第一篇：財險兩極分化 平安擴張最猛

財險兩極分化平安擴張最猛

21世紀經(jīng)濟報道 鄧 雄鷹 上海報道 2010-04-07 22:10:59 核心提示：財險巨鱷與中 小公司兩大陣營之間如此劇烈的集體增長與倒退，折射的不僅是簡單的份額變動，更傳遞了財險公司深層的變革信號。同是一張保費榜，幾家歡樂幾家愁。

保監(jiān)會最新發(fā)布的財險公司2月保費收入統(tǒng)計顯示，52家財險公司中22家市場 份額較小的財險公司市場份額出現(xiàn)集體倒退，占比42.31%。同時，財險三大家市場份額持續(xù)上升，在2010年新增保費中，瓜分了超過七成的市場份額。兩 大陣營如此劇烈的集體增長和倒退，折射的不僅是簡單的份額變動，更傳遞了財險公司深層的變革信號。中小財險份額縮水

財 險版圖上，中小財險公司正在面臨市場份額被大公司蠶食的命運。根據(jù)保監(jiān)會的公開數(shù)據(jù)計算，2010年前兩月新增的保費收入中，人保財險、平安財險、太保財險三巨頭達到70.64%，其他49家公司平分不到三成市場蛋糕。22家市場份額倒退的中小財險公司中，只有5家外資財險公 司，14家是2009年排名第10至第30名之間的夾心層，15家前兩月保費收入不到3億元，不少是在2000年之后2007年之間設(shè)立、經(jīng)歷了惡性價格 戰(zhàn)的公司。此外，逆水行舟，不進則退，9家保費收入同比下降的公司全部上榜?！靶蝿莺車谰芏喙疽呀?jīng)行動起來，我們以前 還可以快走，現(xiàn)在要改跑了。”指點著電腦上其他財險同行的經(jīng)營數(shù)據(jù)，一家財險公司高管感嘆，自從3月參加了一個全國性的財險工作會議，短短3年便實現(xiàn)盈 利、一向自認為內(nèi)控管理不錯的公司老大“危機感”頓升。

在他看來，份額變化的很大原因是不少公司改變了過去不計一切沖規(guī)模的做法，經(jīng)營質(zhì) 量、盈利成為了各公司的重點。

13年累計虧損18億元的永安保險進行全面整改，全體員工實行競聘上崗，雙向選擇，2009年實現(xiàn)了2000 萬盈利。

都邦財險湖北分公司市場部負責人劉德勝告訴記者，總公司2010年下達的考核任務(wù)中，除了保證保費規(guī)模外，保單質(zhì)量、賠付控制經(jīng)營 品質(zhì)成為更關(guān)鍵的考核指標。

大地保險經(jīng)歷了2008年因償付能力惡化引發(fā)的停單事件后，2009年進行了鐵腕式整改，為了確保數(shù)據(jù)真實性，專門聘請了德勤會計師事務(wù)所對2008年以來的分支機構(gòu)經(jīng)營狀況全面審計，查找漏洞，對合規(guī)經(jīng)營實行一票否決，并與機構(gòu)主要負責人績效薪酬緊密掛鉤，提高 保費質(zhì)量“門檻”，拋棄不盈利的業(yè)務(wù)。有意控制之外，中小公司份額的萎縮也有客觀原因。一位中小財險公司內(nèi)部人士告訴記者，和品牌號召力、影響力更大的大型財險公司相比，對市場份額被蠶食很無奈，據(jù)他了解，不少中小財險公司今年一季度的保費收入指標沒有完成。而從保險公司本身 的特點來說，保險公司要發(fā)展，保持一定保費規(guī)模也不可或缺。堅持“控制規(guī)模確保盈利”的天平車險一位負責人分析，講求大數(shù)效應(yīng)的保險公司不應(yīng)一味依賴規(guī) 模，但也不能完全忽視規(guī)模效應(yīng)。

眾多的中小型財險公司的集體市場份額倒退顯示，隨著市場走向規(guī)范和精細化管理，對于小型財險公司的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)的洗牌正在悄然進行。平安增速最快

財險版圖曾經(jīng)被中小財險公司改寫過一次，壟斷市場的三大巨頭被迫讓出過“地盤”，記者從可獲得的市場數(shù)據(jù) 計算，2004年至2008年間，人保股份、平安財險、太保財險三大家的保費收入在總保費收入的占比分別為79.87%、72.63%、67.25%、63.97%、63.86%。2009年這一數(shù)字變成64.21%，三大巨頭份額止跌反升，兩大陣營局勢逆轉(zhuǎn)。這一年正是《關(guān)于進一步規(guī)范財產(chǎn)保險市場秩序工作方案》(“70號文 件”)文件出臺，監(jiān)管加強的一年。

保監(jiān)會最新公布的數(shù)據(jù)顯示，人保股份繼續(xù)保持市場老大的交椅，但市場份額出現(xiàn)3.37%的減少，成為三大 家中唯一出現(xiàn)市場占比減少的公司，不過，這并未改變?nèi)揞^市場份額的整體上升趨勢。

三巨頭中，以平安財險風頭正盛，2010年前2月，該公 司保費收入大增75.99%，不僅超過人保股份和太保財險增幅，也成為財險公司中增長最快的公司。自從2009年7月超越太保財險，坐上財險“第二”的位 置后，平安的擴張勢頭便一直迅猛。

平安財險選擇新渠道作為突破口，其電銷車險保費以每年超過100%的速度增長，占據(jù)了市場近九成份 額，2009年實現(xiàn)了盈利。

雖然太保財險市場第二的位置被平安財險奪走，但該公司不少經(jīng)營指標出現(xiàn)大幅改善。記者掌握的該公司未經(jīng)審計的 2009年財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，該公司2009年綜合成本率下降至99.47%，實現(xiàn)了承保盈利，車險綜合成本率也降至101.01%，較2008年下降了 5.5個百分點。

太保財險一位負責人在一次財險工作會議上表示，該公司在保持保費收入發(fā)展速度與行業(yè)相協(xié)調(diào)的進程中，將以持續(xù)優(yōu)化綜合成本 率為主攻方向，推動公司價值的可持續(xù)增長平安財險、太保財險承保盈利

21世紀經(jīng)濟報道 鄧 雄鷹 上海報道 2010-04-20 23:19:56 隨著2009年年報陸續(xù)出爐，人保財險、平安財險、太保財險去年的經(jīng)營業(yè)績也陸續(xù)披露，從年報數(shù)據(jù)來看，“財險三雄”（人保財 險、平安財險、太保財險）的整體市場份額止跌回升，車險業(yè)務(wù)大幅拉升，在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，呈現(xiàn)出不同的態(tài)勢。

綜合成本率下降

人 保財險、平安財險、太保財險財險三巨頭2009年年報齊齊飄紅，均實現(xiàn)大幅盈利，承保盈利能力得到提升，綜合成本率分別從2008年的103.3%、104.0%、102.2%降低至2009年的102.2%、98.9%、97.5%。平安財險、太保財險均實現(xiàn)承保盈利。

數(shù)據(jù)顯示，太保 財險盈利能力明顯提升，業(yè)務(wù)質(zhì)量最好。其2009年綜合賠付率下降3.9個百分點至61%，這一指標較平安財險的57%略高，但其綜合費用率下降0.8個 百分點至36.5%，其中，2009年業(yè)務(wù)和管理費65.54億元，較2008年增長14.2%，但大大低于保險業(yè)務(wù)增長速度，業(yè)務(wù)及管理費占保險業(yè)務(wù)收 入的比例也從2008年的20.6%下降至2009年的19.1%。

平安財險所以實現(xiàn)承保利潤，綜合賠付率的大幅下降功不可沒，該指標從 2008年的68.1%降至2009年的57%，大降11.1個百分點，但快速增長的平安財險在費用控制上仍有待加強。

根據(jù)年報，平安財險 手續(xù)費支出由2008年的30.52億元增加56.6%至2009年的47.8億元，占保費收入的比例從2008年的11.3%增加到2009年的 12.3%。平安解釋，上升的原因是因為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大了優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的投入力度。而因為保險業(yè)務(wù)增長，業(yè)務(wù)及管理費則由2008年的46.60億元增加 40.4%至2009年同期的65.41億元，略低于保費收入增長。大大超過人保財險和太保財險的增長速度。

海通證券研究報告指出，太保財 險業(yè)務(wù)盈利性很好，綜合成本率繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先，增速快于行業(yè)平均增速。

“在跟得上保險業(yè)發(fā)展速度的情況下，公司將堅持產(chǎn)險承保盈利?！?太保集團總裁霍聯(lián)宏在20日舉行的2009年年度業(yè)績發(fā)布會上稱。

承保業(yè)務(wù)持續(xù)虧損則吞噬人保財險的投資利潤。人保財險2009年雖然通過 嚴控虧損業(yè)務(wù)占比、放棄承保部分高風險業(yè)務(wù)等途徑降低賠付率，使得其賠付率由2008年的75.9%下降6.7個百分點至2009年的69.2%。但由于 該公司去年保單獲取成本大幅增加，承保費用率從2008年的14.5%上升至2009年的21.2%，其在賠付率方面的努力被抵消。雖然貨運險實現(xiàn)承保利 潤，但由于承保利潤占比很少，難以與占比很大的車險、企財險承保虧損相抵。

而在償付能力方面，截至2009年12月31日，人保財險償付能 力充足率為111%，遠低于平安財險、太保財險143.6%、173%的償付充足率。平安坐上財險市場二把交椅

從 2009年的數(shù)據(jù)來看，三巨頭市場份額止跌反升。2004年至2008年間，三巨頭保費收入在當年財險總保費收入的占比分別為79.87%、72.63%、67.25%、63.97%、63.86%。2009年這一數(shù)字變成64.21%。

但是，三巨頭之間的競爭則是暗潮洶涌，在2009年的保費收入上，財險三巨頭呈現(xiàn)出較大差異的增長態(tài)勢。2009年，人保財 險、平安財險、太保財險三巨頭的保費收入分別為1197.71億元、384.83億元，342.89億元，增速分別為17.6%、43.86%和23%。

雖 然市場份額從2008年的42.4%降至2009年的40%，但人保財險仍是財險市場的巨無霸。太保財險雖然注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，但在規(guī)模上略輸一籌，其 2009年23%的保費增速略低于23.07%的產(chǎn)險平均增長速度，被平安財險趕超。

2009年平安財險的市場份額從2008年的 10.9%增至12.9%。自從2009年7月超越太保財險，坐上財險第二的位置后，平安的擴張勢頭便一直迅猛。2010年前2月，該公司保費收入大增 75.99%，不僅超過人保股份和太保財險增幅，也成為財險公司中增長最快的公司。

在2009年度年報業(yè)績發(fā)布會上，解答平安產(chǎn)險快速增長 的原因時，平安集團副董事長孫建一對媒體提到，公司通過新渠道開發(fā)、成本控制、提高服務(wù)質(zhì)量等方式積極拓展市場份額。

電銷渠道作為平安的新 法寶，其在平安財險中的力量已經(jīng)開始變得舉足輕重，其電銷車險保費以每年超過100%的速度增長，在平安財險車險中的占比由2006年的2.7%上升至 2009年14.4%，占據(jù)了電銷車險市場近九成份額，2009年實現(xiàn)了承保盈利。

中金公司分析師周光報告認為，預計平安2010年仍將保 持高質(zhì)量的業(yè)務(wù)增長，財險繼續(xù)實現(xiàn)承保盈利。申銀萬國則認為，隨著國內(nèi)產(chǎn)險市場監(jiān)管和競爭狀況改善，產(chǎn)險盈利能力將提升。

龐大如花旗般的百年金融帝國也并未能成功的試驗，一家成立不過二十余年的中國金融企業(yè)正試圖給出正確答案。5月4日，隨著監(jiān)管機構(gòu)的 一紙批準協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進入實質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交 易，成為深發(fā)展第一大股東。至此，作為中國平安董事長的馬明哲為其夢想了22年之久的平安金融控股集團拼上了至關(guān)重要的一塊版圖—這一交易完成后，平安的 保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成。

對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦 更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴格的風險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風 險能力。

聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超 市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太 多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果。

“真正的意義，并非在 于你持有某個金融公司多少股權(quán)，而在于向一個客戶銷售多個產(chǎn)品—一個客戶，一個賬戶，多個產(chǎn)品，一站式服務(wù)?！痹?月中旬的平安2009年業(yè)績發(fā)布會上，馬明哲并不多見地親自向外界解釋了平安的“綜合金融”戰(zhàn)略。

如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差 異，但在實際操作層面，與目前國內(nèi)更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競爭力的一家。

一個可以為之做注的事實 是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢：其凈利潤高達人民幣145億元，其中產(chǎn)險保費收入的 14.5%、新發(fā)信用卡的56.5%、新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來源于交叉銷售。

“在絕大多數(shù)西方銀行經(jīng)過金融危機洗牌，對大型 綜合金融集團模式產(chǎn)生深刻懷疑的今天，平安的嘗試極具樣本價值—無論是作為西方綜合金融模式的學習者與改革者，還是作為國內(nèi)綜合金融模式的探路人。平安有 很多地方值得我們學習?！眳R豐集團董事長兼主席葛霖對《環(huán)球企業(yè)家》說。金融控股

如果說只有偏執(zhí)狂才能生存，那么平安集團董 事長馬明哲肯定是其中之一。從一家13名員工、幾千萬資產(chǎn)的財產(chǎn)保險公司起步到至今資產(chǎn)規(guī)模過萬億，馬明哲對于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”，在此邏輯之下，平安此番對深發(fā)展的志在必得便顯得順理成章。早在1995年，平安便在內(nèi)部正式啟動建立了金融控股架構(gòu)的計劃，并聘請咨詢公 司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面展開全方位改革。當時國際上混業(yè)經(jīng)營的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷 打破各國金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產(chǎn)品進行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關(guān)部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務(wù)外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國內(nèi)金融改革尚未全面開始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營原則； 即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬。

好在試圖成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時任中信 集團董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設(shè)想。對此提議，朱基并沒有槍斃，而是讓人民銀行和財政部去進行相關(guān)研究。事實 上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當時，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設(shè)分支機構(gòu)。在 那幾年中，盡管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經(jīng)過長達7年的分業(yè)方案的多次修改，中國 保監(jiān)會正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經(jīng)營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團模式進行分業(yè)改革，標志著平安主導的分業(yè)模式核心內(nèi) 容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團）股份有限公司?！薄@是國內(nèi) 繼光大、中信后第三家金融控股集團，而平安是其中唯一一家以保險為基礎(chǔ)的公司。

這個方案中最重要的一點是在集團的架構(gòu)中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時，公司已經(jīng)擁有中信銀行、中信證券、信誠 人壽以及期貨、資產(chǎn)管理等多家子公司。

這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯(lián)合收購福建 亞洲銀行，正式進入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個銀行整合成今天的平安銀行。實際上，早在2005年平安便曾經(jīng)遇到過一 個絕佳機會，當時，幾近破產(chǎn)的廣東發(fā)展銀行進行財務(wù)重組，尋找新的投資者，但經(jīng)過數(shù)輪競購和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。

在 外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內(nèi)部停止結(jié)網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內(nèi)容就 是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。

2004年6月，平安集團實現(xiàn)整體H股上市，由集團對子公司進行絕對控股。對于建立金融控 股公司來說，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對控制權(quán)，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應(yīng)。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當長的時間。

與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中 樞般重要。據(jù)平安集團總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術(shù)系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴 西，平安才找到了學習模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服 務(wù)中心投入使用，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式。

“我們從匯豐學習的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風險管控等 諸多方面?！睆堊有辣硎荆@也讓平安在金融危機后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產(chǎn)權(quán)給我 們?！?/p>

盡管時至今日，仍然有不少分析人士認為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年 10月，平安海外收購的富通集團在金融危機下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。此后，馬 明哲在多個場合均表示，平安將“專注于國內(nèi)市場”，然而在壽險市場日趨激烈的競爭背景下，平安必須尋找新的利潤增長點。

“銀行始終是我們的 一個短板?！逼桨布瘓F總經(jīng)理張子欣對《環(huán)球企業(yè)家》承認，盡管從加入平安開始便忙于搭建金融控股平臺，但平安高層團隊對于如何實現(xiàn)其優(yōu)勢，如交叉銷售等，也是“經(jīng)歷了金融危機后這兩年才逐漸想清楚的?！?/p>

交叉銷售 稍微仔細研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現(xiàn)，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。

2007年8月，平安 銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內(nèi)部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費 14.5%來自交叉銷售。事實上，在過去幾年中，平安交叉銷售貢獻的業(yè)績始終保持著30%至50%的增長速度，如今其對存量壽險客戶銷售非壽險產(chǎn)品產(chǎn)生的 盈利已經(jīng)遠遠超過一張壽險保單。

“類似信用卡的這些產(chǎn)品其它保險公司沒有，而平安有。”在平安北京壽險分公司做了近十年業(yè)務(wù)員的劉志新對 《環(huán)球企業(yè)家》表示，盡管有時候銷售其它子公司的產(chǎn)品傭金有點讓人失望，但最大的好處是可以拓展業(yè)務(wù)、維護與客戶的關(guān)系，有一次，在銷售過一次60萬保費 的團體養(yǎng)老險后，她隨后便找到了幾個壽險客戶。

驕人業(yè)績的背后是平安的一整套產(chǎn)品設(shè)計、銷售流程以及考核體系。這一看似簡單、實則復雜的銷 售方式，即使是主抓該業(yè)務(wù)的集團副總吳岳翰看來也是“十分復雜，外行人進來絕對會一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來的日漸成熟，中間經(jīng)歷過矛盾、爭 吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。從2000年起，平安便在內(nèi)部嘗試進行交叉銷售，但那時只是在產(chǎn)險、壽險與養(yǎng)老險之間進行。最 早的項目誕生于集團的“智囊機構(gòu)”—發(fā)展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時交叉銷售基本停留在自發(fā)階段，高層號召鼓勵，產(chǎn)品方自己出錢去推動，規(guī)模很小。

盡管模式簡單，但如今回憶起當初的情形，張子欣仍然坦言：“那時低估了內(nèi)部合作的困難?！币粋€最直接的問題是：壽險業(yè)務(wù)員通過交 叉銷售可以獲取相應(yīng)傭金，所以有一定的銷售動力，但在當時，壽險還在每年保費增長超過50%的高增長階段，因此高層員工由于本身的業(yè)績壓力便沒有足夠的熱 情去銷售其它公司的產(chǎn)品。

為解決這一問題，平安2005年在控股公司成立了綜合開拓部，并在壽險、產(chǎn)險等各個子公司內(nèi)也設(shè)立相應(yīng)部門，成為 專職負責公司內(nèi)部交叉銷售的“問題收集箱”和“組織協(xié)調(diào)員”。而就在那一年的平安集團系統(tǒng)工作會議上，各個專業(yè)公司的總經(jīng)理在自己的報告中被馬明哲強行增 加了一個主題：除了主業(yè)，今后你還能為其它兄弟公司做什么？

當時剛剛被調(diào)到綜合開拓部擔任副總的畢志勇回憶說，那天會議結(jié)束后，很多子公司 的總經(jīng)理立刻找到他，談?wù)摻徊驿N售的相關(guān)做法。隨后，畢志勇挨個拜訪了所有專業(yè)公司，收集交叉銷售的困難在哪里。

以公司內(nèi)部競爭為例，平安 產(chǎn)險公司和養(yǎng)老險公司都可以銷售團體意外險，當一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業(yè)務(wù)員和電話營銷之間爭搶車險 客戶的情況也比較常見。針對這樣的矛盾，綜合開拓部制定了客戶優(yōu)先、立項優(yōu)先原則，也就是先看客戶意向，客戶為難的時候就看這個客戶的最初來源。

事 實上，相比于其它以銀行或證券為主導的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機會的 保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要，為此，作為整個平安集團對交叉銷售業(yè)務(wù)的核心推動者，張子欣說自己那時“恨不得甚至整天跟 在壽險業(yè)務(wù)負責人身后催?！?/p>

與高層堅決態(tài)度相應(yīng)的，是綜合開拓部激勵和考核制度的特殊設(shè)計。以平安壽險深圳分公司為例，綜合開拓部經(jīng)理劉敏 的職責就是推動公司1.5萬名壽險業(yè)務(wù)員完成總公司下達的其它產(chǎn)品的銷售指標，如產(chǎn)險、信托、存貸款，以及一定數(shù)量的信用卡、證券開戶數(shù)目等。劉敏的考核 直接與交叉銷售的業(yè)績掛鉤，達不到指標，她就要接受問責。

同時，為了幫助業(yè)務(wù)員理解產(chǎn)品和激勵方案，劉敏手下還有來自產(chǎn)險、養(yǎng)老險、銀行、信用卡、信托、證券6個產(chǎn)品方派來的共220名綜合開拓專員，他們的職責是給壽險業(yè)務(wù)員做培訓和輔導，甚至陪同銷售。這些綜合開拓專員要接受雙重考核：壽 險公司會考核他們的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度，表現(xiàn)不好，劉敏則有權(quán)將他們退回到產(chǎn)品方；同時，其原有的所屬子公司要考核其銷售任務(wù)完成情況，達不成的要接受末 位淘汰。

盡管如此，由于金融產(chǎn)品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在 針對壽險業(yè)務(wù)員進行培訓時，便會在介紹產(chǎn)品之外，著意強調(diào)推銷信用卡不僅可以為其帶來收入，更可以為保險業(yè)務(wù)開拓空間。同時，信用卡在產(chǎn)品上也做出一些調(diào) 整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開始變得順暢，收效亦相當客觀—僅僅花了一年多時間，平安銀行的信用卡發(fā)卡量便突 破100萬大關(guān)，大大超過深發(fā)展、浦發(fā)等同行。

如今，隨著整個壽險市場的增速放緩以及交叉銷售業(yè)績的逐漸顯現(xiàn)，各個子公司已經(jīng)對此沒有太大 懷疑，而作為掌握著壽險業(yè)務(wù)員這一最主要渠道的壽險公司，現(xiàn)在開始反過來要求其它提供產(chǎn)品的子公司設(shè)計出更多更合理的產(chǎn)品。在內(nèi)部利潤分配上，渠道方也不 再是從產(chǎn)品方拿銷售傭金，而是由平安集團直接將交叉銷售的相關(guān)費用下?lián)?。每年的銷售指標和預算，如同其它業(yè)務(wù)一樣，在上年的第四季度就制定出來?！芭c過去 不一樣，”張子欣大笑著對《環(huán)球企業(yè)家》說，“現(xiàn)在是壽險公司董事長李源祥反過來追著我了！” 另一個起點

盡管金融控股集團的 優(yōu)勢初現(xiàn)，但如今擺在眼前的最現(xiàn)實問題便是深發(fā)展。收購深發(fā)展前，平安的三大業(yè)務(wù)支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占 比76%，銀行貢獻的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標相差很遠。按照平安管理層的規(guī)劃，要在未來5至10年，保險資產(chǎn)占一半，信托證券銀行資產(chǎn)占一半。拿下深發(fā)展之后，平安的銀行業(yè)務(wù)板塊一舉翻倍，營業(yè)網(wǎng)點擴張至全國，按照平安估計，收購完成后，平安的銀行網(wǎng)絡(luò)對 保險客戶的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來，接下來的整合并非易事—無論是將平安銀行注入深發(fā)展，還是逐步私有化深 發(fā)展使其并入平安銀行都會面臨極大困難，前者涉及監(jiān)管限制，而后一種方案的成本過高。日前，原平安銀行行長理查德·杰克遜已經(jīng)辭去在平安集團的所有職務(wù)，轉(zhuǎn)赴深發(fā)展任董事長特別顧問一職，這被外界認為是平安整合深發(fā)展的開始。

“深發(fā)展的造血功能還沒發(fā)揮出來?！北M管對整合方案三緘其口，張子 欣仍然認為，在新橋經(jīng)營深發(fā)展的五年時間里，在信貸管理、稽核體系、分行控管等方面，新橋做了很多“止血和一部分強身健體的工作”，但卻并沒有解決深發(fā)展 如何在市場中健康、有活力地增長問題，而這正是平安所擅長的。

傳統(tǒng)的壽險業(yè)務(wù)也面臨轉(zhuǎn)型。在未來幾年，中國保險市場仍然擁有較大的成長空 間，但隨著競爭的日益激烈，在東南沿海市場的肉搏戰(zhàn)早已開始。

而在平安向金融控股集團轉(zhuǎn)向的同時，人才的培養(yǎng)與整合也將成為其重要工作內(nèi) 容。首先是銀行業(yè)務(wù)的人才儲備，如原招商銀行副行長陳偉、原浦發(fā)銀行副行長張耀麟均空降至平安。但在未來，如何將來自不同文化的人才融合到一個團隊，將是平安一個不小的挑戰(zhàn)。

其原有數(shù)十萬壽險業(yè)務(wù)員隊伍的“升級”改造亦為必要，畢竟在這支龐大的隊伍中，相當一部分人并沒有足夠豐富的金融知 識?！澳壳捌桨驳目蛻魸B透率是1.1個產(chǎn)品，每個客戶的利潤是不到300塊錢，而像花旗、匯豐，交叉銷售的滲透率都是3至5個產(chǎn)品?！瘪R明哲表示，要把保 險的客戶逐漸轉(zhuǎn)換成銀行、投資的客戶還需要時間。

此外，不可否認的是，平安的交叉銷售還停留在產(chǎn)品主導型的“初級階段”，即將本集團的各種 產(chǎn)品以捆綁組合的方式進行銷售。而事實上，交叉銷售最理想的境界，是由理財顧問按照顧客的個性化需求提供量身定做的產(chǎn)品。但顯然，平安距這個目標還相去甚 遠。

不過在張子欣看來，前景依然充滿誘惑。2009年，平安新增了700萬客戶，其平均年齡在35歲以下，“如果平安能夠掌握好這批人的消 費節(jié)奏，向他們提供多樣化的金融產(chǎn)品，平安將在未來15至20年內(nèi)迎來一個黃金時期?！睆垐苑Q。

“財富通”分拆引爆渠道革命平安架構(gòu)重整加速

黃嵋 深圳報道 2010-04-26 22:38:09 核心提示：平安意圖將整 個集團劃分為兩個模塊，一是產(chǎn)品提供方，保險、銀行、投資各專業(yè)子公司負責設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品；一是銷售方平安人壽負責個人業(yè)務(wù)，平安產(chǎn)險負責法人業(yè)務(wù)，電銷和 網(wǎng)銷則為新渠道。

2009年中國平安（601318.SH，2318.HK）年報顯示，公司在綜合金融、交叉銷售方面取得了驕人成績。該年產(chǎn)險 保費收入的14.5%、新發(fā)信用卡的56.5%、新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來自交叉銷售。

然而，變故突生。4月12日，交叉銷售 的重要一員——平安財富通咨詢有限公司（下稱：財富通）突然召開全體干部會議，宣布將重組和分拆。內(nèi)部人士透露，可能的分拆方案是萬里通將成為單獨的公 司，網(wǎng)銷并入電銷新渠道，綜合開拓分拆并入相應(yīng)的子公司。財富通生變

財富通是平安集團旗下從事 市場創(chuàng)新和客戶經(jīng)營的營銷咨詢公司。

平安內(nèi)部資料顯示，2009年，財富通公司發(fā)展迅速。金融類網(wǎng)站排名攀升至第七，“一賬通”用戶數(shù)達到 402萬人，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)占比提升到23.87%；“萬里通忠誠度計劃”實現(xiàn)積分會員362萬，VIP會員 84萬。

一切信息均顯示公司處在蓬 勃發(fā)展中。故4月12日的會議可說是突如其來，讓財富通很多員工都倍感詫異。

關(guān)于財富通拆分重組的原因，說法之一是：作為綜合戰(zhàn)略的團隊，獨立為咨詢公司，定位不清晰；在無任何產(chǎn)品的情況下卻又定義為利潤中心，而且公司興建、管理成本膨脹過快。

然而，不管外界還是內(nèi)部，另外一 種說法更被認可。那就是，財富通分拆重組是平安綜合金融構(gòu)架變化所致，是為了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這個構(gòu)架，正是通過渠道推動進行產(chǎn)品銷售。

記 者就財富通分拆致電平安品牌宣傳部總監(jiān)盛瑞生，盛稱 “這是一個規(guī)整的概念，也主要是為渠道推動服務(wù)，網(wǎng)銷和電銷實際上都是新渠道。” 而將綜合開拓的人員并入產(chǎn)壽險公司，也符合產(chǎn)險負責團體業(yè)務(wù)，壽險負責個人業(yè)務(wù)的規(guī)劃。平安架構(gòu)重整

傳 統(tǒng)的保險集團，基本上都是秉承以產(chǎn)品不同縱向劃分的模式，分為壽險公司、產(chǎn)險公司、資產(chǎn)管理公司三大塊。平安似乎在尋找新的方向。

平安高層 是在2009年業(yè)績說明會上提出的通過渠道推動銷售的概念，即通過渠道接觸客戶，了解客戶的需求，進而進行銷售。平安意圖將整個集團劃分為 兩個模塊，一是產(chǎn)品提供方，保險、銀行、投資各專業(yè)子公司負責設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品；一是銷售方，平安人壽負責個人業(yè)務(wù)，平安產(chǎn)險負責法人業(yè)務(wù)，電銷和網(wǎng)銷則為新 渠道。

多名平安內(nèi)部人士透露，二季度開始平安將全面推行渠道主導銷售的戰(zhàn)略。保險代理人將開始參與銷售銀行和信托產(chǎn)品。

以保 險起家的平安，旗下已經(jīng)囊括了保險、銀行、信托、證券、期貨等所有金融組件，橫跨所有組件的連接體就是銷售渠道，以渠道為依托重整平安的保險體系，顯然有 助于更便捷的整合整個金融集團的資源。

平安人壽內(nèi)部人士稱，在原來交叉銷售主要涉及保險產(chǎn)品和銀行信用卡、證券開戶的基礎(chǔ)上，針對業(yè)務(wù)員缺 乏跨業(yè)務(wù)從業(yè)資格的情況，采取代理人介紹客戶到銀行柜面或信托公司，由相應(yīng)的員工完成銷售的策略，規(guī)避了法律和監(jiān)管風險。業(yè)務(wù)員可得到一筆介紹費用，且客 戶之后自行在網(wǎng)上進行的銀行業(yè)務(wù)都計入該業(yè)務(wù)員的業(yè)績。

2009年末，平安人壽完成了 “E行銷”網(wǎng)站改版，為銷售銀行、信托產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)?！癊行銷”網(wǎng)站是平安為業(yè)務(wù)員提供產(chǎn)品信息、客戶資料管理等的網(wǎng)站。相對于壽險公司 主導個人業(yè)務(wù)，平安產(chǎn)險對公交叉銷售涉及的內(nèi)容包括銀行對公存款、貸款和中間業(yè)務(wù)；信托高端個人客戶，主要為中小企業(yè)主；以及養(yǎng)老險和健康險的團體業(yè)務(wù)。

今 年，平安產(chǎn)險 “E行銷”亦開始推廣。平安產(chǎn)險的“E行銷”網(wǎng)站，正是對公業(yè)務(wù)銷售支持網(wǎng)站。

同時平安正在大量招聘綜合金融產(chǎn)品銷售顧問。有別于過去，招聘啟事中對經(jīng)營范圍的要求除了保險產(chǎn)品，還包括銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)和綜合理財咨詢業(yè)務(wù)。平安設(shè)計了專門的培訓課程，各子公司也設(shè) 立了專門的部門專人負責交叉銷售。

產(chǎn)險和壽險公司銷售銀行、信托產(chǎn)品，將在二季度開始全面推廣。其范圍，涵蓋平安擁有銀行和信托公司的各個 地區(qū)。

在公司業(yè)績說明會上，平安集團董事長馬明哲和執(zhí)行董事兼集團總經(jīng)理張子欣將公司交叉銷售接下來的任務(wù)定義為提高滲透率，即增加每一個 客戶的產(chǎn)品數(shù)，增加每一個客戶對公司的利潤貢獻，然后才是增加客戶的數(shù)量。此前，平安人壽董事長李源祥曾透露，公司將在2010年對滲透率進行考核。

第二篇：人保財險學生平安案例介紹

人保財險學生平安案例介紹

我們買了大學生城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險，還需要購買大學生平安保險嗎？

答：需要。大學生平安保險是整個大學生醫(yī)療保險方案的重要組成部分，是大學生城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險的重要補充。

例一：某學院學生小張，因疾病住院，在某三級醫(yī)院治療共花費8909元，該學生同時參加城鎮(zhèn)基本醫(yī)療和大學生平安保險，按社保賠付標準，社保賠付4414元，再按學生平安保險賠付標準，賠付3851元，合計賠付8265元，總賠付比例高達93%。如果沒有購買大學生平安保險，只能賠付4414元，賠付比例只有49.5%。（醫(yī)保規(guī)定可賠付部分，在統(tǒng)籌賠付后全額補足，自費部分需個人承擔，如丙類藥等）

例二：某學院學生小李，打球時扭傷，在某醫(yī)院看門診三次，共花費496元。大學生城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險不賠付意外傷害造成的門診醫(yī)藥費。因為小李同時參加大學生平安保險，按大學生平安保險賠付標準，共賠付門診醫(yī)藥費396元。（注：具體個案賠付以實際情況為準）

例三：學生張某，今年暑期在家洗澡，不慎觸電，導致當場死亡。根據(jù)保單規(guī)定，在校外死亡，保險公司賠償10萬元。（大學生城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險不賠付意外事故造成的傷殘和死亡的損失）

第三篇：財險公司簡介

中華財險邢臺中心支公司簡介

中華財險邢臺中心支公司成立于2005年9月14日。經(jīng)過十五年的創(chuàng)新與發(fā)展，公司經(jīng)營實力穩(wěn)步提高，服務(wù)能力顯著增強，社會影響不斷擴大。2019年，面對激烈的市場競爭，中華財險邢臺中心支公司認真貫徹落實邢臺銀保監(jiān)分局、總分公司工作方針，主動變革，轉(zhuǎn)型發(fā)展，公司實現(xiàn)保費收入4.5億元，保費增速12.8%，業(yè)務(wù)規(guī)模在邢臺市場排名第三，公司經(jīng)營與管理取得較好成績。2019年，中華財險邢臺中心支公司支付賠款2.07億元，承擔風險保障1423億元，繳納代繳稅費3537萬元。公司在在全市共有20家分支機構(gòu)，其中縣域分支機構(gòu)17家，市區(qū)分支機構(gòu)3家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋邢臺全轄。擁有員工近260人，成為公司發(fā)展和服務(wù)的有力觸點。

自成立以來，中華財險邢臺中心支公司始終不忘承擔責任，回饋社會，充分發(fā)揮服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、人才隊伍優(yōu)勢，積極支持社會經(jīng)濟建設(shè)，為邢臺經(jīng)濟發(fā)展保駕護航。

在車輛保險服務(wù)方面：公司秉承“好車險、中華行”服務(wù)品牌，針對道路交通事故特點，公司推出了“千元以下車險案件現(xiàn)場賠付”、“三者人傷直賠”、“與交警同步上崗”等特色服務(wù)，使公司在解決“理賠難”方面形成了特色和亮點。同時根據(jù)客戶反饋需求，加強增值服務(wù)，指引路線、更換輪胎、輪胎充氣、胎壓檢測、免費拖車、酒后代駕等多項服務(wù)得到客戶認可。

在農(nóng)業(yè)保險服務(wù)方面:中華財險邢臺中心支公司作為全市最早經(jīng)營農(nóng)業(yè)保險的公司之一，先后開辦了玉米、小麥、育肥豬、能繁母豬、奶牛等農(nóng)業(yè)保險產(chǎn)品，2019年共向全市提供農(nóng)業(yè)風險保障23.2億元，涉及農(nóng)戶40.6萬戶，支付賠款近3900萬元。公司將病死畜禽無害化處理與保險聯(lián)動工作有機融合，在提升養(yǎng)殖農(nóng)戶風險抵御能力的同時，為當?shù)厥称钒踩龀隽素暙I。

在政策類保險服務(wù)方面：中華財險邢臺中心支公司先后為全市道路交通、金融信貸、工業(yè)生產(chǎn)、基礎(chǔ)建設(shè)相關(guān)的各類重點項目提供了全方位的保險保障服務(wù)，先后承保了一批省、市重點項目。近年來，公司響應(yīng)號召，積極探索和參與各級政府部門主導的民生類、公共服務(wù)類保險項目，涉及服務(wù)三農(nóng)、精準防貧、環(huán)境保護、養(yǎng)老護理等與國民生活及經(jīng)濟發(fā)展相關(guān)的各個領(lǐng)域，積極承辦了農(nóng)業(yè)保險、防貧保險、環(huán)境污染責任險、養(yǎng)老機構(gòu)責任險、環(huán)境污染責任險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療補充保險、新農(nóng)合補充醫(yī)療保險等一大批惠及民生的險種，公司在承辦政策性保險項目和協(xié)調(diào)政府和社會資源方面積累了寶貴經(jīng)驗，為促進邢臺社會穩(wěn)定貢獻了力量。

在提升服務(wù)承載能力方面：中華財險邢臺中心支公司是河北省道路交通事故救助基金會指定的提供道路交通事故救助服務(wù)的兩家單位之一。自2014年以來出色的完成了道路交通事故救助服務(wù)，截止2019年底，累計墊付道路交通事故搶救費429件，累積墊付金額1520.7萬元。根據(jù)公安部與銀保監(jiān)會關(guān)于“警保聯(lián)動”工作要求，目前中華財險邢臺中心支公司已經(jīng)在部分營業(yè)網(wǎng)點設(shè)立交警便民服務(wù)窗口，針對6年內(nèi)免檢車輛，可以在中華保險交警便民服務(wù)窗口申請檢驗合格標志。下一步，中華財險邢臺中心支公司繼續(xù)拓寬“放管服”服務(wù)舉措，陸續(xù)實現(xiàn)事故進度查詢、駕駛?cè)俗C件查詢、違章處理、駕駛證換證、證件補辦等服務(wù)項目。中華財險邢臺中心支公司已經(jīng)發(fā)展成為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全市，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增長，客戶群體不斷擴大的綜合性財險公司。

中華財險始終踐行“服務(wù)至上、信守承諾、回報社會”的服務(wù)宗旨，勇于承擔社會責任，得到了社會各界的廣泛認可。公司曾連續(xù)多年入選“亞洲品牌500強”、“中國企業(yè)500強”、“中國金融機構(gòu)金牌榜最佳農(nóng)險服務(wù)保險公司”、“中國最具價值品牌”和“中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強”等。

展望未來，中華財險邢臺中心支公司將在邢臺市政府、邢臺銀保監(jiān)分局、總分公司的正確領(lǐng)導下，以客戶為中心，以市場為導向，堅守“效益優(yōu)先、合規(guī)經(jīng)營”兩大原則，全面提升經(jīng)營管理的專業(yè)化、精細化、數(shù)字化水平，提升可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展能力與承保盈利能力,努力成為一家具有較強綜合競爭力與鮮明經(jīng)營特色的優(yōu)秀財險公司，為建設(shè)“經(jīng)濟強市、美麗邢臺”貢獻力量。

第四篇：財險個人工作總結(jié)

個人工作總結(jié)

2010年4月，我加入到中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司徽縣支公司，從事人壽財險工作，開始了人生中一個嶄新的歷程。一年來，在公司領(lǐng)導的親切關(guān)懷和其他同事的熱情幫助下，我從一個保險門外漢到能夠獨立從事和開展保險營銷業(yè)務(wù)，和公司全體員工一起共同努力，較好地完成了領(lǐng)導和上級布置的各項工作任務(wù)。以下是我一年來的工作情況匯報：

一、認真學習，努力提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平

自2010年4月份入司以來，積極參加公司組織的各種業(yè)務(wù)學習培訓和考核，結(jié)合自身崗位勤于學習，不斷加強自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的訓練，不斷提高業(yè)務(wù)操作技能和為客戶服務(wù)的基本功，基本掌握了應(yīng)有的專業(yè)技能和服務(wù)技巧，能夠比較熟練地辦理車險業(yè)務(wù)及日常的收付工作，知曉本公司經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并有針對性地開展宣傳和促銷。

二、嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度

一年來，無論在辦理業(yè)務(wù)還是其他的工作中，都能嚴格執(zhí)行上級公司和支公司的各項規(guī)章制度，能夠一直做到兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇努力工作，按時上班，立足崗位，積極完成公司和本部門下達的各項工作任務(wù)，積極聯(lián)系業(yè)務(wù)，完成保費收入11.2萬元。

三、工作中存在的不足

回顧一年來的工作，深深體會到自己在工作中還存在著很多不足與差距。

首先，在日常工作中不夠細心，沒有養(yǎng)成檢查復核的習慣，工作中出現(xiàn)了嚴重失誤，以至于給公司及領(lǐng)導造成了一定的不良影響和麻煩。其次，業(yè)務(wù)開展、營銷力度不夠，保費收入過低。

四，今后的工作打算

雖然過去的一年里我的工作中有很多不足，但我有信心和決心在今后的工作中查找差距，努力改正，勇敢地克服缺點和不足，進一步加強業(yè)務(wù)知識學習，提高自身綜合素質(zhì)，把該做的工作做實、做好。爭取2011年能夠更好地完成各項工作任務(wù)。

二00一年十二月二十八日

第五篇：財險個人工作總結(jié)

個人工作總結(jié)

2010年4月，我加入到中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司徽縣支公司，從事人壽財險工作，開始了人生中一個嶄新的歷程。一年來，在公司領(lǐng)導的親切關(guān)懷和其他同事的熱情幫助下，我從一個保險門外漢到能夠獨立從事和開展保險營銷業(yè)務(wù)，和公司全體員工一起共同努力，較好地完成了領(lǐng)導和上級布置的各項工作任務(wù)。以下是我一年來的工作情況匯報：

一、認真學習，努力提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平

自2010年4月份入司以來，積極參加公司組織的各種業(yè)務(wù)學習培訓和考核，結(jié)合自身崗位勤于學習，不斷加強自身業(yè)務(wù)素質(zhì)的訓練，不斷提高業(yè)務(wù)操作技能和為客戶服務(wù)的基本功，基本掌握了應(yīng)有的專業(yè)技能和服務(wù)技巧，能夠比較熟練地辦理車險業(yè)務(wù)及日常的收付工作，知曉本公司經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)品，并有針對性地開展宣傳和促銷。

二、嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度

一年來，無論在辦理業(yè)務(wù)還是其他的工作中，都能嚴格執(zhí)行上級公司和支公司的各項規(guī)章制度，能夠一直做到兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇努力工作，按時上班，立足崗位，積極完成公司和本部門下達的各項工作任務(wù)，積極聯(lián)系業(yè)務(wù)，完成保費收入11.2萬元。

三、工作中存在的不足

回顧一年來的工作，深深體會到自己在工作中還存在著很多不足與差距。

首先，在日常工作中不夠細心，沒有養(yǎng)成檢查復核的習慣，工作中出現(xiàn)了嚴重失誤，以至于給公司及領(lǐng)導造成了一定的不良影響和麻煩。其次，業(yè)務(wù)開展、營銷力度不夠，保費收入過低。

四，今后的工作打算

雖然過去的一年里我的工作中有很多不足，但我有信心和決心在今后的工作中查找差距，努力改正，勇敢地克服缺點和不足，進一步加強業(yè)務(wù)知識學習，提高自身綜合素質(zhì)，把該做的工作做實、做好。爭取2011年能夠更好地完成各項工作任務(wù)。

二00一年十二月二十八日