第一篇：人力資源管理論文——從入世看農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

人力資源管理論文——從入世看農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

加入ＷＴＯ是改革開放的一大步,是對外的開放,也是對內(nèi)的開放,這一變化對人的影響如果不研究好,就會使我們面臨新出現(xiàn)的問題無法應(yīng)對而失去了發(fā)展的機遇。

一、我行的人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

1、現(xiàn)有人員在數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)上不對稱。

加入ＷＴＯ我行對高素質(zhì)管理人員和專業(yè)人才需求會更大,今后隨著金融業(yè)競爭的加劇及新業(yè)務(wù)的不斷開拓,那些現(xiàn)在只能應(yīng)付現(xiàn)崗位工作的人員,將難以面對今后更具挑戰(zhàn)性的工作,我行現(xiàn)在就有為數(shù)不少的難以勝任現(xiàn)崗位的隱性待業(yè)人員存在?？偟膩碚f,農(nóng)行人員仍然偏多,總體素質(zhì)不高。(1)高檔次專業(yè)技術(shù)人才偏少。以浙江省農(nóng)行為例,從文化結(jié)構(gòu)看,到1999年底全省農(nóng)行員工,高中及以下文化程度的員工占總數(shù)的38%、中專文化程度的占21%、大專文化程度的占30%、本科文化程度的占10.5%,而碩士及以上文化程度的只占總數(shù)的0.5%。從專業(yè)化結(jié)構(gòu)看,助師級以下專業(yè)技術(shù)職稱的員工占員工總數(shù)的56.31%,中級專業(yè)技術(shù)職稱的員工占總數(shù)的19.94%,高級專業(yè)技術(shù)職稱占1.06%,沒有專業(yè)技術(shù)職稱的占22.69%。也就是說從人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)看,一般素質(zhì)的員工占比很大,高學(xué)歷、高檔次專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型人才卻嚴(yán)重不足。(2)隨著農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)電子化步伐的進(jìn)一步加快,原有的只能適應(yīng)傳統(tǒng)的手工操作和簡單的電腦操作人員將逐漸被淘汰,因不適應(yīng)日益發(fā)展的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的運用而導(dǎo)致的銀行內(nèi)部待業(yè)人員將不斷增多。另外隨著信息技術(shù)在新業(yè)務(wù)中的廣泛運用,我行應(yīng)用軟件開發(fā)所需的尖端人才將嚴(yán)重不足。(3)新業(yè)務(wù)的開拓也急需一大批精通外語、投資、證券、法律、企業(yè)理財?shù)热轿粡?fù)合型人才。

2、年齡結(jié)構(gòu)老化。

隨著入世的到來,我行急需一大批年富力強的業(yè)務(wù)骨干。由于這幾年我行實行嚴(yán)格的進(jìn)人管理制度,使人員出現(xiàn)負(fù)增長,為減人增效,提高辦事效率,發(fā)揮職工積極性、創(chuàng)造性、主動性都起了積極的作用,但另一方面也促使我們現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)老化趨勢,以浙江省農(nóng)行為例,現(xiàn)有職工30歲以下的占員工總數(shù)的30%,30歲—45歲的員工占員工總數(shù)的60%,45歲以上的員工占總數(shù)的10%,也就是說人員年齡集中在30歲到45歲之間,現(xiàn)在已出現(xiàn)了臨柜人員年齡結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象,若干年后,我行員工年齡將普遍老化,再加上不進(jìn)不出,不上不下及提拔任用青年干部的力度還不夠,使我們農(nóng)業(yè)銀行員工隊伍缺乏生機和活力。

3、人力資源配置不合理。

一個完善、科學(xué)、合理的內(nèi)部人員流動機制在我行尚未真正建立起來。(1)一方面在引進(jìn)人才,而另一方面由于內(nèi)部資源得不到充分利用出現(xiàn)了人力資源閑置現(xiàn)象。(2)由于員工數(shù)量與質(zhì)量結(jié)構(gòu)的不對稱性,也限制和影響了員工整體素質(zhì)的改善和提高,形成了人員數(shù)量對質(zhì)量劣性替代,使得我行缺乏進(jìn)行人力資源投資、改善所必需的物質(zhì)條件。(3)由于存在各層次、各崗位人員調(diào)配及區(qū)域性分布不合理,使人力資源得不到充分的挖掘,致使經(jīng)營成本增加。(4)由于側(cè)重人力資源的計劃配置,而忽視了市場配置的職能,也就不可能認(rèn)識到在市場經(jīng)濟條件下人力資源投入是一種經(jīng)濟行為(有利可圖的經(jīng)濟行為),投資主體一定應(yīng)該獲得投資回報,正是由于忽視了這一點,使我行的人才投入增加與人才短缺并存。

4、人才培養(yǎng)和使用存在矛盾。

由于受到經(jīng)營效益和費用指標(biāo)的限制,農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)行的投資方向往往只側(cè)重于營業(yè)網(wǎng)點的裝修、技術(shù)裝備的改進(jìn)和安全防范設(shè)施的完善等物質(zhì)資源的投入,而對于員工的素質(zhì)教育、繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)等人力資源投入的力度不大。對現(xiàn)有的人員,在用人機制上雖已不是完全沿用計劃經(jīng)濟下的用人模式,但仍未做到“人盡其才,才盡其用”,一批有專業(yè)特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發(fā)揮其才能,開發(fā)利用的力度不足,措施不力,造成了人力資源浪費嚴(yán)重。

二、改善農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀的幾點建議

1、大力推行全員勞動合同制。

入世后,不但是國外的金融機構(gòu)在我國境內(nèi)設(shè)立機構(gòu),我國的金融機構(gòu)也將大踏步地進(jìn)入國際金融領(lǐng)域,我行駐外機構(gòu)也會增多,我行員工與國外金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)交往與業(yè)務(wù)合作也會更多,僅靠飯碗維系的雇傭關(guān)系難以維持原有穩(wěn)定的人力資源使用。當(dāng)務(wù)之急,一是要建立勞動合同用工機制,在農(nóng)業(yè)銀行全面推行全員勞動合同制,打破延續(xù)多年的員工只進(jìn)不出的勞動用工終身制。二是要完善我行內(nèi)部的人才流動機制,建立內(nèi)部人力資源流動市場,進(jìn)行跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑,深挖內(nèi)部資源,并做到合理配置。三是對那些不適宜現(xiàn)崗位工作的人員要盡可能分流,區(qū)分不同情況,采取具有針對性和強制性的措施,如對長期病休人員可實行早退、內(nèi)部退養(yǎng);對不勝任本崗位工作且不服從組織安排的人員要實行下崗制度。

2、創(chuàng)新用人機制,完善激勵機制。

人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制吸引、開發(fā)和留住人才,激發(fā)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力,適當(dāng)?shù)莫剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境,及一定的行為規(guī)范和懲罰措施,有助于激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范員工的行為。在當(dāng)前形式下,建立和完善農(nóng)業(yè)銀行激勵機制的目的在于:(1)吸引優(yōu)秀人才;(2)開發(fā)現(xiàn)有人力資源,促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才能和智慧;(3)留住優(yōu)秀的人才;(4)造就良好的工作環(huán)境,從國外發(fā)達(dá)的金融機構(gòu)可以看到,其所提供的舒適的工作環(huán)境,相對較高的薪資,良好的福利保障都是吸收、留住人才的基本措施,這些措施也使得員工具有公平感、安全感、成就感。此外,歐美國家的一些大銀行還推出了諸如帶薪休假、住房補貼、醫(yī)療及退休保障等福利項目的激勵措施,極具吸引力。

完善的激勵機制必須與經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核掛起鉤來,如建立利潤工資含量制度,在工資獎金分配、職稱晉升上體現(xiàn)區(qū)別對待的政策,再如實行高級管理人員、高級技術(shù)人才年薪制,堅持效益優(yōu)先、穩(wěn)健經(jīng)營的原則,堅持責(zé)任與利益相一致的原則,形成激勵和約束相結(jié)合的機制,以促進(jìn)農(nóng)行整體效益的穩(wěn)步持續(xù)增長。當(dāng)然對于我們國有商業(yè)銀行來說,在完善物質(zhì)激勵機制的同時,必須強化精神激勵機制,通過黨、團、政、工、婦等組織加強對員工的思想政治工作,強化職業(yè)道德教育,還可通過評先進(jìn)、勞模,授予各種榮譽稱號,開展勞動競賽等形式激勵員工自覺敬業(yè)愛崗,為農(nóng)業(yè)銀行事業(yè)多作貢獻(xiàn)。

3、加速教育培訓(xùn),儲備后備人才。加入ＷＴＯ,我行必須對高檔次專業(yè)人員進(jìn)行有所側(cè)重的培養(yǎng),同時也要有計劃、有步驟地抓好對員工,尤其是一線員工新業(yè)務(wù)、新知識、新技能、新制度等的適應(yīng)性培訓(xùn),此外培訓(xùn)教育本身要具有超前性和預(yù)見性。

隨著入世將帶來新的變化,我行業(yè)務(wù)也會有持續(xù)的根本的變化,為適應(yīng)這種變化,要求員工必須不斷學(xué)習(xí)新的技能,同時我們也要發(fā)展和儲備一定數(shù)量的后備人才,特別是高級專業(yè)技術(shù)人才,采取有力的措施建立我行的人才高地。這主要因為:一是一定數(shù)量的人才儲備是與我行今后發(fā)展趨勢相你的位置：首頁

適應(yīng)的,入世會使我國的社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長方式、經(jīng)濟增長速度發(fā)生變化,這就迫使為其服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)要不斷地推陳出新,業(yè)務(wù)的創(chuàng)新在很大程度上依賴人才。二是外資銀行的全面進(jìn)入后,我與其的第一“仗”,必將是頂尖人才爭奪戰(zhàn),再嚴(yán)密的制約機制,再完善的激勵機制也不可能百分之百保障人才不流失,從這一點來講,我行對人才要做到超前儲備。如花旗銀行的人才貯備計劃要求隨時保持與全球范圍內(nèi)一萬多名雇員取得跟蹤聯(lián)系,了解他們現(xiàn)在在做什么,繼續(xù)工作需要什么技能,公司內(nèi)哪些職位對他們更有利等,以便從更長遠(yuǎn)的人力資源角度發(fā)展后備人才。當(dāng)然這需要經(jīng)濟實力的強大支持,但儲備后備人才是事關(guān)我行發(fā)展后勁強弱的大事的。正如被譽為“大師中的大師”的世界著名管理學(xué)家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看,未來競爭的勝負(fù)取決于人力資源的數(shù)量、品質(zhì)與產(chǎn)出”.

第二篇：從入世看農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

從入世看農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

加入ＷＴＯ是改革開放的一大步,是對外的開放,也是對內(nèi)的開放,這一變化對人的影響如果不研究好,就會使我們面臨新出現(xiàn)的問題無法應(yīng)對而失去了發(fā)展的機遇。

一、農(nóng)行的人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

1、現(xiàn)有人員在數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)上不對稱。

加入ＷＴＯ后，銀行對高素質(zhì)管理人員和專業(yè)人才需求會更大,今后隨著金融業(yè)競爭的加劇及新業(yè)務(wù)的不斷開拓,那些現(xiàn)在只能應(yīng)付現(xiàn)崗位工作的人員,將難以面對今后更具挑戰(zhàn)性的工作,農(nóng)行現(xiàn)在就有為數(shù)不少的難以勝任現(xiàn)崗位的隱性待業(yè)人員存在?？偟膩碚f,農(nóng)行人員仍然偏多,總體素質(zhì)不高。(1)高檔次專業(yè)技術(shù)人才偏少。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以湖南省農(nóng)行為例,從文化結(jié)構(gòu)看,到1999年底全省農(nóng)行員工,高中及以下文化程度的員工占總數(shù)的38%、中專文化程度的占21%、大專文化程度的占30%、本科文化程度的占10.5%,而碩士及以上文化程度的只占總數(shù)的0.5%。從專業(yè)化結(jié)構(gòu)看,助師級以下專業(yè)技術(shù)職稱的員工占員工總數(shù)的56.31%,中級專業(yè)技術(shù)職稱的員工占總數(shù)的19.94%,高級專業(yè)技術(shù)職稱占1.06%,沒有專業(yè)技術(shù)職稱的占22.69%。也就是說從人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)看,一般素質(zhì)的員工占比很大,高學(xué)歷、高檔次專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型人才卻嚴(yán)重不足。(2)隨著農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)電子化步伐的進(jìn)一步加快,原有的只能適應(yīng)傳統(tǒng)的手工操作和簡單的電腦操作人員將逐漸被淘汰,因不適應(yīng)日益發(fā)展的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的運用而導(dǎo)致的銀行內(nèi)部待業(yè)人員將不斷增多。另外隨著信息技術(shù)在新業(yè)務(wù)中的廣泛運用,農(nóng)行應(yīng)用軟件開發(fā)所需的尖端人才將嚴(yán)重不足。(3)新業(yè)務(wù)的開拓也急需一大批精通外語、投資、證券、法律、企業(yè)理財?shù)热轿粡?fù)合型人才。

2、年齡結(jié)構(gòu)老化。

隨著入世的到來,農(nóng)行急需一大批年富力強的業(yè)務(wù)骨干。由于這幾年農(nóng)行實行嚴(yán)格的進(jìn)人管理制度,使人員出現(xiàn)負(fù)增長,為減人增效,提高辦事效率,發(fā)揮職工積極性、創(chuàng)造性、主動性都起了積極的作用,但另一方面也促使我們現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)老化趨勢,以浙江省農(nóng)行為例,現(xiàn)有職工30歲以下的占員工總數(shù)的30%,30歲—45歲的員工占員工總數(shù)的60%,45歲以上的員工占總數(shù)的10%,也就是說人員年齡集中在30歲到45歲之間,現(xiàn)在已出現(xiàn)了臨柜人員年齡結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象,若干年后,農(nóng)行員工年齡將普遍老化,再加上不進(jìn)不出,不上不下 1

及提拔任用青年干部的力度還不夠,使我們農(nóng)業(yè)銀行員工隊伍缺乏生機和活力。

3、人力資源配置不合理。

一個完善、科學(xué)、合理的內(nèi)部人員流動機制在農(nóng)行尚未真正建立起來。(1)一方面在引進(jìn)人才,而另一方面由于內(nèi)部資源得不到充分利用出現(xiàn)了人力資源閑置現(xiàn)象。(2)由于員工數(shù)量與質(zhì)量結(jié)構(gòu)的不對稱性,也限制和影響了員工整體素質(zhì)的改善和提高,形成了人員數(shù)量對質(zhì)量劣性替代,使得農(nóng)行缺乏進(jìn)行人力資源投資、改善所必需的物質(zhì)條件。(3)由于存在各層次、各崗位人員調(diào)配及區(qū)域性分布不合理,使人力資源得不到充分的挖掘,致使經(jīng)營成本增加。(4)由于側(cè)重人力資源的計劃配置,而忽視了市場配置的職能,也就不可能認(rèn)識到在市場經(jīng)濟條件下人力資源投入是一種經(jīng)濟行為(有利可圖的經(jīng)濟行為),投資主體一定應(yīng)該獲得投資回報,正是由于忽視了這一點,使農(nóng)行的人才投入增加與人才短缺并存。

4、人才培養(yǎng)和使用存在矛盾。

由于受到經(jīng)營效益和費用指標(biāo)的限制,農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)行的投資方向往往只側(cè)重于營業(yè)網(wǎng)點的裝修、技術(shù)裝備的改進(jìn)和安全防范設(shè)施的完善等物質(zhì)資源的投入,而對于員工的素質(zhì)教育、繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)等人力資源投入的力度不大。對現(xiàn)有的人員,在用人機制上雖已不是完全沿用計劃經(jīng)濟下的用人模式,但仍未做到“人盡其才,才盡其用”,一批有專業(yè)特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發(fā)揮其才能,開發(fā)利用的力度不足,措施不力,造成了人力資源浪費嚴(yán)重。

二、改善農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀的幾點建議

1、大力推行全員勞動合同制。

入世后,不但是國外的金融機構(gòu)在我國境內(nèi)設(shè)立機構(gòu),我國的金融機構(gòu)也將大踏步地進(jìn)入國際金融領(lǐng)域,農(nóng)行駐外機構(gòu)也會增多,農(nóng)行員工與國外金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)交往與業(yè)務(wù)合作也會更多,僅靠飯碗維系的雇傭關(guān)系難以維持原有穩(wěn)定的人力資源使用。當(dāng)務(wù)之急,一是要建立勞動合同用工機制,在農(nóng)業(yè)銀行全面推行全員勞動合同制,打破延續(xù)多年的員工只進(jìn)不出的勞動用工終身制。二是要完善農(nóng)行內(nèi)部的人才流動機制,建立內(nèi)部人力資源流動市場,進(jìn)行跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑,深挖內(nèi)部資源,并做到合理配置。三是對那些不適宜現(xiàn)崗位工作的人員要盡可能分流,區(qū)分不同情況,采取具有針對性和強制性的措施,如對長期病休人員可實行早退、內(nèi)部退養(yǎng);對不勝任本崗位工作且不服從組織安排的人員要實行下崗制

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2、創(chuàng)新用人機制,完善激勵機制。

人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制吸引、開發(fā)和留住人才,激發(fā)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力,適當(dāng)?shù)莫剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境,及一定的行為規(guī)范和懲罰措施,有助于激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范員工的行為。在當(dāng)前形式下,建立和完善農(nóng)業(yè)銀行激勵機制的目的在于:(1)吸引優(yōu)秀人才;(2)開發(fā)現(xiàn)有人力資源,促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才能和智慧;(3)留住優(yōu)秀的人才;(4)造就良好的工作環(huán)境,從國外發(fā)達(dá)的金融機構(gòu)可以看到,其所提供的舒適的工作環(huán)境,相對較高的薪資,良好的福利保障都是吸收、留住人才的基本措施,這些措施也使得員工具有公平感、安全感、成就感。此外,歐美國家的一些大銀行還推出了諸如帶薪休假、住房補貼、醫(yī)療及退休保障等福利項目的激勵措施,極具吸引力。

完善的激勵機制必須與經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核掛起鉤來,如建立利潤工資含量制度,在工資獎金分配、職稱晉升上體現(xiàn)區(qū)別對待的政策,再如實行高級管理人員、高級技術(shù)人才年薪制,堅持效益優(yōu)先、穩(wěn)健經(jīng)營的原則,堅持責(zé)任與利益相一致的原則,形成激勵和約束相結(jié)合的機制,以促進(jìn)農(nóng)行整體效益的穩(wěn)步持續(xù)增長。當(dāng)然對于我們國有商業(yè)銀行來說,在完善物質(zhì)激勵機制的同時,必須強化精神激勵機制,通過黨、團、政、工、婦等組織加強對員工的思想政治工作,強化職業(yè)道德教育,還可通過評先進(jìn)、勞模,授予各種榮譽稱號,開展勞動競賽等形式激勵員工自覺敬業(yè)愛崗,為農(nóng)業(yè)銀行事業(yè)多作貢獻(xiàn)。

3、加速教育培訓(xùn),儲備后備人才。加入ＷＴＯ,農(nóng)行必須對高檔次專業(yè)人員進(jìn)行有所側(cè)重的培養(yǎng),同時也要有計劃、有步驟地抓好對員工,尤其是一線員工新業(yè)務(wù)、新知識、新技能、新制度等的適應(yīng)性培訓(xùn),此外培訓(xùn)教育本身要具有超前性和預(yù)見性。

隨著入世將帶來新的變化,農(nóng)行業(yè)務(wù)也會有持續(xù)的根本的變化,為適應(yīng)這種變化,要求員工必須不斷學(xué)習(xí)新的技能,同時我們也要發(fā)展和儲備一定數(shù)量的后備人才,特別是高級專業(yè)技術(shù)人才,采取有力的措施建立農(nóng)行的人才高地。這主要因為:一是一定數(shù)量的人才儲備是與農(nóng)行今后發(fā)展趨勢相適應(yīng)的,入世會使我國的社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長方式、經(jīng)濟增長速度發(fā)生變化,這就迫使為其服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)要不斷地推陳出新,業(yè)務(wù)的創(chuàng)新在很大程度上依賴人才。二是外資銀行的全面進(jìn)入后,我國銀行與其的第一“仗”,必將是頂尖人才爭奪戰(zhàn),再嚴(yán)密的制約機制,再完善的激勵機制也不可能百分之百保障人才不流失,從這一點來講,農(nóng)行

對人才要做到超前儲備。如花旗銀行的人才貯備計劃要求隨時保持與全球范圍內(nèi)一萬多名雇員取得跟蹤聯(lián)系,了解他們現(xiàn)在在做什么,繼續(xù)工作需要什么技能,公司內(nèi)哪些職位對他們更有利等,以便從更長遠(yuǎn)的人力資源角度發(fā)展后備人才。當(dāng)然這需要經(jīng)濟實力的強大支持,但儲備后備人才是事關(guān)農(nóng)行發(fā)展后勁強弱的大事的。正如被譽為“大師中的大師”的世界著名管理學(xué)家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看,未來競爭的勝負(fù)取決于人力資源的數(shù)量、品質(zhì)與產(chǎn)出”。

第三篇：人力資源管理論文——大人力資源觀

人力資源管理論文——大人力資源觀

如何系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個企業(yè)的人力資源工作？對此我們提出大人力資源觀：

一、人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景制定的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

遠(yuǎn)景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經(jīng)營戰(zhàn)略則是實現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實現(xiàn)其遠(yuǎn)景需要倡導(dǎo)的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠(yuǎn)景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務(wù)機構(gòu)。由于遠(yuǎn)景目標(biāo)的知識性特點，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗豐富并具有咨詢業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是“信任、團隊、智慧、創(chuàng)新”，以激發(fā)員工的價值認(rèn)同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認(rèn)同感是其中的關(guān)鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實到各個相互配套的操作系統(tǒng)。

組織建設(shè)包括“硬”的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計和“軟”的人力資源隊伍建設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過組織得以實現(xiàn)。文化建設(shè)首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設(shè)既要求操作系統(tǒng)的科學(xué)與規(guī)范，更強調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：

1.人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細(xì)化，其間必須經(jīng)過一個更為基礎(chǔ)的普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為“人力資源平臺”。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統(tǒng)提供技術(shù)支撐。招聘、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。

2.操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會的問題，在員工招聘時就應(yīng)該加以考慮。面試評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應(yīng)聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進(jìn)來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。

大人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

所以，認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。當(dāng)然，最重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動。

簡單來說，大人力資源觀即戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性地看待人力資源管理。只有充分理解大人力資源觀，才能建立起科學(xué)、有效的人力資源系統(tǒng)。某些企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn)，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進(jìn)方案是很難奏效的。這種零散、不完整的觀點正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的重要原因。

第四篇：人力資源若干問題釋疑(人力資源管理論文)

1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？

80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：

著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于“如何去做”，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長。

運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。

智力資源不同：公司提倡團隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴(yán)格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導(dǎo)的“大人力資源觀”強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

3.“軟”的企業(yè)文化如何與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆纾⒘税灾鞯匚?，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。

4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術(shù)”應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些“緊迫問題”，處理“危機”，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。

長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，(本文權(quán)屬文秘之音所有，更多文章請登陸004km.cn查看)內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。

從技術(shù)手段上講，可以采用滿意度調(diào)查、組織氣氛調(diào)查、組織文化調(diào)查等多種方法來評價、衡量人力資源咨詢的效果。

人力資源咨詢在企業(yè)人力資源工作中只能扮演一個戰(zhàn)略支持的角色，不可能在企業(yè)發(fā)展中居主要地位。但是推崇“成長伙伴”理念的人力資源顧問公司會將自己與被咨詢企業(yè)的命運聯(lián)系在一起，提供跟蹤服務(wù)，對既有成果不斷進(jìn)行評估，尋求改進(jìn)。

第五篇：從離職率看酒店人力資源管理

從每月離職率看酒店人力資源管理

經(jīng)過08年的全球金融風(fēng)暴,伴隨著全球經(jīng)濟的復(fù)蘇,中國的酒店業(yè)迎來了后危機時代復(fù)蘇的曙光。酒店業(yè)在新一輪的發(fā)展中,面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),眾多的問題和困難擺在眼前,其中員工尤其是一線員工的高離職率是困擾酒店管理者們的一項重大難題。

外部因素：

一、政治經(jīng)濟：

中華人民共和國從1971年開始全面開展了計劃生育，這一計劃從一

開始實施就深刻影響著我國的經(jīng)濟，社會結(jié)構(gòu)等等。經(jīng)歷40年，到2011年8月，這種影響已經(jīng)全面凸現(xiàn)出來，社會構(gòu)成嚴(yán)重老齡化，新生人口不足，學(xué)校缺生源，企業(yè)缺勞動力。

再加上1978年開始我國正式進(jìn)入改革開放飛速發(fā)展30年，我國經(jīng)

濟突飛猛進(jìn)，大小企業(yè)蜂擁出現(xiàn)。雖然受到08年經(jīng)濟危機影響，很多企業(yè)倒閉破產(chǎn)，但是中國大局經(jīng)濟還是穩(wěn)中有升。

受這兩個綜合因素的影響，國內(nèi)有生勞動力在減少，而我們的用人

單位卻在增多，這就形成了一個有關(guān)勞動力“僧多粥少”的局面。

另一個經(jīng)濟發(fā)展帶來的影響就CPI指數(shù)持續(xù)高走，外加國外酒店品

牌進(jìn)軍中國市場帶來的高薪待遇，國內(nèi)酒店必須調(diào)薪，中國服務(wù)業(yè)烽煙四起。這一因素也是一個不可忽視的原因。

二、社會文化：

因為計劃生育對中國社會產(chǎn)生的深刻影響，當(dāng)今社會勞動力的主力軍已經(jīng)是大多為獨生子女的80后和備受爭議的90后，而我們作為酒店服務(wù)行業(yè)首當(dāng)其沖。因為服務(wù)行業(yè)準(zhǔn)入的低門檻，酒店服務(wù)部門低文化水平且為獨生80.90的員工基數(shù)在60%-80%，較低的文化水平和獨生家庭情況注定這些員工在職業(yè)規(guī)劃和工作生活要求上沒有太多設(shè)想，工作不是為了錢，就是因為好玩、刺激。所以，當(dāng)酒店一旦滿足不了他們的需求時，這些員工就會流失。

內(nèi)部原因：

一、酒店方面：從帝豪來綜合分析，我總結(jié)有以下原因

1.薪酬待遇（除了國企不管任何企業(yè)，因薪酬原因而選擇離職絕對是離職原因中比中所占最大的）；

2．工作方式、工作時間和勞動強度（因為服務(wù)行業(yè)的特殊性，酒店在 工作方式、工作時間和勞動強度上與其他行業(yè)都有不同，而我們的入職資料中，沒有酒店從業(yè)經(jīng)驗的應(yīng)聘人員人數(shù)可占總應(yīng)聘人數(shù)的60%-70%，于是很多沒有從 業(yè)經(jīng)驗的員工進(jìn)來之后也會因為不適應(yīng)而離職）

3.酒店文化（有些員工覺得酒店活動太多，大量占用了員工的休息時 間，對于很多一線服務(wù)部門的員工來說，這是一個離職較多的原因）；

4.管理理念（我們酒店人員基數(shù)大，管理者人數(shù)也不少，但是多為基層 管理者，這里面就有一個上層建筑和基礎(chǔ)決策者理念繼承的問題，加之很多基層 管理者都是從一線提拔上來的，或許因為他是一個工作能手而被提拔，可是不一 定就說明是他合適的管理者，在酒店的實際工作中就有因為基礎(chǔ)管理者管理不當(dāng) 而離職）

5.酒店凝聚力、向心力（雖然我們在酒店企業(yè)文化上花費了大量精力和經(jīng)費，但是在凝聚員工對酒店的向心力上還是有較大欠缺）

6.酒店人文關(guān)懷（酒店對員工心理關(guān)懷力度還不夠，很多員工就因為工作不愉快不開心而選擇離職。）

二、員工方面：

1.大部分離職員工文化水平都不高，很多人不僅沒有自己的職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃，而且對于工作不能吃苦，這就造成工作任務(wù)稍重就辭職不干。

2.也有員工素質(zhì)不過關(guān)，跟不上酒店的發(fā)展。

解決措施：

1.調(diào)整薪資，雖然在短期行之有效，但是卻是一個指標(biāo)不治本的舉措，因 為總有企業(yè)會薪酬高，如果企業(yè)間競爭漲薪，會在行業(yè)形成不良后果。但是，如果本地區(qū)同行業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)都已上調(diào)，調(diào)薪就是必須實施的手段。

2.深化績效，在現(xiàn)有績效考核模式上，考慮更合理的薪資績效模式，進(jìn)一步做到“多勞多得，能者多得”。

3.重新調(diào)整企業(yè)文化，從適合酒店形象的企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為推動酒店發(fā)展，獲得員工認(rèn)同的新酒店文化。這一措施就要求我們真正了解員工，特別是一線員工，8090后員工對于文化的需求，讓員工推崇酒店文化，并以參與為榮。

4.改變酒店活動形式，當(dāng)前我們酒店活動確實多彩多樣，所有活動都是正 面有其意義，但是很多活動并不是依照員工需求來開展的，而那些員工有需求的活動我們往往滯后了。所以在以后的酒店活動中，我們活動形式更多應(yīng)該迎合員工的正確需求，并且提出來就要做到，不然不如不提，因為如果一直做不到，那也會損壞酒店在員工心中的信譽度。同時，酒店的公益活動之行刻不容緩，一個有責(zé)任有愛心的酒店才會讓更多員工認(rèn)同，真正產(chǎn)生屬于帝豪的凝聚力。

5.人力資源管理理念的改變，當(dāng)前酒店對于人力資源管理都認(rèn)為這是人力 資源中心才應(yīng)該做的，解決離職率居高不低的問題是人力資源中心職責(zé)所在，各系統(tǒng)各部門只管用人，聘用離職都與其無關(guān)。但是在員工的離職原因中，因在部門工作不開心，不受重視或者工作分工不公平而選擇離職的也是占有一定比重。所以，如果當(dāng)我們?nèi)速Y資源中心竭盡所能為酒店人力資源“開源節(jié)流”的時候，部門對員工不正當(dāng)工作安排，不重視，也不對自己的管理方式方法做出改變，還想著員工想走就走，走了就找人力資源中心要，那就算智通人才市場被我們帝豪包場招聘，員工也是不夠部門揮霍。因此，在人力資源管理上，我們要開展實施“部門管理責(zé)任制”——即以總辦統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，人力資源中心總攬，各部門分管人力資源（具體方案還待思考），依據(jù)部門員工數(shù)劃分離職指標(biāo)，超則罰，少則獎。讓人力資源管理真正落實到部門，讓部門真正重視自己的人力資源。如此，當(dāng)人力資源中心在“開源節(jié)流”上作出努力的時候，有各部門細(xì)化的“節(jié)流”，離職率降低或許不是一個難題。

6.改變招聘模式，當(dāng)前社會信息技術(shù)爆炸發(fā)展，同時由于行業(yè)發(fā)展加上勞動力減少，人力資源由“企業(yè)市場”真正轉(zhuǎn)換為“人才市場”，如果我們的招聘還只停留在固定宣傳欄、人才市場，招聘網(wǎng)站并且不主動出擊的話，就略顯不足，因此我們應(yīng)該看到更多的渠道，做到主動型服務(wù)式招聘。在網(wǎng)絡(luò)來說，微博已經(jīng)越來越被社會大眾關(guān)注和重視了，在此之際我們酒店也針對這一大形勢開通了酒店官博，但是在運用上還是有很多可以發(fā)展的空間，譬如將招聘渠道擴展到微博，這是不是更具有時效性。同時，據(jù)我所知現(xiàn)在很多酒店同學(xué)校的“校企合作”已經(jīng)升級為另一種模式，即放棄現(xiàn)有的學(xué)校給酒店提供實習(xí)生，酒店給學(xué)校返還管理費的形式，改為學(xué)校給酒店培養(yǎng)未來的員工（即在大一新生剛?cè)雽W(xué)之際，由學(xué)生自選意愿與酒店提前簽訂用工合同，而學(xué)生在校學(xué)費由酒店代交，這樣就是一

個雙贏的模式，酒店有了穩(wěn)定的勞動力源，學(xué)生減免了家庭負(fù)擔(dān)，學(xué)校有了就業(yè)率，具體還待進(jìn)一步探討。）

7.建立完善的員工關(guān)懷機制，遵從“內(nèi)部服務(wù)，人力資源中心的客人就是員工，為員工打造真正的七星級服務(wù)”這一理念，從員工剛?cè)肼毦蛦雨P(guān)懷機制，關(guān)心員工工作情況，心理狀態(tài)?？梢砸罁?jù)酒店客史在我們我們員工檔案的基礎(chǔ)上建立獨特“內(nèi)部客史”，真正將關(guān)懷落到實處，讓員工覺得“帝豪所在，即是我家”（具體實施方案還待探討）。

目前想到這些，持續(xù)thinking中……?。?/p>

請領(lǐng)導(dǎo)查閱、指導(dǎo)?。?/p>

雷鵬

2011-08-10