第一篇：演講稿 基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

演講稿

基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

麥睿博

寶潔公司

首席執(zhí)行官

（時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官）

在2008年和2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話 寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力今天我要談一談價(jià)值觀問(wèn)題，這個(gè)話題對(duì)我非常重要，我想對(duì)大家也是很重要的。

我的前提是有目標(biāo)的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更好。

假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當(dāng)親友問(wèn)你是否已完成生命中的目標(biāo)，你的答案會(huì)是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題？

有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專(zhuān)業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿滿的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來(lái)掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來(lái)控制你。你需要靜下心來(lái)和你愛(ài)的人一道設(shè)立目標(biāo)，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。這將比漫無(wú)目的的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。

第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì)化的，因?yàn)樯鐣?huì)化使得我們更為獨(dú)特，然后去理解社會(huì)化是怎樣促成信念體系的。

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在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國(guó)之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自美國(guó)之外。1980年，我們的年銷(xiāo)售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷(xiāo)售額達(dá)到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記住：一切都將改變。

你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，員工規(guī)模也增長(zhǎng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購(gòu)其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬(wàn)變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習(xí)能力。

大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì)學(xué)習(xí)各種知識(shí)，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。我可以肯定的是，未來(lái)將不同于現(xiàn)在。未來(lái)變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的、快節(jié)奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系，它是你們?cè)谒蚕⑷f(wàn)變的世界中的立足點(diǎn)?？铝炙梗↗im Collins）在他的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫(xiě)道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因?yàn)?，你們?nèi)舨桓淖?，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

1980年我剛加入寶潔時(shí)，當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，你還必須能夠成為文

化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo)，因此你必須學(xué)習(xí)。

每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí)，我首先會(huì)介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。我?guī)缀踝咴L過(guò)寶潔開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運(yùn)。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對(duì)此非常非常認(rèn)真。

我們也有健全的價(jià)值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對(duì)于寶潔這么龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)了不起的成績(jī)。因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢(qián)和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。我們也信奉誠(chéng)信：我們不說(shuō)謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。

我們對(duì)爭(zhēng)取勝利充滿激情。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價(jià)值觀，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。

寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫(xiě)170年的輝煌篇章。

我們認(rèn)識(shí)到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jī)，還必須關(guān)愛(ài)我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開(kāi)發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷(xiāo)售額達(dá)到數(shù)十億美元。

在我看來(lái)，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。人們?cè)敢飧S那些坦誠(chéng)分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。

接下來(lái)我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探寶潔 2009 基于價(jià)值觀的令導(dǎo)力，第 4 頁(yè)，共 7 頁(yè) 索自己的價(jià)值觀體系，與你愛(ài)的人一起探討，為人生制定目標(biāo)并將之寫(xiě)下來(lái)，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。

第一信念：過(guò)有目標(biāo)的生活比漫無(wú)目的沒(méi)有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過(guò)公司旗下眾多品牌來(lái)改善全世界65億人的生活。我每天努力對(duì)所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國(guó)軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。

第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱(chēng)為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績(jī)效環(huán)境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說(shuō)，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失敗？”請(qǐng)舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對(duì)吧？多少人會(huì)去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒(méi)有人希望失敗，沒(méi)有人想不及格。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對(duì)待同事的方式上？

在商業(yè)環(huán)境中，人們從來(lái)都沒(méi)有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯(cuò)誤，然后來(lái)糾正這些錯(cuò)誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊(duì)里的時(shí)候，我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒(méi)有高中畢業(yè)。我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒?，然后利用他們的成功?lái)鼓舞他們的自信心，以讓他們爭(zhēng)取更大成績(jī)、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì)引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì)影響另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開(kāi)啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說(shuō)，在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四?？大家想一想讀書(shū)時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門(mén)功課呢？人們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事。如果某人整天都不開(kāi)心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥?wèn)他們或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運(yùn)營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊(duì)的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊(duì)中，作為一名軍官，我會(huì)確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘薄Ｗ屖勘鴤冎浪麄兊慕】当任易约旱母匾蔷哂邢笳饕饬x的。

人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者?？铝炙箤⒋朔Q(chēng)為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級(jí)別的學(xué)員，是一名新生，類(lèi)似于地球上等級(jí)最低的生命體。在這第一天你對(duì)任何問(wèn)題有4種回答方式：“是，長(zhǎng)官?！薄安皇?，長(zhǎng)官?！薄伴L(zhǎng)官，我不明白?！焙汀皼](méi)有任何借口，長(zhǎng)官。”

現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(zhǎng)跑過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長(zhǎng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(zhǎng)官”（自尊心將成為問(wèn)題）。在前幾周里，我會(huì)說(shuō)，“長(zhǎng)官，我不明白?！眱扇芎?，我被送到醫(yī)院進(jìn)行聽(tīng)力測(cè)試。他們認(rèn)為我的聽(tīng)力有點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒(méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！睕](méi)有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問(wèn)題，那就負(fù)起責(zé)任吧。“沒(méi)有任何借口。以后絕不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對(duì)我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大量的家長(zhǎng)讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備就這件事來(lái)教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來(lái)后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)

備開(kāi)始說(shuō)道時(shí)，女兒看著我們說(shuō)，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒(méi)有借口。以后不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對(duì)象是誰(shuí)。

在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì)了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯(cuò)誤的道路。這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯(cuò)誤的？我對(duì)寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺(jué)太容易，那就警惕起來(lái)，拿出懷疑態(tài)度。

寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問(wèn)題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣(mài)的產(chǎn)品下架；在行賄司空見(jiàn)慣的地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。

第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。

多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類(lèi)消費(fèi)者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢(shì)之一。

創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作。科學(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒(méi)有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來(lái)更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對(duì)待。

第六信念：相對(duì)于員工的才干，無(wú)效的體系和文化是取得成績(jī)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？

我是在愛(ài)德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。

我將拍子放在桶里不停地?cái)噭?dòng)，戴明會(huì)大聲對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會(huì)讓更多的藍(lán)珠子被卡住。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們?cè)噲D引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jī)，但組織的設(shè)計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績(jī)。因此，如果業(yè)績(jī)不佳，那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。如果業(yè)績(jī)良好，就繼續(xù)推進(jìn)。

第七信念：組織中的一些成員不會(huì)一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰(shuí)經(jīng)常不開(kāi)心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。第八信念：組織必須自我更新

對(duì)于任何組織和任何有機(jī)體來(lái)說(shuō)，必須能夠自我增長(zhǎng)。增長(zhǎng)從定義上講就要求改變。

改變要求更新。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長(zhǎng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無(wú)法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)。

自我更新對(duì)于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來(lái)說(shuō)尤為重要。在1955年首次出爐的“財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長(zhǎng)呢？是因?yàn)闆](méi)有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來(lái)發(fā)展建設(shè)正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們?cè)谡心嘉磥?lái)的領(lǐng)導(dǎo)者和未來(lái)的朋友。這也是我今天為什么來(lái)到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時(shí)衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔(dān)任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來(lái)的生計(jì)就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對(duì)最好的人才，是我們公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第十信念：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是在其不能親自坐陣的情況下或離開(kāi)后的組織績(jī)效。你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃?，以至?dāng)你不在的時(shí)候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長(zhǎng)和成功？或者，你構(gòu)筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開(kāi)你的組織？

盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jī)不會(huì)受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(zhǎng)盛不衰。

謝謝大家！

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力演講稿

尊敬的老師、親愛(ài)的同學(xué)們：

早上好！今天我要演講的題目是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

通俗地講，領(lǐng)導(dǎo)力就是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的能力，主要包括以下幾個(gè)方面：

一、計(jì)劃性

作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)，需要實(shí)現(xiàn)做好充足的準(zhǔn)備。俗話說(shuō)的好，“不打無(wú)準(zhǔn)備之仗”，臨陣磨槍更是毫無(wú)作用。計(jì)劃不能在時(shí)間上有沖突，因?yàn)闀r(shí)間是永遠(yuǎn)以一種恒定的速度在走。在同一時(shí)間內(nèi)可改變的事要盡量調(diào)到其他空閑時(shí)間，而如不可改變，則要以其輕重緩急來(lái)安排。

二、決斷力

領(lǐng)導(dǎo)一些事物，必定要做出一些決斷。在決斷之時(shí)，基本原則是考慮周到、處事果決。必要時(shí)，可以征求一下身邊的“智囊團(tuán)”或者是大眾的意見(jiàn)。畢竟一個(gè)人只是閉門(mén)造車(chē)，很多方面是不可能非常完美的。

三、執(zhí)行力

一個(gè)決斷的執(zhí)行，決定著一件事的成功與否。若把主意當(dāng)成是機(jī)器，那么執(zhí)行力便是能源。一個(gè)機(jī)器的工作效率，要由能源來(lái)確定。一臺(tái)再高級(jí)的汽車(chē)，沒(méi)有油還是沒(méi)辦法開(kāi)。而執(zhí)行力的培養(yǎng)，可以親歷親為，也可以鍛煉身邊的人，讓其他班干部去執(zhí)行，畢竟一人之力是有限的。

四、抗壓能力

馬也有失蹄的時(shí)候，人偶爾處理不好事情。偶爾的失敗要注重調(diào)節(jié)自身，而不要輕易被壓力壓垮。在打擊面前，更要堅(jiān)強(qiáng)，這更是看出一個(gè)人心里素質(zhì)是否夠格的時(shí)候。

五、溝通能力

領(lǐng)導(dǎo)總是要傳達(dá)指令的，是各種信息的接收站與處理中樞。一個(gè)好的主意出來(lái)后，要傳達(dá)給身邊的人去做，需要良好的表達(dá)能力，如若支支吾吾講不清楚，自己苦惱，別人聽(tīng)了更是痛苦。一句清晰的指令，可以讓人少走很多彎路。即使是說(shuō)清楚了指令，也要再確認(rèn)一遍別人是否聽(tīng)懂，保證工作目標(biāo)明確。我都演講完了，謝謝大家，不足之處還望大家批評(píng)指正！

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力演講稿

尊敬的老師、親愛(ài)的同學(xué)們：

晚上好！今天我要演講的題目是“剖析領(lǐng)導(dǎo)力”。

近來(lái)，我校開(kāi)展學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力工程，不僅僅是宣傳與培養(yǎng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)力，更是在高中開(kāi)始相關(guān)課程，其重視度可想而知。此工程的開(kāi)展，一是為金外培育高層次人才做更充足的準(zhǔn)備，二是鍛煉學(xué)生一種自覺(jué)培養(yǎng)的能力。

好，下面我來(lái)具體闡述一下我的觀點(diǎn)。

首先，領(lǐng)導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)具備的，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)并非是要有多大的官職，而只是一種具備這種能力的代表稱(chēng)謂。其主要可以包含以下幾點(diǎn)：

一、計(jì)劃性作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)，需要實(shí)現(xiàn)做好充足的準(zhǔn)備。俗話說(shuō)的好，“不打無(wú)

準(zhǔn)備之仗”，臨陣磨槍更是毫無(wú)作用。就以學(xué)生來(lái)說(shuō)，要能夠充分安排自身的時(shí)間。什么時(shí)間該做什么事，一個(gè)反應(yīng)就要知道。必要可在備忘錄記上一筆，要將自己規(guī)劃得好，不能在時(shí)間上有沖突，因?yàn)闀r(shí)間是永遠(yuǎn)以一種恒定的速度在走。在同一時(shí)間內(nèi)可改變的事要盡量調(diào)到其他空閑時(shí)間，而如不可改變，則要以其輕重緩急來(lái)安排。

二、決斷力領(lǐng)導(dǎo)一些事物，必定要做出一些決斷。在決斷之時(shí)，基本原則是考慮周到、處事果決。如果時(shí)間充足，果決這一條可以放一放，盡量充分考慮。而有時(shí)候，決斷總是不完全的，這時(shí)就可以征求一下身邊的“智囊團(tuán)”或者是大眾的意見(jiàn)。畢竟一個(gè)人只是閉門(mén)造車(chē)，很多方面是不可能非常完美的。

三、執(zhí)行力一個(gè)決斷的執(zhí)行，決定著一件事的成功與否。若把主意當(dāng)成是機(jī)器，那

么執(zhí)行力便是能源。一個(gè)機(jī)器的工作效率，要由能源來(lái)確定。一臺(tái)再高級(jí)的汽車(chē)，沒(méi)有油還是沒(méi)辦法開(kāi)。而執(zhí)行力的培養(yǎng)，可以親歷親為，也可以鍛煉身邊的人，讓其他班干部去執(zhí)行，畢竟一人之力是有限的。

四、控制力有很多時(shí)候，理性的思考是一個(gè)必備的過(guò)程。而能否控制自己，是能否

理性思考的重要標(biāo)準(zhǔn)。有些事情，牽扯到自己本身的時(shí)候，難免以感性的角度來(lái)衡量，這就往往使事情達(dá)不到原有的標(biāo)準(zhǔn)。我校校長(zhǎng)朱耀仁曾說(shuō)過(guò)：“在管理上，不要怕得罪老師，你怕得罪老師，就不怕得罪我么？”所以，有事情的時(shí)候，要把持住自己，可以多幾次深呼吸調(diào)整自身，然后以理性的思維來(lái)考慮。

五、抗壓能力馬也有失蹄的時(shí)候，人偶爾處理不好事情，是很容易的。如果人人都

那么容易處理好事情，那么這個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)也就是一種不必要了。偶爾的失敗要注重調(diào)節(jié)自身，而不要輕易被壓力壓垮。不說(shuō)困難像彈簧，你強(qiáng)它就弱這種例子了，講一個(gè)關(guān)于玉米淀粉的。這一種非牛頓流體，如果手輕輕伸入，與液體一樣?？墒侨羰且砸粋€(gè)巨大的力快速打在其上，這液體就相當(dāng)于固體，十分堅(jiān)硬，棒球手套里面就是非牛頓流體。我們就要做這種非牛頓流體，在打擊面前，更要堅(jiān)強(qiáng)，這更是看出一個(gè)人心里素質(zhì)是否夠格的時(shí)候。

六、表達(dá)能力領(lǐng)導(dǎo)總是要傳達(dá)指令的，是各種信息的接收站與處理中樞。一個(gè)好的主意出來(lái)后，要傳達(dá)給身邊的人去做，需要良好的表達(dá)能力，如若支支吾吾講不清楚，自己也惱火，別人聽(tīng)的更是痛苦。我中華漢字博大精深，可以將任何指令傳達(dá)得十分清楚。一句清晰的指令，可以讓人少走很多彎路。即使是說(shuō)清楚了指令，也要再確認(rèn)一遍別人是否聽(tīng)懂，一次就能辦成的事，總是省力而清爽的。

總而言之，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力是需要長(zhǎng)期的實(shí)踐才有的，并非真的是一門(mén)能靠學(xué)習(xí)學(xué)來(lái)的學(xué)科，想要有領(lǐng)導(dǎo)力，就去在實(shí)踐中慢慢領(lǐng)會(huì)吧！

謝謝大家，我的演講結(jié)束了。

第四篇：[經(jīng)驗(yàn)] 寶潔CEO演講稿：基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

演講稿：基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力

麥睿博 寶潔公司

首席執(zhí)行官

（時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官）

在2008年和2009年分別面向?qū)殱嵐拘聠T工和幾所大學(xué)的學(xué)生所發(fā)表的講話

今天我要談一談價(jià)值觀問(wèn)題，這個(gè)話題對(duì)我非常重要，我想對(duì)大家也是很重要的。我的前提是有目標(biāo)的人生更好，在為人處事時(shí)遵循一套原則、價(jià)值觀或道德準(zhǔn)則更好。假設(shè)你臨終前躺在一家醫(yī)院，當(dāng)親友問(wèn)你是否已完成生命中的目標(biāo)，你的答案會(huì)是什么？你有答案嗎？大家是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題？

有一點(diǎn)可以肯定的是，作為一名專(zhuān)業(yè)人士，你的時(shí)間表將排得滿滿的，你也將面臨一個(gè)選擇：要么由你來(lái)掌控自己的時(shí)間表，要么讓時(shí)間表來(lái)控制你。你需要靜下心來(lái)和你愛(ài)的人一道設(shè)立目標(biāo)，然后確保你的時(shí)間表遵循這個(gè)目標(biāo)。這將比漫無(wú)目的的在忙忙碌碌而永遠(yuǎn)不能確定路在何方的人生要好得多。這是第一個(gè)前提。

第二個(gè)前提是，每個(gè)人與自己所屬的組織互動(dòng)、與生活互動(dòng)是重要的。去理解我們是如何社會(huì)化的，因?yàn)樯鐣?huì)化使得我們更為獨(dú)特，然后去理解社會(huì)化是怎樣促成信念體系的。在我28年的寶潔職業(yè)生涯中，公司發(fā)生了巨大的變化。我初入寶潔時(shí)，美國(guó)之外的業(yè)務(wù)僅占公司業(yè)務(wù)總量的25%。而今天，寶潔近60%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自美國(guó)之外。1980年，我們的年銷(xiāo)售額略高于100億美元，而今天，我們的年銷(xiāo)售額達(dá)到800億美元。1980年我們有61,000名員工，而現(xiàn)在我們有138,000人。

很顯然，一切都在改變。如果你們今天記不住任何其他東西，我希望你們能記?。阂磺卸紝⒏淖?。

你們將投身一個(gè)新世界，在這個(gè)世界上企業(yè)要想成功就必須提高生產(chǎn)力。寶潔的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了7倍，員工規(guī)模也增長(zhǎng)了一倍以上。這背后有許多原因：全球化、收購(gòu)其他公司、全球規(guī)模和新技術(shù)等。在瞬息萬(wàn)變的世界中，讓成功者脫穎而出的是學(xué)習(xí)能力。

大家上大學(xué)的時(shí)候會(huì)學(xué)習(xí)各種知識(shí)，但學(xué)到的最重要的本領(lǐng)是如何學(xué)習(xí)。我可以肯定的是，未來(lái)將不同于現(xiàn)在。未來(lái)變革的速度實(shí)際上在不斷加快。你們將步入一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的、快節(jié)奏的扁平化世界。

我建議大家形成自己的價(jià)值觀體系，它是你們?cè)谒蚕⑷f(wàn)變的世界中的立足點(diǎn)?？铝炙梗↗im Collins）在他的著作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中寫(xiě)道，偉大的公司改變一切，唯有企業(yè)價(jià)值觀不變。你們必須愿意改變其他一切東西，因?yàn)?，你們?nèi)舨桓淖?，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

1980年我剛加入寶潔時(shí)，當(dāng)時(shí)的感覺(jué)是只要在和自己有著同樣文化背景的團(tuán)體中成為一名高效領(lǐng)導(dǎo)就足夠好了。而今天，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，你還必須能夠成為文化背景和自己不同的團(tuán)隊(duì)的高效領(lǐng)導(dǎo)，因此你必須學(xué)習(xí)。

每當(dāng)我談及價(jià)值觀時(shí)，我首先會(huì)介紹寶潔公司的企業(yè)使命和價(jià)值觀。

我們的使命是提高全球消費(fèi)者的生活質(zhì)量。這也是多數(shù)員工加入寶潔的原因，也是激發(fā)我們每日辛勤工作的原因。這一使命讓寶潔員工為自己的工作感到振奮。

我?guī)缀踝咴L過(guò)寶潔開(kāi)展業(yè)務(wù)的所有國(guó)家，因此我能夠告訴大家：許多人不像我們這么幸運(yùn)。我們努力嘗試推出能夠幫助人們提高生活水平的產(chǎn)品和服務(wù)，我們對(duì)此非常非常認(rèn)真。

我們也有健全的價(jià)值觀，它們由寶潔一代又一代的員工傳承到今天。

首先是領(lǐng)導(dǎo)力和主人翁精神。我們期望每一位員工都是一名領(lǐng)導(dǎo)者，像公司的主人那樣工作。事實(shí)上，寶潔公司10%以上的股份是員工持有的。對(duì)于寶潔這么龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這真是一個(gè)了不起的成績(jī)。因?yàn)閱T工持股能夠激勵(lì)大家以這樣一種態(tài)度完成自己的本職工作：他們所花的每一分錢(qián)和做出的每一個(gè)決策都關(guān)系到自己的利益。

我們也信奉誠(chéng)信：我們不說(shuō)謊、不欺騙、不盜竊，我們也不容忍有這些行為的人。這是我們非常重要的價(jià)值觀之一。

我們對(duì)爭(zhēng)取勝利充滿激情。我們每天工作的目標(biāo)是贏得消費(fèi)者、打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

最后，但同樣十分重要的是，我們崇尚信任。事實(shí)上，寶潔的企業(yè)文化注重員工的內(nèi)部培養(yǎng)，員工之間的相互信任使得公司更為高效。

這些都是寶潔公司的價(jià)值觀，同時(shí)也是我個(gè)人的價(jià)值觀。

寶潔的可持續(xù)發(fā)展工作與企業(yè)價(jià)值觀息息相關(guān)。寶潔公司成立于1837年，2007年慶祝了自己170周年華誕。我們希望續(xù)寫(xiě)170年的輝煌篇章。

我們認(rèn)識(shí)到，要確保公司的持續(xù)發(fā)展，我們必須不斷取得卓越的業(yè)績(jī)，還必須關(guān)愛(ài)我們的環(huán)境、公眾以及我們業(yè)務(wù)所及的社區(qū)——不僅僅是現(xiàn)在，而且是長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

因此我們制定了大幅改善公司全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的策略。此外，我們還在開(kāi)發(fā)更有利于環(huán)境的新產(chǎn)品，它們的銷(xiāo)售額達(dá)到數(shù)十億美元。

在我看來(lái)，最優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都有明確的使命和一貫恪守的原則或價(jià)值觀。人們?cè)敢飧S那些坦誠(chéng)分享自己的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。

接下來(lái)我將分享我的十大信念以及我是如何形成這些信念的，希望你們更進(jìn)一步探索自己的價(jià)值觀體系，與你愛(ài)的人一起探討，為人生制定目標(biāo)并將之寫(xiě)下來(lái)，然后每隔6個(gè)月或12個(gè)月進(jìn)行一次回顧。

第一信念：過(guò)有目標(biāo)的生活比漫無(wú)目的沒(méi)有方向的人生更有意義，更加令人滿意。我的人生使命是提高人們的生活水平。這在多個(gè)層面得以體現(xiàn)。我在寶潔努力工作，通過(guò)公司旗下眾多品牌來(lái)改善全世界65億人的生活。我每天努力對(duì)所遇到的每一個(gè)人產(chǎn)生積極影響。這種人生使命引領(lǐng)我在年輕時(shí)參加童子軍（Boy Scout），之后考入西點(diǎn)軍校（West Point）并成為一名美國(guó)軍官，最后加入了寶潔公司。

人們喜歡為那些目標(biāo)清晰一致的領(lǐng)導(dǎo)者工作。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是理解并幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想。從這種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡(jiǎn)單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊(duì)的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊(duì)。在寶潔我們將此稱(chēng)為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績(jī)效環(huán)境?

我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時(shí)，你鉆出被窩。你們中有多少人說(shuō)，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失?。俊闭?qǐng)舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對(duì)吧？多少人會(huì)去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒(méi)有人希望失敗，沒(méi)有人想不及格。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對(duì)待同事的方式上？

在商業(yè)環(huán)境中，人們從來(lái)都沒(méi)有足夠的時(shí)間。很不幸的是，我們有時(shí)候僅僅是抓住別人的錯(cuò)誤，然后來(lái)糾正這些錯(cuò)誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。

在軍隊(duì)里的時(shí)候，我?guī)Я说谝恢ш?duì)伍，是大約有20位士兵組成的一個(gè)排，他們大多沒(méi)有高中畢業(yè)。我面臨的考驗(yàn)是教他們?nèi)绾纬晒Γ缓罄盟麄兊某晒?lái)鼓舞他們的自信心，以讓他們爭(zhēng)取更大成績(jī)、獲得更大成功。

由于成功是具有感染性的，一個(gè)成功通常會(huì)引發(fā)另一個(gè)成功，一個(gè)成功的人往往會(huì)影響

另一個(gè)人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開(kāi)啟這個(gè)成功的良性循環(huán)。

第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一是人盡其才。

我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯·麥克納尼（Jim McNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說(shuō)，在他擔(dān)任的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費(fèi)了太多時(shí)間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四?？大家想一想讀書(shū)時(shí)最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門(mén)功課呢？人們喜歡做自己擅長(zhǎng)的事。如果某人整天都不開(kāi)心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥?wèn)他們或者觀察他們是否喜歡自己現(xiàn)在的工作。如果你運(yùn)營(yíng)一家擁有138,000名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

第四信念：品格是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。

這一信念源自我在軍隊(duì)的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊(duì)中，作為一名軍官，我會(huì)確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因?yàn)槲覀兊氖称范倘薄Ｗ屖勘鴤冎浪麄兊慕】当任易约旱母匾蔷哂邢笳饕饬x的。

人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者?？铝炙箤⒋朔Q(chēng)為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在而不是為了自己。

品格的一個(gè)重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點(diǎn)軍校時(shí)，我很快了解到自己是軍校中最低級(jí)別的學(xué)員，是一名新生，類(lèi)似于地球上等級(jí)最低的生命體。在這第一天你對(duì)任何問(wèn)題有4種回答方式：“是，長(zhǎng)官?！薄安皇?，長(zhǎng)官?！薄伴L(zhǎng)官，我不明白?！焙汀皼](méi)有任何借口，長(zhǎng)官?！?/p>

現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時(shí)跨進(jìn)了一個(gè)小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長(zhǎng)跑過(guò)來(lái)對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？”

我尋思了一下可選答案，“是，長(zhǎng)官”（這真算不上什么回答。）“不是，長(zhǎng)官”（自尊心將成為問(wèn)題）。在前幾周里，我會(huì)說(shuō)，“長(zhǎng)官，我不明白。”兩三周后，我被送到醫(yī)院進(jìn)行聽(tīng)力測(cè)試。他們認(rèn)為我的聽(tīng)力有點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)只是因?yàn)槲覍W(xué)東西比較慢而已。

最后我明白了，正確的答案是“沒(méi)有任何借口，長(zhǎng)官。”沒(méi)有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎(jiǎng)組織的成員。若出現(xiàn)了問(wèn)題，那就負(fù)起責(zé)任吧?！皼](méi)有任何借口。以后絕不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題。”

貫徹這個(gè)理念時(shí)你必須小心翼翼。我和妻子對(duì)我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大量的家長(zhǎng)讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項(xiàng)計(jì)劃，準(zhǔn)備就這件事來(lái)教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來(lái)后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)備開(kāi)始說(shuō)道時(shí)，女兒看著我們說(shuō)，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒(méi)有借口。以后不會(huì)再發(fā)生這個(gè)問(wèn)題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時(shí)煙消云散。因此，在灌輸這種理念時(shí)，你得明白你的對(duì)象是誰(shuí)。

在西點(diǎn)軍校我還學(xué)會(huì)了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯(cuò)誤的道路。

這源于西點(diǎn)軍校的學(xué)生祈禱文（Cadet Prayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯(cuò)誤的？我對(duì)寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺(jué)太容易，那就警惕起來(lái)，拿出懷疑態(tài)度。寶潔之所以能夠立業(yè)170年是因?yàn)槲覀冏吡苏_的道路，即便有時(shí)是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問(wèn)題跡象時(shí)，我們要堅(jiān)決將熱賣(mài)的產(chǎn)品下架；在行賄司空見(jiàn)慣的地方，我們要堅(jiān)決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團(tuán)隊(duì)比成員背景單一化的團(tuán)隊(duì)更具創(chuàng)新力。

多元化在寶潔不可或缺，因?yàn)閷殱嵎?wù)于各類(lèi)消費(fèi)者并需要不斷推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢(shì)之一。創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作。科學(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（James Burke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒(méi)有交集的兩個(gè)想法的匯集。伯克是《Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊(duì)能夠更好地匯集這些想法，因?yàn)樗麄儠?huì)帶來(lái)更多可聯(lián)系的不同節(jié)點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊(duì)成員，這樣才能知道他們希望受到怎樣的對(duì)待。

第六信念：相對(duì)于員工的才干，無(wú)效的體系和文化是取得成績(jī)面臨的更大障礙。如果你是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營(yíng)造了正確的文化嗎？我是在愛(ài)德華·戴明（Edwards Deming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個(gè)塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。

我將拍子放在桶里不停地?cái)噭?dòng)，戴明會(huì)大聲對(duì)我說(shuō)，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。

他教了我兩件事。首先，不管你在一個(gè)體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時(shí)我們給員工的體系是不好的。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計(jì)只會(huì)讓更多的藍(lán)珠子被卡住。

這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個(gè)極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個(gè)體系，我們給他們策略，我們?cè)噲D引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績(jī)，但組織的設(shè)計(jì)往往促使他們拿出當(dāng)前的成績(jī)。因此，如果業(yè)績(jī)不佳，那么重新設(shè)計(jì)你的組織吧。

如果業(yè)績(jī)良好，就繼續(xù)推進(jìn)。

第七信念：組織中的一些成員不會(huì)一直與你同行。

找到這些人的一條線索是看看誰(shuí)經(jīng)常不開(kāi)心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。

第八信念：組織必須自我更新

對(duì)于任何組織和任何有機(jī)體來(lái)說(shuō)，必須能夠自我增長(zhǎng)。增長(zhǎng)從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長(zhǎng)和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無(wú)法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)。

自我更新對(duì)于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來(lái)說(shuō)尤為重要。在1955年首次出爐的“財(cái)富50強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的9家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長(zhǎng)呢？是因?yàn)闆](méi)有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場(chǎng)上哪些變化會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來(lái)發(fā)展建設(shè)正確的能力。

第九信念：招聘是重中之重。我們?cè)谡心嘉磥?lái)的領(lǐng)導(dǎo)者和未來(lái)的朋友。這也是我今天為什么來(lái)到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時(shí)衡量組織的更新水平。

寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時(shí)，你們之中的一員可能擔(dān)任我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來(lái)的生計(jì)就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對(duì)最好的人才，是我們公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

第十信念：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是在其不能親自坐陣的情況下或離開(kāi)后的組織績(jī)效。

你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃?，以至?dāng)你不在的時(shí)候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長(zhǎng)和成功？或者，你構(gòu)筑了一個(gè)時(shí)刻不能離開(kāi)你的組織？

盡管這有點(diǎn)不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場(chǎng)，其業(yè)績(jī)不會(huì)受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個(gè)組織保持長(zhǎng)盛不衰。謝謝大家！

第五篇：價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的種子

價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)力的種子

在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個(gè)硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個(gè)軟性要素，也是要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，形成一個(gè)互相匹配的系統(tǒng)。一位咨詢(xún)顧問(wèn)講過(guò)這樣一個(gè)笑話，“你到任何一家企業(yè)，和一位員工或經(jīng)理坐下來(lái)對(duì)他訪談一陣。然后你很?chē)?yán)肅地對(duì)他說(shuō)，‘我覺(jué)得貴公司的內(nèi)部溝通有不少問(wèn)題。深入的看，根源是領(lǐng)導(dǎo)力不足’。他多半會(huì)很佩服的看著你，覺(jué)得你說(shuō)到了點(diǎn)子上?！?/p>

這雖是一個(gè)笑話，卻暴露出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力困惑的普遍性。難怪在商學(xué)院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)人才，人才推進(jìn)業(yè)務(wù)）之類(lèi)的口號(hào)屢見(jiàn)不鮮，而暢銷(xiāo)書(shū)榜單中，領(lǐng)導(dǎo)力也是長(zhǎng)年的關(guān)鍵詞。然而，“領(lǐng)導(dǎo)力就像愛(ài)情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說(shuō)清楚?！?/p>

什么是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)

有人的地方就有領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的歷史同人類(lèi)文明一樣悠久、深遠(yuǎn)?，F(xiàn)代管理學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究也有近百年的歷史，出現(xiàn)了數(shù)十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。這些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論仍然需要回答兩個(gè)重要問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)人究竟靠什么來(lái)影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵(lì)下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過(guò)什么要素來(lái)驅(qū)動(dòng)？

與此同時(shí)，當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力也提出了更高的要求：知識(shí)員工的作用越來(lái)越大，給人力資源管理帶來(lái)挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發(fā)公眾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念的討論和反思，等等。難怪有人評(píng)論，“現(xiàn)在是歷史上最強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，卻也最缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代”。

在這樣的背景下，西方出現(xiàn)了一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論，比如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、宗教型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。其中，我們認(rèn)為美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專(zhuān)家R.J.House于上世紀(jì)90年代中期提出的基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國(guó)企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過(guò)愿景表達(dá)和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。

通過(guò)一系列的實(shí)證研究，House和其他學(xué)者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的正向作用，在實(shí)踐價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，3年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。這些研究在設(shè)計(jì)上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績(jī)的因素。

在中國(guó)環(huán)境中，我們連續(xù)數(shù)年的研究得出的結(jié)論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項(xiàng)大規(guī)模的針對(duì)CEO和中層經(jīng)理的實(shí)證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價(jià)值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的影響力更大。當(dāng)CEO的價(jià)值觀是“自我超越型”的時(shí)候，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，如強(qiáng)調(diào)任務(wù)、獨(dú)裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價(jià)值觀是“自我中心型”的時(shí)候，即使他經(jīng)過(guò)精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，比如展望愿景、溝通使命，對(duì)提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因?yàn)椤把孕胁灰弧倍a(chǎn)生副作用。

其實(shí)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)并非一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在中國(guó)，從古語(yǔ)中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳?shù)摹八枷胝喂ぷ鳌?，都是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)。在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個(gè)硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個(gè)軟性要素，也是要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，形成一個(gè)互相匹配的系統(tǒng)。

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)四步驟

明白理論不難，難就難在如何把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論落實(shí)在每天的管理實(shí)踐中。實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，本質(zhì)上是讓領(lǐng)導(dǎo)人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過(guò)程，圖1展示了領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀如何影響組織價(jià)值觀，并最終影響組織內(nèi)外部人員的過(guò)程。

第一環(huán)節(jié)：個(gè)人價(jià)值觀修煉

要用價(jià)值觀影響組織成員，領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備明確而崇高、有驅(qū)動(dòng)能力的價(jià)值觀?！懊鞔_”的價(jià)值觀才能有意識(shí)地向組織注入并影響組織；“崇高”的價(jià)值觀才能贏得下屬的認(rèn)可和信任，長(zhǎng)期激勵(lì)下屬；“有驅(qū)動(dòng)能力”的價(jià)值觀，有“超越個(gè)人小我”、“關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)”的特點(diǎn)。擁有這樣價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，大都有一種源于內(nèi)心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫(huà)面和未來(lái)，能關(guān)注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂(lè)于追隨他們。

1981年，Narayana Murthy（穆?tīng)柕伲┖?個(gè)朋友用250美元?jiǎng)?chuàng)立的Infosys，如今成長(zhǎng)為價(jià)值超過(guò)百億美元的IT服務(wù)巨人。身為印度教徒的Murthy一直認(rèn)為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來(lái)不是賺錢(qián)，金錢(qián)的真正力量在于施予”，盡管個(gè)人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡(jiǎn)樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時(shí)居住的兩個(gè)臥室的公寓里，沒(méi)有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開(kāi)一輛普通的三菱汽車(chē)。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆?tīng)柕賲s沒(méi)有讓自己的子女進(jìn)入Infosys。他的價(jià)值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認(rèn)可：他們的個(gè)人財(cái)富中有60%被放進(jìn)Infosys基金，用來(lái)資助慈善事業(yè)。

穆?tīng)柕龠@樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會(huì)成為長(zhǎng)期的贏家；其次，奉行一整套價(jià)值觀念，用這些觀念來(lái)鼓舞周?chē)娜?；第三，偉大的公司掌握著自己的命運(yùn)，判斷一個(gè)人、一個(gè)公司的價(jià)值，只能看你如何解決問(wèn)題，如何為市場(chǎng)增加價(jià)值?！?/p>

不難發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀問(wèn)題直指領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心深處，同其人生觀、財(cái)富觀有緊密的聯(lián)系。牛根生41歲創(chuàng)辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的奇跡。他自己深信“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的理念，始終過(guò)著普通人的日子，卻很樂(lè)于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車(chē)不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時(shí)，就習(xí)慣于把自己的獎(jiǎng)金分給員工，獎(jiǎng)勵(lì)給他個(gè)人的汽車(chē)讓給下屬?！靶倏恐牵髣倏嫉隆保８谄髽I(yè)擁有很高的威望，“工作特別好開(kāi)展?！薄昂芏鄦T工跟著我，因?yàn)樗麄冇X(jué)得我不自私，能讓大家都賺到錢(qián)?！?/p>

經(jīng)歷了“從無(wú)到有”的艱苦創(chuàng)業(yè)期，在蒙牛成功上市后，他又把價(jià)值數(shù)億的股份悉數(shù)捐出，成立“老?；饡?huì)”，轉(zhuǎn)眼間完成了“從有到無(wú)”的回歸。對(duì)于權(quán)力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計(jì)劃在2008年辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。

當(dāng)然，我們不能以這兩個(gè)例子為標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)企業(yè)家，不是只有當(dāng)圣人才能辦企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者可以要求自己奉獻(xiàn)，但對(duì)員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎(chǔ)上的工作關(guān)系更為符合實(shí)際。要想領(lǐng)導(dǎo)他人，首先要修煉自己的內(nèi)心。只考慮個(gè)人利益的管理者，不可能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀的重要：“這定義了一個(gè)組織持久不變的特質(zhì)”,而“高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最重要的貢獻(xiàn)就是核心理念??關(guān)鍵是怎樣從個(gè)人的層次著手，再上升到組織的層次?！彼麄兘ㄗh領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)自己這樣一些問(wèn)題：

你持有什么樣的核心價(jià)值觀——始終追求的，不管怎樣都會(huì)堅(jiān)持？

你會(huì)怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？

假如你有了一大筆錢(qián)，不用工作了，你還會(huì)堅(jiān)持這樣的價(jià)值觀嗎?

除了你自己，你的價(jià)值觀還會(huì)以怎樣的方式影響到哪些其他人？

100年后，你的價(jià)值觀還會(huì)像今天一樣有意義嗎？

如果你的價(jià)值觀的一部分讓你在競(jìng)爭(zhēng)中有所不利，你還愿意堅(jiān)持他們嗎？

如果你現(xiàn)在建立一個(gè)全新的公司，你愿意給它注入什么核心價(jià)值觀？

第二環(huán)節(jié)：價(jià)值觀外化至行為和人際互動(dòng)，并注入組織

事實(shí)上，無(wú)論你是否有意識(shí)地反省自己的價(jià)值觀，它都會(huì)體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過(guò)程中。所以，實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過(guò)程中提升的自我價(jià)值觀反映在日常的管理行為和人際互動(dòng)中。

這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個(gè)很好的例子。她基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為?！拔覀兊拿宽?xiàng)管理決策，都根據(jù)這項(xiàng)黃金法則來(lái)制定?！鄙頌轵\(chéng)的基督教徒，她認(rèn)為自己有使命把愛(ài)心和對(duì)人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對(duì)待所接觸的每一個(gè)人時(shí)，都應(yīng)當(dāng)覺(jué)得對(duì)方在提醒你： ‘讓我覺(jué)得自己是重要的’。”

她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說(shuō)在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤(rùn)）和“l(fā)ost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛(ài)）。這樣的價(jià)值觀通過(guò)她個(gè)人的行為散播開(kāi)去，玫琳凱在美國(guó)和中國(guó)都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進(jìn)入哈佛的原因，就是艾施建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個(gè)人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅(jiān)忍不拔，具有大家庭感和樂(lè)施精神?！边@樣創(chuàng)造出了團(tuán)結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。艾施自己總結(jié)說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀，員工樂(lè)意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè)于承擔(dān)?！?/p>

華人首富李嘉誠(chéng)一直把“誠(chéng)信”視為天條。當(dāng)年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團(tuán)公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤(rùn)的財(cái)務(wù)報(bào)告，李嘉誠(chéng)的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠(chéng)卻堅(jiān)持按原計(jì)劃出售，他說(shuō)“還是留些好處給買(mǎi)家，將來(lái)再配售會(huì)順利點(diǎn)，賺錢(qián)并不難，難的是保持良好的信譽(yù)?！彼膬r(jià)值觀是“在與合作伙伴合作時(shí)，如果拿10%的利潤(rùn)是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機(jī)會(huì)?！蓖萍杭叭说膬r(jià)值觀，為李嘉誠(chéng)的商業(yè)王國(guó)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第三環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀外化到組織層面

企業(yè)核心價(jià)值觀是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的“組織化改寫(xiě)”，而組織的愿景又同其價(jià)值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)三個(gè)途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價(jià)值觀外化到組織的各個(gè)角落，最終形成下屬和員工的自我管理。

國(guó)內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長(zhǎng)率，從幾個(gè)人的小企業(yè)到全球布點(diǎn)并打造 “愛(ài)國(guó)者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價(jià)值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會(huì)共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)，公司才能走上良性循環(huán)的道路。

馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個(gè)人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會(huì)對(duì)照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅(jiān)決不做?！碑?dāng)華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時(shí)，堅(jiān)持用“六贏”理念去判斷。凡是達(dá)不到六贏的，即使一時(shí)能賺到錢(qián)，早晚也會(huì)變成陷阱?！氨热缟蟼€(gè)世紀(jì)90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺(jué)得來(lái)錢(qián)快，像我們這樣做實(shí)業(yè)太辛苦。我們用六贏來(lái)分析，覺(jué)得水貨是除了社會(huì)之外的五贏，遲早會(huì)出問(wèn)題，就堅(jiān)決不做。如今，當(dāng)年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見(jiàn)了?！?/p>

在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會(huì)議、日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、員工培訓(xùn)等各個(gè)層面，成為管理層共同的信條?！白鋈魏问虑槎家紤]六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對(duì)明天來(lái)講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻?！?/p>

管理學(xué)大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價(jià)值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績(jī)。在他們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以?xún)r(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配?！币訦R管理實(shí)踐為例，這些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。

第四環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員

這是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價(jià)值觀，獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士?；萜展緞?chuàng)始人之一帕卡德去世時(shí)，其同伴休利特評(píng)價(jià)說(shuō)：“對(duì)于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個(gè)人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對(duì)個(gè)人的深切尊敬，對(duì)質(zhì)量和可靠性的追求，對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)(帕卡

德把自己價(jià)值43億美金的惠普股票捐贈(zèng)給福利基金會(huì))，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類(lèi)進(jìn)步、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念?！?/p>

這些理念經(jīng)過(guò)數(shù)次修改，并在實(shí)踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”?；萜罩缼椭萜諒能?chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)時(shí)的538美元資產(chǎn)，成長(zhǎng)為2006年?duì)I業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時(shí)，惠普為整個(gè)IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞?，也帶入了惠普之道的精神，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了惠普公司的邊界，有人認(rèn)為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國(guó)商業(yè)樹(shù)立了一個(gè)典范）。這是價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)絕佳案例。

有意思的是，價(jià)值觀過(guò)程的四個(gè)步驟，同我國(guó)傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國(guó)、平天下”能夠一一對(duì)應(yīng)，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)所寫(xiě)的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價(jià)值觀“并非易事，首先需要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人具有這樣的價(jià)值觀，更要得到全體員工的認(rèn)同。”張瑞敏把得到認(rèn)同的過(guò)程分成“播種、共享、基因”三個(gè)階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責(zé)任人親手砸毀76臺(tái)不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進(jìn)行命名，“使得這種價(jià)值觀成為共享的氛圍”；之后，又設(shè)計(jì)市場(chǎng)鏈的管理模式，“把員工的價(jià)值體現(xiàn)在市場(chǎng)上為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值中，使得他們主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價(jià)值觀體現(xiàn)在每個(gè)員工的成長(zhǎng)基因中”。

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的旅程，而不是一個(gè)特定的終點(diǎn)。在實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，還有幾個(gè)要點(diǎn)需要說(shuō)明：

不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)利

上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括沒(méi)有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個(gè)員工之間，也可能有這種基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。

對(duì)一些中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開(kāi)始施行的。我們?cè)谄髽I(yè)中也會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的部門(mén)、甚至不同的小組之間會(huì)有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此有很大的決定作用。美國(guó)一些實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個(gè)組織為什么存在”，到了部門(mén)層面，甚至個(gè)人層面，也有自己的“使命宣言”和實(shí)施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢(xún)。起初，我們先在中層經(jīng)理推動(dòng)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價(jià)值觀，高層經(jīng)理也由此請(qǐng)我們把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團(tuán)隊(duì)，改變了整個(gè)企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績(jī)效。

需要匹配的系統(tǒng)

如同我們前面提到的7S體系，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項(xiàng)實(shí)證研究也證實(shí)了CEO價(jià)值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時(shí)，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時(shí)，這個(gè)效應(yīng)就不明顯了。

不是速效解藥

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見(jiàn)影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅(jiān)持，才能見(jiàn)到效果。本質(zhì)上，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問(wèn)，在當(dāng)前的工作場(chǎng)所，人們?cè)絹?lái)越多的開(kāi)始從“work for money”（為錢(qián)而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過(guò)渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會(huì)提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。修煉價(jià)值觀對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長(zhǎng)提出了要求。對(duì)此，在個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個(gè)人都有四個(gè)方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個(gè)小時(shí)在自己這四個(gè)方面的更新上。比如運(yùn)動(dòng)、和家人在一起、讀書(shū)、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)把生命力和能量帶到組織中去。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)好老師

價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動(dòng)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對(duì)人的培養(yǎng)整合起來(lái)，使得下屬在完成工作的同時(shí)，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來(lái)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個(gè)好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢(qián)為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動(dòng)才有可能做大，要有使命感和價(jià)值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員放棄了去外企掙高薪的機(jī)會(huì)，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴?；仡檮?chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價(jià)值觀打工，而不是為你打工?！?/p>

馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂(lè)于分享自己的心得、經(jīng)驗(yàn)和使命感，是既能不斷充實(shí)自己又能激發(fā)別人潛能的人。”他覺(jué)得一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個(gè)人怎么樣，這個(gè)不好那個(gè)不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個(gè)人這方面很好，怎么把這個(gè)潛力發(fā)揮出來(lái)’。”

一位財(cái)經(jīng)記者回憶王石和周正毅二者的不同之處時(shí)說(shuō)到，采訪王石時(shí)，他談得最多的是“萬(wàn)科除了自己的發(fā)展，怎樣為行業(yè)的健康做些事？”，以及“怎樣在城市化改造的過(guò)程里保護(hù)好古建筑？”而周正毅接受采訪時(shí)，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了?！逼髽I(yè)家寧高寧也評(píng)論說(shuō)，萬(wàn)科與同時(shí)代深圳誕生的無(wú)數(shù)企業(yè)一樣，只是一顆小的種子，但這不是一個(gè)草種子，而是一顆樹(shù)種子。兩類(lèi)種子的外觀差別不大，其中的基因卻截然不同，這個(gè)決定性的基因就是領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀。