duì)一部分過程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購(gòu)過程中發(fā)生的成本是由采購(gòu)人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財(cái)務(wù)人員無法控制的，財(cái)務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達(dá)到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識(shí)，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強(qiáng)成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化各項(xiàng)預(yù)算定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。忌把全面預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)部門的工作。全面預(yù)算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動(dòng)各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預(yù)算管理的效果。為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，推行目標(biāo)成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標(biāo)，倒求出成本目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，層層落實(shí)責(zé)任制，特別是落實(shí)成本管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，健全在礦長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)礦長(zhǎng)、總工程師的成本領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，抓好成本目標(biāo)的落實(shí)，明確標(biāo)準(zhǔn)，與薪酬掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，以此增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)抓好成本管理的自覺性、主動(dòng)性。建立四級(jí)目標(biāo)成本管理機(jī)制圍繞“事先預(yù)算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊(duì)、班組、個(gè)人四級(jí)生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營(yíng)，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅(jiān)持技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、控制、分析，實(shí)現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴(yán)把材料投入關(guān)，從使用部門編報(bào)計(jì)劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導(dǎo)審批三個(gè)環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計(jì)劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)安排下達(dá)月度材料?？刂笜?biāo)，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)條件和工作任務(wù)量，由車間隊(duì)長(zhǎng)按總額或總量控制、審批。職能部門對(duì)材料按不同類型分類進(jìn)行管理，對(duì)大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊(duì)伍需要投入大型材料時(shí)由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點(diǎn)檢查材料使用情況，根據(jù)清點(diǎn)檢查情況進(jìn)行考核。由于無法對(duì)使用隊(duì)伍考核大型材料費(fèi)用，但必須對(duì)其使用管理進(jìn)行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報(bào)廢以及不合理使用等情況對(duì)使用單位進(jìn)行考核即跟蹤考核。對(duì)大型材料要及時(shí)早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復(fù)用。對(duì)一般材料，采用費(fèi)用承包管理、機(jī)制考核。一般材料與大型材料相比使用相對(duì)穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對(duì)于一般材料的投入采用費(fèi)用承包的形式進(jìn)行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務(wù)和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達(dá)指標(biāo)進(jìn)行費(fèi)用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本領(lǐng)導(dǎo)組，既要對(duì)生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)，又要對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟(jì)效果負(fù)責(zé)。通過新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用或通過小改小革來降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工效，第五，加強(qiáng)對(duì)非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導(dǎo)節(jié)約意識(shí)，采取必要的激勵(lì)手段。對(duì)非生產(chǎn)性支出可以引入零基預(yù)算理念，在制定預(yù)算時(shí)，不考慮去年或近年來的實(shí)際消耗，只考慮本年是否有需要為預(yù)算基礎(chǔ)，控制發(fā)生在業(yè)務(wù)招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費(fèi)用。

三、成本的控制和管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動(dòng)當(dāng)成一種降低成本的運(yùn)動(dòng)，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對(duì)成本的管理和控制，就會(huì)保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會(huì)提高。成本無時(shí)不刻不在發(fā)生，對(duì)成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應(yīng)講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤(rùn)就可行。脫離成本效益原則，一味的強(qiáng)調(diào)降低成本會(huì)帶來負(fù)面效應(yīng)。

第五篇：成本管理

關(guān)于工程成本管理的幾點(diǎn)意見

我們作為一個(gè)公路工程施工企業(yè)，其性質(zhì)就決定了我們跟一線施工現(xiàn)場(chǎng)有著緊密的聯(lián)系。我們必須通過個(gè)方面的手段來管理好施工現(xiàn)場(chǎng)。

工程建設(shè)項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的源泉，信譽(yù)的窗口，也是一切管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，以工程項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目的運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高，工期短，造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本，因此公路施工企業(yè)在項(xiàng)目施工過程中用盡量少的人、機(jī)、料消耗創(chuàng)造較大的價(jià)值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這是施工企業(yè)追求的最終目標(biāo)。

這就要求我們作為從事公路工程建設(shè)事業(yè)的管理人員，應(yīng)該深入分析施工管理的各個(gè)方面，以便對(duì)施工過程的各個(gè)環(huán)節(jié)以及施工的各方面均能進(jìn)行全面認(rèn)識(shí)，在此我就這些年公路施工現(xiàn)場(chǎng)及成本管理方面的問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識(shí)和體會(huì)，希望能起到拋磚引玉的功效，與各位前輩同行共同學(xué)習(xí)進(jìn)步。

公路工程施工的現(xiàn)場(chǎng)管理是施工管理的核心，現(xiàn)場(chǎng)管理效果的好壞直接影響工程質(zhì)量。因此根據(jù)公路施工的特點(diǎn)，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，將各施工要素進(jìn)行科學(xué)、合理的安排，在一定時(shí)間和空間內(nèi)有組織、有計(jì)劃、有秩序地開展工程施工，已成為公路建設(shè)者普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。施工企業(yè)管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項(xiàng)目管理上，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而全面提高施工單位的管理水平。

一、進(jìn)行充分的施工準(zhǔn)備

施工現(xiàn)場(chǎng)管理貫穿工程施工的全過程，充分的施工準(zhǔn)備是管理好施工現(xiàn)場(chǎng)的基礎(chǔ)。作為一個(gè)公路施工項(xiàng)目，其施工工藝復(fù)雜，各施工工種、班組多，施工工序要求嚴(yán)格。這就要求現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員務(wù)必做好各個(gè)方面的準(zhǔn)備，施工單位只有通過充分的施工準(zhǔn)備，才能保證施工過程的連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡和經(jīng)濟(jì)，在進(jìn)行施工準(zhǔn)備工作中應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：工程管理人員必須熟悉圖紙，吃透設(shè)計(jì)意圖，澄清圖紙中得問題。完成導(dǎo)線閉合及施工放樣，對(duì)所有控制點(diǎn)進(jìn)行加密、保護(hù)并記錄備案。項(xiàng)目總工組織進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)交底，使相關(guān)技術(shù)人員對(duì)工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，質(zhì)量控制，資料整理有全面的了解。建立工地實(shí)驗(yàn)室，并申請(qǐng)臨時(shí)資質(zhì)。對(duì)施工中擬使用的各種原材料進(jìn)行取樣試驗(yàn)。建立相關(guān)技術(shù)參數(shù)的數(shù)據(jù)庫(kù)，繪制關(guān)鍵工序施工工藝流程圖和試驗(yàn)操作規(guī)程。質(zhì)量評(píng)定、計(jì)量支付、設(shè)計(jì)變更、事故處理等操作管理框圖。并使圖表上墻，根據(jù)工期要求，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)械設(shè)備能力，材料供應(yīng)，自然條件等進(jìn)行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設(shè)計(jì)，確保每一分項(xiàng)工程處于受控范圍之中，只有解決好技術(shù)問題，才能是施工人員熟悉施工特性，進(jìn)而共同提高施工水平，保證施工質(zhì)量。

二、合理配置施工資源

合理配置施工資源是保證施工現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)投入與生產(chǎn)達(dá)到最佳組合，完成階段施工任務(wù)，獲取較大經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。在施工過程中，人力、機(jī)械、材料的需求量是不斷變化的，在配置施工資源時(shí)應(yīng)力求均衡，要根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃編制人力、機(jī)械、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，根據(jù)材料供應(yīng)及使用情況，決定材料儲(chǔ)備量，根據(jù)主導(dǎo)機(jī)械配置與之能力相適應(yīng)的附屬機(jī)械，根據(jù)天氣情況和實(shí)際進(jìn)度對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃進(jìn)度

調(diào)整，做到人、機(jī)、料各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。實(shí)踐證明，違背客觀規(guī)律不計(jì)成本，大量投入，盲目趕工的形象工程和投入不足致使進(jìn)度緩慢的拖沓工程都將導(dǎo)致施工資源的極大浪費(fèi)和嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)虧損。

三、加強(qiáng)進(jìn)度控制 進(jìn)度計(jì)劃是控制工程進(jìn)度的依據(jù)，施工組織中的月、旬作業(yè)計(jì)劃以及材料、機(jī)械的使用計(jì)劃都要服從進(jìn)度計(jì)劃的要求。進(jìn)度計(jì)劃反映工程從準(zhǔn)備到竣工的全過程，反映施工中各分部、分項(xiàng)工程及工序之間的銜接關(guān)系。是現(xiàn)場(chǎng)管理者統(tǒng)籌全局管理調(diào)配資源，正確指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，能否按照計(jì)劃實(shí)施既體現(xiàn)施工單位的合同意識(shí)，也體現(xiàn)施工單位的組織協(xié)調(diào)能力和管理水平。當(dāng)工程進(jìn)度受到 自然和人為因素的影響而與計(jì)劃偏差較大時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)管理者要結(jié)合實(shí)際，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通過成本核算確定采購(gòu)計(jì)劃和控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理的目的就是通過對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量的控制來降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。不搞成本核算的粗放型管理只能導(dǎo)致工程干的越多虧得越多。我們路橋現(xiàn)在的虧損就是最好的例證。

從理論上講成本管理必須做到全項(xiàng)目、全員、全過程的成本管理，成本管理要隨著施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)松時(shí)緊。成本管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制即動(dòng)態(tài)控制，如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已成定局，只能通過緊摳結(jié)算來降低成本實(shí)現(xiàn)盈利，勢(shì)必造成與施工隊(duì)伍的扯皮現(xiàn)象，最終只能通過談判解決，給工程結(jié)算造成無法陽(yáng)光操作的隱患。

現(xiàn)就我們臨離高速八分部的具體實(shí)施情況進(jìn)行一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，當(dāng)接到進(jìn)場(chǎng)通知后，我們馬上進(jìn)行原材料得單價(jià)調(diào)查，因?yàn)槭嵌具M(jìn)場(chǎng)，地方材料處于銷售淡季，在原材料檢驗(yàn)合格的前提下，我們選定幾家有實(shí)力的砂子、石子供應(yīng)商，以較低的價(jià)格簽訂原材料供應(yīng)協(xié)議。鋼材、水泥在建管處指定的供應(yīng)商內(nèi)選定后，選擇在春節(jié)后簽訂供應(yīng)合同，這就確保了材料供應(yīng)的持續(xù)性與經(jīng)濟(jì)性。為我們降低成本，增加盈利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在施工隊(duì)伍的選擇上，根據(jù)公司提供的報(bào)名隊(duì)伍的名單，項(xiàng)目部班子成員對(duì)施工設(shè)備及施工業(yè)績(jī)?cè)谶M(jìn)行實(shí)地考察的前提下，通過各方了解，最終確定設(shè)備充足，人員素質(zhì)較高的隊(duì)伍，并具有20%所承攬工程投資的現(xiàn)金墊付能力，這就能有效規(guī)避工程開工以后，計(jì)量款還未支付的情況下生產(chǎn)的持續(xù)性，正是這樣的合理計(jì)劃，使我們項(xiàng)目部在建管處資金緊張的情況下仍能完成2100多萬的投資，在工作會(huì)上受到建管處的大力表彰，并獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金10萬。在施工過程中我們根據(jù)月、旬進(jìn)度計(jì)劃，將工程量進(jìn)行分解，具體到每項(xiàng)材料的用量以及進(jìn)場(chǎng)時(shí)間都要確定，然后下發(fā)到各個(gè)部室以及各個(gè)施工隊(duì)，這樣就做到了人人有任務(wù)，個(gè)個(gè)有目標(biāo)，項(xiàng)目部全體員工都在各自的崗位上發(fā)揮著自己力量，營(yíng)造了良好的施工氛圍。每個(gè)十天進(jìn)行一次工作總結(jié)，針對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行糾正，查找原因杜絕材料浪費(fèi)以及工期延誤。每個(gè)月進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)比，對(duì)成績(jī)突出的部室及先進(jìn)個(gè)人在年終工作總結(jié)中給予獎(jiǎng)勵(lì)。最值得發(fā)揚(yáng)的是我們?cè)谑┕り?duì)伍進(jìn)場(chǎng)前與其簽訂詳細(xì)的施工合同，對(duì)可能出現(xiàn)的問題提前進(jìn)行協(xié)商，明確雙方的責(zé)任、權(quán)利，使得我項(xiàng)目部在年底工程結(jié)算的時(shí)候利用幾天時(shí)間很輕松就完成結(jié)算，一改以往結(jié)算要拖沓一個(gè)月最終匆匆收?qǐng)龅木置?。為以后的?xiàng)目管理積累了很好的經(jīng)驗(yàn)。

1、控制原材料得進(jìn)場(chǎng)價(jià)格是成本管理的基礎(chǔ)。

2、選定有實(shí)力的施工隊(duì)伍是進(jìn)行合同管理的

前提。

3、施工過程對(duì)成本控制進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制才能確保成本管理的具體落實(shí)。

4、工程結(jié)算依據(jù)合同嚴(yán)格把關(guān)才能最終確定工程成本。

榮譽(yù)肯定了我們的過去，經(jīng)驗(yàn)卻可以指引著我們?cè)诮窈蟮牡缆飞显阶咴竭h(yuǎn)，我希望通過這次研討學(xué)習(xí)總結(jié)一下我們的經(jīng)驗(yàn)可以歸納為四條： 掌握更多的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)。在自己未來的工作中做出更大更好地貢獻(xiàn)。