第一篇：家電渠道銷售途徑

家電業(yè)務(wù)員如果去發(fā)掘合適的渠道潛在客戶呢？陳毓慧老師告訴我們，尋找潛在客戶的一些基本步驟：

一、業(yè)務(wù)員的基本要求找客戶前，你首先要做的工作就是要熟悉自己推銷的產(chǎn)品，盡可能多得去掌握產(chǎn)品的一些知識，因為這些知識都會幫助你克服在業(yè)務(wù)工作中遇到的困難。你要了解的內(nèi)容：產(chǎn)品名稱,產(chǎn)品內(nèi)容,使用方法,產(chǎn)品特征,售后服務(wù),產(chǎn)品的交貨期,交貨方式,價格及付款方式,生產(chǎn)材料和生產(chǎn)過程，也要了解一下同行產(chǎn)品及相關(guān)的產(chǎn)品。掌握了這些你才能有信心去尋找潛在的客戶。

二、尋找潛在客戶的方法：

1、網(wǎng)絡(luò)尋找法

對于新業(yè)務(wù)員，網(wǎng)上找客戶是開始的最好選擇，先在網(wǎng)上通過一些商業(yè)網(wǎng)站去搜索一些你客戶的資料?；蛲ㄟ^大型的搜索引擎諸如：百度、雅虎、excite, kellyseach等等，用關(guān)鍵詞搜索；不要固定用一個搜索引擎，同樣的關(guān)鍵詞，在不同的搜索引擎搜就有不同的結(jié)果。還有就是不同的國家有本土的搜索引擎，就如同中文搜索引擎有BAIDU，你盡可能多找些英語國家本土的搜索引擎，再用關(guān)鍵詞搜索。

找這個行業(yè)的行業(yè)網(wǎng)，每個行業(yè)幾乎都有行業(yè)網(wǎng)站，你就用關(guān)鍵詞搜索。諸如某某專業(yè)網(wǎng)，某某行業(yè)協(xié)會（英語關(guān)鍵詞盡可多試）。在找到合適的潛在客戶之后，如果進(jìn)行營銷工作呢？陳毓慧老師告訴我們，要優(yōu)化我們的銷售流程：大多數(shù)情況下，公司的銷售流程是由高層領(lǐng)導(dǎo)來撰寫制定的，然而大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員遠(yuǎn)離市場，也沒有主動去走訪市場或者接觸客戶，他們?nèi)狈σ痪€市場信息的有效了解。而他們卻覺得自己比客戶還要了解客戶，并且自我感覺良好，認(rèn)為銷售人員要做到只是服從命令就好。在此基礎(chǔ)上制定出的銷售流程，并不能達(dá)到提高營銷效率和效果的目標(biāo)。

銷售流程的制定必須有銷售人員參與，并實時更。銷售人員是市場的情報員，他們提供的市場信息可以成為優(yōu)化銷售流程的第一手材料。同時“銷售人員存在的意義在于說服顧客簽單、提高公司收益、想方設(shè)法接近顧客并進(jìn)行必要的售后服務(wù)。”因此，聽取這些銷售流程執(zhí)行者的意見至關(guān)重要。

銷售流程的改進(jìn)還要聽取專業(yè)人員的建議。管理層可能和銷售人員一樣都不具備敏銳的商業(yè)洞察力或?qū)I(yè)技能，對客戶的運營模式、管理水平、廠商關(guān)系，對行業(yè)的整體情況及市場全景等還不能做到客觀評價，專業(yè)人員的建議在此時便發(fā)揮了作用。

銷售流程的執(zhí)行中還包括了銷售業(yè)務(wù)支持部門的協(xié)助，沒有他們就不能很好的完成整個銷售流程，在進(jìn)行銷售流程改進(jìn)的時候他們也需要參與其中。

第二篇：家電銷售渠道類型

目前中國家電產(chǎn)品銷售渠道大致可分為傳統(tǒng)渠道和新興渠道兩種類型。傳統(tǒng)渠道主要有大商場、中小商場以及從五金交化轉(zhuǎn)變而來的電器專營店。新興渠道有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購等。在我國城市市場，從渠道數(shù)量上看，大商場仍是家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，但是受到家電連鎖和家電城的強(qiáng)有力競爭。以電視機(jī)市場為例，從銷售量上看，占據(jù)電視機(jī)市場份額最大的依然是百貨商場，其比例高達(dá)40.9%。其次是家電城和家電專營店，所占比例分別為24%和16.6%。但是通過對比電視機(jī)渠道形態(tài)在數(shù)量和市場份額的比重可以發(fā)現(xiàn)，我國城市市場電視機(jī)銷售渠道中，家電城的銷售效率最高，其次是百貨商場。渠道銷售效率是企業(yè)追求的目標(biāo)。在不同等級城市中，針對不同的產(chǎn)品，各種渠道的銷售效率會有不同的表現(xiàn)?？偠灾?，城市規(guī)模越大，新興渠道的流通成份越高，家電專業(yè)連鎖和綜合性連鎖的競爭能力越強(qiáng)。

當(dāng)前，構(gòu)成傳統(tǒng)渠道銷售家電產(chǎn)品沖擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯(lián)為代表的綜合性家電連鎖。這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個高效率、專業(yè)化的零售終端。

此外，綜合性連鎖也是傳統(tǒng)渠道的強(qiáng)勁競爭對手。綜合性連鎖目前以國外品牌為主，包括家樂福、沃爾瑪、麥得龍等，價格和商品種類齊全是它們主要競爭手段。在家電銷售方面，綜合性連鎖以小家電作為切入點，逐漸擴(kuò)展到銷售幾乎全部的家電產(chǎn)品。家電銷售不是綜合連鎖業(yè)的主要利潤來源，很多時候引入家電銷售只是為了完善產(chǎn)品線。因此其銷售總量比例較低，目前雖然僅占家電產(chǎn)品總銷量的2%左右，但是這些國外商流企業(yè)的資本、管理、品牌優(yōu)勢明顯。

品牌專賣店被家電企業(yè)引進(jìn)以后，得到了快速發(fā)展。企業(yè)設(shè)立品牌專賣店，主要的目的是通過全面展示產(chǎn)品，提升品牌形象，同時促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。目前家電生產(chǎn)企業(yè)的品牌專賣店多設(shè)立在中小城市，這主要是因為原有的渠道形態(tài)不適應(yīng)企業(yè)的要求，企業(yè)通過品牌專賣的設(shè)立，為其在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝肆己没A(chǔ)。

網(wǎng)上訂購具有高效、低成本的特點。高速增長的趨勢和極強(qiáng)的市場輻射能力預(yù)示著電子商務(wù)具有輝煌的前景，但目前我國主要家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售比例僅占0.5%左右。

第三篇：家電銷售渠道醞釀深度變革

家電銷售渠道醞釀深度變革

未來家電銷售渠道將發(fā)生重大變革。其一是越來越多的跨國家電企業(yè)實施渠道剝離，將銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)具有渠道優(yōu)勢的企業(yè)經(jīng)營，比如2002年飛利浦將五省區(qū)銷售業(yè)務(wù)委托給TCL，海爾和三洋、海信和住友也有類似合作；其二是國內(nèi)家電企業(yè)將對現(xiàn)有渠道實施革新，最終將傳統(tǒng)銷售渠道改造成獨立的、第三方利潤中心，換言之，傳統(tǒng)銷售渠道將被改造成家電連鎖銷售企業(yè)。

為什么跨國家電企業(yè)要將銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包或委托給國內(nèi)企業(yè)呢？這實際上是由跨國家電企業(yè)自身的角色定位決定的。一般而言，跨國家電企業(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面：一個是技術(shù)方面的優(yōu)勢，尤其是原創(chuàng)技術(shù)和核心技術(shù)方面的優(yōu)勢，是國內(nèi)企業(yè)短時間內(nèi)不可能超越的；另一個是品牌優(yōu)勢，跨國家電企業(yè)產(chǎn)品總體上優(yōu)于民族品牌，給國人留下的印象比民族品牌好，與國內(nèi)品牌相比，國人對洋品牌的心理認(rèn)同度更高。兩大優(yōu)勢對跨國家電企業(yè)具有不同尋常的意義：一方面可以利用技術(shù)優(yōu)勢直接賺錢，比如向國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、銷售關(guān)鍵零部件等等。由于在關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)方面中國企業(yè)缺失比較多，想在短時間內(nèi)擺脫對跨國企業(yè)的依賴并不現(xiàn)實，看來這個錢還得讓人家賺。另一方面跨國家電品牌號召力強(qiáng)大，對市場具有天然的拉動力，尤其對那些高消費階層更是如此，這就是品牌對于市場的意義。事實上，除了技術(shù)和品牌的優(yōu)勢之外，跨國家電企業(yè)還具有資金、人才乃至國際市場開發(fā)優(yōu)勢等等。但是，具有諸多優(yōu)勢的跨國家電企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)相比，卻一直有兩大短板未能彌補(bǔ)，一是由于渠道支持力不足導(dǎo)致的銷售力不足，二是制造成本不具有強(qiáng)大競爭力。兩大短板是如何成成的呢？第一個短板的形成，究其原因歸結(jié)于跨國企業(yè)利潤觀念與中國企業(yè)不同所致。中國企業(yè)在面對市場與利潤的選擇時，有可能為了市場份額而舍棄利潤，但是跨國企業(yè)不會（不排除也有特殊情況），他們對企業(yè)意義的認(rèn)知非常清楚，他們認(rèn)為，到中國來就是賺錢的，不是為人民服務(wù)的。正是因為對利潤的極端重視，所以，跨國家電企業(yè)不會象中國企業(yè)那樣，在銷售渠道建設(shè)上可以做到不計成本，他們總是試圖在市場和利潤之間尋求最佳平衡。表現(xiàn)在渠道建設(shè)上，就是投入人力、物力、財力適可而止。因此，洋品牌家電的銷售，從市場動因上說與國內(nèi)企業(yè)有很大的不同，國內(nèi)企業(yè)基本上是靠渠道覆蓋和促銷活動來實現(xiàn)的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉動市場。相反，中國家電企業(yè)幾乎每一家都擁有一張龐大的銷售網(wǎng)，這個網(wǎng)絡(luò)在極大地提高產(chǎn)品銷售力的同時，不可否認(rèn)地讓企業(yè)背上了一個沉重的成本包袱。洋品牌的第二個短板，其實是一個相對的概念，由于中國企業(yè)具有勞動力成本低廉的優(yōu)勢在進(jìn)行產(chǎn)能建設(shè)時，較少顧忌，幾乎所有的家電企業(yè)均具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力（這也是中國“世界制造中心”形成的基礎(chǔ)之一）。目前，幾乎所有的國內(nèi)企業(yè)都存在產(chǎn)能過剩的問題。正是由于銷售與生產(chǎn)兩大短板的制約，跨國家電企業(yè)在中國市場的經(jīng)營，終于未能顛覆國內(nèi)企業(yè)占據(jù)市場主導(dǎo)地位的局面，權(quán)衡之下，越來越多的跨國企業(yè)萌生出將銷售與生產(chǎn)委托給國內(nèi)企業(yè)的念頭。而這種念頭于2002年成為現(xiàn)實，這一年，TCL和飛利浦、海爾和三洋、海信和住友開始渠道合作，雖然這種合作剛剛起步，也僅僅局限于少數(shù)企業(yè)，但是，不排除有進(jìn)一步擴(kuò)大的可能。據(jù)可靠消息，東芝和松下產(chǎn)品將于今年正式進(jìn)入TCL的渠道。至于生產(chǎn)合作，也就是由中國企業(yè)為跨國企業(yè)代工生產(chǎn)，這也就是我們所說的OEM，早于幾年前就已開始，應(yīng)該說渠道及生產(chǎn)的合作，對于合作雙方來說是一個雙贏的選擇。于國內(nèi)企業(yè)而言，使其巨大的銷售與生產(chǎn)潛能獲得一個釋放空間；于跨國企業(yè)而言，是選擇了一條降低生產(chǎn)與銷售成本、同時有效維護(hù)市場地位的途徑。騰出手來的跨國企業(yè)可以更好地進(jìn)行技術(shù)開發(fā)與品牌形象建設(shè)。

有人說，國內(nèi)企業(yè)這樣做不是“給狼喂奶”嗎？等有一天把狼喂大了會把你吃掉的。這其實是一種十分狹隘的認(rèn)識。為什么這樣說呢？因為他只看到了失的一面，沒有看到得的一

面。我們不否認(rèn)不同企業(yè)產(chǎn)品在同一個渠道銷售會產(chǎn)生相互排斥性，但是，如果我們看到傳統(tǒng)銷售渠道必定向獨立經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變，而今天吸納不同品牌進(jìn)入渠道是這個變革的“軍演”的話，我們就會理解，這種變革其實是具有前瞻眼光的。

那么，家電企業(yè)的銷售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，如果沒有自己的網(wǎng)絡(luò)支持，想進(jìn)一步開發(fā)市場將受到來自大經(jīng)銷商的極大制約。長痛不如短通，于是，以TCL為代表的家電企業(yè)開始了自營銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，至2000年，這個網(wǎng)絡(luò)基本構(gòu)筑完畢，全國銷售分公司達(dá)到31個，售點達(dá)到25000個，遍布全國各地的銷售網(wǎng)點對TCL彩電市場地位的提升起到了極大的推動作用，TCL彩電由此躋身三強(qiáng)之列?？吹絋CL銷售網(wǎng)絡(luò)對市場的極大帶動作用，同行企業(yè)紛紛效仿，各大企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹。這個時候我們會發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)業(yè)務(wù)員的身影甚至已經(jīng)出現(xiàn)在小集鎮(zhèn)上。但是不久，家電企業(yè)漸漸感覺出這個給自己帶來市場愉悅的網(wǎng)絡(luò)，也讓自己苦惱起來：維持一個龐大網(wǎng)絡(luò)的運營成本實在太高。網(wǎng)絡(luò)對于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個銷售力的概念，其成本的感覺越來越強(qiáng)烈。顯然，渠道減負(fù)成為不可避免。這就是2001年以后大多數(shù)家電企業(yè)縮減渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身運動”，康佳、創(chuàng)維等企業(yè)的“減員增效”活動。至2002年5月，渠道變革被樂華推向極端，樂華甚至將原來自營渠道一筆勾銷，轉(zhuǎn)而尋求大經(jīng)銷商（如國美、蘇寧這樣的商業(yè)企業(yè)）代理制。和家電企業(yè)銷售渠道同時成長的是大型家電連鎖銷售業(yè)態(tài)，2000年以后，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖銷售商業(yè)蓬勃興起，對傳統(tǒng)銷售渠道形成極大威脅。如果傳統(tǒng)渠不能與時俱進(jìn)進(jìn)行變革，顯然有可能在和家電連鎖企業(yè)較量中被甩在后面。但修修補(bǔ)補(bǔ)式的改良，雖然有可能緩和矛盾于一時，卻不能從根本上解決問題。家電企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)要想在未來與連鎖企業(yè)的較量中勝出，只有逐步將自己改造成連鎖企業(yè)。但是,想一下子把傳統(tǒng)銷售網(wǎng)絡(luò)脫胎換骨成連鎖企業(yè)的做法顯然有點太過冒進(jìn)，前樂華的渠道改革的受挫已經(jīng)證明了這一論斷。TCL與海爾都選擇了一條拆衷的解決辦法——讓競爭品牌進(jìn)入自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，與飛利浦、松下、東芝展開渠道方面的戰(zhàn)略合作，這其實絕非著眼于蠅頭小利，其更大、更深遠(yuǎn)的用意，是在于為其網(wǎng)絡(luò)的未來尋找一個出路。

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第四篇：家電渠道建設(shè)分析

家電企業(yè)營銷渠道決策與管理研究

一、家電企業(yè)現(xiàn)狀

由于流通領(lǐng)域的變革而導(dǎo)致的營銷渠道多樣性是家營銷中面對的突出問題。在以綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城等為代表的新興終端出現(xiàn)時，家電主營銷渠道演變?yōu)閷π┬屡d終端的直達(dá)營銷渠道，而由代理批發(fā)商主導(dǎo)的多層次傳統(tǒng)營銷渠道退居輔助營銷渠道的地位。這些構(gòu)成了我國家電行業(yè)現(xiàn)有分銷營銷渠道的主旋律。

二、家電企業(yè)的營銷渠道模式

家電企業(yè)傳統(tǒng)的模式：

1．批發(fā)商主導(dǎo)的分銷體系。這種體系下，企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務(wù)往來，他們的重點是選擇好獨立批發(fā)商或代理批發(fā)商并加強(qiáng)對他們的管理。長虹早期便采用了這種營銷渠道策略。

2．向大終端直接供貨。大型商場和零售商由于規(guī)模和品牌優(yōu)勢積聚了人氣，直接供貨可以適當(dāng)降低營銷渠道成本，還可以通過在大終端設(shè)立品牌專柜，拉近了與消費者之間的距離。

3．家電企業(yè)建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。在制造商以批發(fā)商和零售商兩條平行線向市場輸出產(chǎn)品的同時，利益驅(qū)動著不同的中間商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。

4．實行全面代理制。家電企業(yè)將整個市場交給了大代理商，他們能否統(tǒng)帥市場直接關(guān)系到制造商的生死存亡。因此制造企業(yè)必須投入更多精力進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)活動。營銷渠道流程大大簡化了，取而代之的是營銷渠道管理費用的上升。家電企業(yè)新興的營銷渠道模式：

大家電連鎖以自己規(guī)模化經(jīng)營的優(yōu)勢形成了新的商業(yè)布局。首先是利用規(guī)模采購的價格優(yōu)勢在三流商業(yè)地段創(chuàng)建了最初的品牌與最基本的店面數(shù)量；當(dāng)連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標(biāo)轉(zhuǎn)向商業(yè)旺區(qū)狙擊老百貨店，以此來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模并顯現(xiàn)出明顯的競爭優(yōu)勢；接下來，連鎖零售商以中小零售商為目標(biāo)開始了加盟連鎖，規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大使采購的價格優(yōu)勢明顯拉開。說的直接一點，家電連鎖之所以致勝，其法寶就是通過直接從廠家批量采購，從而取得比較低的進(jìn)貨價，再以較低的零售價銷售給顧客，從而贏得市場。這一時期是大家電連鎖發(fā)展最快的階段，國美、蘇寧、永樂基本上是從這個階段快速成長起來的。

三、傳統(tǒng)模式與新興模式的弊端

家電企業(yè)傳統(tǒng)營銷渠道的弊端

在競爭如此激烈的今天，家電行業(yè)傳統(tǒng)的分銷營銷渠道已經(jīng)越來越不適應(yīng)競爭的需要，其弊端及面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.來自分銷商經(jīng)營產(chǎn)品多樣化的威脅

面臨著家電行業(yè)日益激烈的競爭，想要經(jīng)銷商專營一家產(chǎn)品的可能性已經(jīng)越來越小。在代理獨家產(chǎn)品的利潤急劇下降之時，中間商們更多是選擇經(jīng)營多樣化產(chǎn)品。這樣可以滿足消費者個性化的需求，提高中間商的收益。但采用傳統(tǒng)營銷渠道的家電企業(yè)需要取悅他們的經(jīng)銷商，提高自己產(chǎn)品在他們眼中的吸引力，從而努力避免像長虹曾經(jīng)出現(xiàn)的營銷渠道危機(jī)。2.機(jī)構(gòu)重疊與營銷渠道方式單一

在現(xiàn)有的分銷營銷渠道中，有些環(huán)節(jié)不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游來代替解決。這就是營銷渠道中的機(jī)構(gòu)重疊現(xiàn)象。它不利于生產(chǎn)廠家和消費者之間的溝通，也無法實現(xiàn)兩者關(guān)系的互動。3.營銷渠道成本漸增引起企業(yè)回報的降低

像家電產(chǎn)品這樣一個成熟的市場必然是微利的市場，這從客觀條件上不允許企業(yè)在分銷營銷渠道上消耗過大的成本。目前很多企業(yè)重視在內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)品成本和費用的降低，而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業(yè)內(nèi)部成本壓縮大得多。

4.不利于與消費者的溝通

企業(yè)要想發(fā)展市場就必須以實現(xiàn)顧客滿意為基本目標(biāo)。這要求企業(yè)對消費者的購買要求做出迅速的反應(yīng)并以快捷的方式接受消費者購后感覺與評價的反饋信息。但是在傳統(tǒng)的松散、間接的營銷渠道模式下，中間商和家電制造商的利益相互獨立。他們各自認(rèn)為他們之間存在的只是零和博奕(即如買賣關(guān)系一般一方利益的獲得以另一方的利益損失為前提)而無法實現(xiàn)雙贏。5.營銷渠道成員難以協(xié)調(diào)與控制

這是由企業(yè)外部執(zhí)行不同職能的營銷渠道成員之間目標(biāo)不一致造成的。他們各自為陣，不能以實現(xiàn)銷售增長作為統(tǒng)一的目標(biāo)，這有可能引發(fā)多種營銷渠道沖突。例如折扣、回款等利益分配上的矛盾沖突或者產(chǎn)生竄貨、鋪貨不到位等多重問題。

6.“搬箱子”與滿足顧客需求之間的差異

所謂“搬箱子”是對經(jīng)銷商的形象寫照即他們只是把箱子從制造商的倉庫里搬出，然后再把箱子搬給下一層次的經(jīng)銷商或最終消費者而已。新興渠道的弊端：

新興渠道在短期內(nèi)無法全方面戰(zhàn)勝傳統(tǒng)渠道。

1．大家電連鎖的與家電生產(chǎn)企業(yè)的合作并非共贏之道。

縱觀國際上生產(chǎn)商和大連鎖銷售關(guān)系發(fā)展的歷史，類似國美和格力的沖突的案例也不少。但最終的結(jié)果都是建立起了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏。但中國的大家電連鎖與國外的超級商業(yè)連鎖卻有著很大的不同點。我國的大家電連鎖并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更地講“長大”轉(zhuǎn)嫁給廠家。其次，商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭又合作的，但利益上應(yīng)該是“雙贏”的結(jié)局。而我國大家電連鎖則通過不斷的打壓企業(yè)，取得自己的“擴(kuò)張”成本?？傊?，大家電連鎖新興渠道的出現(xiàn)，確實給消費者帶來了廉價和實惠，但新興渠道想在短時間控制或壟斷整個銷售鏈?zhǔn)遣豢赡艿摹，F(xiàn)在派生出許國更新的銷售模式：專賣店、加盟店、網(wǎng)上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。這些銷售模式也在日趨成熟。傳統(tǒng)渠道不是一定在衰退，而是可能在競爭中提升。2．中國市場情況復(fù)雜多樣制約了大家電連鎖在二三級市場的發(fā)展。

家電連鎖這種渠道適合于人口與經(jīng)濟(jì)相對集中的中心城市，但對于人口與經(jīng)濟(jì)相對并不集中的小城鎮(zhèn)或者農(nóng)村來說，這種家電連鎖的渠道模式不再適用了。就家電行業(yè)來說，一級市場的飽和度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二、三級市場的，而事實上中國的家電業(yè)目前也正在由一級市場向二三級市場拓展，二三級市場的巨大潛力是業(yè)內(nèi)共知的。基于這樣的事實，至少目前傳統(tǒng)渠道不但不會很快的退出歷史舞臺，相反，這種模式在二三線市場依然是主角。

四、家電企業(yè)渠道管理

傳統(tǒng)渠道為主導(dǎo)的二三級市場銷售渠道管理 1．區(qū)域多家經(jīng)銷商制

所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。采用這個模式的區(qū)域主要是公司銷售額不大、市場做的不是很好的地方。之所以采用這種方法是因為傳統(tǒng)渠道的商家屬于弱勢品牌，市場并沒有很好的開拓，沒有大的經(jīng)銷商愿意全面經(jīng)銷產(chǎn)品，所以依靠眾多小經(jīng)銷商的支持，把市場基礎(chǔ)打好。2．區(qū)域總經(jīng)銷商制

所謂區(qū)域總經(jīng)銷商制就是在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)分為多個區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)一個獨家的一級批發(fā)商，一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商從該市場二級批發(fā)商進(jìn)貨。采用這個制度是市場開拓比較深入和成熟，有較大銷售規(guī)模的區(qū)域。3．直供分銷模式

直供分銷模式指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)直接對零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。采用這個制度的必須是實力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。因此應(yīng)該在進(jìn)行渠道通路整合時一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，一方面根據(jù)自身及區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。新興渠道管理演化為對終端賣場的管理

新興渠道的完善刺激各大家電連鎖在一級市場不斷圈地擴(kuò)張，家電企業(yè)的銷售渠道更為扁平化。

1．要明確公司終端部的主要工作職責(zé)。

2．明確終端部在公司架構(gòu)中的位置及各部門分工 3．對終端管理組織架構(gòu)進(jìn)行相關(guān)調(diào)整

五、家電行業(yè)渠道改進(jìn)和創(chuàng)新的建議

在我國家電企業(yè)營銷渠道中存在一個非常令人困惑的現(xiàn)象，營銷渠道成員的非分要求不斷增多。在制造商的眼里，分銷營銷渠道是永遠(yuǎn)吃不飽的孩子。原因何在，終端競爭的激烈、區(qū)域市場業(yè)態(tài)的變化只是表面的原因。根本原因則是營銷渠道設(shè)計過于注重利益分享。

營銷渠道設(shè)計的關(guān)鍵是價值分享而非利益分享，利字當(dāng)頭是市場中低素質(zhì)、不具備戰(zhàn)略眼光和完備經(jīng)營管理思想的營銷渠道成員的典型表現(xiàn)。這樣的營銷渠道帶來的結(jié)局是營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。解決之道是營銷渠道設(shè)計以價值分享展開。在買方市場階段，制造商和分銷商只有通過共同分析成本和分銷戰(zhàn)略設(shè)計才能共同占領(lǐng)市場。這種分析由價值鏈分析、戰(zhàn)略地位分析、影響價值因素分析三方面要素構(gòu)成。

價值鏈分析：價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在產(chǎn)供銷過程中。一系列有密切聯(lián)系的、能夠創(chuàng)造有形和無形價值的鏈?zhǔn)交顒?，是從原材料選取直到最終產(chǎn)品送到消費者手中的一系列價值創(chuàng)造的過程。

戰(zhàn)略地位分析：從長遠(yuǎn)來講戰(zhàn)略地位是企業(yè)打算在顧客中建立怎樣的形象。這可以從企業(yè)或其產(chǎn)品在顧客心中的形象反映出來。在營銷渠道層面上就是營銷渠道成員各自定位的問題。企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定，既與企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略有關(guān)，更與對營銷渠道成員的長期發(fā)展設(shè)計有關(guān)。在確立戰(zhàn)略地位時，以相對高質(zhì)量、低價位獲得競爭優(yōu)勢就很重要，為了達(dá)到高質(zhì)量低價位的目標(biāo)，就要求營銷渠道成員能夠進(jìn)行成本管理，形成嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體系。因而應(yīng)以高質(zhì)量高價格來獲得競爭優(yōu)勢，要想獲得產(chǎn)品相對于競爭對手的差異性，建立一套支持這種戰(zhàn)略的營銷渠道體系至關(guān)重要。

影響價值因素的分析：影響價值的因素大致可以分為兩類，第一類與企業(yè)的“基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)”有關(guān)。第二類是企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略時的因素。

共創(chuàng)價值鏈優(yōu)勢是營銷渠道成員的生存之道：營銷渠道是不同機(jī)構(gòu)之間的集合體，他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益，他們之間相互依賴，又相互排斥，從而產(chǎn)生了一種復(fù)雜的關(guān)系，既競爭又合作。競爭鏈已超越企業(yè)的邊界，擴(kuò)展到供應(yīng)商和分銷商。涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈——外部價值鏈包括供應(yīng)鏈和顧客鏈，內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。由于與供應(yīng)商競爭狀態(tài)下的投資收益率、銷售利潤率和毛利均低于沒有競爭狀態(tài)下的相應(yīng)指標(biāo)，因此，競爭不僅取決于價值鏈中每一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更重要的是通過企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作、塑造整個價值鏈的競爭優(yōu)勢。

綜合起來看，一、二級市場銷售渠道的建立、完善，對于目前的大部分家電企業(yè)而言，都不是特別大的問題。傳統(tǒng)渠道與新興渠道應(yīng)該做好自己的分工，取得某些意義上的共存，為中國家電行業(yè)謀求更好的發(fā)展。而創(chuàng)新則在于不斷晚上正在日趨成熟的專賣店、加盟店、網(wǎng)上購物、電話購物、電視購物、郵購、直銷等等。從而讓家電市場更加的豐富多彩。努力從中取得共贏共榮的景象。

第五篇：渠道銷售

1、對于銷售渠道，尤其是多分銷渠道，各位認(rèn)為管理的核心是什么？整合資源，高效互助！都是需要鋪設(shè)營銷管道的，困難的都是鋪設(shè)的過程。鋪設(shè)已經(jīng)完成，我現(xiàn)在考慮的是精簡。渠道廣了，營銷門路也寬，從而實現(xiàn)高銷量。不要把一個雞蛋放在一個框框里咯。怎么和經(jīng)銷商等互利共贏，就怎么去管理。

同時質(zhì)量與服務(wù)的方式也要提升

2，當(dāng)多渠道之間出現(xiàn)惡性競爭，且無法調(diào)和，并且上級對你銷量的要求很高，求教應(yīng)該怎么做？

我覺得對于沒有核心競爭力的產(chǎn)品，供貨商想要做大還真的是很難的，很多時候都要看渠道的臉色，除非你自己的渠道十分強(qiáng)勢，不用依賴他人的資源

3.當(dāng)渠道商在本地做大，掌握了足夠的資源，甚至廠家對于他的利潤貢獻(xiàn)已不占主導(dǎo)地位，請問如何確立自己對于他的強(qiáng)勢地位？

4.渠道商對廠家存不存在所謂的“忠誠”，假設(shè)是存在的，請問建立？

5.對于渠道管理，各位認(rèn)為哪個行業(yè)對自身能力的鍛煉最大？

在談判的過程中可以稍微強(qiáng)勢點 但不要太過 不要覺得低人一等。產(chǎn)品是肯定有信心的，但是在某些市場，渠道的力量是大于產(chǎn)品本身的。

1.制衡2.這個我不知道，我所在的行業(yè)暫時沒這種情況。3.收購或洗牌，前提是確保廠商的優(yōu)勢。例如百度 或今年GOOGLE估計要開始洗牌了。4.不存在忠誠，有哥們關(guān)系，但是不備注忠誠的前提條件。5。只要互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)呆過，但同一個行業(yè)的渠道也是不盡相同，我認(rèn)為當(dāng)作為渠道人員，你對代理商或經(jīng)銷商的影響甚至大過于他們自己的管理人員，這是對你能力的最大的鍛煉。。有的地區(qū)換個渠道經(jīng)理，可能銷售額要降一半。。這種情況是有的。

渠道整合。不同性質(zhì)的渠道成員希望增加的價值各不相同，對經(jīng)銷商/分公司而言，它們相對比較注重增加利潤額和銷售量。相比較而言零售商則比較注重服務(wù)價值和品牌形象，最終消費者更加注重物美價廉，售后服務(wù)和購買使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施時，制造商需要在自身的價值和其他渠道務(wù)成員對制造商的價值增值期望之間進(jìn)行了平衡，最大限度地實現(xiàn)綜合渠道價值最大化，從而促使自己獲得更加長期穩(wěn)定的銷售回報。