第一篇：銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)支撐

銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)支撐

丘永萍 點(diǎn)擊次數(shù)： 來(lái)源：本站原創(chuàng) 作者：中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行軟件開發(fā)中心 66次 時(shí)

間：2010-5-

4順應(yīng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)銀行業(yè)發(fā)展潮流，從客戶需求出發(fā)，突出業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程的整合，是未來(lái)商業(yè)銀行推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，實(shí)行精細(xì)化管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)性工作?！傲鞒蹄y行”對(duì)“部門銀行”是一次顛覆性改造，在商業(yè)銀行向“流程銀行”轉(zhuǎn)型過程中，信息技術(shù)不僅是轉(zhuǎn)型的催化劑，也是實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

一、商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)要求

由于長(zhǎng)期按照行政區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，商業(yè)銀行在組織架構(gòu)和運(yùn)作流程方面，仍然留有較重的專業(yè)銀行色彩，“部門銀行”的體制弊端尤為明顯?？v向?qū)蛹?jí)便于以管理為主要目標(biāo)設(shè)置，實(shí)行“四級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”，導(dǎo)致信息失真逐級(jí)放大，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制能力削弱?？傂袃?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)“既多又少”，機(jī)構(gòu)很多但職能設(shè)置過于分散，且部分職能重疊交叉，多個(gè)部門各管一段，推諉扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，權(quán)力與利益的角逐貫穿于業(yè)務(wù)始終。以加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范為主要目標(biāo)，流程設(shè)計(jì)繁復(fù)冗長(zhǎng)，重復(fù)授權(quán)、重復(fù)審查、過度控制的現(xiàn)象普遍，管理混亂、協(xié)調(diào)性差、效率低下的問題突出，造成資源不必要的浪費(fèi)和人手緊張，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要和客戶的多樣化需求。

二、信息技術(shù)對(duì)商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的影響

1.流程銀行轉(zhuǎn)型的催化劑

信息技術(shù)對(duì)流程轉(zhuǎn)型最重要的影響是形成“前臺(tái)前移、中臺(tái)上收、后臺(tái)集中”的趨勢(shì)。首先，信息技術(shù)的發(fā)展，自助終端的興起使前臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的概念從“人-人界面”擴(kuò)展到“人-機(jī)界面”，使得前臺(tái)前移以及網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成為可能。其次，由于信息技術(shù)系統(tǒng)物理上大集中，使得風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)管理的集中管理與控制成為可能，中臺(tái)業(yè)務(wù)集中到一級(jí)分行，進(jìn)一步集中到總行。第三，隨著信息技術(shù)革命的深入，具有典型的資源集中型特點(diǎn)的銀行后臺(tái)系統(tǒng)可以以大機(jī)延伸的方式，將各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的后臺(tái)運(yùn)作，集中到一個(gè)成本較低的地域中心來(lái)處理。

2.流程銀行成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

流程銀行的改造需要借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)，再造傳統(tǒng)“部門銀行”的業(yè)務(wù)、組織和管理流程，對(duì)其進(jìn)行虛擬化，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)、法規(guī)等方面的改造。花旗銀行在零售業(yè)務(wù)流程改造過程中利用人工智能技術(shù)，重新設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)流程，只要輸入客戶基礎(chǔ)信息，系統(tǒng)自動(dòng)顯示該客戶的信用評(píng)分、貸款標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬率等信息，實(shí)現(xiàn)智能化判斷。不僅節(jié)約了人力資源成本，更大大提高了客戶辦理個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量。

三、商業(yè)銀行流程轉(zhuǎn)型的IT架構(gòu)探討

1.由以賬戶為中心向以客戶中心的思想過渡

流程銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，即以為客戶提供方便快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，并加以動(dòng)態(tài)優(yōu)化。在流程轉(zhuǎn)型過程中，IT架構(gòu)也應(yīng)由以賬戶為中心的思想向以客戶為中心的思想過渡，改變傳統(tǒng)的面向操作、面向賬務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式。以客戶為中心（如圖1所示），提供差異化服務(wù)，挖掘客戶的最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

為實(shí)現(xiàn)上述業(yè)務(wù)目標(biāo)，IT架構(gòu)設(shè)計(jì)需要建立企業(yè)級(jí)客戶信息系統(tǒng)，整合客戶信息形成客戶統(tǒng)一視圖，加強(qiáng)客戶信息的管理功能，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和可維護(hù)性；提供統(tǒng)一的系統(tǒng)接口，支持產(chǎn)品系統(tǒng)靈活定價(jià)、差異化服務(wù)；建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，滿足營(yíng)銷支持、決策分析的需求。具體思路如下。

（1）建立企業(yè)級(jí)客戶信息系統(tǒng)

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理客戶信息以滿足核心及外圍的產(chǎn)品系統(tǒng)、分析系統(tǒng)需求為目標(biāo)，梳理分散在投資理財(cái)、信貸、渠道、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的客戶信息，結(jié)合核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求建立企業(yè)級(jí)客戶信息系統(tǒng)。客戶信息資料至少應(yīng)包括參與人信息、客戶聯(lián)系信息、合約關(guān)系信息、客戶事件信息、客戶關(guān)系信息、客戶分析及評(píng)價(jià)信息等。

（2）實(shí)現(xiàn)客戶信息生命周期管理

客戶信息生命周期管理是指從客戶信息采集開始，對(duì)客戶信息進(jìn)行全過程管理?？蛻舨杉瘯r(shí)對(duì)其準(zhǔn)入條件、信息的準(zhǔn)確性進(jìn)行管理；客戶信息生命周期內(nèi)，進(jìn)行客戶信息變更管理、權(quán)限管理；建立客戶信息失效機(jī)制，對(duì)于不動(dòng)戶客戶資料或者符合某些失效條件的客戶資料，轉(zhuǎn)為歷史數(shù)據(jù)存貯，提高客戶信息的訪問效率。通過對(duì)客戶生命周期的管理，保證客戶信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、一致性、時(shí)效性，提高客戶信息的服務(wù)水平。

（3）為產(chǎn)品系統(tǒng)提供支持

充分考慮產(chǎn)品系統(tǒng)的需求，提高客戶信息系統(tǒng)支持功能。例如：在統(tǒng)一全行客戶號(hào)的基礎(chǔ)上增加客戶標(biāo)識(shí)，利用身份認(rèn)證技術(shù)支持多種客戶身份識(shí)別方式，支持客戶快速導(dǎo)航；提供客戶信息的多層次展現(xiàn)，支持“挖掘式”客戶信息查詢；提供客戶信息、合約、客戶關(guān)系、客戶定價(jià)、客戶額度等管理功能。提供一致的客戶信息使用接口，支持產(chǎn)品系統(tǒng)在做交易時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的客戶信息校驗(yàn)和客戶信息抓取使用。支持客戶服務(wù)定制，例如提供消息管理，控制消息的發(fā)送時(shí)間、發(fā)送方式，保證消息發(fā)送的一致性、準(zhǔn)確性；期限管理，客戶產(chǎn)品到期日提醒、客戶產(chǎn)品延期通知等。

（4）實(shí)現(xiàn)操作型客戶關(guān)系管理

在有效管理客戶信息的基礎(chǔ)上，需要通過識(shí)別客戶、區(qū)分客戶，針對(duì)不同的客戶需求提供個(gè)性化服務(wù)，提高客戶整個(gè)生命周期的價(jià)值，該過程離不開客戶關(guān)系管理。構(gòu)建操作型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)上將支持通過對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，確定目標(biāo)客戶群，針對(duì)不同目標(biāo)客戶群體制訂有針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，并能跟蹤管理銷售過程，為客戶提供產(chǎn)品售后服務(wù)，對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行考核，提升營(yíng)銷質(zhì)量。

2.構(gòu)建產(chǎn)品工廠，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力

為了提高商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力，提供快速的產(chǎn)品定制，支持利率市場(chǎng)化以及靈活的收費(fèi)計(jì)價(jià)方式，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新，建立產(chǎn)品工廠，具備產(chǎn)品快速開發(fā)、差異化定價(jià)的能力；提供穩(wěn)定、高效的運(yùn)行環(huán)境，保證產(chǎn)品不間斷運(yùn)行；進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)從“作坊式”到“產(chǎn)業(yè)化”的轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，以產(chǎn)品工廠建設(shè)為驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品創(chuàng)新流程再造，推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)組織體系的建設(shè)，涵蓋建立數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)模型維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的管理規(guī)范，以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理的產(chǎn)品研發(fā)組織體系，如圖2所示。

IT架構(gòu)設(shè)計(jì)的具體思路包括以下幾方面的內(nèi)容。

（1）建立產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)

產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)的使用者是產(chǎn)品研發(fā)人員，產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)管理的是抽象出的產(chǎn)品參數(shù)以及產(chǎn)品處理流程。其功能包括簡(jiǎn)單（基礎(chǔ)）產(chǎn)品開發(fā)，以及通過多種簡(jiǎn)單產(chǎn)品組合生成復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)，支持產(chǎn)品研發(fā)人員通過選擇產(chǎn)品模型，配置產(chǎn)品參數(shù)、業(yè)務(wù)規(guī)則、服務(wù)要素、收費(fèi)方式、利率類型完成新產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)的實(shí)施以高度參數(shù)化為目標(biāo)，按照產(chǎn)品的管理圍度開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用組件。

（2）建立產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)

產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)是產(chǎn)品工廠的核心組成部分，提供了產(chǎn)品的運(yùn)行環(huán)境。運(yùn)行平臺(tái)的職能是根據(jù)渠道提交的輸入要素，調(diào)度相應(yīng)產(chǎn)品的活動(dòng)，完成應(yīng)用功能。產(chǎn)品運(yùn)行平臺(tái)由多個(gè)業(yè)務(wù)組件組成，根據(jù)應(yīng)用功能不同分為基礎(chǔ)服務(wù)層組件、流程調(diào)度組件、利率組件、費(fèi)用組件等?；A(chǔ)服務(wù)組件提供常用的基礎(chǔ)服務(wù)，如

加密組件、格式轉(zhuǎn)換組件等；流程調(diào)度組件負(fù)責(zé)產(chǎn)品工廠流程組織，調(diào)起相關(guān)的產(chǎn)品組件，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能；利率和費(fèi)率組件提供利率和費(fèi)率的計(jì)算功能。

（3）建立產(chǎn)品管理平臺(tái)

產(chǎn)品管理平臺(tái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品全生命周期的管理。包括對(duì)產(chǎn)品工廠數(shù)據(jù)模型的管理，建立起從業(yè)務(wù)概念數(shù)據(jù)模型到邏輯數(shù)據(jù)模型再到物理數(shù)據(jù)模型的管控體系。對(duì)產(chǎn)品工廠業(yè)務(wù)模型的管理，提供收集產(chǎn)品創(chuàng)新的反饋，改進(jìn)業(yè)務(wù)模型的支持。在產(chǎn)品生命周期管理中提供產(chǎn)品啟用、產(chǎn)品條件修改、產(chǎn)品退出、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品評(píng)價(jià)等管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的管理。

3.建設(shè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與核算分離

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能與會(huì)計(jì)核算密切綁定，很難同時(shí)適應(yīng)產(chǎn)品快速創(chuàng)新和核算不斷變化的需求，延緩了對(duì)市場(chǎng)和監(jiān)管的反映速度。隨著會(huì)計(jì)核算和信息披露復(fù)雜度越來(lái)越高，相關(guān)批處理時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，會(huì)計(jì)核算對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的影響也越來(lái)越難以控制。事后會(huì)計(jì)核算及報(bào)告精細(xì)化程度不斷深化，以產(chǎn)品服務(wù)為主核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)難以滿足其海量數(shù)據(jù)加工、存儲(chǔ)、分析的新要求。會(huì)計(jì)核算規(guī)則分散在各產(chǎn)品系統(tǒng)中，難以集中管理，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則難以得到統(tǒng)一執(zhí)行，會(huì)計(jì)質(zhì)量無(wú)法保證。為此需要建設(shè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，建立以權(quán)責(zé)發(fā)生制、實(shí)際利率與攤余成本計(jì)量、資產(chǎn)減值為核心的后續(xù)計(jì)量體系；建立金融工具及衍生工具的核算體系；建立商業(yè)銀行企業(yè)所得稅、營(yíng)業(yè)稅等稅務(wù)會(huì)計(jì)核算與稅務(wù)申報(bào)體系；建立會(huì)計(jì)引擎，實(shí)現(xiàn)根據(jù)場(chǎng)景信息驅(qū)動(dòng)記賬，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與核算分離，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與會(huì)計(jì)核算專業(yè)化管理。

4.建設(shè)更加合理的安全體系和風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，IT架構(gòu)將在系統(tǒng)公共基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)上進(jìn)一步加強(qiáng)人員管理、安全和風(fēng)險(xiǎn)管控。一是結(jié)合商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)員工信息標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)單點(diǎn)登錄平臺(tái)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)員工編碼標(biāo)準(zhǔn)化的管理與應(yīng)用。二是實(shí)現(xiàn)對(duì)前臺(tái)及渠道業(yè)務(wù)的身份認(rèn)證、應(yīng)用權(quán)限和業(yè)務(wù)授權(quán)的靈活有效控制，體現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)由面向交易到面向服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

第二篇：流程銀行與銀行組織架構(gòu)再造

流程銀行與銀行組織架構(gòu)再造

課程簡(jiǎn)介：

流程銀行就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化管理理念、顛覆性（而不是修修補(bǔ)補(bǔ)）地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此行程的以流程為核心的全新的銀行模式。構(gòu)建一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本前提。借鑒西方商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，按矩陣型組織結(jié)構(gòu)的原則再造我國(guó)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，壓縮機(jī)構(gòu)層級(jí)，合并過多分、支行和精簡(jiǎn)行政管理冗員是我國(guó)商業(yè)銀行的必然選擇。

課程大綱：

一、流程銀行概念篇

1.流程銀行的基礎(chǔ)理念

2.國(guó)內(nèi)外銀行組織和流程再造的原則

二、流程銀行實(shí)務(wù)篇

1.銀行流程體系簡(jiǎn)介

2.國(guó)外銀行的業(yè)務(wù)流程再造案例

3.某國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行案例介紹

4.某城市商業(yè)銀行案例介紹

5.變革管理

6.案例分析練習(xí)

三、流程銀行工具篇

1.流程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

2.流程設(shè)計(jì)的方法

3.流程設(shè)計(jì)的工具和訣竅

4.流程樹立和風(fēng)險(xiǎn)管理的方法

四、課程練習(xí)：針對(duì)某業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制

第三篇：vivo流程及架構(gòu)

一、vivo 市場(chǎng)部架構(gòu)及各部門分工：

市場(chǎng)部市場(chǎng)總監(jiān)銷售總監(jiān)調(diào)研與戰(zhàn)略組產(chǎn)品戰(zhàn)略部品牌管理部網(wǎng)絡(luò)推廣組固網(wǎng)營(yíng)銷部終端推廣部區(qū)域推廣部銷售運(yùn)營(yíng)部客戶支持部工業(yè)設(shè)計(jì)部工業(yè)設(shè)計(jì)部總設(shè)計(jì)師

1）市場(chǎng)部框架下分為三部分：市場(chǎng)、銷售和工業(yè)設(shè)計(jì)，因?yàn)椴讲礁吲c經(jīng)銷商屬于多年的經(jīng)營(yíng)合作，產(chǎn)品維修、直接對(duì)消費(fèi)者的客服全部放在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部，步步高有針對(duì)經(jīng)銷商的客服支持、推廣支持等但不直接對(duì)接消費(fèi)者。

2）產(chǎn)品戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)研究和分析目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)手機(jī)功能需求，同時(shí)焦距行業(yè)、競(jìng)品趨勢(shì)，定位產(chǎn)品及產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。他們跟軟件設(shè)計(jì)的人合作緊密，步步高有三個(gè)軟件部還有三個(gè)開發(fā)部，軟件部負(fù)責(zé)軟件的研發(fā)包括人機(jī)交互、用戶體驗(yàn)等組；開發(fā)部應(yīng)該是針對(duì)手機(jī)程序大框架結(jié)構(gòu)、體系的開發(fā)。三個(gè)組內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)，最終選取一個(gè)方案作為旗艦產(chǎn)品。工業(yè)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品外型、材質(zhì)等的開發(fā)、研究。

3）戰(zhàn)略與調(diào)研組、網(wǎng)絡(luò)推廣組都是獨(dú)立出來(lái)直接由市場(chǎng)部總監(jiān)管理。網(wǎng)絡(luò)推廣組最初在品牌管理部下，逐漸獨(dú)立出來(lái)針對(duì)網(wǎng)絡(luò)傳播的執(zhí)行、官網(wǎng)、微博等自媒體的管理由網(wǎng)絡(luò)推廣組負(fù)責(zé)，但網(wǎng)絡(luò)傳播的方案、新品發(fā)布的傳播策略由品牌管理部下的品牌與傳播組負(fù)責(zé)制定，網(wǎng)絡(luò)推廣組負(fù)責(zé)執(zhí)行。后期網(wǎng)絡(luò)推廣組與媒體、廣告公司等各方推出一些線上活動(dòng)，但微信的營(yíng)運(yùn)和管理仍在品牌與傳播組。同時(shí)網(wǎng)絡(luò)和電視等一切媒體傳播的創(chuàng)意包括TVC、廣告語(yǔ)、四格漫畫等都由品牌管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，作為公司唯一品牌創(chuàng)意的輸出口徑。

4）品牌管理部下分四個(gè)組：品牌與傳播組、終端線下組、平面創(chuàng)意設(shè)計(jì)組和計(jì)調(diào)與項(xiàng)目管理組。品牌與傳播組負(fù)責(zé)品牌研究、對(duì)接4A廣告公司、市場(chǎng)調(diào)研、媒體投放，共五個(gè)人由品牌總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)；終端線下組主要是對(duì)終端開專賣店、終端節(jié)假日的活動(dòng)策劃及新產(chǎn)品上市的統(tǒng)籌規(guī)劃；平面創(chuàng)意設(shè)計(jì)組的主要工作包括公司平面廣告的設(shè)計(jì)、店內(nèi)廣告畫、產(chǎn)品包裝、宣傳單頁(yè)設(shè)計(jì)等內(nèi)容；計(jì)調(diào)與項(xiàng)目管理組主要負(fù)責(zé)對(duì)于區(qū)域廣告物料的發(fā)放、廣告投放、品牌研究等項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤以及新品發(fā)布會(huì)物料的領(lǐng)取、管理等工作。終端線下組有五個(gè)人、平面創(chuàng)意組有四個(gè)人、計(jì)調(diào)和項(xiàng)目管理組有三個(gè)人，全部門包括一個(gè)走流程及合同管理等后勤支持的同事，不到二十個(gè)人。但部門大部分執(zhí)行的工作外包給廣告公司合作，像媒介與傳播組有創(chuàng)意公司、調(diào)研公司、廣告片拍攝公司、媒體代理公司等等，我們則主要負(fù)責(zé)品牌工作的大方向把控及日常對(duì)接、協(xié)調(diào)。

5）其他部門的人員數(shù)量與品牌管理部人員差不多，產(chǎn)品戰(zhàn)略部約二十個(gè)人、調(diào)研與戰(zhàn)略規(guī)劃組有十多個(gè)人、網(wǎng)絡(luò)推廣組也有十多個(gè)人。大部分執(zhí)行的工作外包給廣告公司或服務(wù)公司。但對(duì)品牌的研究、廣告創(chuàng)意內(nèi)容、投放效果的評(píng)估我們也會(huì)自己做，核心的部分也不完全依賴外包公司。但步步高對(duì)合作的外包公司非常尊重，只要是安排來(lái)提案的公司，會(huì)根據(jù)其付出的成績(jī)給予相應(yīng)的費(fèi)用，即使是確定不合作的公司或項(xiàng)目。

二、項(xiàng)目執(zhí)行的流程：

（以新品上市為實(shí)例）

1）發(fā)起及統(tǒng)籌部門為品牌管理部，終端線下組有一名同事專職負(fù)責(zé)此事，他根據(jù)產(chǎn)品部門的上市節(jié)奏制定新品上市規(guī)劃，召開相關(guān)部門協(xié)調(diào)意見，最終確定新品上市時(shí)間和產(chǎn)品的主題/主打功能，發(fā)布會(huì)籌備期至少三個(gè)月。一旦確定發(fā)布大致時(shí)間，品牌部邀請(qǐng)3家廣告公司就新品上市進(jìn)行策劃、提案。由于MTV為步步高常年合作公司且的確有一定的實(shí)力、明星資源和時(shí)尚感，第一次比稿后發(fā)布會(huì)就一直交由MTV合作。時(shí)間：發(fā)布會(huì)前三個(gè)月開始籌備、選擇意向合作廣告公司初步溝通。

2）MTV根據(jù)產(chǎn)品的主打功能、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃策劃發(fā)布會(huì)的主題，擬定可選擇場(chǎng)地范圍、提供發(fā)布會(huì)流程方案。負(fù)責(zé)人同事搜集公司各部門需求，包括產(chǎn)品參數(shù)、產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)言人和演講稿、現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品展示情況及人員分工。MTV就上述工作進(jìn)行第一次提案，確定場(chǎng)地、容量、主題及初步的流程等。第一次提案時(shí)間在邀請(qǐng)廣告公司初步溝通 時(shí)間：確定合作意向后廣告公司有3個(gè)星期準(zhǔn)備發(fā)布會(huì)的首輪提案。

3）針對(duì)第一次提案后修改方案，品牌管理部媒介組開始安排創(chuàng)意公司構(gòu)思、提案發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)使用的視頻，一般會(huì)準(zhǔn)備4支現(xiàn)場(chǎng)播放視頻；網(wǎng)絡(luò)推廣組根據(jù)產(chǎn)地、發(fā)布會(huì)主題等擬定發(fā)布會(huì)邀請(qǐng)的媒體和網(wǎng)絡(luò)達(dá)人等；平面媒體和電視媒體的邀請(qǐng)由媒介組擬定，對(duì)于媒體人員的邀請(qǐng)MTV放人員參與協(xié)助。

時(shí)間：廣告公司第一輪提案修改時(shí)間約1個(gè)星期，內(nèi)部工作同步進(jìn)行；

4）第二次提案會(huì)確定發(fā)布會(huì)80%的內(nèi)容，但是具體的流程安排、產(chǎn)品具體信息、發(fā)言人員會(huì)做調(diào)整。第二次提案會(huì)根據(jù)發(fā)布會(huì)立項(xiàng)的預(yù)算，刪減各種項(xiàng)目環(huán)節(jié)，比如發(fā)布會(huì)的表演等以控制費(fèi)用。第二次提案確定后會(huì)做一個(gè)發(fā)布會(huì)公司動(dòng)員大會(huì)，各相關(guān)部門的工作安排也逐漸明確。中間會(huì)舉行定期的相關(guān)工作人員工作會(huì)議，每周三上午。場(chǎng)地在發(fā)布會(huì)前一個(gè)半月一定需要確定。因?yàn)閳?chǎng)地的確定關(guān)乎現(xiàn)場(chǎng)物料的制作，比如邀請(qǐng)函、發(fā)布會(huì)場(chǎng)地尺寸；媒體及粉絲的邀請(qǐng)，視頻廣告的主題創(chuàng)意確定，開始安排拍攝。時(shí)間：在發(fā)布會(huì)召開的前一個(gè)半月確定發(fā)布會(huì)場(chǎng)地并制作相關(guān)物料、視頻。

5）發(fā)布會(huì)前兩個(gè)星期已確認(rèn)發(fā)布會(huì)的大部分工作，媒體邀請(qǐng)、物料制作、住宿安排、現(xiàn)場(chǎng)

人員分工，關(guān)于發(fā)布會(huì)的部門溝通議會(huì)改為一星期舉行兩次。但是關(guān)于產(chǎn)品參數(shù)、發(fā)言稿內(nèi)容、參與人員的流程還需要再做調(diào)整，發(fā)布會(huì)一星期內(nèi)公司內(nèi)部的物料會(huì)相繼寄送到北京辦事處這部分主要是發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)需要適用和贈(zèng)送給媒體的新產(chǎn)品。大體工作包括場(chǎng)地搭建一般在發(fā)布會(huì)前一天。發(fā)布會(huì)場(chǎng)地搭建好已經(jīng)會(huì)對(duì)發(fā)布會(huì)進(jìn)行一次彩排，演示一遍全部流程。

基于此，發(fā)布會(huì)的全部準(zhǔn)備工作及流程已經(jīng)完成，發(fā)布會(huì)完成以后一星期內(nèi)會(huì)對(duì)媒體投放的情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估。同時(shí)也會(huì)對(duì)發(fā)布會(huì)的整體情況進(jìn)行總結(jié)、結(jié)案。

第四篇：流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ?

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歡迎發(fā)表評(píng)論2013年05月17日15:47 來(lái)源：中國(guó)金融作者：洪 崎

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自從2005年中國(guó)銀監(jiān)會(huì)提出流程銀行概念以來(lái)，中國(guó)銀行業(yè)越來(lái)越關(guān)注流程銀行建設(shè)，流程銀行在成本、效率、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面的優(yōu)勢(shì)正在顯現(xiàn)。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期，銀行業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而流程銀行建設(shè)無(wú)疑是推動(dòng)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。

國(guó)內(nèi)流程銀行建設(shè)的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境

經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速未來(lái)將放緩。2012年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度回落至7.8%，創(chuàng)下13年以來(lái)新低。長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的三大引擎投資、消費(fèi)和凈出口已經(jīng)發(fā)生變化，凈出口已經(jīng)連續(xù)兩年拖累經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，即中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式已經(jīng)由三駕馬車轉(zhuǎn)變?yōu)殡p輪驅(qū)動(dòng)，投資和消費(fèi)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。由于中?guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過剩仍相當(dāng)嚴(yán)重，使得未來(lái)保持投資的高速增長(zhǎng)并不現(xiàn)實(shí);受高儲(chǔ)蓄率影響的中國(guó)消費(fèi)增長(zhǎng)潛力相當(dāng)有限，因此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)可能進(jìn)入增長(zhǎng)放緩期。國(guó)家已經(jīng)明確要加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快后工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)將逐步向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快從傳統(tǒng)資源型向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)升級(jí)，可以說(shuō)未來(lái)國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展將進(jìn)入高速增長(zhǎng)后的調(diào)整期。

利率市場(chǎng)化改革持續(xù)推進(jìn)，利差將進(jìn)一步收窄。2012年6月央行首次允許商業(yè)銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對(duì)個(gè)人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標(biāo)志著中國(guó)利率市場(chǎng)化改革邁出了重要的一步?！笆舜蟆眻?bào)告提出“穩(wěn)步推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革”，這意味著未來(lái)中國(guó)利率市場(chǎng)化改革將持續(xù)推進(jìn)。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長(zhǎng)期依賴?yán)⑹杖氲慕?jīng)營(yíng)模式面臨挑戰(zhàn)。

金融脫媒加劇，綜合化經(jīng)營(yíng)成大勢(shì)所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個(gè)媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡(jiǎn)言之，金融脫媒就是社會(huì)融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數(shù)據(jù)顯示，2002年社會(huì)融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數(shù)據(jù)降至52.10%，降幅近40個(gè)百分點(diǎn)。隨著金融脫媒的加劇，部分商業(yè)銀行開始通過控股、參股的方式進(jìn)入證券、基金、信托、保險(xiǎn)、租賃等金融行業(yè)，即通過金融控股集團(tuán)方式實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營(yíng)。盡管目前中國(guó)仍實(shí)施的是分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的模式，但金融業(yè)“十二五”規(guī)劃明確表示將“積極穩(wěn)妥推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”，這預(yù)示著在銀行業(yè)捕捉直接融資增加的市場(chǎng)商機(jī)的同時(shí)，監(jiān)管體制也將向綜合化方面轉(zhuǎn)變，未來(lái)金融業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)將成大勢(shì)所趨。

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)日新月異，電子渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、計(jì)算機(jī)等技術(shù)及產(chǎn)品的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)銀行、手機(jī)銀行及第三方支付業(yè)務(wù)獲得了巨大的發(fā)展空間。目前客戶越來(lái)越多地使用電子渠道進(jìn)行金融交易、接受金融服務(wù)，以支付寶、財(cái)付通、快錢為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場(chǎng)份額，其業(yè)務(wù)范圍已延伸到賬戶管理、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、繳費(fèi)支付、投資理財(cái)、網(wǎng)絡(luò)融資等諸多領(lǐng)域。第三方支付公司的發(fā)展和手機(jī)銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行的日益普及，傳統(tǒng)銀行依賴物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。

國(guó)內(nèi)流程銀行建設(shè)的必要性

流程銀行建設(shè)是應(yīng)對(duì)銀行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)特色經(jīng)營(yíng)的需要。目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)主流的組織架構(gòu)模式是總分行制的部門銀行，它是以部門機(jī)構(gòu)職責(zé)分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開展業(yè)務(wù)的管理模式。部門銀行的弊端之一是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區(qū)域的差別，服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)方式都是相同的。而流程銀行的組織架構(gòu)通常是事業(yè)部制，以客戶為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部（比如公司與投資銀行事業(yè)部）內(nèi)部又可以按照行業(yè)類別和資產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)。流程銀行通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，可以形成自身的經(jīng)營(yíng)特色，從而實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)。

流程銀行建設(shè)是提升商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。隨著中國(guó)金融市場(chǎng)對(duì)外開放和國(guó)內(nèi)銀行實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，中國(guó)銀行業(yè)必須面對(duì)國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際大型銀行在20世紀(jì)90年代基本上完成了流程銀行建設(shè)，建立了事業(yè)部組織架構(gòu)，盡管受到金融危機(jī)的沖擊，但與中資銀行相比，它們?cè)诮M織架構(gòu)和管理水平方面均保持一定的優(yōu)勢(shì)。流程銀行建設(shè)通過流程、組織架構(gòu)和人力資源三個(gè)方面的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造，使銀行在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險(xiǎn)和公司價(jià)值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

流程銀行建設(shè)是提升管理水平的需要。與國(guó)際大型銀行相比，國(guó)內(nèi)銀行具有典型的部門銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴(yán)重，資源共享的信息平臺(tái)不足等，部門銀行體制一定程度上制約了中國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平的提升，并導(dǎo)致了違法違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。流程銀行建設(shè)以流程再造為出發(fā)點(diǎn)，以信息共享為基礎(chǔ)，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建組織架構(gòu)，從而可以有效處理前中后臺(tái)的相互關(guān)系，同時(shí)，通過將內(nèi)部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發(fā)生。

流程銀行建設(shè)是滿足外部監(jiān)管要求的需要。2006年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》正式提出商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺(tái)營(yíng)銷服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的業(yè)務(wù)運(yùn)行架構(gòu)，逐步改造現(xiàn)有的部門銀行，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的流程銀行。銀監(jiān)會(huì)先后出臺(tái)了一系列關(guān)于流程銀行建設(shè)的規(guī)章制度，表明監(jiān)管機(jī)構(gòu)已經(jīng)將流程銀行建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價(jià)值創(chuàng)造的方式，對(duì)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程和人力資源等進(jìn)行全面再造，建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，并有效防范風(fēng)險(xiǎn)的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國(guó)內(nèi)第一家全面進(jìn)行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實(shí)施了事業(yè)部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場(chǎng)部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時(shí)分支行進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營(yíng)和小微金融業(yè)務(wù)。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)375.6億元，同比增長(zhǎng)34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場(chǎng)化的民營(yíng)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制和穩(wěn)定的核心管理團(tuán)隊(duì)

民生銀行大股東主要是民營(yíng)企業(yè)，且股權(quán)相對(duì)分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制，避免陷入官僚體制和平均主義的無(wú)效激勵(lì)機(jī)制。民生銀行率先實(shí)行“兩率”（工資利潤(rùn)率和費(fèi)用利潤(rùn)率）考核、“等級(jí)支行”和“三卡”工程以及建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制等，使其成為市場(chǎng)公認(rèn)的最具營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的銀行。民生銀行相對(duì)靈活、市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務(wù)由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進(jìn)行了中后臺(tái)組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會(huì)和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對(duì)分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實(shí)現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)銀行的管理，并對(duì)銀行的未來(lái)發(fā)展形成了穩(wěn)定的預(yù)期。自2000年以來(lái)，民生銀行的核心管理團(tuán)隊(duì)基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時(shí)避免了流程銀行建設(shè)這項(xiàng)中長(zhǎng)期改革受到人事變動(dòng)的影響，因?yàn)榱鞒蹄y行建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的過程。民生銀行的流程銀行建設(shè)已經(jīng)歷了八個(gè)年頭，目前仍在進(jìn)一步深化之中。

滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識(shí)的企業(yè)文化

與同業(yè)相比，民生銀行成立時(shí)間短，基礎(chǔ)薄，實(shí)力弱，正是全面認(rèn)識(shí)到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，滿懷創(chuàng)業(yè)激情，聚合強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是形成勤于思考、敢于創(chuàng)新的進(jìn)取精神，解決發(fā)展的精神動(dòng)力問題。民生銀行的成功主要得益于敢于創(chuàng)新和勇于實(shí)踐，其中，敢于創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，更體現(xiàn)在體制機(jī)制和制度創(chuàng)新上；勇于實(shí)踐則表現(xiàn)在高效的執(zhí)行力，率先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中等方面。二是心存憂患意識(shí)，不斷反思，虛心學(xué)習(xí)，為鑄就民生事業(yè)努力工作。民生銀行提出要“樹立四個(gè)觀念、抓住三個(gè)關(guān)鍵和處理好五個(gè)關(guān)系”，其核心就是要認(rèn)真落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，心存憂患意識(shí)，合規(guī)經(jīng)營(yíng)，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)取，發(fā)揮集體智慧，堅(jiān)持不懈地努力工作，共同發(fā)展。正是民生銀行滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識(shí)的企業(yè)文化使其在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的背景下，未雨綢繆，在業(yè)內(nèi)率先推行流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革，從而獲得了專業(yè)化和管理體制方面的優(yōu)勢(shì)，為業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng)提供了保障。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國(guó)商業(yè)銀行中率先實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對(duì)各支行、營(yíng)業(yè)部的各類營(yíng)業(yè)信息，總行通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時(shí)能獲得即時(shí)數(shù)據(jù)，這就使得它的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標(biāo)，即建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)?！鞍舜笙到y(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)績(jī)監(jiān)控、信貸評(píng)估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開發(fā)等對(duì)銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要的因素實(shí)施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進(jìn)行流程銀行建設(shè)，實(shí)施業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

率先引進(jìn)和運(yùn)用客戶之聲等先進(jìn)技術(shù)工具

民生銀行從2009年開始引進(jìn)客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，精益六西格瑪是流程銀行建設(shè)中不可或缺的技術(shù)手段，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的工具。目前民生銀行已經(jīng)建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計(jì)分卡的專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)、調(diào)整和優(yōu)化。另外，民生銀行還積極運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、管理會(huì)計(jì)和小微金融數(shù)字地圖等先進(jìn)技術(shù)工具，自主研發(fā)了涵蓋標(biāo)準(zhǔn)抵質(zhì)押貸款、小額信用貸款以及9個(gè)特色行業(yè)小微業(yè)務(wù)的申請(qǐng)?jiān)u分模型，推出了支持事業(yè)部體制的管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，建立數(shù)據(jù)校驗(yàn)和安全運(yùn)行機(jī)制，開發(fā)了小微金融數(shù)字地圖，動(dòng)態(tài)展現(xiàn)小微客戶全景分布，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷管理可視化、團(tuán)隊(duì)管理精細(xì)化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過引進(jìn)和運(yùn)用這些先進(jìn)管理工具，有力地推進(jìn)了民生銀行的流程銀行建設(shè)。

民生銀行通過流程銀行建設(shè)促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)?！疤厣y行”主要體現(xiàn)在五個(gè)方面，一是市場(chǎng)定位的特色，定位為民營(yíng)企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營(yíng)組織形式的特色，實(shí)行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務(wù)特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，小微“信貸工廠”實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，通過交叉銷售，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營(yíng)銀行的體制優(yōu)勢(shì)，通過與民營(yíng)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率在同業(yè)中相對(duì)較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤(rùn)增長(zhǎng)超過規(guī)模增長(zhǎng)，二是科學(xué)的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行基本上實(shí)行總分行制，這種部門銀行組織架構(gòu)導(dǎo)致了銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)化，民生銀行通過進(jìn)行流程銀行建設(shè)，實(shí)施事業(yè)部制改革，在國(guó)內(nèi)形成了獨(dú)特的事業(yè)部組織經(jīng)營(yíng)形式和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)體制；另外，通過實(shí)施事業(yè)部制，經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算，形成了有效的激勵(lì)約束機(jī)制，促進(jìn)了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

推進(jìn)分支行轉(zhuǎn)型，實(shí)施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動(dòng)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡(jiǎn)稱

“聚焦小微，打通兩翼”），實(shí)現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔(dān)起實(shí)施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的重點(diǎn)分行，建設(shè)300家小微專業(yè)化支行，推動(dòng)小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時(shí)經(jīng)營(yíng)公司和零售業(yè)務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業(yè)部的專營(yíng)公司業(yè)務(wù)之后將主要發(fā)展特色業(yè)務(wù)和小微金融業(yè)務(wù)，但小微金融和特色業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的對(duì)公業(yè)務(wù)有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)優(yōu)化分支行的業(yè)務(wù)流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實(shí)現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進(jìn)前中后臺(tái)配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強(qiáng)化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動(dòng)了全行中后臺(tái)組織體系優(yōu)化項(xiàng)目。通過對(duì)總、分行中后臺(tái)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責(zé)分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國(guó)內(nèi)外銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)完成了全行中后臺(tái)組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實(shí)施。通過對(duì)中后臺(tái)組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺(tái)機(jī)構(gòu)的職責(zé)邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺(tái)運(yùn)行效率和專業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實(shí)施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是一個(gè)持續(xù)過程，因而中國(guó)銀行業(yè)的流程銀行建設(shè)將是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。民生銀行愿意通過在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行方面的探索實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)為中國(guó)銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有益的借鑒。

作者系中國(guó)民生銀行行長(zhǎng)

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相關(guān)專題：中國(guó)金融2013年第10期

第五篇：5銀行會(huì)計(jì)架構(gòu) 整理

銀行會(huì)計(jì)架構(gòu)

? 銀行是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，高負(fù)債經(jīng)營(yíng)是商業(yè)銀行的特點(diǎn)。

? 普通企業(yè)的資本主要用于提供資金，銀行資本主要用于吸收風(fēng)險(xiǎn)。

巴塞爾協(xié)議：銀行資本充足率不低于8%。

其中：核心資本與加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的比率不得低于4%。

我國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求：大型商業(yè)銀行資本充足率達(dá)到11.5％以上，中小銀行資本充足率達(dá)到10.5％

? 資本充足率＝銀行總資本 / 加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)總資產(chǎn)

監(jiān)管資本——是監(jiān)管當(dāng)局要求銀行擁有的最低資本，或稱法定資本，分為核心資本

與附屬資本。

? 監(jiān)管資本（法定資本）＝核心資本+附屬資本

核心資本——包括實(shí)收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤(rùn)，附屬資本——包括各項(xiàng)損失準(zhǔn)備，長(zhǎng)期次級(jí)債券等。

? 銀行主要以信貸業(yè)務(wù)為主，盈利模式主要以從存款人和資本市場(chǎng)取得資金，然后把它貸給借款人，從息差里獲利（凈利息收入）為主。

? 未來(lái)銀行發(fā)展趨勢(shì)：銀行業(yè)將不完全以信貸收入為主，會(huì)逐漸增大服務(wù)等中間業(yè)務(wù)收入比重，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗周期能力。

銀行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)：

核算（是銀行最基礎(chǔ)的作業(yè)行為，貫穿在銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)過程之中）清算（發(fā)生在各個(gè)機(jī)構(gòu)之間，包括內(nèi)部和外部機(jī)構(gòu)之間的資金及其財(cái)務(wù)關(guān)系，清算同城、異地不同機(jī)構(gòu)之間資金的往來(lái)）

結(jié)算（是客戶之間的交易支付方式。）

（一）核算

核算的特點(diǎn)：

1、遵循通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)

2、表現(xiàn)為科目賬務(wù)系統(tǒng)，反映的卻是交易雙方內(nèi)在的資金勾稽關(guān)系和信息

3、內(nèi)含嚴(yán)密的控制手段

會(huì)計(jì)科目——表內(nèi)科目：

資產(chǎn)類、負(fù)債類、所有者權(quán)益類、損益類、資產(chǎn)負(fù)債共同類（如資金往來(lái)科目，根據(jù)余額的方向判斷是資產(chǎn)還是負(fù)債）

會(huì)計(jì)科目——表外科目：

或有事項(xiàng)類：核算簽發(fā)銀行承兌匯票、開出信用證及保函、保兌信用證及保函、開出提貨擔(dān)

保等或有事項(xiàng)

委托代理業(yè)務(wù)類：核算代理政策性銀行貸款、代企業(yè)發(fā)放委托貸款等。

備查登記類：核算有價(jià)單證、空白重要憑證、代保管有價(jià)物品、未收貸款利息、應(yīng)收托收款

核算系統(tǒng):

全國(guó)大集中（CCBS）：2003年6月完成全行核心系統(tǒng)版本，2005年9月25日完成全行數(shù)據(jù)集中工程；2007年10月啟動(dòng)CCBS2.0改造工作

賬務(wù)處理體系：

交易賬務(wù)流程、過賬流程、結(jié)賬、平賬

平賬：分行——總分核對(duì)；網(wǎng)點(diǎn)——科目核對(duì)；柜員——賬實(shí)相符；交易——借貸平衡

利息的核算： 商業(yè)銀行對(duì)單位活期存款按季結(jié)息，每季末月20日為結(jié)息日，當(dāng)天營(yíng)業(yè)終了計(jì)息后于次日入賬。存款賬戶銷戶時(shí)，應(yīng)在銷戶當(dāng)時(shí)將利息結(jié)算清楚，利隨本清。

? 計(jì)息基本公式：利息=本金×?xí)r間×利率

? 本金是指每次存（或取）款后當(dāng)日最后余額。本金元位起息，元以下不計(jì)利息。? 時(shí)間是指兩次存（或?。┛畹拈g隔天數(shù)，要求按公歷天數(shù)計(jì)算且“算頭不算尾”。? 利率以結(jié)息日人行掛牌公告的利率計(jì)息。活期存款若遇利率調(diào)整不分段計(jì)息。

（二）清算

清算發(fā)生在各個(gè)機(jī)構(gòu)之間，包括內(nèi)部和外部機(jī)構(gòu)之間的資金及其財(cái)務(wù)關(guān)系，清算著同城、異地不同機(jī)構(gòu)之間資金的往來(lái)。

? 銀行間往來(lái)包括：

2、跨系統(tǒng)商業(yè)銀行間的同業(yè)往來(lái)

? 清算原則：及時(shí)處理，差額清算；先借后貸，收妥抵用；銀行不予墊款的原則。

清算系統(tǒng)： 1）行內(nèi)匯劃系統(tǒng)：建行——建行

2）現(xiàn)代化支付系統(tǒng)（大額支付系統(tǒng)+小額支付系統(tǒng)）

3）同城支付系統(tǒng)（廣東金融結(jié)算服務(wù)系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱EFT系統(tǒng)）：建行——其他同業(yè)（同城）

清算的實(shí)質(zhì)：

1.當(dāng)企業(yè)間的結(jié)算轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)內(nèi)的賬戶劃轉(zhuǎn)時(shí)，銀行的支付結(jié)算轉(zhuǎn)化為銀行的匯差清算。

2.銀行通過龐大的清算體系便于理清其復(fù)雜的往來(lái)關(guān)系，清理債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。匯差清算的實(shí)質(zhì)是清償雙邊或多邊的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

（三）結(jié)算

結(jié)算單位、個(gè)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，使用票據(jù)、信用卡和匯兌、托收承付、委托收款等結(jié)算方式進(jìn)行貨幣給付及其資金清算的行為。

? 優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約社會(huì)流通費(fèi)用；縮短結(jié)算過程，加速社會(huì)資金的周轉(zhuǎn)。同時(shí)，還有利于商業(yè)銀行集中各單位、個(gè)人的閑散資金，穩(wěn)定和擴(kuò)大商業(yè)銀行的信貸資金來(lái)源。

? 在辦理這些業(yè)務(wù)時(shí)，銀行不以信用活動(dòng)一方的身份出現(xiàn)，即不接受信用（形成銀行的負(fù)

債），不授予信用（形成銀行的資產(chǎn)），而只是以中間人的面目在充分利用自身信息、技術(shù)、人才優(yōu)勢(shì)，代客戶辦理收付或其他委托事項(xiàng)。（如：支付結(jié)算類業(yè)務(wù)、代理類業(yè)務(wù)資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、咨詢顧問業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)不構(gòu)成商業(yè)銀行的表內(nèi)資產(chǎn)、表內(nèi)負(fù)債）

? 貸款承諾業(yè)務(wù)、擔(dān)保業(yè)務(wù)和金融工具創(chuàng)新業(yè)務(wù)；是不構(gòu)成商業(yè)銀行表內(nèi)資產(chǎn)、表內(nèi)負(fù)債，形成銀行非利息收入的業(yè)務(wù)。

支付結(jié)算原則

?

1、恪守信用，履約付款

?

2、誰(shuí)的錢進(jìn)誰(shuí)的賬，由誰(shuí)支配

?

3、銀行不墊款

結(jié)算方式：

傳統(tǒng)的“三票一卡三方式”：支票、匯票和銀行本票；信用卡；匯兌、委托收款和托收承付 創(chuàng)新的結(jié)算產(chǎn)品：現(xiàn)金管理、電子商票、國(guó)內(nèi)信用證、結(jié)算卡

國(guó)內(nèi)結(jié)算包括：支票、銀行本票、銀行匯票、匯兌、商業(yè)匯票、委托收款、托收承付、代理

結(jié)算、公司卡、國(guó)內(nèi)信用證

國(guó)際結(jié)算：信用證、托收、匯兌

第三方支付平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)模式：一種是第三方支付平臺(tái)在具備與銀行相連完成支付功能的同時(shí)，充當(dāng)信用中介，為客戶提供賬號(hào)，進(jìn)行交易資金代管，由其完成客戶與商家的支付后，定期統(tǒng)一與銀行結(jié)算。另一種是第三方支付平臺(tái)與銀行密切合作，實(shí)現(xiàn)多家銀行數(shù)十種銀行卡的直通服務(wù)，只是充當(dāng)客戶和商家的第三方的銀行支付網(wǎng)關(guān)。