第一篇：“人人都是班組長”——全員管理班組模式經(jīng)驗材料(中煤大同公司)

“人人都是班組長”——全員管理班組模式

目錄

一.實施背景

二.探索實踐、創(chuàng)新升級，打造“一二六八”管理體系

（一）構(gòu)建一個班組輪值管理的組織體制

1.具體內(nèi)容與實施方式 2.班組責(zé)權(quán)利體系：

（二）給予組織政策和企業(yè)文化兩項支持。

1.組織政策支持 2.企業(yè)文化支持

（三）搭建科學(xué)的六大輪值管理平臺

1.班組例會管理平臺 2.班組看板管理平臺 3.班組案例管理平臺 4.班組創(chuàng)新管理平臺 5.班組提質(zhì)增效平臺 6.班組精細化管理平臺

（四）建立八項人本管理機制

1.教練機制 2.活力機制

“人人都是班組長”——全員管理班組模式

3.獲得分享機制 4.評議機制 5.賽馬機制 6.激勵機制 7.親情機制 8.分配機制

三、強化組織落實，“人人都是班組長”全員管理班組建設(shè)模式效果顯著

1.人員素質(zhì)明顯提升 2.安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定 3.社會效益有了新突破

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“人人都是班組長”—全員管理班組模式

中煤塔山煤礦位于山西省大同市，隸屬于中國中煤能源集團有限公司（又稱中煤集團），礦井生產(chǎn)能力300萬噸/年，2008年8月建成投產(chǎn)。多年來，圍繞建成“安全精細精簡高效”礦井目標，重點在“人人都是班組長”全員管理班組模式上進行了一系列的探索創(chuàng)新，取得了明顯成效。

一、實施背景

塔山煤礦在建成投產(chǎn)初期，生產(chǎn)組織十分被動，雖然礦井地質(zhì)條件、煤層賦存條件均較好，具備了建成高產(chǎn)高效礦井的應(yīng)有條件，但由于勞動組織、人員素質(zhì)、現(xiàn)場管理、設(shè)備維護等方面的問題，始終難以發(fā)揮裝備先進的優(yōu)勢，礦井生產(chǎn)能力一直沒有達到設(shè)計標準；礦井安全質(zhì)量較差，各類事故不斷，特別是人身傷害事故頻發(fā)，2010年4月還發(fā)生了一起死亡事故。不但難以實現(xiàn)集團公司提出的建設(shè)“安全精干高效”礦井的目標，而且嚴重違反了山西省對煤礦“高安全”的要求。煤礦陷入低潮，失望、懷疑、迷茫籠罩煤礦！為什么？怎么辦？問題擺在了塔山煤礦全體干部員工的面前。面對困難，塔山人沒有退縮、沒有放棄，而是迎著困難，針對分析發(fā)現(xiàn)的基層管理薄弱、員工素質(zhì)低等原因，積極探索解決的辦法。

塔山煤礦在建成初期的職工隊伍來自全國13個省，由于地域文化差異大，且大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊，職工隊伍的業(yè)務(wù)培訓(xùn)普遍不夠、技術(shù)技能水平不高，業(yè)務(wù)素質(zhì)低，難以掌握使用先進的裝備，難以提高煤礦安全質(zhì)量標準化水平。特別是部分員工想干就干、“人人都是班組長”——全員管理班組模式

想走就走，隊伍很不穩(wěn)定，企業(yè)沒有凝聚力，干部、員工流失率高，安全生產(chǎn)無疑是雪上加霜。為此，塔山煤礦確定將提高基層管理水平、提升全體員工素質(zhì)作為解決塔山煤礦所遇困境的主要手段，將強化班組建設(shè)作為推進工作的平臺。

傳統(tǒng)的班組建設(shè)多是以培養(yǎng)提高班組長個人素質(zhì)能力為主，依靠的是班長個人的勤懇、負責(zé)的工作態(tài)度以及多年積累的管理經(jīng)驗去管理班組帶動員工，實現(xiàn)整個班組的安全和諧，員工只是單純的被管理者。這一典型的管理模式是“火車跑的快，全靠車頭帶”，班組長強則班組強、班組長弱則班組弱，班組建設(shè)的好壞完全取決于培養(yǎng)的班組長隊伍的素質(zhì)高低。但在塔山煤礦建成初期，班組長同工人一樣，大多是新上任的、甚至是新礦工，也普遍存在著文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低和安全意識差、管理能力差的“兩低兩差”現(xiàn)象，傳統(tǒng)的班組建設(shè)方法難以適用。

2011年初，塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統(tǒng)的班組建設(shè)方法，全面創(chuàng)新實行一種體現(xiàn)以人為本、充分發(fā)揮每一個班組成員作用，以推行全員輪值為核心的“人人都是班組長”——全員管理班組模式。并于2016年，在此基礎(chǔ)上進行了深化升級。

二、探索實踐、創(chuàng)新升級，打造“一二六八”管理體系

經(jīng)過6年的不斷探索、實踐，形成“人人都是班組長”—— 全員管理班組模式。核心內(nèi)容包括：一個核心體制、二項政策支持、六大管理平臺、八項人本管理機制。

（一）構(gòu)建一個班組輪值管理的組織體制。

組織是人的組織，人是組織的人，作為組織最原始的構(gòu)成要素，人是推動班組發(fā)展的唯一載體，也是當(dāng)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最重要和最 “人人都是班組長”——全員管理班組模式

昂貴的資源。以班組輪值為核心，構(gòu)建平臺化組織管理體系，價值在于最大化的激發(fā)和利用人力資源價值，解決組織發(fā)展的最直接的載體問題。

中煤大同能源公司將輪值管理體系貫穿“人人都是班組長”—— 全員管理班組模式，通過規(guī)范合理的輪值管理體系引導(dǎo)班組內(nèi)部人員合理流動，保障班組人員職業(yè)發(fā)展通道有效、暢通的運轉(zhuǎn)，從而調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工創(chuàng)造力。

1.具體內(nèi)容與實施方式：

中煤大同能源公司輪值管理體系即，在一定周期內(nèi)賦予員工特定的責(zé)任和權(quán)利，使其在相關(guān)崗位上承擔(dān)責(zé)任、行使權(quán)利、履行義務(wù)。由班組全體成員共同討論，公約形成輪值周期、輪值內(nèi)容、輪值職責(zé)，輪值評比和輪值獎勵。

中煤大同能源公司輪值管理體系是，以責(zé)權(quán)利體系為核心、以業(yè)績評價為標準，規(guī)范和促進班組輪值管理的有效運轉(zhuǎn)，調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工創(chuàng)造力。

中煤大同能源公司在保留原有班組長的基礎(chǔ)上，設(shè)立一名輪值班組長、一名安全委員、一名學(xué)習(xí)委員、一名和諧委員和一名士氣委員，由這五名輪值委員組成的輪值班委，全面落實班組經(jīng)營、安全、學(xué)習(xí)、和諧、士氣五要素，并輔助班組長完成班組日常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作。人數(shù)較多的班組，增設(shè)由輪值班委領(lǐng)導(dǎo)的輪值管理小組。

2.班組責(zé)權(quán)利體系：

沒有考核，輪值管理就很難到位。中煤大同能源公司班組輪值管理責(zé)權(quán)考核體系包括三個單元：一是績效考核單元，二是行為考核單元，三是專業(yè)考核單元。構(gòu)建責(zé)權(quán)考核體系的目的，就是怎么把工分

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算好，把工資分的公平合理。

有責(zé)：輪值班組長和輪值委員分別對輪值期間的風(fēng)險預(yù)控、崗位流程標準化、崗位職責(zé)、生產(chǎn)任務(wù)、三違數(shù)量、隱患排查、安全質(zhì)量、全員工效、利潤總額、噸煤完全成本、全員工效、總成本、班組6S管理、團隊協(xié)作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和士氣調(diào)動負相應(yīng)的責(zé)任（正式班組長負主要責(zé)任）。

有權(quán)：輪值班組長和輪值委員具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)力。

有利：輪值班組長輪值期間評比合格，則在輪值期間享受與正式班組長同等的薪酬待遇，輪值委員在輪值期間經(jīng)評比合格也享受一定的獎勵。輪值班組長如果在輪值期間多次表現(xiàn)突出、能夠促進班組和諧、并能完成各項考核指標，則進入公司班組長儲備庫。輪值班委如果在輪值期間多次突出表現(xiàn)，則會進入公司高潛人才儲備庫，重點培養(yǎng)。

當(dāng)員工以管理的角度看問題時，自身潛質(zhì)也會被激發(fā)，思維和意識也會發(fā)生良性轉(zhuǎn)變。員工有了管理者的思維和管理者的認知，也就具備了修煉自身領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

中煤大同能源公司班組輪值管理責(zé)權(quán)考核體系，讓每個員工都有參與班組管理和晉升為區(qū)隊長、班組長的機會，最大限度地激發(fā)了每一個員工的潛在動力，使每一個員工由被動執(zhí)行變?yōu)橹鲃訁⑴c，促使員工由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，每個員工在持續(xù)輪值角色轉(zhuǎn)換過程中，轉(zhuǎn)變心態(tài)，真正實現(xiàn)了人人都是管理者、人人都是實踐者、人人都是創(chuàng)新者、人人都是推進者、人人都是經(jīng)營者。

在班組開展輪值管理過程中，正式班組長雖然對班組管理仍然全 “人人都是班組長”——全員管理班組模式

權(quán)負責(zé)，但管理角色、管理風(fēng)格發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在工作中更多的是支持、激勵、輔導(dǎo)，而不是說教、批評、干涉，班組長不再是管理者，而是教練。

（二）組織政策和企業(yè)文化為支持。

1）組織政策支持

高層謀局--以公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成的決策中心對班組建設(shè)工作進行統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃、政策研究、方針制定、資金保障。

中層搭臺--二級單位成立推進工作組，制定班組建設(shè)推進激勵政策；將區(qū)隊長、書記的能力測評、工資收入與該區(qū)班組建設(shè)推進工作掛鉤，對涌現(xiàn)出的亮點及時獎勵和推廣。

基層唱戲--區(qū)隊成立工作組。主要清晰班組成員各自的管理職責(zé)與對應(yīng)考核標準，梳理崗位操作流程，建立班組精細化管理平臺；區(qū)隊充分授權(quán)班組開展班組建設(shè)工作，并且劃出部分工資保障輪值班委待遇，及時獎勵 “五小”創(chuàng)新、合理化建議、集體活動等事項；人員工資由班組內(nèi)部進行商議分配；不斷挖掘班組工作“亮點”，及時進行表揚、獎勵和推廣；通過教練員與需要幫助的員工建立“幫扶對子”等形式，提升整體隊伍技能水平。

政策支持--由公司出臺員工素質(zhì)提升、兄弟單位互動交流、員工拓展培訓(xùn)、基層硬件設(shè)施等方面的政策；二級單位出臺對區(qū)隊的表彰辦法；區(qū)隊制定對班組員工獎勵辦法。將班組建設(shè)工作中取得的成績和榮譽作為提拔班組長和區(qū)隊長的重要條件，同時也將評定作為核定員工是否有資格入黨的重要條件。2）企業(yè)文化支持

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企業(yè)文化就是讓企業(yè)內(nèi)的每一個成員認識到自己是企業(yè)的主人，激發(fā)溝通協(xié)作精神。

建立企業(yè)文化宣傳陣地。創(chuàng)立企業(yè)的內(nèi)部刊物、開通企業(yè)公眾微信號，通過這些平臺傳播公司的正能量，傳遞內(nèi)部知識、報道先進事跡、討論發(fā)展議題、展示員工風(fēng)采、聽取員工心聲、統(tǒng)一員工認識、加強公司和員工的互動，塑造一個平等、開放、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的組織氛圍。

開展企業(yè)文化主題活動。將公司、二級單位組織開展的各項活動融入公司文化主題，讓員工在活動中理解和感受公司的文化。例如組織展開員工對公司核心價值觀感受、公司使命目標探討、公司安全管理文化創(chuàng)新等為主題的演講活動。

打造班組特色文化。班組文化是企業(yè)文化的展示。班組應(yīng)根據(jù)自身情況，創(chuàng)建出符合實際，具有特色的班組文化，打造品牌班組的靈魂，從而形成班組的凝聚力和競爭力。

（三）搭建科學(xué)的六大輪值管理平臺。

1.班組例會管理平臺：

例會管理平臺包括班組班前會和班后會。輪值班組長，負責(zé)每天組織班組成員召開班前會、班后會。班前會公布和討論班組利潤總額、噸煤完全成本、全員工效、總成本、6S管理、公司政策宣貫，公布當(dāng)天工作計劃和分配工作。班后會進行對標，總結(jié)當(dāng)天工作和標桿員工評選。

輪值學(xué)習(xí)委員，負責(zé)每天班前會組織大家學(xué)習(xí)6分鐘微課，提升班組成員解決生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)問題的能力，而非普通的能力發(fā)展。負責(zé)每日一問，溫故前一天所學(xué)的知識。提升班組學(xué)習(xí)力，打造學(xué)習(xí)型班 “人人都是班組長”——全員管理班組模式

組。

輪值安全委員，負責(zé)每天班前會安全事項的宣貫、隱患排查情況、三違數(shù)量和檢驗班組成員崗位危險源辨識、相關(guān)崗位危險源辨識、風(fēng)險評估、解決措施、崗位流程標準化（已將每個崗位流程標準化制作成視頻）、崗位職責(zé)。提高班組風(fēng)險預(yù)控能力，打造本質(zhì)安全型班組。

輪值士氣委員，負責(zé)每天班前會與班后會士氣調(diào)動，關(guān)注員工情緒，情緒低落者不能上崗。

輪值和諧委員，負責(zé)輪值周期內(nèi)的團隊協(xié)作和解決班組成員之間的不和諧問題，打造和諧班組。2.班組看板管理平臺：

班組日常管理以看板為載體和透明化表現(xiàn)形式，將制度、考勤、績效、工分、問題等內(nèi)容在看板上或者電子平臺上公示。以達到時時提醒、事事對標、時時激勵的效果，真正實現(xiàn)班組管理的公開、公正、公平。

3.班組案例管理平臺：

案例管理平臺的主要管理方法是由班組長內(nèi)訓(xùn)師開展案例教學(xué)。案例教學(xué)是情境教學(xué)中非常高效的一種方法。案例教學(xué)法并非新創(chuàng)的教學(xué)方式，而是已經(jīng)應(yīng)用了幾十年時間的經(jīng)典方法。案例教學(xué)法首創(chuàng)于哈佛商學(xué)院，是哈佛商學(xué)院作 MBA 和 EDP 教育的主要教學(xué)方法，經(jīng)過幾十年的實踐和積累，被證明是最有效的管理與培訓(xùn)方式。案例管理平臺的實質(zhì)，是模擬訓(xùn)練與互動學(xué)習(xí)。

案例教學(xué)，貫穿中煤大同能源公司班組長內(nèi)訓(xùn)師，所有的班組賦能培訓(xùn)。已將案例教學(xué)轉(zhuǎn)化為公司班組長內(nèi)訓(xùn)師的核心能力，案例是所有課程的主體內(nèi)容。公司為班組長內(nèi)訓(xùn)師們制作了《塔山煤礦安全

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事故案例集》，我們將每個案例完整呈現(xiàn)，真實還原了當(dāng)時“錯誤”的關(guān)鍵，提煉反思“如果還有一次機會”大家該做些什么。4.班組創(chuàng)新管理平臺：

1）成立了中煤大同能源公司班組“課題攻關(guān)小組”、“經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng)新小組”、“五小改善小組”和“班組創(chuàng)新工作室”。

2）每月初結(jié)合重點、難點工作和班組員工關(guān)心的問題，開展班組合理化建議和創(chuàng)新案例征集，對于有價值的合理化建議和創(chuàng)新案例給予相應(yīng)的獎勵，并推廣應(yīng)用和備案。

3）創(chuàng)新實施“中煤大同能源公司班組創(chuàng)新法”，即：重基礎(chǔ)二共享（創(chuàng)新成果共享、創(chuàng)新經(jīng)驗共享）、重效率二個一（班組每個人都要有一個創(chuàng)新成果、每個班組每個月要有一項創(chuàng)新成果，被公司評定為高價值的創(chuàng)新成果，以員工名字命名）、重突破二結(jié)合（新老結(jié)合、理論實踐結(jié)合）。

4）為方便班組員工有效利用碎片時間，提升關(guān)鍵環(huán)節(jié)的反應(yīng)效率，我們推出了“中煤大同能源公司人人都是班組長”APP，借助“移動互聯(lián)網(wǎng)+”，用數(shù)據(jù)及信息化為企業(yè)優(yōu)化和固化“人人都是班組長”——全員管理班組模式的工作成果，提升管理效率，打造智慧班組。5.班組提質(zhì)增效平臺：

1)將提質(zhì)增效工作融入到班組層面，執(zhí)行“加減乘法則”

加法：如何加大修舊利廢，增加產(chǎn)量、進尺，提高生產(chǎn)效率。減法：如何減少使用或不使用不必要的材料配件，如何將水、電、油等必要消耗品降到最低。乘法：如何實現(xiàn)工藝創(chuàng)新、技能創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。

2)創(chuàng)建競爭性基層組織

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企業(yè)經(jīng)營不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中。創(chuàng)建競爭性基層組織，將能夠直接創(chuàng)造利潤的班組定義為利潤中心，將不能直接創(chuàng)造利潤的班組定義為成本中心。將每個班組當(dāng)作一個最小經(jīng)營單元，獨立經(jīng)營、獨立核算。使每個成員都參與本班組的利潤核算管理，打造高利潤率企業(yè)。

創(chuàng)建競爭性基層組織的價值在于：在減少產(chǎn)量的情況下，也能增加利潤和將產(chǎn)量最大化、費用最少化、提升全員勞動效率。

增加利潤的方法總結(jié)起來有三個：

1、提高產(chǎn)量；

2、減少費用；

3、提高勞動效率。（提高單位時間附加價值＝提高勞動效率。）

創(chuàng)建競爭性基層組織，就要導(dǎo)入“中煤大同能源公司班組結(jié)算表”。每個班組長利用“班組結(jié)算表”，來管理當(dāng)月的產(chǎn)量和支出，一邊管理費用，一邊要看到月底能做出多少利潤，并時刻關(guān)注這個利潤與月初設(shè)定的計劃之間相差多少。每個班組成員，也都要相互協(xié)助、集思廣益，爭取做到在降低費用的同時，努力提高收入。而這種做法在理論上與用家庭收支表來經(jīng)營自己的家庭收支是相通的。只要能填寫家庭收支表，就能從事班組管理經(jīng)營，我們做到了這一點。

差額收益（利潤）/總勞動時間=單位時間附加值

用單位時間附加值來把握各個班組的利潤狀況，它不會受班組規(guī)模大小的影響，適用于所有班組。使單位時間附加值進一步擴大，是每個班組長的職責(zé)。單位時間附加價值是刺激班組創(chuàng)新、提高勞動效率的重要指標。

創(chuàng)建競爭性基層組織最大的好處是，班組的任何信息都可以用數(shù)字來把握。另外，對班組長來講，他們自己的工作成績可以馬上就能

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知曉。工作價值判斷的中心是利潤，自己創(chuàng)造了多少利潤，或者造成了多少損失。

6.班組精細化管理平臺：

班組精細化管理平臺是，以標準化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標準、信息化為手段，提高班組工作效率和核心指標。同時，將員工對崗位的態(tài)度和流程的科學(xué)化程度兩個角度進行有機化的融合。

班組精細化管理平臺共包括：崗位精細化、制度精細化和現(xiàn)場精細化，三部分內(nèi)容。1）崗位精細化：

制定了每個工作崗位操作標準和崗位標準作業(yè)流程，并制作成視頻。提高了作業(yè)安全保障程度和勞動效率、降低了生產(chǎn)成本、促進了崗位精細化管理，實現(xiàn)了技術(shù)、經(jīng)驗的固化和共享。

崗位標準作業(yè)流程是在標準作業(yè)的基礎(chǔ)上，引入“流程管理”，規(guī)范標準作業(yè)的行為。煤礦崗位標準作業(yè)流程的最好展現(xiàn)形式是流程圖和標準作業(yè)工單。核心是：對作業(yè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點進行細化和量化。流程明確了作業(yè)中的風(fēng)險、防范措施和操作標準。減少了員工不安全行為，降低了事故發(fā)生率。

細化并確定每位班組成員的崗位職責(zé)，確保各崗位工作之間沒有重疊和斷點。

建立每個員工崗位危險源及相關(guān)崗位危險源辨識卡，以風(fēng)險預(yù)控為核心，以不安全行為管控為重點，制定針對性的應(yīng)對及解決措施。2）制度精細化：

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自下而上的制定班組各項制度，把制度的制定權(quán)下放到各個區(qū)隊由班組全體成員公約討論制定。

制了《班組需要召開的會議明細表》、《需班組公開的班務(wù)公開內(nèi)容一覽表》；

綜采區(qū)制定了管理方面制度14個、生產(chǎn)管理方面16個、行政及工資發(fā)放管理制度12個；

掘進區(qū)制定了管理方面制度13個、生產(chǎn)管理方面16個、行政及工資發(fā)放管理制度12個；

機運區(qū)制定了管理方面制度14個、生產(chǎn)管理方面13個、行政及工資發(fā)放管理制度12個；

通風(fēng)處制定了管理方面制度10個、生產(chǎn)管理方面10個、行政及工資發(fā)放管理制度12個。

準備區(qū)制定了管理方面制度11個、生產(chǎn)管理方面10個、行政及工資發(fā)放管理制度12個。3）現(xiàn)場精細化：

6S是現(xiàn)場精細化管理的基礎(chǔ)，我們在各班組全面開展了6S現(xiàn)場管理后，班組員工工作情緒飽滿，工作環(huán)境整潔，工作秩序井然有序。有效的提高了班組生產(chǎn)效率、降低了班組成本、提升了公司形象，促進了全面安全生產(chǎn)管理。

（四）建立八項人本管理機制。

市場化競爭日趨激烈，國企面臨前所未有的挑戰(zhàn)，須建立和完善相關(guān)機制，促進企業(yè)快速增長。同時，以靈活的機制應(yīng)對現(xiàn)有體制，激發(fā)員工活力，實現(xiàn)企業(yè)活力發(fā)展。1.教練機制：

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建立了班組建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍，由公司組織建立班組建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)講師隊伍，要求每位講師班組建設(shè)管理能力突出，具有良好的表達能力，能經(jīng)常性的在各區(qū)隊、各班組之間進行相互交流，通過講想法、說做法，提升員工對班組建設(shè)的整體認知水平。

建立了專業(yè)技術(shù)教練員隊伍，各二級單位在技術(shù)比武、崗位練兵等活動選拔出專業(yè)技能素質(zhì)過硬的員工，通過“一幫一”、“專業(yè)陪練”、“定點培訓(xùn)”等形式，將這些員工的角色完成從“技術(shù)能手”到“技術(shù)教練員”的轉(zhuǎn)變，最終幫助班組成員提高整體技能水平。2.活力機制：

通過班前班后“調(diào)情”活動及開展班組集體活動，為員工營造一種氛圍，塑造一種環(huán)境，激發(fā)員工潛能，調(diào)動員工積極性，打造和諧團隊。

3.獲得分享機制：

中煤大同能源公司獲得分享機制主要是做三件事：傳承文化、提升能力和標桿管理+隱性知識萃取。獲得分享機制是企業(yè)隱形知識沉淀最有效的方式，中煤大同能源公司獲得分享機制已形成了本企業(yè)的業(yè)務(wù)案例從來源、分析、總結(jié)、學(xué)習(xí)、分享、改善，到再分析、再總結(jié)、再改善、再學(xué)習(xí)、再分享的循環(huán)體。以問題為師、以實踐為師，實現(xiàn)大家共同分享，共同進步。4.評議機制：

集體評議班組員工每日的工分和評選班組每日一星，讓員工點評當(dāng)班的人和事，給予表揚和批評，實現(xiàn)評議別人、激勵自身。5.賽馬機制：

“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”，學(xué)習(xí)如此，工作也 “人人都是班組長”——全員管理班組模式

是如此。班組長需要影響員工的初心，而不僅是考核結(jié)果；須激發(fā)員工的主動性，而不僅是監(jiān)督過程；須賦予員工相應(yīng)的能力，而不僅是優(yōu)勝劣汰?！辟愸R機制是“游戲化”管理變革，通過在班組內(nèi)部開展各種競賽活動，對班組標桿進行管理。為員工營造“比學(xué)趕超幫”的良性競爭環(huán)境，內(nèi)強素質(zhì)和外塑形象，使班組成員的崗位技能不斷提升。6.激勵機制：

為員工搭建賽場和價值展示平臺，開展班組內(nèi)部的賽安全、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約、賽技術(shù)、賽學(xué)習(xí)等活動。通過每日、每周、每月、每季、每年評出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，命名榮譽稱號。將優(yōu)秀班組長，命名品牌班組。做到即時鼓勵、即時嘉獎。7.親情機制：

親情機制是煤礦在長期的安全生產(chǎn)實踐工作中結(jié)合煤礦安全生產(chǎn)的特殊性創(chuàng)建出的一種模式。它主要通過家屬與員工之間的親情優(yōu)勢來協(xié)管安全，區(qū)隊和班組也會定期的邀請員工家人來參加班前會、班后會、座談會，將班組成員最真實的工作狀況呈現(xiàn)給家人，讓家屬對員工的工作狀態(tài)充分認知，讓家屬從思想上感化和引導(dǎo)員工樹立“我要安全、我能安全”的理念。8.分配機制：

我們在現(xiàn)有體制下，擴大班組的自主經(jīng)營權(quán)。把以往歸于屬區(qū)隊的工資分配權(quán)下放到班組，使班組成為經(jīng)營的主體, 讓班組長有足夠空間自主管理班組，極大限度的提升了員工的創(chuàng)造性和積極性。班組長必須做到工分、工資分配全部透明公開。工資分配則遵循按勞分配和“同崗不同酬”的激勵原則。

“人人都是班組長”——全員管理班組模式

三、強化組織落實，“人人都是班組長”全員管理班組建設(shè)模式效果顯著

近年來不斷有新的班組管理理念和新的班組長培養(yǎng)設(shè)想提出，形成了許多新興的理論。但在實踐上，卻長時間缺乏對新型班組組織形態(tài)的探索。

在這種狀況下“人人都是班組長”——全員管理班組模式，已成為班組管理與班組長培養(yǎng)變革過程中的重要新實踐。不僅能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造力和釋放企業(yè)的活力，還能夠在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

“人人都是班組長”——全員管理班組模式，是以企業(yè)為平臺，重點是通過輪值，激活員工的潛能、激勵員工參與，形成一種人人經(jīng)營、人人管理、人人創(chuàng)新、人人參與、人人發(fā)力、人人負責(zé)、人人都是動力引擎的“動車組”管理方式，是煤礦班組建設(shè)的一次體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、實踐創(chuàng)新。自實行以來，極大地推動了煤礦各項工作落地。1.人員素質(zhì)明顯提升

一是員工潛能得到激活，心智得到改善，工作作風(fēng)發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。變推卸責(zé)任為主動擔(dān)當(dāng)，變被動執(zhí)行為創(chuàng)新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。

二是員工整體素質(zhì)全面提升。2011年至今，經(jīng)過輪值鍛煉，礦井95%以上的班組人員參與了輪值管理，70%的人員具備了擔(dān)任班組長的能力；原來技術(shù)一般的農(nóng)民工，通過鉆研學(xué)習(xí)、崗位練兵、技術(shù)比武，多數(shù)成為煤礦專業(yè)的行家里手。

“人人都是班組長”——全員管理班組模式

三是班組技術(shù)革新取得豐碩成果。幾年來，全礦班組在安全管理、現(xiàn)場管理方面有300余項改良措施，其中還有以員工命名的一大批創(chuàng)新成果。

四是班組更加和諧。員工通過輪值管理，每天進行工作安排、工分打分、安全監(jiān)督，通過體驗實現(xiàn)了換位思考，了解到班組管理的難處，了解到各崗位的不易，培養(yǎng)了大局意識，減少了相互抱怨。員工與員工之間和諧了、員工與班組和諧了、員工與企業(yè)和諧了，員工流失現(xiàn)象極少發(fā)生。2.安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定

“消除一個安全隱患，就可能避免一次事故”。自2011年實施 “人人都是班組長”——全員管理班組模式以來，我們把強化安全紅線意識，把防范遏制重特大事故作為首要任務(wù)。以加強安全質(zhì)量標準化、安全風(fēng)險預(yù)控和職業(yè)健康安全管理作為著力點，努力提升安全生產(chǎn)管理水平，實現(xiàn)煤礦安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定。

塔山煤礦“人人都是班組長”——全員管理班組模式的升級，實現(xiàn)了從“要我安全”變?yōu)椤拔乙踩?，提升到“我會安全”到“我能安全”。“人人都是班組長開”全員管理班組模式堅持以人為本的管理理念，真正實現(xiàn)了員工與企業(yè)的共同成長。員工受尊重、受關(guān)心，實現(xiàn)了員工的歸屬感、個人價值感、體面生活的幸福感?！傲銈Α⒘闶鹿?、零違章、零隱患”的“四零”安全理念已經(jīng)越來越深地根植于班組員工的思想深處。員工爭做生命的主人，追求“零傷害”目標已蔚然成風(fēng)。

截至到2018年2月末，塔山煤礦實現(xiàn)安全生產(chǎn)2879天，獲國家一級安全質(zhì)量標準化礦井、省級煤礦安全文化建設(shè)示范企業(yè)、國家級

“人人都是班組長”——全員管理班組模式

綠色礦山試點單位、全國煤炭工業(yè)特級安全高效礦井、省一級安全質(zhì)量標準化煤礦。3.社會效益有了新突破

“人人都是班組長”——全員管理班組模式，得到了國家安全監(jiān)管總局、國家煤礦安監(jiān)局、中國煤炭工業(yè)協(xié)會、中國能源化工學(xué)會、山西省煤炭廳的充分肯定和推廣，煤炭、化工、電力、港口等40多家企業(yè)和山西省的100個重點煤礦進行了推廣應(yīng)用，全國各地不同行業(yè)的452家企業(yè)共計3078人次先后到塔山煤礦參觀考察和學(xué)習(xí)交流。

同時先后獲得煤炭行業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（省部級）二等獎、全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（國家級）二等獎，獲得中華全國總工會班組建設(shè)促進會班組建設(shè)高峰論壇“最佳實踐超越獎”、“最佳安全標桿班組獎”、“最佳示范基地獎”、“最佳卓越獎”；得到《工人日報》、《中國人力資源開發(fā)》、《中國煤炭報》、《中國電力報》、《國企》、《現(xiàn)代班組》、《山西政報》等多新聞媒體采訪報道，推動企業(yè)影響力和知名度不斷提高。

第二篇：地煤公司人人都是通風(fēng)員工作總結(jié)

地煤公司“人人都是通風(fēng)員”工作總結(jié)及安排

為了認真貫徹落實集團公司2010年10月20日“人人都是通風(fēng)員”工作會議精神，全面落實“十二五期間進一步深化“人人都是通風(fēng)員工作的實施方案”，深入踐行“人人都是通風(fēng)員，一條理念管百年”安全發(fā)展理念，地煤公司以“三化”建設(shè)為基礎(chǔ)，以“人人都是通風(fēng)員”“三懂、三會、三做到”為主要內(nèi)容的“精細化管理崗位標準”為手段，以創(chuàng)建“無違章”班組為方法，全力打造“零事故現(xiàn)場、零事故環(huán)境”，通過卓有成效地開展工作，“人人關(guān)注通風(fēng)，人人重視通風(fēng)”的氛圍日趨濃厚，“人人都是通風(fēng)員”安全理念得到了全公司全體員工的認同，為公司的跨越發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視，責(zé)任到位，全員、全過程參與“一通三防”管理的格局逐步形成。

一是為了全面貫徹落實“10.20”“人人都是通風(fēng)員”工作會議精神，公司董事長、總經(jīng)理親自主持，召開了辦公會議，并嚴格按照集團公司《“十二五”期間進一步深化“人人都是通風(fēng)員”工作實施方案》，結(jié)合公司各礦實際情況，對“十二五”期間“人人都是通風(fēng)員”工作進行了具體布置。

二是重新修訂和明確了各級、各部門、各單位、各系統(tǒng)的“人

人都是通風(fēng)員”工作責(zé)任和通風(fēng)安全責(zé)任，明確每個單位和個人應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任和應(yīng)履行的通風(fēng)安全職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，使“人人都是通風(fēng)員”活動逐漸走向程序化、規(guī)范化、制度化。

三是公司領(lǐng)導(dǎo)及工會、組織、人力資源部、宣傳、團委等部門對“人人都是通風(fēng)員”工作開展情況進行了定期檢查、考核，通風(fēng)部、安監(jiān)分局定期開展工作指導(dǎo)，督促檢查，按期考核通報，確保了“人人都是通風(fēng)”各項工作落實到位，責(zé)任履行到位。

二、廣泛宣傳，認識到位，營造了“人人都是通風(fēng)員”活動的濃厚氛圍

首先，公司上下從安全思想宣傳入手，突出“人人都是通風(fēng)員”主題，黨、政、工、團齊抓共管，充分利用各種輿論工具，采取“廣播講、電視播、發(fā)材料、出牌板，貼標語”等形式，積極營造濃厚的安全文化氛圍，“人人都是通風(fēng)員”活動開展的既轟轟烈烈又扎扎實實。

其次，是組織開展了案例教育，安全宣講，論文研討，知識競賽等活動。上半年組織開展了以“人人都是通風(fēng)員”“三懂、三會、三做到”為主要內(nèi)容的“精細化管理崗位標準”知識競賽，全公司12座礦井和公司機關(guān)全體參與，通過預(yù)賽和決賽兩個環(huán)節(jié)，歷時半年的學(xué)習(xí)、競賽，使全公司所有員工對“人人都是通風(fēng)員”安全理念有了更進一步的認識，全面提升了公司安全管理水平。還有在“六月安全活動中”，公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門、基層各

單位積極踴躍參加，開展了“人人都是通風(fēng)員”論文研討活動，撰寫論文50多篇，全方位對“人人都是通風(fēng)員”理念進行了拓展延伸。

三是組織編排了喜聞樂見的文藝節(jié)目，焦煤礦、青磁窯等生產(chǎn)礦井緊緊圍繞“人人都是通風(fēng)員”活動主題，組織編排了“劉通風(fēng)查隱患”、情景劇“風(fēng)”等精彩節(jié)目，獲得了集團公司的高度評價，并在日常宣傳及各類文化活動中進行了表演，以觀眾喜聞樂見的方式，對“人人都是通風(fēng)員”理念進行了深刻的詮釋，通過以情感人的親情觸動，引起人們強烈的震撼，激發(fā)員工自覺落實責(zé)任，互幫互助，保障安全，形成通風(fēng)安全工作齊抓共管的合力，營造全員參與、人人盡責(zé)的濃厚氛圍。

三、健全制度，培訓(xùn)到位，全員“一通三防”素質(zhì)不斷得到提高。

一是組織各礦建立了4E、6S考核體系，健全完善了“一通三防”管理制度，并嚴格監(jiān)督安全制度的執(zhí)行，對違章行為做到了不姑息、不遷就、不留情，特別是對違反“一通三防”規(guī)定的行為，按照“四不放過”的原則進行責(zé)任追究和處罰，通過狠抓落實，使員工不愿違章、不能違章、不敢違章，使他們的行為逐步達到了自律的境界。

二是開展了以“人人都是通風(fēng)員”“三懂、三會、三做到”為主要內(nèi)容的“精細化管理崗位標準”知識培訓(xùn)，按照年初下發(fā) 的《關(guān)于貫徹落實“精細化管理崗位標準”實施辦法的補充規(guī)定》，全面深化以“人人都是通風(fēng)員”為核心的安全體系建設(shè)，積極開展“精細化管理崗位標準”培訓(xùn)工作，將“精細化管理崗位標準”推向基層、推向井下每個作業(yè)工種，推向安全生產(chǎn)各領(lǐng)域，規(guī)范了員工對崗位作業(yè)標準和技能知識的掌握，充分發(fā)揮了“精細化管理崗位標準”對安全生產(chǎn)的重要指導(dǎo)作用。

三是開展了“無違章”班組和員工的創(chuàng)建工作，下發(fā)了《關(guān)于對“違章”指揮“違章”作業(yè)人員從重處罰對無“違章”員工給予獎勵的實施辦法》，通過開展形式多樣的“無違章”創(chuàng)建活動，有效控制了“一通三防”等違章行為的發(fā)生，特別是姜家灣煤礦，制定了“區(qū)隊、班組、員工”“無違章”標準，開展了“無違章”員工安全承諾活動，同時組織兩名三十多年井下作業(yè)“無違章”老礦工從井口到各區(qū)隊進行經(jīng)驗講談，營造“安全生產(chǎn)”的良好氛圍，為“人人都是通風(fēng)員”安全工作體系注入了新活力。

四是全面落實開展了“一通三防”學(xué)歷教育，公司安全培訓(xùn)中心積極與太原理工大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)，按照集團公司《“十二五”期間“人人都是通風(fēng)員”工作實施方案》中提出的公司領(lǐng)導(dǎo)、礦長、董事長、總經(jīng)理、總工程師、通風(fēng)專業(yè)管理人員和技術(shù)人員達大專學(xué)歷，部門管理人員、通風(fēng)普通員工、區(qū)隊干部達中專學(xué)歷或技術(shù)等級的要求，對公司及基層102名中層干部和管理人員開展了采煤、機電等3個理工類大專培訓(xùn)班，全面提高了各級人

員的綜合素質(zhì)。

五是加強了“人人都是通風(fēng)員”考核制度的執(zhí)行力度。各單位每月對管理人員及專業(yè)技術(shù)人員進行以“人人都是通風(fēng)員”必備知識為重點內(nèi)容的知識考核，考核不合格的取消評優(yōu)資格。特別是青磁窯煤礦加大了安全培訓(xùn)考核力度，全礦所有員工實行安全獎勵與培訓(xùn)成績掛勾制度，每月對所有員工進行“人人都是通風(fēng)員”和“精細化管理崗位標準”知識培訓(xùn)，對考試成績高于90分以上的人員，享受全額獎勵，80分以上低于90分的，按成績的百分比發(fā)放，低于80分以下的不享受安全獎勵，并安排待崗培訓(xùn)，既能促進員工主動學(xué)習(xí)，又能有效提高員工整體素質(zhì)、規(guī)范員工作業(yè)行為，也確保了“人人都是通風(fēng)員”考核制度的全面落實。

四、拓展延伸，貫徹到位，全面踐行“人人都是通風(fēng)員”安全理論體系。

各單位深入貫徹落實“人人都是通風(fēng)員”十二五發(fā)展規(guī)劃，按照“十個拓展延伸”奮斗目標，結(jié)合礦井實際情況，通過典型引路，積極開展“人人都是通風(fēng)員”踐行活動。青磁窯煤礦制定了“打造無粉塵綜掘工作面”實施方案、姜家灣煤礦制定了“打造無火區(qū)礦井、普掘隊無違章員工、機掘隊無超空頂”實施方案；馬口煤礦制定了“打造井下作業(yè)地點無微風(fēng)區(qū)域”實施方案；東周窯煤礦制定了“打造粉塵不超標綜掘工作面”實施方案；杏溝

煤業(yè)制定了無粉塵404盤區(qū)、無超控頂作業(yè)機掘隊組、無違章掘一隊組的實施方案；各單位通過以上項目的開展，以點帶面，全面拓展延伸“人人都是通風(fēng)員”安全管理體系，實現(xiàn)了由“微風(fēng)狀態(tài)不作業(yè)”向“作業(yè)現(xiàn)場無微風(fēng)狀態(tài)”拓展延伸，由“瓦斯超限不作業(yè)”向“作業(yè)現(xiàn)場無瓦斯超限”拓展延伸，由“粉塵超標不作業(yè)” 向“作業(yè)現(xiàn)場無粉塵超標”拓展延伸，“人人都是通風(fēng)員”安全工作體系得到了進一步的細化和深化。

五、注重實效，工作到位，及時消除“一通三防”隱患。通過“人人都是通風(fēng)員”活動的開展，全公司“一通三防”管理水平得到了進一步改善，全公司安全系數(shù)得到了全面提高。

一是加大了安全資金的投入力度。全公司上馬了6套綜采設(shè)備、2套綜掘設(shè)備和1套聯(lián)采機設(shè)備，大大提高了礦井安全技術(shù)裝備水平，改善了作業(yè)環(huán)境。

二是完成了青磁窯煤礦東山風(fēng)井主扇、馬口1#風(fēng)井主扇、焦煤礦王卞莊風(fēng)井主扇改造工作，淘汰了東周窯煤礦落后的采煤工藝，開展了馬口煤礦404盤區(qū)降阻工程，同時完成了資源整合礦井監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)升級、更換、聯(lián)網(wǎng)上傳工作，全面提升了礦井“一通三防” 基礎(chǔ)安全水平。

三是創(chuàng)新推廣了72項標準化推廣項目，并以圖文并茂的形式，在年初將集團公司及地煤公司推廣應(yīng)用的54項創(chuàng)新項目印刷成冊，下發(fā)給各基層單位，指導(dǎo)基層全面推廣應(yīng)用標準化創(chuàng)新

項目，有效提升了全公司的安全質(zhì)量標準化水平。特別是針對“一通三防”現(xiàn)場管理，全公司推廣應(yīng)用姜家灣煤礦井下瓦檢員密碼交接班管理辦法，通過井下實行瓦檢員密碼交接，杜絕了空班、漏檢現(xiàn)象的發(fā)生，進一步踐行、拓展了“人人都是通風(fēng)員”安全管理體系。

下步工作安排

認真貫徹落實“人人都是通風(fēng)員、一條理念管百年”安全工作理念，不斷完善“人人都是通風(fēng)員”工作長效機制，緊緊圍繞“十二五期間進一步深化“人人都是通風(fēng)員工作的實施方案”文件要求，對照十大項目拓展目標，進行再拓展、再延伸、再細化，全面踐行“人人都是通風(fēng)員”安全工作體系，并著重做好以下幾方面工作：

一、強化技能培訓(xùn)。

1、加強理論學(xué)習(xí)，提高準入門檻。在各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的安全技能培訓(xùn)方面，繼續(xù)加大“精細化管理崗位標準”和《人人都是通風(fēng)員.煤礦安全新論》的培訓(xùn)力度，領(lǐng)導(dǎo)干部每星期組織一次學(xué)習(xí)，員工每月進行一次培訓(xùn)，并對培訓(xùn)結(jié)果進行跟蹤落實和考核，對沒有達到考核標準的必須離崗再培訓(xùn)，待培訓(xùn)合格后，方可上崗，對沒有達到通風(fēng)專業(yè)學(xué)歷資格的管理人員由安全培訓(xùn)中心組織培訓(xùn)，進一步提升全員的“一通三防”管理水平，力爭在2年內(nèi)實現(xiàn)井下員工從懂通風(fēng)、會通風(fēng)向“精”通風(fēng)轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)單位管理人員全部是通風(fēng)專家，井下員工人人都具備通風(fēng)專業(yè)人員水準，生產(chǎn)作業(yè)場所達到無瓦斯超限，無微風(fēng)狀態(tài)，無粉塵標準。

2、嚴格考核，提高門檻。在領(lǐng)導(dǎo)干部的任用上，沒有取得通風(fēng)專業(yè)專科以上學(xué)歷的，不予提拔；在上崗準入條件上，通風(fēng)知識考核不合格的，一律不準入井；在“違章”行為的控制上，要加大查處力度，員工出現(xiàn)一次“違章”，停止作業(yè)，待崗培訓(xùn)，出現(xiàn)2次到就業(yè)中心，不予安排工作。

二、完善制度，落實責(zé)任，管理體系再健全。

1、進一步完善“人人都是通風(fēng)員”安全管理制度體系，嚴格落實工作會議制度、培訓(xùn)準入制度、行為養(yǎng)成制度、考核獎懲制度、激勵表彰制度、工作考核制度，認真組織實施，用嚴格的制度規(guī)范行為，用規(guī)范的行為落實崗位責(zé)任，促進“人人都是通風(fēng)員”工作向更高的目標邁進。

2、嚴格檢查，嚴肅考核，健全考核管理體系，全面加強以“人人都是通風(fēng)員”為重點內(nèi)容的“精細化管理崗位標準”運行考核，規(guī)范體系運行，嚴格考核制度，切實按照逐級考核、分析考核、層層負責(zé)的原則，每月進行一次動態(tài)考核，認真推行青磁窯煤礦“安全獎勵與培訓(xùn)考核掛鉤制度”，在全公司進行推廣應(yīng)用，提高培訓(xùn)效果。

3、推新方法，不斷完善“無違章”管理辦法。各職能部門分系統(tǒng)制定“無違章”管理標準，明確各個系統(tǒng)的違章內(nèi)容和作業(yè)標準，有效控制員工“三違”行為的發(fā)生，營造安全生產(chǎn)的良好氛圍。

三、先進典型，再拓展、深推進，方法再創(chuàng)新。

1、對青磁窯煤礦制定的“無粉塵綜掘隊組”實施方案、姜家灣制定的“無火區(qū)礦井”、普掘隊無違章員工、機掘隊無超空頂”實施方案；馬口煤礦制定的“打造井下作業(yè)地點無微風(fēng)區(qū)域”實施方案；杏溝煤業(yè)制定的“無粉塵404盤區(qū)、無超控頂作業(yè)機掘隊組、無違章掘一隊組”實施方案進行全面推廣，公司各部門每月進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，跟蹤落實，總結(jié)經(jīng)驗，制定推廣標準，深入踐行“人人都是通風(fēng)員”安全工作體系。

2、把“人人都是通風(fēng)員”、“精細化管理崗位標準”、“無違章”活動有機的結(jié)合起來，不斷創(chuàng)新載體和舉措，推動“人人都是通風(fēng)員”向更高的標準拓展深化。

3、在全公司范圍內(nèi)拓展“人人都是通風(fēng)員.煤礦安全新論”，積極開展創(chuàng)新活動，落實創(chuàng)新項目，使公司精心篩選的72項推廣項目在各礦開花結(jié)果，并且對創(chuàng)新項目重獎，以此來保證“人人都是通風(fēng)員”安全理念的再深化。

4、不斷深化“人人都是通風(fēng)員”安全理論，采取理論考核與井下實際操作相結(jié)合的方法，推動“人人都是通風(fēng)員”知識的

鞏固、提高，達到“三懂”，人人掌握通風(fēng)技能，達到“三會”人人參與通風(fēng)管理，達到“三做到”，人人無違章，事事有標準。

二〇一一年八月六日

第三篇：人人貸公司在如何網(wǎng)上理財模式中的優(yōu)勢

人人貸公司在如何網(wǎng)上理財模式中的優(yōu)勢

以人人貸公司為代表的“風(fēng)險準備金墊付模式”逐漸成為如何網(wǎng)上理財擔(dān)保的主流模式。人人貸公司的風(fēng)險準備金模式與其他模式相比，存在明顯優(yōu)勢；

首先，人人貸公司的如何網(wǎng)上理財與無擔(dān)保模式相比，有擔(dān)保的如何網(wǎng)上理財模式更能打消投資者有關(guān)“本金安全無法保障”的顧慮，避免出借人的損失，加強平臺的用戶粘性；其次，人人貸公司的如何網(wǎng)上理財與擔(dān)保公司墊付模式相比，風(fēng)險準備金墊付模式不需要很高的資金儲備要求，同時避免第三方擔(dān)保公司侵蝕平臺利潤。此外，在人人貸公司這種模式下，平臺將不再承擔(dān)連帶擔(dān)保責(zé)任，平臺倒閉的可能性比較小。

國內(nèi)目前的如何網(wǎng)上理財模式，從有無墊付的角度劃分，有無墊付模式、擔(dān)保模式、風(fēng)險準備金模式和“擔(dān)保+風(fēng)險準備金”模式；從如何網(wǎng)上理財?shù)臄U張角度劃分，有直營模式和加盟模式；從業(yè)務(wù)流程的角度劃分，有P2P全流程模式和P2N模式。人人貸公司的風(fēng)險準備金是從借款人的借款額中提取，根據(jù)用戶的信用等級，抽取0-5%不等，然后直接撥入P2P下方的賬戶，但不記為如何網(wǎng)上理財平臺的收入。

從平臺功能的角度，即從如何網(wǎng)上理財平臺從事和借款業(yè)務(wù)類型劃分，有個人信用貸款、房產(chǎn)抵押貸款、車輛抵押貸款、動產(chǎn)抵押貸款、股權(quán)質(zhì)押貸款、銀行過橋業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈金融和混業(yè)經(jīng)營。

此外，招商銀行上海分行會對人人貸公司的風(fēng)險備用金專戶資金進行認真、獨立的托管，并針對風(fēng)險準備金專戶資金的實際進出情況出具托管報告。在借款逾期30天后，以本金的價格收購債權(quán)人手中的債權(quán)，以墊付的方式減少投資人的損失。同時，人人貸公司的后部門會繼續(xù)對該筆逾期借款資金進行催收催繳，將追回的資金重新放回到如何網(wǎng)上理財風(fēng)險準備金中。

第四篇：中煤集團班組建設(shè)經(jīng)驗交流會在大屯公司召開

中煤集團班組建設(shè)經(jīng)驗交流會在大屯公司召開 11月5日至6日，中煤集團班組建設(shè)經(jīng)驗交流會在大屯公司召開。會議傳達貫徹了上級文件和領(lǐng)導(dǎo)講話精神，廣泛交流了班組建設(shè)經(jīng)驗，對班組建設(shè)工作進行了總結(jié)部署。中煤集團總經(jīng)理王安在會上作了題為《加強班組建設(shè)，提高管理水平，為建成世界一流能源企業(yè)奠定堅實的管理基礎(chǔ)》的重要講話。黨委副書記、紀委書記、工會主席王晞主持會議。

王安要求，一要明確班組建設(shè)定位，建立健全班組建設(shè)制度體系。在班組安全、班組工作、班組學(xué)習(xí)、班組活動、制度體系、班組建設(shè)等方面，明確目標，健全體系，完善制度，建立機制，規(guī)范班組建設(shè)管理，提高班組建設(shè)水平；二要加強班組建設(shè)管理，著力提升班組的執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、凝聚能力、競爭能力、創(chuàng)新能力；三要內(nèi)樹典型外學(xué)先進，創(chuàng)新班組建設(shè)管理。學(xué)習(xí)借鑒平朔公司創(chuàng)建“五型”班組、大屯公司實行“8655”班組管理等經(jīng)驗，全面對標神華寧煤集團“四、五、六”班組建設(shè)管理模式，緊跟企業(yè)發(fā)展和時代步伐，學(xué)習(xí)先進企業(yè)的經(jīng)驗，導(dǎo)入先進的管理理念、管理方法、管理模式，推動班組建設(shè)和管理創(chuàng)新；四要加強班組長管理，提高班組長隊伍素質(zhì)。要提高班組長準入門檻，改進班組長選拔任用方式，加強班組長培訓(xùn)和管理。廣大班組長要努力加強自身學(xué)習(xí)，善于溝通協(xié)調(diào)，用自己的人格力量樹立威信，做團隊的領(lǐng)頭羊，做安全的守護神，做生產(chǎn)的指揮者，做制度的規(guī)范者，做職工的貼心人；五要加強班組安全管理，夯實企業(yè)安全基礎(chǔ)。落實崗位安全責(zé)任制和班前會、交接班等制度規(guī)

定，推行班組安全互保聯(lián)保制度，改進安全檢查方式，強化持表檢查、動態(tài)檢查、業(yè)務(wù)保安檢查。對班組管理要簡單易行，面向班組的文件制度要簡單明了、要求具體、操作性強，班組安全培訓(xùn)、安全活動要結(jié)合現(xiàn)場實際，注重形式內(nèi)容新穎。六要加強班組隊伍建設(shè)，打造專業(yè)化隊伍。分層次有計劃地加強員工培訓(xùn)，突出崗位技能培訓(xùn)，以我為主培養(yǎng)骨干隊伍，加強企業(yè)內(nèi)部人力資源整合和企業(yè)間戰(zhàn)略合作，促進人員合理流動、優(yōu)化配置；七要培育優(yōu)秀班組文化，打造和諧卓越團隊。以責(zé)任、績效、文化為統(tǒng)領(lǐng)，引導(dǎo)職工立足崗位敬業(yè)奉獻，強化班組團隊意識，堅持目標責(zé)任引領(lǐng)、績效考核驅(qū)動，推動企業(yè)快速發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同進步。

王晞要求，一要統(tǒng)一思想、提高認識，進一步增強班組建設(shè)工作的緊迫性。要站在全局和戰(zhàn)略的高度，統(tǒng)一思想、提高認識，充分認識加強班組建設(shè)的重大意義，把班組建設(shè)工作不斷推向深入。二要明確任務(wù)、突出重點，進一步增強班組建設(shè)工作的實效性。強化基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作、基本功訓(xùn)練，抓住根本，突出重點，把握關(guān)鍵，落實好班組建設(shè)十項內(nèi)容和九項任務(wù)，創(chuàng)建 “技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型” 班組，提高團隊競爭力，提升團隊執(zhí)行力，打造團隊?wèi)?zhàn)斗力，激發(fā)團隊創(chuàng)造力，增強團隊凝聚力。三要高度重視、扎實推進，進一步增強班組建設(shè)工作的主動性。做到思想認識要到位、責(zé)任落實要到位、工作舉措要到位、宣傳激勵要到位、檢查指導(dǎo)要到位。以更高的標準、更好的精神狀態(tài)、更扎實的工作作風(fēng)，扎實推進，務(wù)求實效，認真抓好每一項工作的落實，不斷推動班組建設(shè)上層次上

水平，為實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，為建設(shè)世界一流能源企業(yè)作出新的更大貢獻！

第五篇：中煤三公司項目管理規(guī)章制度草案

目錄 第一章總 則............................................................................................................................................2 第二章 項目機構(gòu)組建及管理職責(zé)........................................................................................................2 第三章項目管理的內(nèi)容與規(guī)劃..............................................................................................................7 第四章優(yōu)化設(shè)計與變更索賠................................................................................................................10 第五章施工現(xiàn)場管理............................................................................................................................12 第六章 項目安全管理..........................................................................................................................26 第七章項目質(zhì)量管理............................................................................................................................31 第八章項目進度管理............................................................................................................................35 第九章 項目責(zé)任成本管理..................................................................................................................37 第十章項目合同管理............................................................................................................................41 第十一章 項目分包管理......................................................................................................................48 第十二章工程項目決算管理辦法........................................................................................................52 a.封皮、目錄、結(jié)算確認單、工程概況；........................................................................................55 b.結(jié)算總結(jié)；........................................................................................................................................55 c.工程結(jié)算文件；................................................................................................................................55 d.工程承包合同（補充合同、合同附件）；....................................................................................55 e.竣工驗收單；....................................................................................................................................55 f.其他資料。

........................................................................................................................................55 第十三章 項目施工目標管理責(zé)任書的簽訂......................................................................................57

項目管理制度暫行規(guī)定（草案）

第一章總

則

1.為了加強公司內(nèi)部管理工作，提高工程項目施工管理水平，促進施工項目管理的規(guī)范化，進一步適應(yīng)市場競爭和公司發(fā)展的需要，使工程項目取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益，為公司的生存和發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，根據(jù)公司的實際情況及國家相關(guān)規(guī)范要求，制定本管理辦法（草案）

2.本辦法適用于江西中煤集團第三建設(shè)有限公司及所屬項目部 3.本規(guī)定依據(jù)國家法律、行政法規(guī)及有關(guān)強制性標準的規(guī)定及《江西中煤建設(shè)集團有限公司規(guī)章制度》和《江西省煤田地質(zhì)局二二四地質(zhì)隊規(guī)章制度》。

第二章

項目機構(gòu)組建及管理職責(zé)

1.一般規(guī)定項目經(jīng)理（或施工負責(zé)人）的確定：參照公司項目經(jīng)理選拔制度的規(guī)定選任項目經(jīng)理 (1)根據(jù)公司主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，項目經(jīng)理組建項目部。按照精干、高效、一專多能的原則，設(shè)置科室，選配人員。

(2)項目部根據(jù)“項目管理目標責(zé)任書”或“內(nèi)部承包協(xié)議書” 進行目標分解與責(zé)任分配；建立分工明確、責(zé)任到人、獎罰分明 的崗位責(zé)任制，實現(xiàn)目標與責(zé)任的結(jié)合。

(3)項目部的生產(chǎn)調(diào)度會、安全例會、技術(shù)交底會必須記錄在案。

2.編制定員

(1)項目部編制實行動態(tài)管理，項目部上報人員名單及聯(lián)系方式，由

公司領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)商討論，報分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，再報隊長簽字確認(2)工程完工后，對于從事工程交驗或正在組織下一項工程承攬的項目部，成立留守小組，由項目經(jīng)理及工程、計劃、財務(wù)人員組成。

(3)項目部職能部門設(shè)置：綜合辦公室、工程管理部（試驗室、測量班）、安全質(zhì)量部、設(shè)備物資部、計劃部、財務(wù)部。

3.項目部管理職責(zé)

項目部主要職責(zé)

(1)負責(zé)對工程項目的工期、質(zhì)量、安全、效益實施全面管理，承擔(dān)項目實施管理任務(wù)和目標實現(xiàn)的全面責(zé)任;

(2)接受公司職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核，負責(zé)對項目人、財、物等要素資源進行合理使用和動態(tài)管理;

(3)負責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理及地方等單位關(guān)系;

(4)負責(zé)項目團隊建設(shè)，合理使用和為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員和技術(shù)人員。

職能部門主要職責(zé)

(1)綜合辦公室:負責(zé)公關(guān)協(xié)調(diào)、文秘、接待、人力資源管理、信息化建設(shè)和黨群工作等(2)工程管理部:負責(zé)編制實施性施工組織設(shè)計和施工技術(shù)方案的優(yōu)化、施工圖審核、技術(shù)交底、工程調(diào)度、工程試驗、測量等工作，組織實施過程管理和驗收交付;

(3)安全質(zhì)量部:負責(zé)工程質(zhì)量、施工安全管理和環(huán)境保護工作;

(4)設(shè)備物資部:與工程管理部協(xié)作，負責(zé)設(shè)備物資的計劃、審批、采

購和管理工作;

(5)計劃部（經(jīng)管部）:負責(zé)工程計劃、驗工計價、預(yù)算、索賠補差、合同管理、責(zé)任成本和統(tǒng)計工作;

(6)財務(wù)部:負責(zé)財務(wù)、資金管理工作。

4.主要人員的職責(zé)權(quán)限

項目經(jīng)理是對工程施工過程全面負責(zé)的管理者，是公司法人代表在工程項目上的代表人。主要職責(zé):(1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)有關(guān)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益;(2)代表公司對項目部和施工項目進行全面管理,組織制定和落實項目管理實施規(guī)劃;

(3)履行項目管理目標責(zé)任書或內(nèi)部承包協(xié)議書規(guī)定的內(nèi)容;

(4)在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系;

(5)接受公司管理層對項目管理的檢查、監(jiān)督、考核和內(nèi)部審計。

主要權(quán)限:(1)參與施工項目投標決策;(2)組建項目部，提出人選，確定管理人員職責(zé)，定期進行考核;

(3)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入與使用，依據(jù)有關(guān)規(guī)定確定內(nèi)部獎金分配;

(4)經(jīng)過合法程序選擇分包方，代表項目部與協(xié)作單位、分承包方簽訂相關(guān)協(xié)議和合同。

總工程師是工程項目技術(shù)管理的第一責(zé)任人。主要職責(zé):

(1)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)技術(shù)政策及上級技術(shù)管理制度，對項目技術(shù)工作全面負責(zé);

(2)負責(zé)制訂施工組織方案，編制施工作業(yè)指導(dǎo)書，對重大技術(shù)問題及時做出決策;

(3)指導(dǎo)施工技術(shù)人員嚴格按設(shè)計圖紙、施工規(guī)范、操作規(guī)程組織施工，進行質(zhì)量、安全把關(guān)控制，(4)對工程質(zhì)量負主要技術(shù)責(zé)任，負責(zé)項目質(zhì)量管理工作和工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃的制定并組織實施，做好技術(shù)質(zhì)量事故的調(diào)查和處理，并及時向上級報告;

(5)主持竣工文件編制，參加竣工驗收，組織撰寫施工技術(shù)總結(jié)。

主要權(quán)限:

(1)有權(quán)對重大科研項目組織技術(shù)論證，制定實施方案，對重大技術(shù)問題擁有決定權(quán);

(2)有權(quán)支配科研、新技術(shù)開發(fā)的相關(guān)經(jīng)費;

(3)在項目經(jīng)理的授權(quán)下，代表項目部簽署向設(shè)計單位、監(jiān)理單位報送的變更設(shè)計、工程計量、索賠等相關(guān)技術(shù)文件;5.主要人員配備

項目經(jīng)理的選拔任用

(1)條件:具備相應(yīng)的崗位資質(zhì)證書，具有工程施工、項目管理、設(shè)備物資、經(jīng)濟法律等方面知識;具備較強的決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力和應(yīng)變能力;具有一定的項目管理業(yè)績；具有良好的道德品質(zhì)，公正廉潔，以身作則，賞罰分明。對初次任職人員，只允許其擔(dān)任投

資額 2000 萬元以下的項目經(jīng)理。

(2)方式:參照公司項目經(jīng)理選拔制度規(guī)定辦法。

總工程師的選拔任用

(1)條件:掌握有關(guān)技術(shù)規(guī)定和工程質(zhì)量評定標準，能夠處理較復(fù)雜的技術(shù)問題;具有較強的技術(shù)管理能力、攻關(guān)組織能力和超前指導(dǎo)能力;5 年以上技術(shù)工作經(jīng)驗、工程師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)。

(2)方式:可采取競聘上崗與組織考核確定相結(jié)合的辦法產(chǎn)生，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子和項目經(jīng)理集體研究決定。

財務(wù)人員委派

(1)項目部財務(wù)主管由公司財務(wù)處統(tǒng)一委派;

(2)財務(wù)人員必須取得《會計從業(yè)資格證書》和公司頒發(fā)的《會計人員委派證》，兩證缺一不可;

試驗主管和測量隊長應(yīng)經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)并取得上崗證。

6.勞動工資

(1)項目部的工資構(gòu)成、發(fā)放標準、核發(fā)程序必須嚴格按照公司相關(guān)文件的規(guī)定執(zhí)行;

(2)員工工資應(yīng)按時足額發(fā)放，特殊情況下的拖欠最多不得超過三個月，并及時做好解釋工作;

(3)職工社會保險費包括:基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、企業(yè)年金和住房公積金。項目部應(yīng)嚴格執(zhí)行國家規(guī)定和公司有關(guān)文件，按時足額上繳機關(guān)管理部門，實行統(tǒng)一基數(shù)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一申報、統(tǒng)一繳納。上繳社會保險費列入項目部的重要

指標進行考核，與項目經(jīng)理的績效掛鉤。

7.標準化建設(shè) 項目部除按業(yè)主及投標文件要求進行項目部建設(shè)外，還必須按公司項目部標準化建設(shè)的要求進行建設(shè)，其中項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、總工程師各一間辦公室，相關(guān)部門各一間辦公室，同事設(shè)置一間面積不小于 15M2 資料室,會議室能容納 30 人召開會議，項目部職工食堂能容納 30 人就餐。對于建設(shè)費用要求有如下規(guī)定（包括設(shè)施、標牌、場地硬化、辦公用品等）：

（1）一千萬以下的項目不少于 1.2%，且不低于 10 萬元。

（2）一千萬至五千萬的項目不少于 0.8%，且不低于 20 萬元。

（3）五千萬至一億的項目不少于 0.6%，且不低于 50 萬元。

（4）一億的項目不少于 0.5%，且不低于 80 萬元。

第三章項目管理的內(nèi)容與 規(guī)劃

1.項目部的管理目標、范圍、內(nèi)容、職責(zé)應(yīng)由公司經(jīng)理向項目經(jīng)理下達的“項目目標管理責(zé)任書”或“內(nèi)部承包協(xié)議書”確定，并由項目經(jīng)理負責(zé)組織實施。

2.項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括:編制“實施規(guī)劃”，進度管理，質(zhì)量管理，安全管理，責(zé)任成本管理，分包管理，物資材料管理，機械設(shè)備管理，技術(shù)管理，財務(wù)管理，合同管理，現(xiàn)場管理，竣工驗收，回訪保修等。

3.項目實施各階段管理工作重點施工準備階段:工程中標并簽訂施

工合同后，迅速組建項目部，并積極開展施工準備工作。

(1)由項目總工組織工程技術(shù)人員進行圖紙會審，進行技術(shù)交底，領(lǐng)會設(shè)計意圖，提出、完善和優(yōu)化設(shè)計方案;

(2)結(jié)合投標前期的調(diào)查，組織現(xiàn)場勘察和施工調(diào)查，更準確掌握當(dāng)?shù)貧庀?、水文情況和交通、電力、水源、地材價格等資源狀況，進行成本核算;

(3)編制施工項目管理實施規(guī)劃與實施性施工組織設(shè)計，履行相關(guān)報批程序;

(4)與分包單位或勞務(wù)隊伍簽定合同，組織人員、設(shè)備、隊伍進場，組織崗位培訓(xùn);

(5)配合業(yè)主進行征地拆遷工作，全方位與業(yè)主、監(jiān)理及地方政府溝通，努力創(chuàng)造施工條件;(6)編寫開工申請報告。

施工階段:施工階段是項目管理的主要階段，目標是完成合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，達到驗收標準。

(1)按照實施性施工組織設(shè)計組織施工;

(2)做好動態(tài)控制，保證質(zhì)量、安全、進度、成本等目標實現(xiàn);

(3)嚴格履行合同，處理好各方關(guān)系，收集變更及索賠的原始資料及證據(jù)，及時進行索賠補差工作;

(4)及時填寫和整理測量、試驗、檢測資料、工序報驗、技術(shù)

交底、施工日志等內(nèi)業(yè)資料;

(5)收集施工過程相關(guān)資料，特別是工程特殊過程和關(guān)鍵工藝的實

施，做好影像記錄工作，為工藝提高、技術(shù)總結(jié)、質(zhì)量追蹤和事故處理提供依據(jù)。

驗收交工階段:與建設(shè)項目的竣工驗收工作協(xié)調(diào)同步進行，目標是對項目成果進行總結(jié)、評價，清理債權(quán)、債務(wù)，辦理竣工結(jié)算。

(1)工程收尾，進行試運轉(zhuǎn);

(2)在工程實體自檢合格、竣工文件編制完畢基礎(chǔ)上申請驗收;

(3)進行財務(wù)決算、項目審計;

(4)對于大型項目或施工難度較大、技術(shù)含量較高的橋梁、隧道及特殊工程必須編制獨立的施工技術(shù)總結(jié)。

保修服務(wù)階段:按合同規(guī)定的責(zé)任進行服務(wù)、保修、回訪工作，其目的是保證使用單位對工程正常使用，對工程質(zhì)量跟蹤調(diào)查。

(1)為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢和服務(wù);

(2)聽取使用單位意見，按合同進行必要的維護和整修;

(3)現(xiàn)場察看工程使用狀況。

4.項目管理實施規(guī)劃

(1)一般項目(投資在 5000 萬元以下的一般工程)管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織項目部在工程開工之前編制完成，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。重大項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由公司經(jīng)理組織機關(guān)職能部門和項目部共同編制完成，報隊分管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行;(2)項目管理實施規(guī)劃應(yīng)根據(jù)投標文件、投標策略、施工合同，結(jié)合企業(yè)和項目具體情況，在投標規(guī)劃的基礎(chǔ)上深化、細化，在全面履行合同的基礎(chǔ)上力求方案最優(yōu)，成本最低，效益最大;

(3)項目管理實施規(guī)劃的重點:項目部主要人選、變更索賠、臨時設(shè)施與平面布置、重大施工方案、機械設(shè)備、物資采購、分包隊伍、成本控制、資金計劃、風(fēng)險管理等;

(4)項目管理實施規(guī)劃（實施性施工組織設(shè)計）應(yīng)包括下列內(nèi)容:

項目概況;總體施工方案，包括任務(wù)分配、組織機構(gòu)和工作職責(zé)、項目的質(zhì)量、進度、成本、安全及環(huán)保目標、勞動力、分包隊伍、材料、機械設(shè)備來源及計劃;技術(shù)方案，包括施工順序、施工方法;進度計劃，包括施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃、月進度計劃或周進度計劃;質(zhì)量計劃，控制質(zhì)量措施;職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃;成本計劃，控制成本措施;資源需求計劃，包括勞動力需求計劃、分包隊伍計劃、主要材料和周轉(zhuǎn)材料需求計劃、機械設(shè)備需求計劃、資金需求計劃;風(fēng)險管理計劃;項目收尾管理計劃;項目現(xiàn)場規(guī)劃及平面布置，包括施工現(xiàn)場的整體布局、臨時設(shè)施規(guī)劃、營地布置、道路施工用水用電布置;進度、質(zhì)量保證措施;技術(shù)經(jīng)濟分析，包括規(guī)劃的指標、規(guī)劃指標分析和評價、實施難點和對策、通過變更增加效益的策略。

(5)項目管理實施規(guī)劃是項目實施的綱領(lǐng)性文件，必須維護規(guī)劃執(zhí)行的嚴肅性，當(dāng)外界條件發(fā)生變化對實施規(guī)劃進行調(diào)整時，必須報原審批部門審批。批準的項目管理實施規(guī)劃應(yīng)報公司辦公室存檔備案，項目結(jié)束后，對項目管理實施規(guī)劃的編制、執(zhí)行情況進行總結(jié)分析,并歸檔保存。

第 四 章優(yōu)化設(shè)計與變更索賠

1.優(yōu)化設(shè)計，爭取工程數(shù)量足量進藍圖

(1)工程項目開工前，要對設(shè)計進行優(yōu)化。凡是技術(shù)設(shè)計（初

步設(shè)計）招標的項目，要積極與設(shè)計單位溝通，提出設(shè)計優(yōu)化方案，并使增加的工程數(shù)量進藍圖;

(2)施工設(shè)計招標的項目，要根據(jù)對設(shè)計的優(yōu)化，及時提出變更設(shè)計;(3)優(yōu)化的重點應(yīng)放在以下幾個方面:路基的地基加固處理，路塹邊坡的加固防護，填料的運距、調(diào)配和改良，土石比例的調(diào)整;橋涵基礎(chǔ)的形式，橋墩（柱）和梁的結(jié)構(gòu)尺寸與模具的協(xié)調(diào)統(tǒng)一;長隧道的施工組織方式，隧道洞門位置與進洞方法，不良地質(zhì)的處理，圍巖分級與初期支護和二次襯砌;臨時道路和便橋的選擇。

(4)具體工作由項目總工程師負責(zé)，工程部門牽頭，計劃、物資設(shè)備等部門配合組織實施。進入施工圖的工程量必須是有效益的、符合計量支付要求的有效數(shù)量;

(5)優(yōu)化設(shè)計和變更設(shè)計必須保證結(jié)構(gòu)安全、工程質(zhì)量，滿足合同工期;

(6)把握工程變更、索賠補差機會和技巧，及時采用書面形式通知業(yè)主或業(yè)主代表。加強公關(guān)工作，明確公關(guān)目的、措施和方法，確保工程變更、索賠補差目標的實現(xiàn);

(7)資料是發(fā)現(xiàn)索賠機會、證明索賠事項真實性、計算索賠金額的依據(jù)。要認真收集現(xiàn)場施工條件、周圍環(huán)境、各種會議記錄、書面業(yè)務(wù)往來、會議紀要、照片、各類工程報告、工程進度計劃以及工程核算、工程編標資料等，確保資料齊全、準確、及時、有效并建立各種資料臺帳妥善保管，做到工程變更、索賠補差資料齊全，證據(jù)翔實、計算

準確、理由充分、符合實際。

2.優(yōu)化設(shè)計與變更索賠工作責(zé)任制和獎罰制度

(1)優(yōu)化設(shè)計和變更索賠是工程項目增效的重要手段。公司計劃、工程、經(jīng)管部門要加強對項目部開工前優(yōu)化設(shè)計和實施中變更索賠工作的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，參與重大設(shè)計優(yōu)化和變更索賠工作的策劃和實施;

(2)項目部是優(yōu)化設(shè)計、變更索賠的直接責(zé)任單位。在對現(xiàn)場認真調(diào)查和認真研究施工合同、招投標文件、設(shè)計圖紙及有關(guān)資料的基礎(chǔ)上，尋找工程變更索賠的機會，制定優(yōu)化設(shè)計和工程變更索賠的方案，負責(zé)基礎(chǔ)資料的收集和整理，文件編制，公關(guān)談判;

(3)工程變更、索賠補差工作要團結(jié)協(xié)作，分工負責(zé)，落實到人，并針對個人負責(zé)的工作范圍制定具體的工作方法和工作措施;

(4)項目部要制定具體的工程變更、索賠補差工作獎勵辦法，報公司領(lǐng)導(dǎo)和隊領(lǐng)導(dǎo)審批，并及時兌現(xiàn)。

第 五 章施工現(xiàn)場管理

一、施工現(xiàn)場考勤制度

1、工程現(xiàn)場全體工作人員必須每天準時出勤。工程開工后，工作時間為八小時。

2、工作人員外出執(zhí)行任務(wù)需要向項目經(jīng)理請示,填寫外勤任務(wù)單(具體格式統(tǒng)一制定)，獲準后方可外出。

3、項目經(jīng)理外出要經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理允許，并需向公司經(jīng)理請假。

4、病假需出示病假證明書。

5、事假要向項目經(jīng)理申請,填寫請假條,一天以內(nèi)項目經(jīng)理批準，兩天以內(nèi)公司經(jīng)理批準,三天以上分管領(lǐng)導(dǎo)批準。獲準假后方可休息,并送公司辦公室備案。

6、因工程進度需要加班時,所有工作人員必須服從。工作人員加班工資另計，項目經(jīng)理不計加班工資。工作人員因自身原因不能按時完成自身工作任務(wù),需要加班的,不計加班工資。

7、無故曠工三次或連續(xù)三天者按項目部的制度進行懲罰

8、除春節(jié)假期外,工程項目人員實行休假，假期按每月輪休一次，一次 4 天（不含路途時間），各項目部根據(jù)各自的情況自行安排,并報公司經(jīng)理審批。

二、施工現(xiàn)場例會制度 1、自工程開工之日起至竣工之日止,項目部班子成員堅持每天舉行一次碰會。

2、每周例會由生產(chǎn)副經(jīng)理召集,項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、施工員及施工班組負責(zé)人參加,資料員記錄歸檔。可根據(jù)具體問題擴大參加例會人員范圍。

3、施工中發(fā)現(xiàn)的問題必須提交例會討論,對重要問題作出析、整理并報公司經(jīng)理。例會中做出的決定必須堅決執(zhí)行。

4、各班組間協(xié)調(diào)問題提交例會解決。例會中及時傳達有關(guān)作業(yè)要求及最新工作安排。

5、每月例會由項目經(jīng)理召集,由項目副經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、生產(chǎn)副經(jīng)理及施工班組負責(zé)人參加,資料員記錄歸檔。項目經(jīng)理可根據(jù)具體問題,擴大參加人員范圍。

6、各部門及各施工班組間的協(xié)調(diào)問題、甲乙雙方的協(xié)調(diào)問題提交周例會解決。例會傳達公司最新工程動態(tài)、最新公司文件及精神。

7、每月召開安全生產(chǎn)會議，由項目經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、安全員、施工員及各班組負責(zé)人參加，資料員記錄歸

檔。

三、施工現(xiàn)場檔案管理制度

1、資料員應(yīng)嚴格按檔案管做好資料歸檔工作。

2、做好施工現(xiàn)場施工日記。

3、現(xiàn)場工作人員登記造冊。施工班組人員身份證復(fù)印件整理歸檔。

4、工程中工程量簽證單、工程任務(wù)書、設(shè)計變更單、施工圖紙、工程自檢資料、例會紀要、監(jiān)理文件的整理歸檔。

5、工程中其它文件、資料、文書往來整理歸檔。

6、各類檔案資料分類保管,做好備份,不得遺失。同時建立相關(guān)電子文檔,便于查閱。

7、借閱檔案資料需辦理借閱手續(xù)。填寫工程資料借閱表，并及時歸還。

四、施工現(xiàn)場倉庫管理制度

1、材料入庫必須由材料員填寫材料入庫單（具體格式統(tǒng)一制定），經(jīng)項目經(jīng)理驗收簽字,不合格材料決不入庫,材料員必須及時辦理退貨手續(xù)。

2、保管員對任何材料必須清點后方可入庫,登記進帳。填寫材料入庫單,同時錄入電子文檔備查。

3、材料帳冊必須有日期、入庫數(shù)、出庫數(shù)、領(lǐng)用人、存放地點等欄目。

4、倉庫內(nèi)材料應(yīng)分類存入堆放整齊、有序，并做好標識管理。并留有足夠的通道,便于搬運。

5、油漆、酒精、乙炔、氧氣瓶等易燃易爆有毒物品存入危險品倉庫。配備足夠的消防器材,禁止使用明火。

6、大宗材料、設(shè)備不能入庫的,要點清數(shù)量,做好遮蓋工作，防止雨淋日曬,避免造成損失。

7、倉庫存放的材料必須做好防火、防潮工作。倉庫重地嚴禁閑雜人員入內(nèi)。

8、材料出庫必須填寫領(lǐng)料單,由項目經(jīng)理簽字批準,領(lǐng)料人簽名。

9、工具設(shè)備借用,建立借用物品帳。嚴格履行借用手續(xù),并及時催收入庫。實行誰領(lǐng)用誰保管的原則,如有損壞,及時通知材料員聯(lián)系維修或更換。

五、施工現(xiàn)場文明施工理制度

1、施工作業(yè)時不準抽煙。

2、施工現(xiàn)場大小便必須到臨時廁所。臨時廁所使用后要隨時清洗。

3、材料構(gòu)件等物品分類碼放整齊。領(lǐng)用材料、運輸土方,沙石等,不沿途遺灑及時清掃維護。

4、施工中產(chǎn)生的垃圾必須整理成堆,及時清運。做到工完料清。

5、現(xiàn)場施工人員的著裝必須保持整潔。不得穿拖鞋、不得光著肚皮上班。

6、工棚必須保持整潔,輪流打掃衛(wèi)生,生活垃圾,生產(chǎn)廢物及時清除。

7、團結(jié)同志,關(guān)心他人,嚴禁酒后上崗,酗酒鬧事,打架斗毆,拉幫結(jié)伙,惡語傷人,出工不出力。

8、對施工機械等躁聲采取嚴格控制,最大限度減少躁聲擾民。

六、施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理制度

1、新工人入場,接受“安全生產(chǎn)三級教育”,并記錄歸檔。

2、進入施工現(xiàn)場人員配戴好安全帽。必須正確使用個人勞保用品,如安全帶等。

3、現(xiàn)場施工人員必須正確使用相關(guān)機具設(shè)備。上崗前必須檢查好一切安全設(shè)施是否安全可靠。

4、特殊工種持證上崗,特殊作業(yè)配戴相應(yīng)的勞動安全保護品。

5、使用砂輪機時,先檢查砂輪有無裂紋是否有危險。切割材料時用力均勻,被切割件要夾牢。

6、高空作業(yè)時,要系好安全帶。嚴禁在高空中沒有扶手的攀沿物上隨意走動。

7、深槽施工保持做到坡度穩(wěn)定,及時完善護壁加固措施。

8、危險部位的邊沿,坑口要嚴加欄護,封蓋,及設(shè)置必要的安全警示燈。

9、按規(guī)定設(shè)置足夠的通行道路,馬道和安全梯。

10、裝卸堆放料具,設(shè)備及施工車輛,與坑槽保持安全距離。

11、大中型施工機械（吊裝運輸碾壓等）指派專職人員指揮。

12、小型及電動工具由專職人員操作和使用。注意用電安全。

13、施工人員必須遵守安全施工規(guī)章制度。有權(quán)拒絕違反“安全施工管理制度”的操作方法。

14、施工現(xiàn)場地需掛貼安全施工標牌。

15、嚴禁違章指揮和違章操作。

七、施工現(xiàn)場臨時用電管理制度

1、工地所有臨時用電由專業(yè)電工（持證上崗）負責(zé),其他人

員禁止接駁電源。

2、施工現(xiàn)場每個層面必須配備具有安全性的各式配電箱。

3、臨時用電,執(zhí)行三相五線制和三級漏電保護。由專職電工進行檢查和維護。

4、所有臨時線路必須使用護套線或海底線。必須架設(shè)牢固,一般要架空,不得綁在管道或金屬物上。

5、嚴禁用花線、銅芯線亂拉亂接,違者將被嚴厲處罰。

6、所有插頭及插座應(yīng)保持完好。電氣開關(guān)不能一擎多用。

7、所有施工機械和電氣設(shè)備不得帶病運轉(zhuǎn)和超負荷使用。

8、施工機械和電氣設(shè)備及施工用金屬平臺必須要有可靠接地。

9、接駁電源應(yīng)先切斷電源。若帶電作業(yè),必須采取防護措施,并有三級以上電工在場監(jiān)護才能工作。

八、施 工現(xiàn)場保衛(wèi)管理制度

1、保衛(wèi)人員必須忠于職守、堅守崗位、晝夜巡視。保護施工現(xiàn)場財產(chǎn)不受損失。

2、項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場的實際情況,設(shè)置符合標準的擋欄，圍欄等。盡可能實行封閉施工。

3、項目經(jīng)理應(yīng)對露天的原材料、成品半成品進行安全檢查,必要時增設(shè)安全防護設(shè)施,或派專人看守。

4、所有施工人員必須佩戴工號牌,外來人員無項目經(jīng)理許可,不得進入施工現(xiàn)場。

5、夜間值勤的保衛(wèi)人員,必須巡視整個施工區(qū)域,不得睡覺。

6、保衛(wèi)人員現(xiàn)場巡視時,密切注意原材料、成品半成品、機具設(shè)備等。發(fā)現(xiàn)異常情況及時向項目經(jīng)理及其他項目負責(zé)人匯報。

7、施工班組自帶的所有設(shè)備、工具等應(yīng)進行登記,登記清單由工程秘書保管。以備相關(guān)人員查閱。

8、施工班組離場時,攜帶的工具、設(shè)備出場,必須有項目經(jīng)理部的批條方可帶出。

九、施工現(xiàn)場消防管理制度

1、施工現(xiàn)場的每個層面必須配備足夠的滅火消防器材。

2、保衛(wèi)人員每天必須檢查消防器材的完好性,如有損耗應(yīng)及時補充。

3、消防器材安放處必須有明顯的標記。

4、消防器材的設(shè)置地點以方便使用為原則,不得隨意變更消防器材的放置。

5、工作人員必須熟悉消防器材的使用方法。

6、漆類等易燃品存放在危險品倉庫。油漆工施工時要避開火源、熱源。

7、施工現(xiàn)場所有使用明火的地方,必須保證有專人值守,做到人走火滅。

8、保持消防道路通暢,一旦發(fā)生火警應(yīng)立刻組織人員撲滅,必要時向消防部門報告。

9、臨時工棚等設(shè)施支搭符合防盜防火要求。定期進行防盜防火教育,經(jīng)常進行檢查及時消除隱患。

十、施工現(xiàn)場成本管理制度

1、實行成本考核制 1.1 由項目經(jīng)理首先與公司經(jīng)理簽訂責(zé)任書,明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在明確責(zé)任的同時要確定責(zé)任成本（責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負責(zé)的成本）、在責(zé)任成本范圍內(nèi)如果出現(xiàn)成本人為超耗視具體情況按百分比扣除所扣風(fēng)險金;如果成本損耗低于成本預(yù)測計劃即工程成本降低了則按百分比一次性獎勵項目部，獎金分配項目部報公司經(jīng)理簽字，再報分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，再報隊長審批簽字。

1.2 成本控制目標層層分解,層層簽訂責(zé)任書,并與經(jīng)濟利益掛鉤,以強化全員經(jīng)濟意識?？蓪⒇?zé)任書上墻,時刻提醒工程部內(nèi)成員。

1.3 具體考核措施:可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后,根據(jù)工程部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況,進行商議考核。在各自責(zé)任成本范圍內(nèi),成本節(jié)約了則所節(jié)約成本的2%作為獎金獎勵給相關(guān)人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的 1%扣除獎金。

1.4 施工前,做好項目成本預(yù)測和計劃。

1.5 定期召開成本分析會,主要分析內(nèi)容為：

①現(xiàn)場已完工程量,監(jiān)理已簽字工程量。

②人工消耗及費用,未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料,修舊利廢,材料節(jié)超情況及原因,未來一周材料需用種類及數(shù)量。

④機械費用發(fā)生額,維修折舊費用,未來一周機械需用種類及數(shù)量。

⑤對費用控制提出整改措施。

1.6 工程完工后,各項目部應(yīng)該把現(xiàn)場的機械設(shè)備和剩余材料登記造冊并上報公司,由公司來統(tǒng)一調(diào)配。2、強抓材料管理和使用

2.1 做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。

工程開工前,技術(shù)負責(zé)人、施工員必須反復(fù)認真的對工程設(shè)計圖紙進行熟悉和分析,根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量,提出材料申請計劃,申請計劃應(yīng)做到準確無誤。采購大宗材料（如鋼筋、水泥等主材）應(yīng)在項目部例會上討論確定后再上報公司。

2.2 各分項工程都要控制住材料的使用。特別是鋼筋、水泥、模板、砂石等嚴格按定額供應(yīng),實行限額領(lǐng)料。

2.3 在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視,嚴格管理。

2.4 對于材料操作消耗特別大的工序,由項目經(jīng)理直接負責(zé)。具體施工過程中可以按照不同的施工工序,將整個施工過程劃分為幾個階段,在工序開始前由施工員分配大型材料使用數(shù)量,工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠,由施工員報請項目經(jīng)理領(lǐng)料,并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工由施工員清點、匯報材料使用和剩余情況,材料消耗或超耗分析原因并與獎懲掛鉤。

2.5 對部分材料實行包干使用,節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。

2.6 及時發(fā)現(xiàn)和解決不節(jié)約用料、出入庫不計量,生產(chǎn)中超

額用料和廢品率高等問題。

2.7 實行特殊材料以舊換新,領(lǐng)取新料由材料使用人或負責(zé)人提交領(lǐng)料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以便有據(jù)可循,作為以后獎懲的依據(jù)。

2.8 對于周轉(zhuǎn)材料在每項工程中的成本攤銷方式,我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算：攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉(zhuǎn)次數(shù)一次使用量：根據(jù)施工圖紙進行計算的供申請備料和編制施工作業(yè)計劃使用量。周轉(zhuǎn)次數(shù)：指新的周轉(zhuǎn)性材料,從第一次使用,到這部分材料不能再提供使用的使用次數(shù)。損耗率：指周轉(zhuǎn)性使用材料,在某項工程中,根據(jù)使用的頻繁程度、工程對象特征、工期長短等情況,制定的該部分周轉(zhuǎn)性使用材料在該工程中應(yīng)計取的材料攤銷的數(shù)量。3、勞動力資源管理

3.1 在施工開始前,不僅要排施工進度計劃,也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃,根據(jù)用工計劃計算人工費。在開工前與民工負責(zé)人商議此份用工計劃,做到民工負責(zé)人心中有數(shù)。

3.2 項目經(jīng)理根據(jù)每道工序民工用工計劃事先擬訂民工使用成本目標,并提交公司領(lǐng)導(dǎo)審查。根據(jù)民工使用成本目標向生產(chǎn)副總通告人工費撥款計劃。工程完工后,人工費在事先擬訂的目標基礎(chǔ)上降低了,則將節(jié)約資金的 1%獎勵給相關(guān)人員。

3.3 在工程開工后,要嚴格控制勞動力定額,出勤率,加班加點等問題;及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理,派工不恰當(dāng),時緊時松,窩工、停工等問題。每天早晨由施工員指定上崗民工數(shù),指定的人數(shù)應(yīng)與用工計劃基本吻合,一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn),降低人工成本。

3.4 在施工過程中,應(yīng)增強施工班組負責(zé)人的責(zé)任意識。調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題,直接與班組負責(zé)人交涉。

3.5 在施工開始前與班組負責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等,明確責(zé)任。硬質(zhì)景觀工程可采用各項施工工序由班組承包施工的方法:在保證施工質(zhì)量、施工進度的前提下,針對不同的施工工序定工期、定質(zhì)量、定人工量,由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩,減輕了項目經(jīng)理、施工員的工作量,同樣達到了降低人工成本的目的。

3.6 具體的人工費考核標準,先采取以上的管理方式待工程完工后對比幾個工地的專人記工數(shù)成本和合同成本,分析其中的浮動額。便于調(diào)整合理的人工費定額。

3.7 工程部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。在工程經(jīng)理向上級領(lǐng)導(dǎo)提交項目承包責(zé)任書的同時可以由工程部經(jīng)理提出工程部人員配置計劃,在不影響施工進度滿足施工質(zhì)量的前提下由工程部經(jīng)理自行安排工程部成員構(gòu)成,特殊崗位必須有專人負責(zé),其他崗位如果條件允許可以實行一人多崗。

3.8 工程部內(nèi)可引進競爭機制,各崗位負責(zé)人定期寫工作總結(jié)上交項目經(jīng)理。

3.9 定期舉行一些小的集體活動,以增進工程部成員之間的感情,鍛煉大家的團隊精神使大家能夠更好的了解彼此,從而在工作中更好的協(xié)作、配合,高質(zhì)量、高效率的完成工作。4、機械使用和管理

4.1 由施工員每天記錄所有機械使用情況。由電工對機械進行及時維修、保養(yǎng)。

4.2 對于重要工序所使用的重要機械,在施工工序開始前由項目經(jīng)理提出機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)。

4.3 大型機械必須專人指揮,事前控制總臺班數(shù)量。下達日臺班定額。

十一、施工現(xiàn)場質(zhì)量管理制度

1、施工負責(zé)人必須對施工員及施工班組進行每一道工序的技術(shù)質(zhì)量交底。

2、施工員必須牢固掌握工程的工藝流程及施工技術(shù)質(zhì)量要求。

3、認真做好工程前期準備工作,編制切實可行的施工組織設(shè)計。針對不同工程特點,制定相應(yīng)的施工方案,并組織進行技術(shù)革新,從而保證施工技術(shù)的可行性及先進性。

4、施工技術(shù)的準備

在熟悉施工圖紙的基礎(chǔ)上,對圖紙中的問題進行匯總,結(jié)合本公司的施工特點,提出具體的修正方案,報甲方及設(shè)計單位共同探討,以達成一致,使得問題能夠在進場施工前得到最大限度的解決。

5、對原材料進行嚴格的驗收,不合格的原材料堅決不用。

6、保證技術(shù)工人的相對穩(wěn)定。對技術(shù)特別過硬的技術(shù)工人實行獎勵,同時淘汰技術(shù)不合格的民工。

7、施工工藝是決定工程質(zhì)量好壞的關(guān)鍵,有好的工藝,能使操作人員在施工過程達到事半功倍的效果。為了保證工藝的先進性及合理性,公司對于不太成熟的工藝安排專人進行試驗,將成熟的工藝編制成作業(yè)指導(dǎo)書,并下發(fā)各施工員,施工員在現(xiàn)場指導(dǎo)生產(chǎn)時則依此為依據(jù)對工人進行書面交底,并由班組長簽字接收。工藝交底包括工具及材料準備、施工技術(shù)要點、質(zhì)量要求及檢查方法、常見問題及預(yù)防措施。在施工時先交底后施工,嚴格執(zhí)行工藝要求。

8、加強專項檢查、及時解決問題。

8.1 開展自檢、互檢活動，培養(yǎng)操作人員的質(zhì)量意識。各工序完成后由班組長組織本班組人員,對本工序進行自檢、互檢自檢依據(jù)及方法嚴格執(zhí)行技術(shù)交底,在自檢中發(fā)現(xiàn)的問題由班組自行處理并填寫自檢

記錄，班組自檢記錄填寫完善,自檢出的問題已確實修正后方可由施工員進行驗收。

8.2 認真開展工序交接活動。上一道工序完成后,在進行下道工序施工前,由施工員組織上、下工序施工班組長進行交接檢驗,由下道工序班組長檢查上道工序質(zhì)量,對影響本道工序的質(zhì)量問題提出意見,并填寫交接檢驗記錄,施工員督促上道工序人員進行修正后,下道工序人員方可進行施工,從根本上杜絕不合格品的存在。

8.3 專職檢查、分清責(zé)任。在班組自檢基礎(chǔ)上,施工員要對各班組長的各道工序進行檢查,從嚴要求,對不合格的要立即處理,在檢查時必須分清產(chǎn)生不合格的原因,是由于工人操作引起,還是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后,對于反復(fù)發(fā)生的問題要制定整改措施及相應(yīng)的預(yù)防措施,防止同類問題再次發(fā)生。對于工人操作引起的不合格,要視情況嚴重程度對工人采取處罰措施,并及時向操作人員講明處罰的理由。

8.4 定期抽查,總結(jié)提高。定期到各項目的工程質(zhì)量情況進行檢查,對發(fā)現(xiàn)的問題定期集中分類,定期召開質(zhì)量分析會,組織施工管理人員對各類問題分析總結(jié),針對特別項目制定糾正預(yù)防措施,并貫徹實施。使各施工管理人員在不斷解決問題的過程中,提高水平。

8.5 做好內(nèi)部驗收。工程完工后,在交付業(yè)主使用前,由工程部、質(zhì)安部及行政部對工程進行全面的驗收檢查,對于發(fā)現(xiàn)的問題,書面通知項目經(jīng)理及時整改,如有必要則進行二次內(nèi)驗,只有在內(nèi)部驗收通過后,工程才能交付甲方進行驗收。從而保證一次性驗收合格。

8.6 對于大型項目的專項施工方案應(yīng)在項目部的例會上經(jīng)

技術(shù)人員討論確定后再上報公司分管副總。

十二、工程結(jié)算管理制度

1、工程完工并驗收合格后,工程結(jié)算書可由項目部自行編制。

第 六 章

項目安全管理

1.一般規(guī)定

(1)施工準備階段，項目部應(yīng)制定安全管理目標，編寫安全管理計劃，對工程項目安全生產(chǎn)的總體目標進行分解，并作為項目管理規(guī)劃的內(nèi)容報公司批準;

(2)項目部應(yīng)成立安全領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、專職安全管理人員、分隊長（工長）組成;

(3)項目部須設(shè)立與施工規(guī)模相適應(yīng)的安全生產(chǎn)機構(gòu)和安全技術(shù)人員，配備安全工程師，各施工隊設(shè)兼職安全員，各工班設(shè)兼職安檢員。項目部、施工隊、班（組）專（兼）職安全員名單報上級質(zhì)安部門備案;

(4)項目部必須建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制，制訂和完善安全生產(chǎn)操作規(guī)程，并把安全責(zé)任目標分解到崗,落實到人,并逐級簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任狀，安全生產(chǎn)責(zé)任制必須經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施;(5)項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)的第一責(zé)任者和管理者，對本工程項目的安全生產(chǎn)負全面責(zé)任;

(6)項目部應(yīng)根據(jù)不同施工階段的施工防護要求，采取相應(yīng)的安全防

護措施，為作業(yè)人員提供的安全防護用品、工具和現(xiàn)場施工安全防護措施應(yīng)當(dāng)符合國家勞動安全、衛(wèi)生標準;

(7)項目部應(yīng)按照工程項目所在地建設(shè)行政主管部門的要求為從業(yè)人員辦理意外傷害保險，并支付保險費用。

2.安全管理制度的建立與運作項目部要健全安全管理制度，重點包括:(1)安全生產(chǎn)責(zé)任制度;(2)安全生產(chǎn)目標管理制度;(3)安全技術(shù)交底制度;(4)安全生產(chǎn)技術(shù)措施編制制度;(5)安全檢查制度;(6)安全驗收制度;(7)特殊工種職工實行持證上崗制度;(8)施工現(xiàn)場安全管理制度;(9)安全生產(chǎn)教育制度;(10)安全生產(chǎn)經(jīng)費提取制度;(11)專項安全施工方案專家論證審批制度;(12)危及施工安全工藝、設(shè)備、材料淘汰制度;(13)生產(chǎn)安全事故報告制度;(14)生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援制度;(15)安全生產(chǎn)獎懲和考核制度;(16)施工現(xiàn)場消防安全制度;(17)勞動防護用品和安全防護設(shè)施管理制度;

(18)安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度;(19)班組安全活動制度;(20)安全內(nèi)業(yè)資料管理制度。

項目安全管理應(yīng)遵循下列程序:

(1)確定施工安全目標;(2)編制項目安全保證計劃;(3)實施項目安全計劃;(4)項目安全保證計劃驗證;(5)開展安全成本統(tǒng)計核算;(6)持續(xù)改進;(7)兌現(xiàn)合同承諾。

3.施工現(xiàn)場安全控制：

(1)在工程開工前,項目部應(yīng)全面了解施工各階段、部位和場所可能存在的危險源和不利因素，進行評價或安全論證，制訂措施形成文件，并將工程項目重大危險源的安全管理方案報公司或隊安全處備案（與總公司合作項目，報總公司安全處）?？刂品绞綉?yīng)包括施工組織設(shè)計、專項施工方案和專項安全措施;

(2)工程開工前,項目部的技術(shù)負責(zé)人必須將工程概況、施工方法、施工工藝、施工程序、安全技術(shù)措施向承擔(dān)施工的作業(yè)隊負責(zé)人、工長、班組長等相關(guān)人員進行安全交底;

(3)項目部按規(guī)定對新進場工人和調(diào)換工種的從業(yè)人員、特殊工種、安全管理人員進行安全教育和技術(shù)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格，方準上崗;

(4)施工現(xiàn)場的平面布置、道路運輸、材料堆放、施工現(xiàn)場的安全防護設(shè)施和防護標準、安全標牌的設(shè)置應(yīng)符合國家或行業(yè)和合同相關(guān)要求;

(5)項目部根據(jù)施工過程的特點和安全目標的要求，確定安全檢查內(nèi)容和檢查方法。定期與不定期開展安全檢查、專項檢查、季節(jié)性、節(jié)日安全檢查、班組自查、互檢和交接檢查，并應(yīng)編寫安全檢查報告;(6)項目部應(yīng)建立安全技術(shù)檔案管理制度，施工現(xiàn)場的各項安全技術(shù)資料應(yīng)做到及時完整歸檔并有專人管理。

4.安全生產(chǎn)投入

(1)項目部應(yīng)當(dāng)建立健全安全生產(chǎn)費用管理制度和項目安全生產(chǎn)費用核算制度,明確安全生產(chǎn)費用使用、管理的程序、職責(zé)及權(quán)限;(2)各工程類別安全生產(chǎn)費用提取標準如下:房屋建筑工程工程為2.0%;水利水電工程為 1.5%;市政公用工程、公路工程為 1.0%。

5.安全生產(chǎn)費用在以下范圍內(nèi)使用:

(1)完善、改造和維護安全防護、檢測、探測設(shè)備、設(shè)施支出;(2)配備必要的應(yīng)急救援器材、設(shè)備和現(xiàn)場作業(yè)人員安全防護物品支出;(3)安全生產(chǎn)檢查與評價支出;(4)重大危險源、重大事故隱患的評估、整改、監(jiān)控支出;(5)安全技能培訓(xùn)及進行應(yīng)急救援演練支出;(6)其他與安全生產(chǎn)直接相關(guān)的支出。對于工程概算中安全生產(chǎn)資金投入不足部分，項目部要根據(jù)工程需要予以保證。

6.安全事故的應(yīng)急救援

(1)項目部應(yīng)根據(jù)建設(shè)工程特點對施工現(xiàn)場易發(fā)生重大事故的部位、環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，制定施工現(xiàn)場生產(chǎn)安全事故應(yīng)急救援預(yù)案并定期組織演練;

(2)項目部應(yīng)根據(jù)應(yīng)急預(yù)案在施工區(qū)域、生活營區(qū)備足各種應(yīng)急工具和器材，經(jīng)常對工具與器材進行保養(yǎng)與更新，保證完好與適用;(3)一旦發(fā)生突發(fā)事故，項目部應(yīng)迅速采取有效措施，由應(yīng)急工作領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)行動，控制事故態(tài)勢的發(fā)展。

7.事故報告和處理

(1)事故快報:凡發(fā)生員工傷亡事故，從事故發(fā)生起，項目經(jīng)理必須立即上報到公司或隊安全處（與總公司合作項目，報總公司安全處）及建設(shè)單位、監(jiān)理單位和當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門。嚴禁瞞報、謊報、漏報事故;(2)事故調(diào)查處理權(quán)限:發(fā)生員工輕傷事故，由項目部調(diào)查處理結(jié)案，報公司或隊安全處備案;發(fā)生員工重傷事故,由公司或隊安全處會（與總公司合作項目，總公司安全處）同項目部調(diào)查處理結(jié)案;發(fā)生員工死亡事故,由公司或隊安全處或（總公司合作項目，總公司安全處）組成事故調(diào)查組進行調(diào)查處理，隊上批復(fù)結(jié)案;發(fā)生三人以上重大員工傷亡事故,按國務(wù)院 302 號令規(guī)定的程序和權(quán)限進行處理,項目部對員工死亡事故無權(quán)擅自處理;

(3)事故處理:在現(xiàn)場調(diào)查的基礎(chǔ)上，認真分析發(fā)生事故的原因，分清責(zé)任，對因違章指揮，違章作業(yè)，玩忽職守造成傷亡事故的，按規(guī)定

對事故責(zé)任者給予行政處分和必要經(jīng)濟處罰，觸犯法律的移交司法機關(guān)處理。

8.檢查制度

根據(jù)公司制度的規(guī)定，對公司的項目每季度進行一次質(zhì)量安全生產(chǎn)檢查評比，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要按期進行整改，并形成書面材料上報公司或隊安全處，下次檢查進行核查，對不合格的項目部將進行罰款。評比按公司統(tǒng)一表格要求進行打分（百分制，表格見附表）。檢查內(nèi)容由工程所具有的各項組成，按比例均分，八十分以上合格，九十分以上優(yōu)秀，獎罰標準如下：

（1）70 分至 80 分，一千萬以下的項目罰款 2000 元，70 分以下罰款4000 元；九十分以上獎 2000 元。

（2）70 分至 80 分，一千萬至五千萬的項目罰款 5000 元，70 分以下罰款 10000 元；九十分以上獎 5000 元。

（3）70 分至 80 分，五千萬至一億的項目罰款 8000 元，70 分以下罰款 16000 元；九十分以上獎 8000 元。

（4）70 分至 80 分，一億的項目罰款 10000 元，70 分以下罰款 20000元；九十分以上獎 10000 元。

第 七 章項目質(zhì)量管理 1.一般規(guī)定

(1)項目部應(yīng)制定項目質(zhì)量目標，編寫質(zhì)量管理計劃，并作為項目管理規(guī)劃的內(nèi)容報公司批準;

(2)項目部就項目質(zhì)量向公司和業(yè)主負責(zé);分包工程的質(zhì)量由分包單位向總包單位負責(zé);總包單位對分包單位工程質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任,分包單位應(yīng)接受項目部的質(zhì)量管理。

2.項目質(zhì)量管理體系和質(zhì)量責(zé)任 制

(1)項目部應(yīng)設(shè)立質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組和質(zhì)量管理部門，人員須取得相應(yīng)的上崗資格，人數(shù)可根據(jù)實際需要確定。質(zhì)量管理人員要保持相對穩(wěn)定，變動時應(yīng)征得上級安質(zhì)部門同意。

(2)項目部應(yīng)建立質(zhì)量責(zé)任制:工程質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制:項目經(jīng)理負全面責(zé)任，技術(shù)負責(zé)人負直接技術(shù)責(zé)任;工程質(zhì)量分級責(zé)任制:實行逐級負責(zé)制，把質(zhì)量責(zé)任分解落實到各個崗位和員工，形成全員、全方位、全過程的質(zhì)量管理體系;工程質(zhì)量終身負責(zé)制:各有關(guān)人員要按各自的職責(zé)對承建的工程質(zhì)量負終身責(zé)任。

3.工程項目質(zhì)量控制

(1)項目開工前由項目經(jīng)理主持編制項目質(zhì)量計劃，內(nèi)容包括:編制依據(jù)，項目概況,質(zhì)量目標,組織機構(gòu),質(zhì)量控制細則及管理組織協(xié)調(diào),必要的質(zhì)量控制手段,關(guān)健工序和特殊過程的作業(yè)指導(dǎo)書,與施工階段相適應(yīng)的檢驗、試驗、測量要求,更改和完善質(zhì)量計劃的程序;

(2)施工準備階段的質(zhì)量控制

開工前檢查的內(nèi)容有:質(zhì)量保證體系、質(zhì)量規(guī)章制度的建立;測量控制點的復(fù)測;原材料的合格證及測試報告。開工前應(yīng)對全體施工人員分專業(yè)、分工種進行質(zhì)量知識教育培訓(xùn)，并保存培訓(xùn)記錄。

(3)施工階段的質(zhì)量控制

施工技術(shù)交底:單位、分部、分項工程開工前，項目技術(shù)負責(zé)人應(yīng)對承擔(dān)施工的負責(zé)人或技術(shù)人員進行書面技術(shù)交底，辦理簽字手續(xù)并歸檔;管理制度執(zhí)行:應(yīng)經(jīng)常...