第一篇：梯次供貨總量管理,助推客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化

梯次供貨總量管理助推客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“控制大戶，扶持中戶，發(fā)展小戶”一直是煙草行業(yè)長期堅持的客戶服務(wù)政策。自市場化取向改革以來，XX市局（公司）加大了大戶治理力度，大戶數(shù)量明顯減少，市場狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)。但目前客戶結(jié)構(gòu)仍然不夠合理，客戶銷量結(jié)構(gòu)呈“埃菲爾鐵塔”狀分布，中小戶數(shù)量過于龐大，平均獲利水平較低，月均銷量200條以下的中小客戶占比達到50%以上。要推動客戶結(jié)構(gòu)向橄欖型轉(zhuǎn)變，筆者認為，采取階梯式可供量管理政策是有效的解決之道。

首先，我們要按銷量對客戶進行分類。月均銷量1000條（含）以上的客戶為大戶，500-999條的客戶為中大戶，200-499條的客戶為中戶，100-199條的客戶為中小戶，100條（不含）以下的客戶為小戶。

其次，對于不同類型的客戶采取不同的可供量管理政策。市局（公司）要先確定所有客戶最高月度可供量上限。在此基礎(chǔ)上，對于月均銷量超過1000條的大戶采取限制供貨總量政策，按照此類客戶前三個月最低月訂貨量，確定其次月供貨總量上限，原則上不超過市局設(shè)定的最高上限標準，確保大戶數(shù)量和銷量占比逐月走低。對于月均銷量500-999條的中大戶采取維持發(fā)展政策，可按照此類客戶前三個月單月最高訂貨量確定次月供貨總量，在確保滿足客戶銷售的前提/ 3

下不增加超千條客戶數(shù)量。對于月均銷量200-499條的中戶采取鼓勵發(fā)展政策，可按照此類客戶前三個月單月最高訂貨量在上浮30%來確定其次月供貨總量，此類客戶有一定的經(jīng)營能力，比較具有發(fā)展?jié)摿?，是煙草公司要重點發(fā)展的客戶，在貨源投放上應(yīng)該重點考慮這部分客戶的需求。對于月均銷量100-199條的中小戶采取大力發(fā)展策略，此類客戶約占沈陽市場的四分之一左右，在供貨總量上，可根據(jù)此類客戶前三個月單月最高訂貨量再上浮100%來確定其次月供貨量，同時，在貨源投放、終端建設(shè)、客戶服務(wù)、品牌培育等方面要加大服務(wù)力度，加強客戶培訓，提升此類客戶經(jīng)營能力，促使這部分客戶發(fā)展為中戶。對于月均銷量小于100條的小戶采取區(qū)別對待政策。一方面，對于有一定經(jīng)營能力，有發(fā)展?jié)摿?，主觀上希望提升自身經(jīng)營水平的客戶，其供貨總量可按其前三個月最高訂貨量200%來維護，客戶經(jīng)理也要加強此類客戶拜訪，及時解決客戶卷煙經(jīng)營中出現(xiàn)的問題；另一方面，對于一些不以卷煙經(jīng)營為主，訂貨量不穩(wěn)定，月訂貨量較小的客戶，客戶經(jīng)理要認真分析客戶經(jīng)營行為，判斷其是否正常經(jīng)營，是否存在小替大代訂、虛擬客戶等不規(guī)范經(jīng)營行為，通過調(diào)整客戶月訂貨次數(shù)或優(yōu)化送貨線路等措施，降低公司物流成本。

最后，通過設(shè)定月度浮動系數(shù)來調(diào)整客戶總體供貨量。春節(jié)、十一等特殊節(jié)假日期間，可以通過調(diào)整月度浮動系數(shù)/ 3

來調(diào)節(jié)客戶供貨總量上限，滿足客戶節(jié)假日期間臨時增加的消費需求，原則上系數(shù)不超過1.5。零售客戶月度供貨總量由系統(tǒng)自動生成，實現(xiàn)一戶一量管理。系統(tǒng)預(yù)留手動維護模塊，對于有真實銷售能力需要增量的客戶，經(jīng)客戶經(jīng)理實地核實后，履行相應(yīng)的審批手續(xù)，由專人負責在系統(tǒng)中進行維護。

綜上所述，推動客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)“控制大戶，發(fā)展中戶，扶持小戶”的工作目標，實行客戶供貨總量梯次化管理是一個有效手段，同時配合貨源精準投放、現(xiàn)代終端建設(shè)、客戶培訓、自律小組建設(shè)等措施，客戶管理工作將邁上一個新臺階。/ 3

第二篇：開展全面風險管理 優(yōu)化風險治理結(jié)構(gòu)

開展全面風險管理

優(yōu)化風險治理結(jié)構(gòu)

一．對全面風險管理的認識

所謂全面風險管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

集團公司對全面風險管理的定義：是指集團公司各級決策層、管理層及其他人員共同實施，通過建立全面風險管理體系、執(zhí)行風險管理流程、培育風險管理文化，將風險管理理念和方法融入到集團公司及所屬單位的戰(zhàn)略制定與各項經(jīng)營管理活動過程中，有效防范戰(zhàn)略風險、市場風險、財務(wù)風險、型號風險、運營風險和法律風險，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標提供合理保證的過程和方法。

可見企業(yè)風險管理的目的，不是回避風險和減輕風險，而是對風險實施有效的管理，尋求風險和收益的最佳平衡點，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。風險管理既包括預(yù)測和回避威脅與損失，也包括識別與把握風險后的機遇。

全面風險管理的“全面”體現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，戰(zhàn)略性。企業(yè)內(nèi)部控制、保險工具、金融衍生工具，這些主要用于防損為目的的方法和工具基本上主要用于操作層面，而難以談及對企業(yè)戰(zhàn)略的突出支持意義，全面風險管理試圖從戰(zhàn)略層面入手，對企業(yè)面臨的風險進行梳理和分析，并制訂相應(yīng)的管理和應(yīng)對策略。

其二，系統(tǒng)性。全面風險管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、財務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營的方方面面，對風險管理技術(shù)、手段、方法、策略進行了全盤的整合。

其三，專業(yè)性。全面風險管理推進風險管理職能部門的設(shè)立，實施專業(yè)化管理。

最后，全員性。全面風險管理是企業(yè)管理高層、各部門、各層次全員參與的一項活動。

二．全面風險管理與公司治理

全面風險管理為公司治理提供了新的視角和內(nèi)容，這主要體現(xiàn)在三個方面：

第一，基于風險管理思想的風險管理小組的產(chǎn)生，使公司治理組織形式發(fā)生了重大變革。風險管理小組的基本職能包括：批準風險管理戰(zhàn)略、政策與流程；指導企業(yè)全面風險管理工作（風險文化、風險評估、工具辦法等）；指導善用企業(yè)資源；優(yōu)化與監(jiān)督企業(yè)風險管理體系，保障企業(yè)與股東利益；監(jiān)督與優(yōu)化企業(yè)信息決策系統(tǒng)，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展；以風險管理的新技術(shù)和方法技能支持企業(yè)績效最大化的發(fā)展。第二，設(shè)立專職風險管理崗位，實現(xiàn)風險管理專業(yè)化。專職崗位在組織中的角色包括：提供對企業(yè)全面風險管理的統(tǒng)一領(lǐng)導、設(shè)想和指引；對整個機構(gòu)的所有風險建立綜合的風險管理框架；研發(fā)風險管理策略，包括通過利用特別的風險限制來量化管理層的風險傾向；執(zhí)行整套的風險指標和報告，包括損失與事故、主要風險敞口和早期預(yù)警指示；基于風險程度把經(jīng)濟資本配置給各業(yè)務(wù)活動，并且通過風險策略優(yōu)化公司風險組合；向主要相關(guān)利益者通報公司的風險狀況；發(fā)展分析風險管理信息系統(tǒng)以支持企業(yè)全面風險管理。

第三，風險管理與內(nèi)部審計協(xié)同配合，并體現(xiàn)出融合之勢。全面風險管理為內(nèi)部審計提供了方向、方法，拓寬了內(nèi)部審計的視角，內(nèi)部審計工作和風險管理相輔相成、互為彌補，豐富了公司內(nèi)部自我監(jiān)督約束的內(nèi)容和手段。

三、全面風險管理運用的一些誤區(qū) 第一，全面風險管理依靠的是制度建設(shè)

全面風險管理是一個過程，不是某種靜態(tài)的東西，如制度文件、技術(shù)模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，而是內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中。應(yīng)作為一種常規(guī)運行的機制來建設(shè)，更主要的是要把全面風險管理貫徹到日常的行為和工作當中。

第二，企業(yè)對風險控制的職責在管理層

企業(yè)管理層是風險控制制度的組織者和建設(shè)者，但無論風險管理制度建設(shè)多么完善，如果執(zhí)行不到位，都會產(chǎn)生經(jīng)營漏洞，從而引發(fā)經(jīng)營風險。所以，加強對業(yè)務(wù)人員的風險管理和教育，加強對業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督與控制，是險管理成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三，內(nèi)部控制體系和全面風險管理體系是相互獨立的 建設(shè)內(nèi)部控制和全面風險管理體系都是一個系統(tǒng)工程，兩者在內(nèi)涵上也有一定重合。兩者在體系建設(shè)上應(yīng)協(xié)調(diào)展，統(tǒng)一建設(shè)，而不應(yīng)相互割裂。企業(yè)需要綜合考慮自業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、信息技術(shù)條件、外部環(huán)境要求等，確定選擇合適的管理體系和建設(shè)重點。

第四，全面風險管理可以防范一切風險

有些企業(yè)對內(nèi)部控制和風險管理體系的建設(shè)寄有過期望，他們希望內(nèi)部控制和風險管理可以確保企業(yè)的成功，確保財務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性。實際上，無論多么先進的內(nèi)部控制和風險管理體系，都只能為企業(yè)關(guān)目標的實現(xiàn)提供合理的而非絕對的保證。

四、開展全面風險管理，優(yōu)化風險治理結(jié)構(gòu)，確保通信站蓬勃發(fā)展

第一，明確風險，進行風險評估

成立專門全面風險管理領(lǐng)導小組和工作小組，對通信站內(nèi)外部政策和經(jīng)營環(huán)境信息、風險管理案例以及制度、流程進行了全面、系統(tǒng)的梳理和分析，深入各個班組進行了實地調(diào)研，組織管理人員及業(yè)務(wù)骨干進行了風險專項分析及風險評估，對風險環(huán)境進行研究分析。

第二，建立風險應(yīng)對措施

為強化風險管理的有效落實，針對重大風險編制了專項應(yīng)對方案，編制了《重大安全事故應(yīng)急預(yù)案》等風險應(yīng)急預(yù)案，注重全方位的風險防范，確保最大限度規(guī)避或減輕風險發(fā)生的可能性和影響。同時，將風險應(yīng)對措施和內(nèi)部控制的要求融入部門規(guī)范中，使風險管理成為公司綜合管理體系的有機組成部分，真正保障了風險防范能夠落到實處。

第三，進行重大風險日常監(jiān)控

堅持對重大風險實行持續(xù)監(jiān)控的原則。大力加強風險監(jiān)控系統(tǒng)日常應(yīng)用管理，加強風險監(jiān)控信息分析、報告制度，風險責任部門負責各自職責范圍內(nèi)的風險監(jiān)控，對預(yù)警信息進行分析。

第四，加強風險管理文化建設(shè)

將大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理理念，保障風險管理目標的實現(xiàn)。開展多種形式的風險管理文化宣貫、培訓活動，必要時將邀請專家進行了全員風險管理培訓，定期組織工作小組成員進行風險識別、評估、監(jiān)控等專題培訓，提高員工對風險的認識水平和實施風險管理的工作能力，培養(yǎng)員工風險管理的自覺意識和行為習慣，使風險管理體系不僅有其形，且具其神。

與內(nèi)部控制相比，全面風險管理強調(diào)以企業(yè)的根本目標為出發(fā)點進行管理活動，最終落實到了企業(yè)的盈利和發(fā)展問題上來，是目標導向的管理方式。特別是在未來國內(nèi)市場環(huán)境變化越來越復雜和快速的背景下，對風險管理意識相對不足、實踐經(jīng)驗欠缺、專業(yè)人才和技術(shù)相對較為匱乏的國有企業(yè)來說，如何盡快進入全面風險管理的態(tài)，是最為務(wù)實與迫切的問題。建立全球化的風險管理體系，實施全程風險管理過程，采用全新的風險管理方法，是企業(yè)業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的一種需求通過構(gòu)建操作風管理框架，再造業(yè)務(wù)管理流程，建立有效的風險識別、評估、報告和緩解制度，培養(yǎng)強有力的風險管理隊伍，就能有效地推進企業(yè)的全面風險管理體系建設(shè)。

二〇一一年四月十一日

第三篇：車輛系統(tǒng)優(yōu)化站段管理結(jié)構(gòu)實施方案

車輛系統(tǒng)優(yōu)化站段管理結(jié)構(gòu)三年工程實施方案及推進計劃

各車輛段：

為在車輛系統(tǒng)深入開展優(yōu)化站段管理結(jié)構(gòu)三年工程，進一步夯實安全基礎(chǔ)，優(yōu)化站段管理結(jié)構(gòu)，提升站段經(jīng)營管理能力，根據(jù)鐵道部《關(guān)于實施優(yōu)化站段管理結(jié)構(gòu)三年工程的指導意見》（鐵辦[2009]93號），結(jié)合專業(yè)特點，現(xiàn)分別提出客、貨車車輛段優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)的實施方案及推進計劃，請各單位結(jié)合實際貫徹落實。

一、推進目標

1．通過完善站段組織結(jié)構(gòu)，健全逐級負責制，加強站段—車間—班組三級管理，實現(xiàn)專業(yè)管理和集中統(tǒng)一管理，提高管理效能。一是結(jié)合新線開通運營和運輸生產(chǎn)實際，合理設(shè)置站段職能機構(gòu)，配齊配強專業(yè)管理人員，理順站段內(nèi)部管理關(guān)系，變粗放管理為精細管理。二是按照“專業(yè)強化、區(qū)域集中、跨度合理”的原則調(diào)整車間設(shè)置，加強車間能力建設(shè)，提高車間自我管理能力，重點加強對異地車間的管理，強化現(xiàn)場作業(yè)控制。三是按照“獨立作業(yè)、規(guī)模適度、定額合理”的原則優(yōu)化班組設(shè)置，積極開展自控型班組建設(shè)，提升班組獨立作戰(zhàn)能力。

2．通過優(yōu)化資源配置，不斷提高車輛檢修質(zhì)量和資源使用效率，全面提升檢修能力，為運輸生產(chǎn)服務(wù)。結(jié)合機車交路和列檢保證區(qū)段的延長，整合優(yōu)化車輛檢修資源，提高檢修質(zhì)量和檢修效率。結(jié)合技術(shù)裝備現(xiàn)代化，優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)流程，擴大專項修范圍，提高自動化檢查檢測程度，將高級修程任務(wù)逐步向基地集中。

3．通過創(chuàng)新勞動組織方式和加強職工教育培訓，提高隊伍素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率，結(jié)合新技術(shù)新裝備的應(yīng)用和修程修制改革，調(diào)整勞動組織，優(yōu)化生產(chǎn)流程，合理設(shè)置崗位、定員和班制，實現(xiàn)減員提效。實行一職多能，實施兼職并崗，大力減少輔助崗位和后勤人員，不斷提高運輸效率。

三、實施方案和推進計劃

結(jié)合專業(yè)特點和鐵道部的指導意見，路局分別提出了客、貨車輛段優(yōu)化站段管理結(jié)構(gòu)三年工程的實施方案及推進計劃（見附件）。

附件1：

客車車輛段優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)指導方案

一、工作內(nèi)容(一)完善組織結(jié)構(gòu)

1．車輛段應(yīng)設(shè)置安全科、技術(shù)科、調(diào)度科、質(zhì)量檢查科、驗收室、材料科、職工教育科、勞動人事科、計劃財務(wù)科、武裝保衛(wèi)科、辦公室。

2．推進標準化車間建設(shè)，根據(jù)地域、安全要求、技術(shù)含量、管理跨度等因素，合理設(shè)置車間機構(gòu)，提高車間管理能力和執(zhí)行能力。南昌車輛段設(shè)檢修車間、南昌庫檢車間、南昌乘務(wù)車間、南昌客列檢車間、鷹潭運用車間、九江運用車間、贛州運用車間、設(shè)備車間、動車運用所。福州車輛段設(shè)檢修車間、福州運用車間、廈門運用車間、泉州運用車間、設(shè)備車間、動車運用所。

3．按照專業(yè)化管理、人數(shù)相當?shù)脑瓌t設(shè)置班組。乘務(wù)班組可按列車運行方向、車型設(shè)置。全力推進自控型班組建設(shè)。

(二)優(yōu)化資源配置

1．適應(yīng)東部動車化需要，建設(shè)、管理好動車所。一是建好福州客整所動車組過渡設(shè)施，滿足溫福鐵路開通時動車組的檢修、整備能力。二是繼續(xù)優(yōu)化完善，補充配置設(shè)備，用好用足南昌動車所檢修能力。三是結(jié)合新線建設(shè)，建設(shè)好南昌西、福州南兩個動車所。

2．按照檢修與運用分離、檢修相對集中的原則，進一步優(yōu)化檢修資源，擴大客車專項修范圍。庫檢要成立專項修班組，對專業(yè)性強、技術(shù)含量高的項目進行專項修。制動配件及專業(yè)化程度較高的電氣配件由運用車間負責日常檢查、維護及更換，由檢修車間負責集中檢修。空調(diào)三機的中修劃歸檢修車間，提高檢修質(zhì)量和檢修效率。

3．結(jié)合機車交路延長、高站臺建設(shè)以及客車自身質(zhì)量提升，調(diào)整客列檢布局和作業(yè)范圍。充分發(fā)揮TCDS、TVDS系統(tǒng)作用，強化客車庫檢作業(yè)，始發(fā)列車進行制動機簡略試驗，取消客列檢對到達入庫列車的技術(shù)檢查，撤銷工作量較少的客列檢。無庫列檢的車站，始發(fā)、終到列車較多，且有增加趨勢的，可增設(shè)客列檢。

4.加強客整所能力建設(shè)?？驼茨壳俺袚能囆团潺R相應(yīng)的檢修裝備，改善作業(yè)環(huán)境，對運用換輪量大的客整所要配置不落輪鏇設(shè)備；對整備線不足的客整所可以通過增設(shè)整備線、改進運輸組織方式或停開效益效率低的客車等方式加以解決；對存車線能力不足的客整所可以就近將廢棄或利用率不高的鐵路運輸線路或場地改建為存車場。對遠離段本部的贛州、泉州客整所結(jié)合實際設(shè)立為獨立車間，提高安全管理能力。5．福州車輛段盡快形成25T型客車A3級修和發(fā)電車中修能力。

(三)調(diào)整勞動組織

1．優(yōu)化車輛乘務(wù)組織，合理調(diào)整乘務(wù)與庫檢作業(yè)分工，車輛乘務(wù)人員實行檢電合一。發(fā)電車供電的空調(diào)旅客列車：單班配備檢車員1人、發(fā)電車乘務(wù)員1人；雙班配備檢車員2人，發(fā)電車乘務(wù)員2人。非發(fā)電車供電的旅客列車：單班配備檢車員1人，雙班配備檢車員2人。檢車員與車電員合并的車輛乘務(wù)員的職業(yè)技能、工資檔序應(yīng)高于檢車員和車電員。

2．調(diào)整客列檢布局和作業(yè)范圍。繼續(xù)保留南昌、鷹潭、福州、廈門四個部定客車列檢所，撤消九江客列檢所，撤消贛州、南平北客列檢所。

3．積極探索優(yōu)化提速客車A1、A2、A3級修和非提速客車的輔修、段修周期和檢修范圍。加強輪對和制動系統(tǒng)的檢修，改善客車運行品質(zhì)。對走行公里較少、但時間上限到期的非常用客車，探索僅更換油脂、橡膠件等與時間有關(guān)的項目，對與磨耗有關(guān)的項目實行狀態(tài)修。

二、推進計劃(一)2009年

1．規(guī)范機構(gòu)設(shè)置，完成車間、班組優(yōu)化整合。2．完成客列檢布局和作業(yè)范圍優(yōu)化調(diào)整工作。3．完成車輛乘務(wù)制度優(yōu)化工作。

4．完成福州客整所動車組過渡設(shè)施建設(shè)。

5．福州客整所形成25T型客車A1修和庫檢能力。6．提高我局的客車整備能力。

（1）對南昌客整所10、11道地溝進行改造。（2）對福州、廈門客整所站場照明進行改造，解決夜間作業(yè)照明不足的問題。

(3)對福州、廈門客整所整備線部分進行部分地溝改造。

(二)2010年

1．結(jié)合運輸組織和檢修能力變化，繼續(xù)完善組織結(jié)構(gòu)。2．建成福州南動車所。

3．繼續(xù)提高我局的客車整備能力。

（1）對江邊貨場站場進行改造，增加7條以上整編組的客車存車線，解決南昌客整所存車能力嚴重不足的問題。

（2）南昌客整所新增地面電源，滿足客車整備作業(yè)用電需要。

（3）對南昌客整所臨修棚地溝進行改造，解決盤形制動客車臨修困難的問題。

（4）全部完成對福州客整所整備線地溝改造。（5）全部完成對福州、廈門客整所臨修庫進行改造。（6）南昌客整所8－16道檢修雨棚和立體作業(yè)平臺建設(shè)，改善職工作業(yè)環(huán)境，提高檢修質(zhì)量。

（7）建設(shè)廈門客車存車場。

4．福州客整所配備相關(guān)工裝，形成發(fā)電車中修能力并取得相應(yīng)資質(zhì)。

5．全面探索專項修修制改革。

6.全面理順福州車輛段段修工藝布局，配齊相關(guān)工裝，形成25T型客車A3級檢修能力。

(三)2011年

1．完成優(yōu)化檢修周期后檢修規(guī)程的修訂工作。2．建成南昌西動車所。

3．繼續(xù)提高我局的客車整備能力。

（1）全部完成對南昌客整所整備線地溝改造，配備地面電源，解決客車整備能力不足問題。

（2）福州、廈門客整所整備棚及立體作業(yè)平臺建設(shè)。（3）廈門客整所增配不落輪鏇設(shè)備，提高運用輪對檢修效率，降低檢修成本。

4．全面完成客車車輛段管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。附件2：

貨車車輛段優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)指導方案

一、工作內(nèi)容

（一）完善組織結(jié)構(gòu)

1．車輛段應(yīng)設(shè)置安全科、技術(shù)科、調(diào)度科、質(zhì)量檢查科、驗收室、材料科、職工教育科、勞動人事科、計劃財務(wù)科、武裝保衛(wèi)科、辦公室。距離段本部100公里以遠的異地檢修、運用車間，段安全科、技術(shù)科、質(zhì)量檢查科、驗收室可根據(jù)需要派駐專業(yè)技術(shù)人員履行相應(yīng)的管理職能。

2．推進標準化車間建設(shè)，根據(jù)地域、安全要求、技術(shù)含量、管理跨度等因素，合理設(shè)置車間機構(gòu)，提高車間管理能力和執(zhí)行能力。南昌南車輛段設(shè)向塘檢修車間、鷹潭檢修車間、向塘西運用車間、贛州東運用車間、鷹潭東運用車間、萍鄉(xiāng)運用車間、景德鎮(zhèn)運用車間、九江西運用車間、設(shè)備車間、動態(tài)監(jiān)測車間、輪軸車間。永安車輛段設(shè)檢修車間、漳平運用車間、廈門北運用車間、來舟運用車間、福州東運用車間、泉州運用車間、鐵山洋運用車間、設(shè)備車間、動態(tài)監(jiān)測車間。年檢修貨車能力在8000輛以上的檢修車間，可根據(jù)需要分設(shè)修車車間和修配車間。在工作量大的列檢作業(yè)場所在地設(shè)置運用車間，人數(shù)一般不超過500人。動態(tài)檢查和現(xiàn)車檢查應(yīng)并入同一運用車間。3．檢修車間可設(shè)預(yù)檢組、調(diào)梁預(yù)修組、車體組、轉(zhuǎn)向架組、輪軸組、制動組、制動梁配件加修組、鉤緩組、材料配送組、利舊加工組、洗罐組、調(diào)車組、綜合組。年檢修貨車5000輛以上的檢修車間可分設(shè)鉤緩拆裝組、鉤緩組，現(xiàn)車制動組、制動室，輪軸組、軸承組和探傷組，架車組、油漆組。運用車間的列檢作業(yè)場可設(shè)現(xiàn)車檢查修理班，動態(tài)檢查班，綜合班；站修作業(yè)場可設(shè)車體班，制動鉤緩班，材料班，綜合班。

（二）優(yōu)化資源配置

1．隨著東南沿海鐵路、向蒲鐵路、廈深鐵路、龍廈鐵路的建設(shè)，在福建沿海將形成新的路網(wǎng)結(jié)構(gòu)。為滿足鐵道部貨車檢修規(guī)模化、整列檢修的要求和福建地區(qū)貨車檢修量的需要，新建樟林車輛段，撤消永安車輛段。

2、結(jié)合新線建設(shè)和站場改造，做大做強處于主要編組站和主要裝卸車地區(qū)的檢修車間。對南昌南車輛段向塘檢修車間進行規(guī)?；脑?。以新型貨車檢修為重點，使檢修臺位由15個擴充到30個，建成江西境內(nèi)國鐵貨車段修的檢修基地。在此基礎(chǔ)上，將鷹潭檢修車間改造為地方企業(yè)自備車和國鐵特種貨車檢修基地和貨車大部件集中修基地。

3．加快車輛5T系統(tǒng)建設(shè)，推行人機作業(yè)分工，統(tǒng)籌優(yōu)化列檢作業(yè)能力，停車技術(shù)檢查的列檢作業(yè)點設(shè)置距離一般不超過500公里。4．結(jié)合貨車新技術(shù)新工藝, 根據(jù)路局檢修資源配置方案，按輕重緩急的要求分三年逐步配備齊全70T、80T級貨車定檢及運用“十大六小”工裝配備，形成我局貨車檢修和運用工裝保障體系。

（三）調(diào)整勞動組織

1．對鉤緩、制動、轉(zhuǎn)向架、輪對、軸承、制動梁等零部件逐步壓縮人工檢測項目，減少作業(yè)崗位數(shù)量，提高自動化檢查檢測程度。

2．對干線直通列車和區(qū)段列檢逐步用動態(tài)檢查替代停車人工檢查，不斷優(yōu)化現(xiàn)車檢查作業(yè)程序，強化列車隊中的快速修理能力，壓縮現(xiàn)車檢查作業(yè)人員。

3．結(jié)合長交路、路企直通、重載提速以及客貨分線等運輸組織需要，統(tǒng)籌優(yōu)化列檢作業(yè)能力布局，重點強化兩端列檢技術(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)故障及時處理，充分利用5T系統(tǒng)的檢查監(jiān)控，逐步取消途中列車停車人工技術(shù)檢查。

二、推進計劃

（一）2009年

1．規(guī)范車輛段機構(gòu)設(shè)置，完成車間、班組優(yōu)化整合。2．撤消南昌南車輛段新余、吉安列檢作業(yè)場和永安車輛段邵武、永安列檢作業(yè)場。

3．對贛州東、萍鄉(xiāng)老場列檢推行新的列檢作業(yè)方式。將贛州東、萍鄉(xiāng)老場現(xiàn)有室外人工到、發(fā)檢查，改為列車到達時利用TFDS進行動態(tài)檢查，室外檢車員只負責“5T”預(yù)報故障的處理；列車始發(fā)時室外檢車員按規(guī)定的作業(yè)范圍和質(zhì)量標準進行人工檢查和制動機試驗。完成上饒、景德鎮(zhèn)、漳平7套TFDS系統(tǒng)、溫福線漳林列檢2套TFDS系統(tǒng)建設(shè)。

4．新建樟林車輛段和南昌南車輛段向塘檢修車間的規(guī)模化改造立項。

5.完善70T、80T級貨車檢修工裝和列檢“十大六小”工裝。

（1）配備緩沖器大修所需工裝設(shè)備，局內(nèi)在南昌南車輛段形成緩沖器大修能力，取得鐵道部的生產(chǎn)資質(zhì)。

（2）70T、80T貨車段修工裝。向塘檢修車間配備轉(zhuǎn)K6型轉(zhuǎn)向架正位檢測機、17號車鉤拆裝專用叉車；鷹潭檢修車間配備轉(zhuǎn)K6型轉(zhuǎn)向架交叉桿組裝胎具、脈沖弧焊機、硅整流直流電焊機；永安檢修車間配備軸承壓裝機、軸承退卸機、120閥試驗臺改造等。

（3）70T、80T貨車臨修工裝：向塘、鷹潭、來舟站修作業(yè)場配備拉鉚機、17型鉤緩拆裝機、脈沖弧焊機等工裝。

（4）運用“十大六小”工裝：向西、鷹潭、九江西、漳平、來舟運用車間配備滾動軸承故障診斷儀、輪對、車鉤檢測量具。

（二）2010年

1．結(jié)合運輸組織和檢修能力變化，繼續(xù)完善組織結(jié)構(gòu)。2．繼續(xù)推進車輛5T系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化列檢作業(yè)能力布局，對投入使用的5T系統(tǒng)繼續(xù)推行新的列檢作業(yè)方式，逐步取消區(qū)段列檢對直通貨車的停車技術(shù)檢查作業(yè)。完成廈深線東孚列檢TFDS系統(tǒng)、漳平上行、福州東下行TADS系統(tǒng)、萍鄉(xiāng)上行、贛州東下行TPDS系統(tǒng)建設(shè)。

3．樟林車輛段建設(shè)和南昌南車輛段向塘檢修車間的規(guī)?；脑扉_工建設(shè)。

4．繼續(xù)完善70T、80T級貨車檢修工裝和列檢“十大六小”工裝配備。

（1）70T、80T貨車段修工裝。向塘檢修車間配備閘瓦托銑床改造、120閥試驗臺改造、空重車試驗臺改造；鷹潭檢修車間配備軸端螺栓智能扳機、閘瓦托銑床改造、120閥試驗臺改造、空重車試驗臺改造；永安檢修車間配備閘瓦托銑床改造、空重車試驗臺改造。

（2）70T、80T貨車臨修工裝：九江西、萍鄉(xiāng)、景德鎮(zhèn)、漳平、福州東站修作業(yè)場配備拉鉚機、17型鉤緩拆裝機、脈沖弧焊機等工裝；向塘、鷹潭、來舟站修作業(yè)場配備轉(zhuǎn)K6型轉(zhuǎn)向架交叉桿組裝胎具、硅整流直流電焊機等工裝。

（3）運用“十大六小”工裝：贛州東、萍鄉(xiāng)、景德鎮(zhèn)、上饒、福州東、廈門北運用車間配備滾動軸承故障診斷儀、輪對、車鉤檢測量具。

（三）2011年 1．結(jié)合運輸組織和檢修能力變化，繼續(xù)完善組織結(jié)構(gòu)。2．繼續(xù)推進車輛5T系統(tǒng)建設(shè)，優(yōu)化列檢作業(yè)能力布局，對投入使用的5T系統(tǒng)繼續(xù)推行新的列檢作業(yè)方式，逐步取消區(qū)段列檢對直通貨車的停車技術(shù)檢查作業(yè)。完成漳平上行、福州東下行TPDS系統(tǒng)、來舟上下行、武夷山上下行TFDS系統(tǒng)、福州、廈門、鷹潭、贛州、泉州客整所TCDS系統(tǒng)建設(shè)。

3．全面完成樟林車輛段建設(shè)和南昌南車輛段向塘檢修車間的規(guī)模化改造。

4．根據(jù)貨車新技術(shù)的發(fā)展要求，配齊各型貨車檢修、運用工裝設(shè)備。

5．全面完成貨車車輛段管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。

第四篇：如何優(yōu)化教師人才結(jié)構(gòu)并強化教師隊伍管理

優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，強化隊伍管理

姓名：陳新良 單位：安仁一中

百年大計，教育為本；教育大計，教師為本。多年來努力教師隊伍建設(shè)取得了顯著成績,廣大教師兢兢業(yè)業(yè)，默默耕耘，為教育事業(yè)發(fā)展和現(xiàn)代化建設(shè)作出了重要貢獻。但是，從新時期教育發(fā)展的更高要求看，教師隊伍總體素質(zhì)還亟待提高。如何優(yōu)化教師人才結(jié)構(gòu)并強化教師隊伍管理，現(xiàn)提出如下意見

一、優(yōu)化結(jié)構(gòu)強化管理的指導思想

堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，把加強教師隊伍建設(shè)作為教育事業(yè)發(fā)展最重要的基礎(chǔ)工作來抓，以人才強教為主題，以促進校長、教師專業(yè)發(fā)展、整體提升教師隊伍素質(zhì)為核心，以加強教師教育和崗位培訓為重點，統(tǒng)籌規(guī)劃，創(chuàng)新機制，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高質(zhì)量，努力造就一支師德高尚、業(yè)務(wù)精湛、結(jié)構(gòu)合理、充滿活力的高素質(zhì)專業(yè)化教師隊伍，為建設(shè)一流教育強市、率先實現(xiàn)教育現(xiàn)代化提供有力的人才保障。

二、優(yōu)化結(jié)構(gòu)強化管理的目標任務(wù)

———教師隊伍素質(zhì)進一步提升。廣大教師具有高尚的師德品質(zhì)、科學的教育理念、較高的教學水平，師德和業(yè)務(wù)素養(yǎng)實現(xiàn)整體提升，較好地適應(yīng)率先實現(xiàn)教育現(xiàn)代化的需要。由教育名家、教學名師和學科領(lǐng)軍人才領(lǐng)銜的骨干教師隊伍進一步壯大。

———教師隊伍結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。教師數(shù)量滿足事業(yè)發(fā)展需要?；A(chǔ)教育教師隊伍的學科、年齡等結(jié)構(gòu)更趨合理，整體學歷層次明顯提高；高等院校教師隊伍的學歷、專業(yè)等結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，高、中等職業(yè)學?！半p師型”教師比例不斷提高。

———教師教育體系進一步完善。加強教師教育培訓的統(tǒng)籌規(guī)劃和科學管理，依托專業(yè)性本專科院校、區(qū)域和校本教研體系以及終身教育公共服務(wù)平臺等開放性教育資源，基本建成職前職后教育相互溝通，學歷與非學歷教育并舉，有利于教師專業(yè)發(fā)展和終身學習的現(xiàn)代教師教育體系。充分利用國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)教育資源，加強教師教育培訓基地建設(shè)。

三、優(yōu)化結(jié)構(gòu)強化管理，切實提高教師職業(yè)道德水平

把師德建設(shè)放在首位。教師應(yīng)當教書育人，為人師表，言傳身教，做學生健康成長的指導者和引路人。要加強教師職業(yè)理想和職業(yè)道德教育，圍繞“辦好人民滿意的教育，爭當人民滿意的教師”主題，引導廣大教師自覺加強師德修養(yǎng)，以“學為人師、行為世范”為準則，提高思想政治素質(zhì)和職業(yè)道德水平。廣泛開展形式多樣的師德師風教育活動，認真貫徹執(zhí)行《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》，弘揚高尚師德，力行師德規(guī)范，不斷增強教師為人師表、教書育人的責任感、使命感和人格魅力、學識魅力。

嚴格規(guī)范教師從教行為。堅持依法治教、從嚴治教，嚴格按照《教師法》、《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》要求，規(guī)范教師思想行為和職業(yè)行為。教師要全面貫徹黨的教育方針，模范遵守法律法規(guī)，依法履行教師職責；要身體力行實施素質(zhì)教育，關(guān)心學生的思想、學習、生活和心理健康；要潛心鉆研學生成長規(guī)律，做到以人為本、因材施教；要公平對待每一個學生，引導促進學生全面發(fā)展；要認真執(zhí)行各項紀律規(guī)定，在職中小學教師不得從事有償家教，不得在各類社會培訓機構(gòu)兼職取酬。

四、優(yōu)化結(jié)構(gòu)強化管理，大力促進教師專業(yè)化發(fā)展

全面提升教師業(yè)務(wù)水平。把提升教師隊伍整體素質(zhì)，促進教師專業(yè)化發(fā)展作為教師隊伍建設(shè)的中心任務(wù)。堅持能力為本，圍繞提高教育教學水平和人才培養(yǎng)質(zhì)量，著力提升教師實施教育管理和課堂教學的業(yè)務(wù)水平。堅持專業(yè)引領(lǐng)，根據(jù)教師不同專業(yè)和不同學科要求，明確專業(yè)發(fā)展方向，促進教師專業(yè)發(fā)展。堅持科研帶動，完善區(qū)域教科研組織網(wǎng)絡(luò)，建立跨校教科研協(xié)作體系，發(fā)揮學校教研平臺的主體作用，促進教師教學實踐與科學研究互動提升。

強化教師繼續(xù)教育和培訓。嚴格執(zhí)行國家和省有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育的規(guī)定，全面實行教師繼續(xù)教育證書制度，落實教師繼續(xù)教育和培訓工作責任，把教師繼續(xù)教育和培訓納入教育工作目標考核體系。完善教師培訓工作機制，把教師培訓作為教師專業(yè)發(fā)展的必備條件，與教師考核、職務(wù)晉升、評優(yōu)獎勵掛鉤，形成鼓勵教師終身學習的長效機制。以業(yè)務(wù)能力建設(shè)為核心，以新理念、新課程、新技術(shù)和師德教育為重點，以校本培訓為基礎(chǔ)，全面開展教師全員培訓。加大骨干教師培養(yǎng)培訓力度，建立市、縣（市、區(qū)）、學校三級骨干教師培養(yǎng)培訓體系，提高培訓層次和培訓效率。

五、優(yōu)化結(jié)構(gòu)強化管理，著力加強中小學校長隊伍建設(shè)

完善中小學校長選拔任用機制。堅持黨管干部、德才兼?zhèn)湓瓌t與校長專業(yè)化要求相統(tǒng)一，建立完善統(tǒng)一的中小學校長選拔任用、培養(yǎng)交流、考核獎懲機制，發(fā)揮教育行政部門對校長選拔、培訓、考核、交流的歸口管理作用。規(guī)范中小學校長任職資格標準，全面把握思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德水平、領(lǐng)導管理能力、教育教學經(jīng)驗以及學歷、年齡條件等要求。建立中小學校長任職資格制度，擔任中小學校長職務(wù)必須具有相關(guān)管理經(jīng)歷和專業(yè)素養(yǎng)。拓展中小學校長選聘視野和選 聘方式，鼓勵面向全國引進名校長，鼓勵運用競爭機制公開選拔優(yōu)秀校長。

提升校長專業(yè)化管理水平。按照國家和省統(tǒng)一部署，積極推行校長職級制，淡化校長職務(wù)行政化傾向，提高校長管理水平。改革校長考核機制，重點考核貫徹教育方針、實施科學管理、組織提高隊伍、打造辦學特色、增進群眾滿意的實效。加強校長專業(yè)培訓，新任校長必須取得任職資格培訓合格證書，在職校長必須定期參加國家規(guī)定的能力提高培訓，取得提高培訓合格證書，作為繼續(xù)任職的必備條件。加強校長專業(yè)發(fā)展研修指導，定期舉辦校長高級研修班，組織開展與國內(nèi)外教育名家的交流，不斷總結(jié)辦學經(jīng)驗，凝練辦學思想，彰顯辦學特色。建立優(yōu)秀校長激勵機制，對高職級層次校長、名校長、辦學成就卓著的校長給予政府獎勵。

六、努力為教師隊伍建設(shè)提供有力保障

加強組織領(lǐng)導。各地黨委、政府要高度重視加強教師隊伍建設(shè)工作，真正作為教育事業(yè)發(fā)展最重要的基礎(chǔ)工作來抓，認真研究制定教師隊伍建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，完善配套政策措施，及時解決教師隊伍建設(shè)中的突出問題，確保教師隊伍建設(shè)各項要求落到實處。教育部門要切實履行職責，統(tǒng)籌抓好教師、校長的培養(yǎng)培訓和管理使用。

加大經(jīng)費投入。要認真落實中央和省關(guān)于加大教師隊伍建設(shè)投入的各項要求，各地新增教育投入要重點用于加強教師隊伍建設(shè)。根據(jù)教育事業(yè)發(fā)展需要和各地實際，鼓勵設(shè)立師資隊伍建設(shè)專項資金，重點用于骨干教師考核獎勵和名教師、名校長培養(yǎng)提高。要將教師培訓經(jīng)費列入財政預(yù)算，按照不低于教師工資總額的1.5%安排到位，由各地教育行政部門統(tǒng)籌使用，確保?？顚Ｓ茫訌姽芾肀O(jiān)督，提高培訓實效。鼓勵企事業(yè)單位、社會團體和公民個人支持教師隊伍建設(shè)，捐資設(shè)立各類獎教基金（資金），凝聚多渠道促進教師隊伍提升的合力。

提高教師待遇。要在政治上、生活上關(guān)心教師，努力改善教師的工作、學習和生活條件，維護教師合法權(quán)益，提高教師的地位和待遇。嚴格執(zhí)行教師工資政策，依法保障教師工資待遇。關(guān)心教師身心健康，進一步完善教師醫(yī)療、養(yǎng)老等社會保障制度，吸引更多優(yōu)秀人才投身教育，長期從教、終身從教。

2011.11.25

第五篇：以組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合促管理效率提升

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》和《甘肅省電力公司上劃縣供電企業(yè)并軌管理指導意見》，國網(wǎng)白銀公司在統(tǒng)一目標模式的指導下，兼顧5個代管縣供電公司實際情況及地域差異，以定編、定崗、定員為抓手，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化用工策略，用定編管理嚴格機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)機構(gòu)編制的規(guī)范統(tǒng)一；用定崗管理規(guī)范崗位設(shè)置，達到崗位管理的完整科學；用定員管理控制用工總量，提升人力資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)“三集五大”體系建設(shè)向代管縣供電公司的全面延伸，為最終實現(xiàn)一縣一公司奠定了基礎(chǔ)。

工作描述

國網(wǎng)白銀供電公司代管景泰縣供電公司、靖遠縣供電公司、會寧縣供電公司、皋蘭縣供電公司、白銀市平川區(qū)供電公司等5個縣供電公司，其組織架構(gòu)、崗位管理和人員配置標準沒有進行統(tǒng)一和規(guī)范。為了加快構(gòu)建“三集五大”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現(xiàn)各層級職能部門和支撐機構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一，國網(wǎng)白銀供電公司以堅持“三化”（集約化、扁平化、專業(yè)化）為方向，以提升“兩效”（效率、效益）為原則，以“三定”（定編、定員、定崗）為抓手，以“六統(tǒng)一”為主線，根據(jù)《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》和《甘肅省電力公司上劃縣供電企業(yè)并軌管理指導意見》，按照精簡高效、從嚴從緊的原則，對5個代管縣供電公司的組織架構(gòu)進行統(tǒng)一和規(guī)范。

主要做法

由于多年來代管縣供電公司組織架構(gòu)沒有從根本上進行統(tǒng)一和規(guī)范，導致職能管理部門不統(tǒng)一，職責橫向銜接不嚴謹，缺乏無縫對接；實施機構(gòu)不規(guī)范，縱向管理存在漏洞和盲點；人員結(jié)構(gòu)和用工類別復雜，配置不合理。為保證代管縣供電公司機構(gòu)改革務(wù)期必成，公司成立了代管縣供電公司機構(gòu)改革領(lǐng)導小組、綜合協(xié)調(diào)辦公室，深入開展調(diào)查研究，準確把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強溝通協(xié)調(diào)，特別是在涉及機構(gòu)變革、崗位設(shè)置、人員調(diào)配等重大事項上，從實際出發(fā)、統(tǒng)籌規(guī)劃、綜合考慮、先謀后動。

組織機構(gòu)改革是生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的必然要求，意義重大、影響深遠。為確保改革成果能惠及廣大員工，讓員工能參與改革、理解改革、支持改革，公司領(lǐng)導多次帶領(lǐng)專業(yè)部室負責人到代管縣供電公司，面對面與員工交流溝通，向員工解疑釋惑，傳達機構(gòu)改革期間“三個不受影響”（員工整體利益不受影響、員工發(fā)展空間不受影響、后勤服務(wù)保障不受影響）的工作思路。宣傳、解釋工作的到位和超前，打消了員工們對變革的顧慮，統(tǒng)一了思想，明確了目標，為此后工作的開展打好了堅實的思想基礎(chǔ)。

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》和《甘肅省電力公司上劃縣供電企業(yè)并軌管理指導意見》，白銀供電公司編制《縣供電公司“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置和人員配置工作方案》，對縣供電公司的組織架構(gòu)進行變革和規(guī)范。變革后的縣供電公司設(shè)置職能部門5個，分別是：辦公室、發(fā)展建設(shè)部、財務(wù)資產(chǎn)部、黨群工作部和電力調(diào)度控制中心；業(yè)務(wù)支撐實施機構(gòu)設(shè)置4個，分別是：安全運維部（檢修（建設(shè)）工區(qū)）、營銷部（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部、客戶服務(wù)中心），物資供應(yīng)中心和綜合服務(wù)中心。檢修（建設(shè)）工區(qū)與安全運維部合署，客戶服務(wù)中心與營銷部（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部）合署，具有職能管理和實施主體雙重職責。安全運維部（檢修（建設(shè)）工區(qū)）下設(shè)變電運維班；營銷部（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部、客戶服務(wù)中心）下設(shè)大客戶服務(wù)班、營業(yè)及電費班、計量班和若干供電所。由于代管縣供電公司的鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所均分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，距縣城較遠，因此鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所在機構(gòu)設(shè)置方面，全部按照營配合一的管理模式進行設(shè)置，內(nèi)設(shè)配電班、營業(yè)班和綜合班。

根據(jù)《甘肅省電力公司關(guān)于規(guī)范代管縣供電企業(yè)名稱的通知》（甘電司人資〔2013〕710號），督促和協(xié)調(diào)5個縣公司通過向政府相關(guān)部門匯報、溝通和協(xié)調(diào)，在取得政府理解和支持的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥完成了營業(yè)執(zhí)照變更工作。規(guī)范后的5個縣公司的企業(yè)名稱、企業(yè)性質(zhì)均符合省公司的要求。特別是景泰縣供電公司此前一直為事業(yè)單位性質(zhì)，通過此次規(guī)范企業(yè)名稱和企業(yè)性質(zhì)變更工作，完成了景泰縣供電公司由事業(yè)單位性質(zhì)變更為國有企業(yè)性質(zhì)，為農(nóng)電企業(yè)上劃奠定了基礎(chǔ)。

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)標準崗位名錄》和《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)典型崗位名錄》，編制了《白銀供電公司代管縣供電企業(yè)崗位設(shè)置表》，對5個縣供電公司職能部門設(shè)置的崗位和業(yè)務(wù)支撐實施機構(gòu)設(shè)置的崗位進行了統(tǒng)一和規(guī)范。特別是在職能部門崗位設(shè)置中，堅持管理模式更集約、組織機構(gòu)更扁平、業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化、用工管理更高效的要求，堅持因事設(shè)崗、人崗相宜、精干高效的原則，科學合理設(shè)置管理崗位和人員職數(shù)。

根據(jù)《國家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動定員標準》和《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》，嚴格執(zhí)行機構(gòu)設(shè)置原則，即內(nèi)設(shè)職能部門負責人職數(shù)配置標準是：定員4人的，負責人職數(shù)1人；5-10人的，負責人職數(shù)2人，11人及以上的，負責人職數(shù)3人。內(nèi)設(shè)機構(gòu)負責人副職應(yīng)兼任專業(yè)崗位工作。管理定員4人及以下不單獨設(shè)置職能部門，業(yè)務(wù)定員7人及以下不單獨設(shè)置班組，14人以下不單獨設(shè)置業(yè)務(wù)實施機構(gòu)。

按照因事設(shè)崗、科學配置的原則，印發(fā)了《白銀供電公司代管縣供電公司崗位設(shè)置和人員配置的通知》，對一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)技能人員配置標準進行了明確規(guī)定。在人員配置中，公司堅持“人、事、崗”三者之間的合理配置，按照組織調(diào)配、成建制劃轉(zhuǎn)、崗位競聘等方式，優(yōu)化崗位人員配置，加強管理幅度控制，特別是在變電檢修、變電運行等專業(yè)崗位配置方面，統(tǒng)籌考慮實際工作需要。如在檢修公司變電運維工區(qū)變電運維班和檢修試驗工區(qū)變電檢修班、電氣試驗班、二次檢修班8人以上班組設(shè)置了技術(shù)員崗位，15人及以上班組設(shè)置了副班長崗位，工作負責人的崗位設(shè)置按照本班組人員的25%配置。

崗位的存在是為了實現(xiàn)特定的任務(wù)和目標服務(wù)的，崗位的增加、調(diào)整和合并都必須以是否有利于實現(xiàn)工作目標為衡量標準。為了充分體現(xiàn)崗位管理分工協(xié)作、責權(quán)利相對應(yīng)的管理原則，加強崗位常規(guī)、動態(tài)和日常管理，公司完善和制定了《白銀供電公司重要崗位人員交流輪崗規(guī)定》《白銀供電公司班組長選拔規(guī)定》《白銀供電公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任管理實施細則》等多項管理細則，支撐和規(guī)范公司崗位管理，實現(xiàn)公司崗位管理的系統(tǒng)化和科學化。特色亮點

優(yōu)化機構(gòu)，提升效能

公司本著“創(chuàng)新管理模式、變革組織架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程”的管理思路，對代管縣供電公司組織架構(gòu)進行了重組和優(yōu)化，為代管縣供電公司全面實施“三集五大”體系建設(shè)奠定了堅實的基礎(chǔ)，也理順了代管縣供電公司職能管理部門與公司職能管理部門的順暢對接。組織架構(gòu)的優(yōu)化和完善，壓縮了管理層級和管理鏈條，減少了跨部門的橫向協(xié)調(diào)，突出了縱向管理，改變了職能交叉、多頭管理的現(xiàn)象，為實現(xiàn)集約化管理、扁平化管理奠定了基礎(chǔ)。

科學配置，有效利用

組織架構(gòu)的優(yōu)化和變革，打破原有的條塊分割，破除了“小而全”的弊端，實現(xiàn)了代管縣供電公司由分散粗放管理向集中精益管理的全新轉(zhuǎn)變，減少了冗員。特別是在人力資源管理方面，進行大幅度整合，對人員按照專業(yè)分工進行有效配置，解決了輸電、變電、配電人員相對緊張的問題。

具體案例

國網(wǎng)白銀供電公司代管的各縣供電公司原均下設(shè)6個職能部室、3種二級單位。6個職能部室分別是辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部（含調(diào)度室）、營銷部（含計量室）、安全監(jiān)察部、思想政治工作部。3種二級單位分別是變電工區(qū)、供電所、客戶服務(wù)中心。

以皋蘭縣供電公司為例，其下設(shè)6個職能部室、9個二級單位、36個班組。6個職能部室是：辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部（含調(diào)度室）、營銷部（含計量室）、安全監(jiān)察部、思想政治工作部。9個二級單位分別為：忠和供電所、水阜供電所、西岔供電所、黑石供電所、什川供電所、石洞供電所、變電工區(qū)、物業(yè)公司、送變電安裝隊。36個班組為調(diào)度室、計量室、車輛班、15個變電站（四墩變電站、張家墩變電站、黑石變電站、郭家坪變電站、和平變電站、文山變電站、峴子變電站、水阜變電站、火燒崖變電站、六合變電站、崖川變電站、一泵變電站、大二泵變電站、大橫變電站、河口變電站）、各供電所內(nèi)設(shè)的18個班組。

根據(jù)《白銀供電公司縣供電公司“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置和人員配置工作方案》，對縣供電公司的組織架構(gòu)進行變革和規(guī)范。變革后的皋蘭縣供電公司設(shè)置5個職能部門，分別是：辦公室、發(fā)展建設(shè)部、財務(wù)資產(chǎn)部、黨群工作部和電力調(diào)度控制中心；業(yè)務(wù)支撐實施機構(gòu)設(shè)置4個，分別是：安全運維部（檢修（建設(shè)）工區(qū)）、營銷部（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部、客戶服務(wù)中心），物資供應(yīng)中心和綜合服務(wù)中心。安全運維部（檢修（建設(shè)）工區(qū)）下設(shè)變電運維班；營銷部（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部、客戶服務(wù)中心）下設(shè)大客戶服務(wù)班、西岔供電所、黑石供電所、石洞供電所、什川供電所、水阜供電所、忠和供電所7個班組。

實踐效果

一是組織機構(gòu)規(guī)范，職能劃分清晰。對照《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)縣公司機構(gòu)設(shè)置和人員配置補充方案》《甘肅省電力公司上劃縣供電企業(yè)并軌管理指導意見》和《國網(wǎng)白銀供電公司縣供電公司“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置和人員配置工作方案》，本著客觀公正、實事求是的原則，對縣供電供電公司機構(gòu)編制和崗位管理進行評估。機構(gòu)編制符合設(shè)置要求，將輸配電工區(qū)和變電工區(qū)重組為安全運維部（檢修（建設(shè)）工區(qū)），將原客戶服務(wù)中心、營業(yè)及電費班、計量中心和若干供電所重組為營銷部（鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理部、客戶服務(wù)中心）。組織架構(gòu)的優(yōu)化和完善，壓縮了管理層級和管理鏈條，減少了跨部門的橫向協(xié)調(diào)，突出了縱向管理，為實現(xiàn)集約化管理、扁平化管理奠定了基礎(chǔ)。

二是崗位設(shè)置有效、崗位分類統(tǒng)一。按照《國家電網(wǎng)公司崗位分類標準》和《國家電網(wǎng)公司標準崗位名錄》，對縣供電公司“三集五大”覆蓋的所有崗位，按照崗位管理性質(zhì)劃分為經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類和服務(wù)類五大類，按照崗位管理重要程度劃分為核心、常規(guī)、一般三大類。

三是優(yōu)化人力資源配置，提升人力資源利用率?？h供電公司“三集五大”的實施，實現(xiàn)了縣供電公司分散粗放管理向集中精益管理的全新轉(zhuǎn)變，減少了冗員。特別是在人力資源管理方面，進行大幅度整合，對人員按照專業(yè)分工進行有效配置，解決了輸電、變電、配電人員相對緊張的問題。同時為實施聯(lián)合檢修、減少停電時間、提高供電可靠性、增加售電量，提供了人力資源保障。

四是整合細化專業(yè)管理，提升生產(chǎn)經(jīng)營管控力?！按髾z修”模式的運行，整合了輸變配的管理資源，理順了輸變配的專業(yè)管理，增強了專業(yè)管理的穿透力，實現(xiàn)了檢修專業(yè)化和運維一體化的管理目標，特別是對專業(yè)班組進行優(yōu)化調(diào)整后，工作界面更加清晰、工作職責更加明確、工作流程更加優(yōu)化；“大營銷”模式的運行，將營銷業(yè)務(wù)的屬地化管理調(diào)整為專業(yè)管理，有利于客戶服務(wù)水平的提高和企業(yè)形象的提升。將大客戶管理與低壓、居民客戶進行分離管理，打破原有的粗放管理模式，實現(xiàn)了營銷業(yè)務(wù)由“業(yè)務(wù)導向”向“客戶導向”的轉(zhuǎn)變。提高了營銷業(yè)務(wù)的集約化程度?！按筮\行”模式的實施，將城區(qū)配調(diào)（含“一縣兩公司”直屬縣城配網(wǎng)調(diào)度）納入地調(diào)統(tǒng)一管理，實現(xiàn)地調(diào)與城區(qū)配調(diào)的合并融合，縮減了管理層級；“大建設(shè)”模式的實施，實現(xiàn)了以業(yè)主項目部為管理單元，開展電網(wǎng)項目建設(shè)過程的專業(yè)化管理。建立了專業(yè)化技術(shù)支撐平臺，加強了對建設(shè)過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的集中管控，規(guī)范了施工工藝管理，全面提高了工程建設(shè)安全質(zhì)量和工藝水平；“大規(guī)劃”模式的實施，加強了公司規(guī)劃和評審的技術(shù)支撐力量，強化了對電網(wǎng)規(guī)劃工作的直接管控，確保了代管縣供電公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。