第一篇：煤礦建設論文煤礦黨支部建設論文：精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設2

精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設

摘要:精細化管理是煤礦企業(yè)的現實選擇。精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設是一種相互影響的關系。一方面，精細化管理構成了煤礦企業(yè)文化的重要內容，是加強煤礦企業(yè)文化建設的重要途徑;另一方面，企業(yè)文化建設的水平又制約著精細化管理的有效實施。

關鍵詞:精細化管理;煤礦;企業(yè)文化

一般認為，企業(yè)文化是企業(yè)價值觀念和行為規(guī)范的總和，而精細化管理是煤礦企業(yè)提高管理水平的必然選擇。對精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設之間的關系進行系統探討，有利于理清煤礦企業(yè)文化建設的思路，充分發(fā)揮精細化管理在煤礦企業(yè)文化建設中的積極作用。精細化管理作為一種管理思想和方法，構成了煤礦企業(yè)文化形成的管理基礎，是煤礦企業(yè)文化的重要內容;而煤礦企業(yè)文化的建設水平則對精細化管理的實施起著重要的制約作用。

1精細化管理對煤礦企業(yè)文化建設的影響

1．1精細化管理本身是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容

我國煤礦所發(fā)生的事故表明，約占90%的事故是由人的不安全行為造成的〔1〕?！叭恕笔敲旱V企業(yè)文化尤其是安全文化建設的中心。精細化管理是一種將精細化管理思想和作風貫穿于企業(yè)所有工作環(huán)節(jié)的管理模式，這種模式必將各項管理活動和作業(yè)流程推向深入，向工作態(tài)度、工作方式、職業(yè)素質、職業(yè)道德等深層次方面發(fā)展〔2〕，并進而改變員工的價值觀念和行為方式。因此，加強煤礦安全文化建設離不開精細化管理。要在實施精細化管理的過程中，通過開展全員

培訓，切實提高員工的認識水平。要向全體員工灌輸精細化管理的重要意義，利用各種形式讓員工了解精細化管理的內涵，全面把握精細化管理思想的精髓。從思想上要求員工形成精細化的思維方式，將精細化的理念植根于員工心中。要教育員工按照精細化的要求認真做好每一件“小事”，要將微不足道的工作做到完美，追求卓越，樹立“細節(jié)決定成敗”的管理理念。正是這些“小事”和“細節(jié)”，決定了煤礦企業(yè)能否安全生產。因此，精細化管理不僅是一種管理思想，一種管理方法，更是一種管理理念，是一種管理文化，是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容。煤礦企業(yè)只有著力培養(yǎng)這種“精細化”的管理文化，才能做到本質安全。

1．2精細化管理制度是構成煤礦企業(yè)制度文化的重要內容 精細化管理制度是精細化管理實施的根本保證。精細化管理要求建立和完善精細化管理制度體系，從戰(zhàn)線到區(qū)隊，從班組到崗位，全面開展管理制度的“精細化”。一般而言，精細化管理要從每個崗位職責的細化量化開始。崗位是企業(yè)的基礎，是煤礦企業(yè)安全生產最基本的“細胞”。沒有管理嚴細的崗位，就沒有作風嚴細的企業(yè)。因此，煤礦企業(yè)必須建立和完善崗位標準，不僅僅是企業(yè)定員、崗位定編、材料定額，而是要做到每項工作、每個崗位都按照“做什么、為什么做、何時做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達不到要求承擔什么責任、如何整改”等程序和內容，嚴格規(guī)定崗位的權利、責任和義務，立足“人人有事干，事事有人管”和“把每件事做好，每件事都考核”的思路，對全礦的崗位職責和管理制度進行梳理，使每個崗位、每項工作都有章可循，并形成全方位的、精細化的管理績效考核體系。不僅如此，在制度落實過程中，也要堅持做到“精細化”，嚴格按照企業(yè)制度的規(guī)定來管人、管事，實現“依法治企”。因此，精細化管理離不開配套的管理制度體系，由此而引起的制度建設自然成為企業(yè)文化建設的重要內容。

1．3精細化管理是實現煤礦企業(yè)理念與管理相結合的有效途徑 企業(yè)理念作為企業(yè)文化的核心內容，對員工行為起著重要的引領作用。而行為的結果是否符合理念的要求，則取決于對員工行為的制度約束，取決于理念與管理制度的緊密結合。精細化管理強調管理制度和工作流程的緊密結合，不論什么崗位，什么工種，一律運用該崗位和工種的精細化管理制度來協調。在這一過程中，精細化管理一方面起到了保證文化理念與員工行為相符的手段作用，另一方面起到了聯結理念與行為的橋梁作用。因此，實施精細化管理，可以有效地解決企業(yè)日常管理中的各種問題，在保證基礎管理水平不斷提高的同時，有助于實現管理流程的不斷優(yōu)化，促進企業(yè)管理規(guī)范化和標準化。通過對企業(yè)各個管理對象實現全過程量化控制，從企業(yè)崗位的確定到崗位績效的評價，生產和管理活動的每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位都處于精細化管理體系的管控之下，各個環(huán)節(jié)、各個崗位之間緊密地銜接在一起，使煤礦企業(yè)的整個生產過程實現全過程管理，各項管理活動有章可循，管理責任清晰明了，真正做到“事事有人管，人人有事干”。因此，理念對行為起著重要的引導作用，而精細化管理的實施將為企業(yè)理念與管理的結合提供便利，促使企業(yè)理念外化為行為習慣，并進

一步促進理念的升華。

1．4精細化管理是煤礦安全文化建設的保障

精細化管理最基本的特征，就是重細節(jié)、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精。精細化管理是煤礦企業(yè)管理的必然趨勢。一直以來，曾有人認為“煤礦是以粗放型的生產方式生產粗放型產品”，“精細生產遠遠超越了煤炭企業(yè)實際〔3〕”。熟不知，煤礦生產組織是一個多系統、多崗位、多工程、多地質條件變化的復雜的系統工程，是自然科學與人文科學的有機結合。在生產組織的過程中，任何一個系統和一個崗位上的疏忽、麻痹、僥幸、違規(guī)操作，瞬間都可能導致事故的發(fā)生〔4〕。而任何安全事故據邏輯驗算皆是有330個安全隱患的忽略而造成的〔5〕，是一個從量變到質變的過程，每一個小的細節(jié)的疏忽都可能引起一次大的安全事故。精細化管理正是通過加強對每個細節(jié)的管理，及時查堵漏洞，大到一條巷道，小到一顆螺絲．都根據標準要求從嚴從細管理，使安全文化理念滲透到生產現場的每個人、每個環(huán)節(jié)，為職工編織起一道安全防護網。“海不擇細流，故能成其大;山不拒杯土，方能就其高”。只有把小的地方看得到、做得細、做得精，才能保證安全長效。因此，煤礦企業(yè)的安全文化建設必須倡導高度的責任心、敬業(yè)精神和嚴謹求實的工作態(tài)度，要堅持高標準、嚴要求把每一項細小的工作落到實處，不斷提高工作質量，才能大大減少工作失誤，才能保證安全生產。

1．5精細化管理是加強煤礦企業(yè)文化建設的有力手段

精細化管理本身不僅是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容，而且日益成為了煤礦企業(yè)文化建設的有力手段。目前，盡管大部分煤礦企業(yè)已經意識到企業(yè)文化建設的重要意義，并在文化建設中投入了大量的人力、財力和物力，但仍然存在著一些難以解決的問題。比如，仍然比較偏重外在的表面形式，文化建設僅僅成為空泛的口號，而未能內化于心并外化于行;文化建設缺乏員工基礎，失去了文化扎根的土壤，企業(yè)文化單純地成為“領導的文化”，得不到員工的認同;文化建設缺乏對建設成效的科學定量評價，導致文化建設“看得見”，但“摸不著”;再如，文化建設缺乏個性，不同煤礦的文化建設無論是內容上還是形式上都較為相似，缺乏特色，無法與煤礦實際緊密結合，導致了文化與管理“兩張皮”現象。這些文化建設中的問題，幾乎都是由于在企業(yè)文化建設過程中缺乏精細化的思維方式和制度安排。精細化管理作為一種先進的管理方法，凸顯了其量化、細化的優(yōu)點，尤其是其重細節(jié)、重過程、重落實、重效果等管理特征，為解決以上煤礦企業(yè)文化建設中的問題，提供了有效的解決途徑。正如孟凡馳曾指出，要“推動企業(yè)文化向精細化發(fā)展”，所謂精細化，就是“設計要精細化，做到理論體系的科學性;實踐要精細化，做到與經營管理相結合;評價要精細化，做到考核評價要有量化標準〔6〕”。可見，開展“精細化”的企業(yè)文化建設已然成為煤礦企業(yè)文化建設的必然趨勢和現實選擇。

2企業(yè)文化對精細化管理實施的重要作用 2．1優(yōu)秀的企業(yè)文化是精細化管理實施的前提

企業(yè)文化本質上是以人為本的管理文化，倡導用文化管理來引領企業(yè)發(fā)展。其最大的優(yōu)勢就在于以“柔性”管理來彌補“剛性”的制度化管理的不足，以充分發(fā)揮員工的積極性和能動性。而形成對比的是，精細化管理則以量化、細化為特征，在制度執(zhí)行上集中表現為嚴格、細致和偏重“剛性”。盡管精細化管理思想強調每個人都要參與到精細化管理過程中來，提倡以人為中心，但只有在以人為本的前提下，才可能實現“全員精細化”。因此，以人為本是精細化管理的前提，精細化管理的有效實施離不開“柔性”的企業(yè)文化。與此同時，在精細化管理實施過程中，難免有一些員工由于種種原因不能保質保量地完成崗位職責，而受到精細管理制度的處罰，職工的工作積極性和主動性受到影響。此時，可以充分發(fā)揮企業(yè)文化柔性管理的積極作用，針對性地開展員工培訓和溝通，增強員工的精細化意識，通過加強企業(yè)文化建設，發(fā)揮文化的滲透作用，在潛移默化中形成員工的精細化思維，并約束自己的工作行為做到精益求精，從而有效避免員工的工作倦怠情緒。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為精細化管理的推行提供協調機制，從而實現剛柔并濟，保證精細化管理順利實施。

2．2優(yōu)秀的企業(yè)文化是強化精細化管理認同的必要條件 煤礦企業(yè)在由“粗放”走向“精細”從而實現管理變革的過程中，如何建立并強化員工對精細化管理的認同，直接關系到精細化管理的順利推行和達到預期的效果。在傳統的管理模式下，員工的思想認識、思維模式、行為習慣等方面形成了既定的范式，而精細化管理實施的量化、細化和標準化、程序化會從根本上改變員工的行為方式，兩者

之間必然會產生沖突，一些員工特別是長期以來已經適應舊的管理模式的老員工，可能會感到不習慣、不適應，認為精細管理太過苛刻從而產生抵觸情緒。因此，大到崗位標準、工作流程的設計，小到工服著裝、行為規(guī)范的變化，都可能引起部分員工的不合作。思想決定認識，觀念決定行為，很難想象在沒有形成認同的情況下，員工會嚴格按照精細化管理制度來執(zhí)行。而只有在企業(yè)文化建設中，用文化來引領，用制度來約束，并經過長期實踐磨合，才能逐步實現認同。對精細化理念的認同要求煤礦企業(yè)形成變革創(chuàng)新的文化氛圍，上至領導，下到職工，都具有敢于變革、敢于突破傳統的精神，排除一切干擾，自覺樹立精細化管理理念，堅忍不拔地推行管理變革。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以加快職工對精細化管理的認同，為精細化管理的有效實施掃清思想和認識障礙。

2．3優(yōu)秀的企業(yè)文化是提高精細化管理制度執(zhí)行力的保證 煤礦企業(yè)的精細化管理固然有賴于管理制度的健全、管理責任的明確和管理標準的細化，但這些只能從制度本身的完善上來保證精細化管理的落實。制度的完善對精細化管理的推行起著根本性決定作用，但要保證其順利實施，還依賴于員工對精細化管理理念形成高度認同基礎上的文化氛圍和環(huán)境，依賴于全體員工的執(zhí)行力。執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的重要內容。員工是否具有一絲不茍、不折不扣地貫徹、落實、執(zhí)行管理指令的工作作風和工作態(tài)度，反映了執(zhí)行力文化的建設水平。作為煤礦企業(yè)而言，安全源于執(zhí)行，因此要高度重視執(zhí)行力文化的培育。很難想象在粗糙、浮躁、馬虎、草率的企業(yè)文化氛圍中，煤礦企業(yè)能夠實現有效的精細化管理，并實現安全形勢的好轉。而企業(yè)文化對員工凝聚力和執(zhí)行力的影響，在管理實踐中發(fā)揮著不可估量的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化孕育了優(yōu)秀的執(zhí)行力文化，優(yōu)秀的執(zhí)行力文化將保證精細化管理制度的順利推行。因此，精細化管理的實施要求煤礦企業(yè)必須有良好的企業(yè)文化環(huán)境，尤其是要形成優(yōu)秀的執(zhí)行力文化。否則，精細化管理只會流于形式，而得不到貫徹落實。

總之，精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設是一種相互作用、相互影響的關系。一方面，精細化管理本身及其制度建設是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容，是企業(yè)文化理念與管理實際相結合的載體，是安全文化建設的保障，同時又是加強煤礦企業(yè)文化建設的有力手段;另一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化又是精細化管理實施的前提，是增強對精細化管理認同的必要條件，是提高精細化管理制度執(zhí)行力的保證。

寧夏紅寺堡石炭溝煤礦

李盤根

2012年4月8日

第二篇：煤礦企業(yè)物資供應管理論文

煤礦企業(yè)物資供應管理論文

【文章摘要】作為一個大型煤礦企業(yè)集團，每天都會面臨物資的采購、庫存和供應工作，這些方面如果處理得當就會降低成本，增加利潤，但是如果不能很好的協調，將會導致物資積壓，周轉不靈，嚴重的還會使企業(yè)停產。全文結合相關文獻對煤礦企業(yè)集團物資供應管理模式進行了淺談，制定相應的解決方案。

【關鍵詞】煤礦企業(yè)；物資供應；管理模式

前言

煤炭產品成本包括物質消耗、勞動消耗、費用開支等。在煤炭企業(yè)建設時期需要大量資金的投入，進行礦井開發(fā)和建設。在生產過程中需要購進大量的煤炭生產物資。在進行成本控制時，由于前期投資的折舊的攤消、煤炭職工工資以及水電費用基本上是相對固定和穩(wěn)定的，但生產所需的物資由于受到企業(yè)物資供應管理工作及市場因素的影響，常常發(fā)生變動。正常的煤炭物資供應管理是對煤炭生產的持續(xù)、高效、安全進行起著重大的作用。物資供應管理不單純是要保證煤炭所需的物資供應，更是必須要以最低成本、以最少消耗、以最大的保證來組織物資供應，物資供應管理與煤炭企業(yè)的經濟效益密切相關，被看作為煤炭企業(yè)的“第三利潤源泉”。物資供應管理的重要性不亞于財務管理，是企業(yè)的核心管理工作之一。由此可見，煤炭企業(yè)物資供應管理工作的性質就是為企業(yè)生產服務，對于降低煤炭成本，提高企業(yè)經濟效益，增強企業(yè)競爭能力起著舉足輕重的作用。

二、煤炭企業(yè)物資供應管理現狀及存在的問題

隨著經濟體制改革的推進，計劃經濟逐步向市場經濟轉型。然而，大多數煤炭企業(yè)未能及時適應新的形勢，計劃經濟時期的管理模式仍以巨大的慣性繼續(xù)前進。在企業(yè)的轉型過程中，物資供應管理在一段時期內產生混亂現象。

1、煤炭企業(yè)物資供應管理現狀隨著市場經濟的逐步完善和對外開放。外國企業(yè)先進的管理模式、管理手段、經營理念的引入，物資供應管理的外部環(huán)境得到了明顯的改善。但是，我國國有重點煤炭企業(yè)集團物資供應管理體制都在摸索中，沒有一個統一的管理模式，一般可以劃分為以下幾種：

（1）煤礦企業(yè)集團成立物資供應公司，由煤礦企業(yè)集團注入一定數量的流動資金，負責采購企業(yè)生產所需主要物資，然后供應給生產礦井等局屬二級單位，他們之間的關系是經營買賣關系。物資供應公司一般不再負責管理工作，管理工作由物資消耗單位自身負責。（2）同時設有供應處和物資供應公司。供應管理和經營分離，前者從事物資供應的管理，后者從事具體供應工作。

（3）煤礦企業(yè)集團物資供應處（物資供應部），是煤礦企業(yè)集團的職能部門，負責煤礦企業(yè)集團的物資采購及供應工作。

（4）一個機構掛兩塊牌子。既掛上物資供應處的牌子，又掛上物資供應公司的牌子，實際上是一套人馬兩種職能，即負責采購和供應，又有管理職能。

（5）煤礦企業(yè)集團成立物資供應公司，物資供應公司物資供應人員有原來的供應科室和由礦上收回的供應站人員組成，既負責物資采購和供應，又負責管理。

2、我國煤炭企業(yè)現行物資供應管理體制存在的問題及分析

近年來，全國各大煤炭企業(yè)逐步認識到物資供應管理在企業(yè)生產運營中所具有的重要作用，為了滿足企業(yè)自身實現可持續(xù)發(fā)展、提高企業(yè)核心競爭力的需要，對物資供應管理先后進行了積極地探索和實踐，力求應用科學先進的物資管理模式，構建科學完善的物資供應管理體系，保證企業(yè)物資供應在經濟、及時、配套、均衡的模式中平穩(wěn)運行。中國前幾年處于體制轉換過程中,煤炭企業(yè)處于向市場經濟過渡，尋求生存發(fā)展的關鍵時期。原煤炭部有專門的物資管理部門負責對全國重點煤礦的物資供應及倉儲等進行統一規(guī)范和管理，煤炭部撤銷之后，煤炭企業(yè)物資供應管理體制尚沒有一個公認的比較合理、規(guī)范的模式，企業(yè)只是在改革中根據情況，選擇適合自己的模式試運行。因此，也就存在一些問題,概括起來主要表現在以下幾個方面：

(1)沒有做好服務管理定位，職工積極性不高；(2)物資供應管理、倉儲管理滑坡；(3)質次價高、賬目不清、計劃混亂；(4)儲備資金大幅度上升；

(5)材料消耗增加，噸煤材料費逐年上升；(6)應急、特種儲備不足；

(7)沒有有效的監(jiān)督制約機制和手段。(8)物資供應管理信息化不完善，管理成本較高；(9)企業(yè)各部門多頭采購，重復采購；

(10)物資采購權力集中在少數人手中，不正之風盛行。

三、優(yōu)化管理模式的建議

針對上面存在的一系列問題，筆者提出一些優(yōu)化改革的建議。具體建議如下：

1、轉變內部人員的供應管理觀念

供應商關系管理是對傳統文化和官僚結構的挑戰(zhàn)，煤礦企業(yè)集團首先培植這種合作關系的文化，在企業(yè)的使命、愿景、價值觀及行動意識中有所體現，企業(yè)文化能夠影響員工的態(tài)度。關系的管理畢竟是由人來實現的，人的態(tài)度在管理過程中發(fā)揮著相當大的作用，不論是普通執(zhí)行人員，還是高層決策人員，都需要轉變意識和態(tài)度。筆者建議轉變以下思想觀念：

（1）轉變“物資供應是簡單的持幣購物”的觀念，轉變誰都能買的思想；

（2）轉變“大庫存保供應”的觀念，儲備“大而全、小而全”的思想。為適應買方市場的形勢，修訂儲備定額，優(yōu)化庫存結構，市場易購物資實行零庫存管理；

（3）轉變重供輕管的思想，加強對物資供應各個環(huán)節(jié)的全過程管理，建立有效的管理制度和監(jiān)督制衡機制，供管并重；

（4）轉變忽視物資功能價格比的觀念，消除片面強調多功能或低價格物思想，即要防止造成功能過剩使物資功能閑置，又要防止追求價格越低越好造成物資功能滿足不了需要等兩種傾向。做到適質、適價、合適功能采購；

（5）轉變被動服務觀念，主動與設計、施工、生產等部門銜接，摸清需求，提高服務滿意度；

（6）樹立供應商關系管理理念，以整個公司長期效益目的，與供應商建立互惠互利的合作關系。只有雙方利益都得到保障，才能最終保障自己的利益；

（7）理順物資供應管理體制，實施歸口管理。規(guī)范采購渠道和采購行為，加強對供應商的管理。

2、建立三集中、三分離、三加強物流管理模式

筆者認為主要是根據供應鏈管理原理，通過物流再造對物流資源進行整合優(yōu)化，實行了“三集中”（集中采購、集中儲備、集中配送）、“三分離”（市場采購權、監(jiān)督考核權、質量檢驗權）、“三加強”（加強物資計劃管理、加強采購合同管理、加強消耗定額管理），在建立有效運行機制的基礎上，形成了“中央儲備、大區(qū)布點、集中配送、信息平臺”的礦區(qū)現代物流管理服務體系。

通過改革原來的物流模式，重組整合內部物流管理方面的入、財、物資源，明確各方面的管理職能，實現各負其責，各司其職，相互制衡，高效運作的目標。變原來的兩級采購、兩級儲備為集中采購、集中儲備、集中配送。把物資公司作為專業(yè)化的物流公司，實現集中采購、集中儲備、集中配送，統一結算，降低物流費用，提供高效、快捷服務。把使用單位作為成本管理中心，對物資需求計劃的進行編制，對材料費進行控制，對消耗進行消耗定額現場管理，加強材料成本管理。明確質量技術監(jiān)督部門負責集團公司采購物資質量計量管理、監(jiān)督檢測和資質證件的審查，確保采購物資的質量合格、證件完備、安全可靠。確定物流管理部門負責調查研究、制定政策、協調仲裁內部物流糾紛，對物資計劃、采購渠道、合同、價格、儲備進行監(jiān)督檢查，強化考核。同時，建立健全與高度壟斷的物流體制相配套的制約機制，即市場采購權、監(jiān)督考核權、質量檢驗權三權分立。

3、成立配送中心，實現集中配送 根據當月各生產經營單位需求計劃，結合生產消耗規(guī)律，定期進行物資配送。對安全生產急需物資，經確認隨時給予配送，實現集中配送。成立專門的配送中心，配備了現代化的裝卸設備，進行微機管理，實行24小時承諾服務。積極組建了汽車聯運公司，積極承辦國家三級營運資質，開展煤礦企業(yè)集團內部及外部的聯運業(yè)務，實現儲運專業(yè)化。

4、建立物流信息平臺，實現資源共享，信息對稱 煤礦企業(yè)集團要組織人力、物力根據供應鏈管理思想建立與礦區(qū)現代物流模式相適應的物資供應管理信息化系統，達到與上游的供應商能進行信息交流，供應部門各單位和使用單位庫存資源查詢共享，計劃編制與申報，平衡利庫，出入庫管理，準入商資源庫，采購、供應價格的監(jiān)督管理等全部通過計算機網絡管理完成，確保信息快速、準確，為科學、高效、快捷配送與服務提供保障，充分發(fā)揮物流資源數字化信息平臺的作用

第三篇：煤礦論文

結合工作實際談談煤礦全面對標管理

——梁寶寺公司掘進一區(qū)陳建勇

孔子說過：三人行必有我?guī)?，見賢思齊，見不賢自省也，其實，煤炭企業(yè)的區(qū)隊也應是這樣。見賢思齊，既要以優(yōu)秀區(qū)隊、班組為對標，找差距、定措施、求改進；見不賢自省也，又要對照事故單位發(fā)生事的成因進行剖析，引以為鑒，只有減少和杜絕事故，才能實現區(qū)隊生產管理、安全管理和文化建設的同步提高。就一些煤炭企業(yè)的對標工作來看，有的只注重企業(yè)產量進尺的對標，而忽視了區(qū)隊管理上的整體對標；有的只注重學習優(yōu)秀企業(yè)指標，而忽略了從重大生產事故中去對標前車之鑒；有的只注重了區(qū)隊只要指標的趕標，而忽略了區(qū)隊小指標的對標；有的只注重了數字化比對，而忽略了生產過程的動態(tài)化，缺少因時因地制宜的對標方法。

作為一名區(qū)隊管理者，我單位嚴格按照公司開展的關于實行對標管理的實施意見和要求，在學習吃透文件精神和領導講話的基礎上，結合區(qū)隊實際，制定了開展對標管理活動規(guī)劃措施和崗位對標標準及管理制度，我分三個方面淺談一下，我單位的一些做法和經驗。

一、完善班組組織機構，明確開展對標管理。在廣泛開展學習對標基礎上，區(qū)隊由淺入深，由簡入繁，逐步在班組工種與工種，崗位與崗位之間全面推開，針對部分職工守舊思想，仍停留在以前的老作業(yè)水平上，有針對性教育班組員工牢固樹立

“鞏固就是落后，不提升就是倒退”思想，圍繞班組安全質量、文明生產、節(jié)支降耗、小改小革，崗位職責等標準，深細化，讓班組每名員工對照本工種崗位標桿標準進行操作，通過開展對標管理，切實增強了班組每名員工對安全質量責任感和壓力感，自覺做到遵章守紀，按標準措施作業(yè)，達到人人心中有標桿，事事有標桿，時時有標桿，處處有標桿，有力促進班組安全質量穩(wěn)步提升，無論是在我單位施工的北翼軌道等正規(guī)掘進頭還是近期施工的皮帶巷擴修，實現了動態(tài)達標，工程質量旬旬達到優(yōu)良品，優(yōu)良品率達到100%。今年以來，三個班組 “四違率”同比下降明顯，2013年杜絕了輕傷以上人身事故，月月超額完成區(qū)隊分配的各項任務目標，實現了“安全、優(yōu)質、快速、高效”區(qū)隊。

二、突出以人為本，夯牢班組對標基礎。區(qū)隊結合工作實際，建立完善對標管理流程，不斷探索和總結班組的“三全安全工作對標法”，即全員參與對標安全管理，全過程實施各崗點操作對標安全管理，全方位實現班組對標安全管理，班組確立了以“安全、質量、指標”等三個方面，進行班組對標、綜合考核，制定了詳細的對標提升方案和考核標準，耙裝機機司機、支護工、噴漿機司機、打眼工、爆破工、機電維修工、絞車司機、對標考核標準及各工種標桿，形成了建標—追標—對標—升標四步流程為主要內容的對標提升模式，切實讓班組員工在工作中學有榜樣，干有標準，區(qū)隊員工深知，只有抓好全員整體素質提升工程，依靠整個團隊的力量，才能更好的圓滿完成各項工作任務。區(qū)隊

在班中推行了職工業(yè)務技能分級考核辦法，采取對不同工種員工執(zhí)行不同的獎勵標準，促進了班組全員學習業(yè)務技能的積極性，自覺性，使班中每一名員工達到一專多能，有力推動班組各項工作的不斷改進和提升，多次被公司評為優(yōu)秀班組。

三、精打細算，厲行節(jié)約增效益。嚴細對標管理是一切工作的基礎，班組每名員工把“省下來的就是賺來的”理念，作為日常厲行節(jié)約目標。巷道擴修生產既是材料消耗大戶，而節(jié)挖潛力最大，我們嚴格按照班組對標考核標準深細化，從小處著手，大處著眼，為確保把區(qū)隊每月下達的節(jié)支降耗目標落實到班組每名員工身上，區(qū)隊按照對標管理考核和市場化精細化管理要求，一是把材料清耗指標，層層分解到小組和員工，形成了“千斤重擔大家挑”，人人身上有指標，班組建立了領用消耗臺賬，各小組設立了材料使用手冊，達到了日清日結，支護材料、電量、風動配件、工具配件、爆破材料、工效物料回收等進行嚴格考核，制定了獎勵政策和考核辦法，積極發(fā)動班組員工廣泛開展回收復用，修舊利廢、小改小革，深挖一切潛力，堵塞一切漏洞，節(jié)約一切可控材料費用，從節(jié)約一滴水、一度電、一個道釘抓起，重點加強對巷道擴修廢舊材料回收，每月回收的材料都用于班組獎勵，促進了資源的回收，每月按考核兌現獎懲，落實到班組和個人，通過對標管理，極大調動大家節(jié)約意識，在班組員工之間掀起了“比、學、趕、幫、超”的熱潮。

第四篇：淺談精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設

淺談精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設

〈投21號〉xxx

摘要：精細化管理是煤礦企業(yè)的現實選擇，精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設是一種相互影響的關系。一方面，精細化管理構成了煤礦企業(yè)文化的重要內容，是加強煤礦企業(yè)文化建設的重要途徑，另一方面，企業(yè)文化建設水平又制約著精細化管理的有效實施。

關鍵詞：煤礦精細化管理企業(yè)文化建設

一般認為，企業(yè)文化是企業(yè)價值觀念和行為規(guī)范的總和，而精細化管理是煤礦企業(yè)提高管理水平的必然選擇，對精細化管理與煤礦企業(yè)文化建沒之間的關系進行系統探討，有利于理清煤礦企業(yè)文化建設的思路，充分發(fā)揮精細化管理在煤礦企業(yè)文化建設中的積極作用，精細化管理作為一種管理思想和方法，構成了煤礦企業(yè)文化形成的管理基礎，是煤礦企業(yè)文化的重要內容，而煤礦企業(yè)文化的建沒水平則對精細化管理的實施起著重要的制約作用。精細化管理本身不僅是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容，而且日益成為了煤礦企業(yè)文化建設的有力手段。盡管大部分煤礦企業(yè)已經意識到企業(yè)文化建設的重要意義，并在文化建設中投入了大量的人力、財力和物力，但仍然存在著一些難以解決的問題。比如，仍然比較偏重外在的表面形式，文化建設僅僅成為空洞的口號，企業(yè)文化單純地成為“領導的文化”，得不到員工的認同，文化建設缺乏個性，每個煤礦的文化建設無論是內容上還是形式上都較為相似，缺乏特色，無法與煤礦實際緊密結合，精細化管理作為一種先進的管理方法，凸顯了其量化、細化的優(yōu)點，尤其是其

重細節(jié)、重過程、重落實、重效果等管理特征，因此，開展精細化管理的企業(yè)文化建設已成為煤礦企業(yè)文化建設的必然趨勢和現實選擇。

精細化管理是一種將精細化管理思想和作風貫穿于企業(yè)所有工作環(huán)節(jié)的管理模式，這種模式必將各項管理活動和作業(yè)流程推向深入，并進而改變員工的價值觀念和行為方式，因此，加強煤礦文化建設離不開精細化管理，要在實施精細化管理的過程中，通過開展全員培訓，切實提高員工的認識水平，要向全體員工灌輸精細化管理的重要意義，利用各種形式讓員工了觧精細化管理的內涵，全面把握精細化管理思想的精髓，從思想上要求員工形成精細化的思維方式，將精細化管理的理念植根于員工的心中，要教育員工按照精細化的要求認真做好毎一件小亊，要將微不足道的工作做到完美，追求卓越，樹立“細節(jié)決定成敗” 的理念。正是這些小亊和細節(jié)決定了煤礦企業(yè)能否安全生產，因此，精細化管理不僅是一種思想、一種管理方法，更是一種管理理念，是一種管理文化，是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容，煤礦企業(yè)只有著力培養(yǎng)這種精細化的管理文化，才能做到本質安全。

精細化管理最基本的特征，就是重細節(jié)、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精。精細化管理是煤礦企業(yè)管理的必然趨勢。長期以來，人們認為“煤礦是以粗放型的生產方式生產粗放型產品”，熟不知，煤礦生產組織是一個多系統、多崗位、多工程、多地質條件變化的復雜的系統工程，是自然科學與人文科學的有機結合。在生產組織的過程中，任何一個系統和一個崗位上的疏忽、麻痹、僥幸、違規(guī)操作，瞬間都可能導致事故的發(fā)生，是一個從量變到質變的過程，每一個小的細節(jié)的疏忽都可能引起一次大的安全事故。精細化管理正是通過加強對每個細節(jié)的管理，及時查堵漏洞，大到一條巷道，小到一顆螺絲．都根據標準要求從嚴從細管理，使安全文化理念滲透到生產現場的每個人、每個環(huán)節(jié)，為職工編織起一道安全防護網。只有把小的地方看得到、做得細、做得精，才能保證安全長效。因此，煤礦企業(yè)的安全文化建設必須倡導高度的責任心、敬業(yè)精神和嚴謹求實的工作態(tài)度，要堅持高標準、嚴要求把每一項細小的工作落到實處，不斷提高工作質量，才能保證安全生產。

精細化管理制度是精細化管理實施的根本保證，精細化管理要求建立和完善精細化管理制度體系，從班組到崗位，全面開展管理制度的精細化，一般而言，精細化管理要從每個崗位職責的細化量化開始，崗位是企業(yè)的基礎，沒有管理嚴細的崗位，就沒有作風嚴細的企業(yè)，因此，煤礦企業(yè)必須建立完善崗位標準，不僅是企業(yè)定員崗位定編、材料定額，而是做到每項工作、每個崗位都按照“做什么，為什么做，何時做，誰來做，怎么做，做到什么程度，誰來檢查考核，達不到要求承擔什么責任，如何整改” 等程序和內容，嚴格規(guī)定崗位的權力、責任、義務，立足人人有亊干，事事有人管和把每件亊做好，每件亊都考核的思路，使每個崗位、每項工作都有章可循并形成全方位、精細化的管理績效考核體系，不僅如此，在制度落實過程中，也要堅持做到精細化，嚴格按照企業(yè)制度的規(guī)定來管人管亊，實現依法按規(guī)治企，因此，精細化管理離不開配套管理制度體系，由此而引起的制度建設自然成為企業(yè)文化建設的重要內容。

煤礦企業(yè)的精細化管理固然有賴于管理制度的健全，管理責任明確和管理標準的細化，但這些只能從制度本身的完善上來保證精細化管理的落實，制度的完善對精細化管理的推行起著根本性決定作用，但要保證其順利實施，還依賴于員工對精細化管理理念形成高度認同基礎上的文化氛圍和環(huán)境，依賴于全體員工的執(zhí)行力，執(zhí)行力文化是企業(yè)文化的重要內容，員工是否具有一絲不拘、不折不扣地貫徹、落實、執(zhí)行管理指令的工作作風和工作態(tài)度，反影了執(zhí)行力文化建設水平，作為煤礦企業(yè)而言，安全源于執(zhí)行，而企業(yè)文化對員工的凝聚力和執(zhí)行力的影響在管理實踐中發(fā)揮著不可估量的作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化孕育了優(yōu)秀的執(zhí)行力文化，優(yōu)秀執(zhí)行力文化將保證精細化管理制度的順利推行，因此，精細化管理的實施要求煤礦企業(yè)必須有良好的企業(yè)文化環(huán)境，尤其是要形成優(yōu)秀的執(zhí)行力文化，否則，精細化管理只會流于形式，而得不到貫徹落實。

總之，精細化管理與煤礦企業(yè)文化建設是一種相互作用，相互影響的關系，一方面精細化管理本身及其制度是構成煤礦企業(yè)文化的重要內容，是企業(yè)文化理念與管理實際相結合的載體，是企業(yè)文化建設的保障，同時又是加強煤礦企業(yè)文化建設的有力手段，另一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化又是精細化管理的前提，是增強對精細化管理認同的必要條件，是提高精細化管理制度執(zhí)行力的保證。

第五篇：淺談煤礦企業(yè)精細化與信息化管理

淺談煤礦企業(yè)精細化與信息化管理

前，“精細化管理”作為一種先進的管理方法，被人們積極地推崇和采用，許多企業(yè)都在引進和推廣“精細化管理”的方法。那么，企業(yè)如何讓“精細化管理”先進方法根植在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，滲透到日常管理之中?就此問題作以簡要分析。

關鍵詞：精細化；管理；信息化

1煤礦精細化管理應用及現狀

以企業(yè)文化建設為例，有人認為煤礦是以粗放型的生產方式生產粗放型產品，并無管理文化，制度文化而言。然而，很多企業(yè)在文化建設中獲取了巨大利益，就淮北礦區(qū)而，在企業(yè)文化建沒中以崗位為起點致力于廣大職工的價值觀念、行為方式、職業(yè)道德以及制度規(guī)范的整合，通過企業(yè)管理文化溝通、再造及創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供了核心動能和文化支撐?；幢钡V業(yè)集團利用岱河朱莊楊莊等主力礦井較好的管理基礎再通過企業(yè)文化打造企業(yè)精細化管理平臺，克服了戰(zhàn)線長環(huán)節(jié)多等不利因素以6s管理為切入點塒員工進行最基本的職業(yè)化訓練，經過一個由強制規(guī)范到自覺習慣的過程達到行為規(guī)范，員工文明素養(yǎng)普遍提高，使步入衰老行列的礦井仍然保持活力。

2精細化與信息化同步運行，是建立煤礦安全管理體系的基礎

安全是煤炭企業(yè)永恒的主題。從安全管理糸統信息流程精細化和細節(jié)管理精細化兩方面人手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態(tài)為目標，全面推行安全管理精細化，夯實安全管理基礎。安全管理精細化思維是實施安全精細管理的先導。實施安全精細化管理，首先必須突破傳統思維定式，轉變與之聯糸密切的工作作風行為習慣。從管理干部做起糸統學習安全管理精細化念，明確精細化管理在安全生產重要意義。其次通過各種宣傳手段傳播

精細化管理理念、環(huán)節(jié)、標準、效果以及與礦計發(fā)展安全生產之問的關糸，將其作為轉變作風改變員工的心智模式，矯正不安全行為習慣的切入點和突破口，先地面，后井下，分部實施，逐層展開。

煤礦企業(yè)的精細化管理與信息技術有機融合實質上就是將業(yè)的所有生產、業(yè)務過程、管理過程計算機化和網絡化，通過網絡將各種信息補充加工成新的信息資源提供給各層次的人們洞悉、分析，以做出有利于生產安全要素優(yōu)化組合決策使 業(yè)資源合理配臵，使企業(yè)能適應瞬息萬變的市場環(huán)境，求得最大的經濟效益。

3提高精細化管理水平，必須加快推進信息化建設

信息化是我們這個時代的特征之一，它改變了當今社會的方方面面，給我們的生活和工作帶來了巨大的影響和變化。煤礦的精細化管理也必須與信息技術進行有饑融合，從而提升企業(yè)管理效率。首先要提高企領導和管理人員對信息化的認識，加強塒煤礦企業(yè)信息化的研究，加大信息設備硬件投入，精心開發(fā)煤礦企、通用性強與靈活性好的軟件，實實做好企業(yè)信息化基礎應用工作，不斷提高企業(yè)信息化人員的素質。利用信息技術為精細化管理創(chuàng)造高教的運行平臺，實現信息技術與精細化管理的有機融合。提高煤礦信息化管理水平必須結合礦井實際情況，從以下幾個方面加以改進：1加強數據的自動化處理能力對職工個人信息、區(qū)隊信息、班組信息、隱患級別以及管理人員行走路線等進行自動統計，提高數據統計效率。

3-2加強“隱患自動預警”功能，管理者可以監(jiān)控生產的全過程，在第一時間發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，及時提醒和督促，杜絕隱患的發(fā)生，實現安全隱患信息的快速反饋，動態(tài)跟蹤與閉合控制。

3-3加強有效提高信息的真實性工作有效克服人情因素造成的信息失真現象。

3-4突出數據共享工作，提高數據傳遞的效率及準確性增加了績效考核的透明度。從推行精細化管理的過程巾看，精細化管理對信息化的融合急需提高。4通過信息化建設再造煤礦企業(yè)精細化管理流程

當今是知識經濟時代，信息的有效抉取，影響企業(yè)的長足發(fā)展。在“以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現社會生產力的跨越式發(fā)展”新經營理念的指導下，行業(yè)信息建沒高速發(fā)展。一是結合信息糸統建沒進行全面和企業(yè)流程重組(BPR)。在我國，目前煤炭企業(yè)發(fā)展狀況是管理落后于信息技術，因此必須利用信息技術再造管理。在BPR從思想到現實的轉變中，信息糸統作為一個重要于段起到了一種催化劑的作用。BPR的實施主要是與企業(yè)資源計劃ERP結合在一起。BPR側重企業(yè)業(yè)務流程的整體最優(yōu)化，ERP側重在合理的業(yè)務流程基礎上實現對企業(yè)資源的有效利用與管理。為了實現兩者的目標，BPR和ERP應該互為條件，同時又互為補充。因此BPR的實施與ERP糸統的應用能顯著地改善現代企業(yè)管理的效率，兩者結合比較有效的。二是企業(yè)內部資源的整合。按照企業(yè)內部資源管理的要求，實現基礎管理、研究與開發(fā)的信息、化。借助企業(yè)資源計劃糸統(ERP)、計算機集成制造糸統(CMS)、計算機輔助設計(CAD)，把研發(fā)、生產、供應、營銷、服務等環(huán)節(jié)連接起來，實現對人力，物力財力和技術等資源的優(yōu)化。同時，要重視對企業(yè)外部資源的利用。通過加強企業(yè)問供應鏈管理客戶資歷源管理(CRM)密切企業(yè)與供應商、銷售商的聯糸，時刻跟蹤技術客戶、市場確保對市場變化的及時了解，迅速反應，真正形成競爭優(yōu)勢。三是企業(yè)間實現信息采集交流和共享。充分利用互聯網，在煤炭行業(yè)企業(yè)之間以及上下游企業(yè)之間，開展貿易和業(yè)務協作，以信息的實時交流，實現信息共享，減少中間環(huán)節(jié)，盡量消除信息障礙。在信息化應用上，視頻會議糸統，電子郵件糸統、生產調度系統已經正式投入使用?；幢?/p>

礦業(yè)集團在制造、供應、銷售、辦公等各環(huán)節(jié)全面實施了信息化管理獲得了很大成功。四是開展電子商務。

5實施精細化與信息化管理是一項長期而艱巨的任務

5．1深化實施精細化信息化管理必須清除思想障礙。精細化與信息化管理不能與訂個管理制度、崗位責任、工作標準等簡單化的工作模式結合起來；與“處分罰款、淘汰”等字眼聯系起來；與強制命令、無情操作、甚至蠻不講理、隨心所欲、想怎么罰就怎么罰，想罰多少就罰多少的個別行為掛起鉤來。我們應該區(qū)別不同的層次、不同的群體，深入淺出的向人們灌輸和傳授精細化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精細化信息化管理。為什么要實施精細化信息化管理，實施精細化信息化管理對安全生產、質量標準化、經濟效益、職工的切身利益會帶來什么影響；帶來什么好處，這些道理搞清楚了，我想大家會樂于接受并付諸實施的。

5．2深化實施精細化信息化管理必須注重責任落實。首先要讓職工接受它、理解它。其次就是要讓干部真正掌握精細化管理的內涵，以及精細化信息化管理在本單位的具體操作內容、操作程序和操作方法，懂得和知道該怎么管才能管理列位，按照什么標準管才能管好，并且有一套具體的責任標準和方法去衡量。第三就是要讓責權利真正統一起來。

6實現精細化、信息化管理目標，制度要健全，領導要到位，考核要嚴格實行精細化信息化管理是一項長期、艱苦、細致的工作，要由淺人深，循序漸進，不能一蹴而就。只有基礎管理進行長期的細化，使其根植于管理創(chuàng)新之中，滲透到日常管理之rfl，融匯于生產經營之中，才能營造出一種無形的約束力。在實踐中針對新情況、新要求不斷完善、補充各項管理工作制度和工作標準，建立起一套科學、規(guī)范、操作性的制度體糸，才能形成一種具有強大動力的管理方式和運行機制。在這種機制的作用下，使職工在一種動態(tài)管理中不斷完善自我，使企業(yè)在動態(tài)管理中不斷得以創(chuàng)新，進而實現管理的人本內涵，充分產生精細化與信息化管理的效果。企業(yè)實行精細化管理需要領導者發(fā)揮組織職能，為企業(yè)的運行制訂制度和規(guī)則，確保企業(yè)能夠有序地運轉，從而發(fā)揮“人”的作用。同時，領導者以他在企業(yè)所確定的權威，通過指揮協調各個部門的相互關系，調動各個利益群體的積極性與創(chuàng)造力，進而實現企業(yè)制定的各項目標、計劃和設想。因此，實行精細化信息化管理要到位關鍵在于領導發(fā)揮核心的組織和指揮職能。精細化信息化管理所有的運作程序和流程都是建立在嚴密完整考核平臺上的，這個平臺由若干個具體目標組成，一旦其中一個缺項，就會產生多米諾效應。對于管理流程的每個環(huán)節(jié)都應該做到嚴密監(jiān)督和控制，抓住考核這個核心，就會全盤皆活。通過嚴格的考核，才能做到軟指標硬化，硬指標屠化，定性與定量相結合，定性的標準化，定量的數據化，從而保證精細化信息化管理的目的性和有效性，沒有嚴格的考核就難以取得實效。