第一篇：教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理細(xì)則

教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理細(xì)則

一、申報評審程序

填寫“教學(xué)團(tuán)隊(duì)申請表”（教務(wù)處網(wǎng)頁下載），經(jīng)所在教學(xué)單位審核后報教務(wù)處；校教學(xué)指導(dǎo)委員會審核推薦；教務(wù)處組織專家組進(jìn)行評審；校長辦公會審批。

二、申報條件

（一）教學(xué)團(tuán)隊(duì)帶頭人應(yīng)至少具備以下4項(xiàng)條件（其中第1項(xiàng)和第2項(xiàng)條件為必備條件）：

1.具備教授職稱，年齡不超過55周歲，并長期致力于本科教育教學(xué)，每年堅(jiān)持為全日制本科生講授理論課程（近3年，年均本科生理論教學(xué)工作量不少于64學(xué)時），師德師風(fēng)高尚，學(xué)術(shù)積淀深厚，教學(xué)理念先進(jìn)，教學(xué)效果優(yōu)秀。

2.具有團(tuán)結(jié)協(xié)作奉獻(xiàn)精神和組織、管理、溝通協(xié)調(diào)等方面的領(lǐng)導(dǎo)能力。

3.教學(xué)成果獎獲得者（校級限主持人，省級特等獎限前7名、一等獎限前5名、二等獎限前3名），或校級教改課題重點(diǎn)項(xiàng)目主持人、省級教改課題（含本科教學(xué)工程項(xiàng)目）主持人，或國家、省級規(guī)劃教材的主編、副主編。

4.校級及以上教學(xué)名師，或連續(xù)3次獲得學(xué)校優(yōu)秀教學(xué)質(zhì)量一等獎。

5.近3年以學(xué)校為第一完成單位、第一作者身份在核心期刊上發(fā)表教學(xué)類學(xué)術(shù)論文1篇以上。6.指導(dǎo)大學(xué)生參加科技競賽獲得國家級獎勵，或獲得畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）校級優(yōu)秀指導(dǎo)教師。

（二）團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)要求。教學(xué)團(tuán)隊(duì)設(shè)帶頭人1名，成員一般由8-10人組成（公共基礎(chǔ)課團(tuán)隊(duì)10-15人），40周歲以下的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備碩士研究生及以上學(xué)歷，青年教師比例不少于70%。

三、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)

（一）團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人工作目標(biāo)。

（1）積極承擔(dān)本科教學(xué)任務(wù)，每年至少主講1門本科生必修課程，年均本科生教學(xué)工作量不少于64學(xué)時。

（2）組織青年教師的示范觀摩課和教學(xué)研討活動年均不少于3次；

（3）擔(dān)任班導(dǎo)師，每年為大學(xué)生舉辦講座不少于2次.（二）本科教育教學(xué)工作。承擔(dān)本科教育教學(xué)任務(wù)，教學(xué)方法科學(xué)，教學(xué)手段先進(jìn)，教學(xué)與考核模式創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)成員教學(xué)質(zhì)量綜合評價整體優(yōu)秀；積極承擔(dān)本科教育教學(xué)任務(wù)，年人均本科教學(xué)工作量不低于200學(xué)時。

（三）教育教學(xué)研究。積極開展教育教學(xué)研究，并把研究成果運(yùn)用于教育教學(xué)活動。

（1）至少主持2項(xiàng)校級及以上教改項(xiàng)目（本科教學(xué)工程項(xiàng)目）或至少獲得2項(xiàng)教學(xué)成果獎（校級限主持，省級二等獎限前3名，省級一等獎限前5名，省級特等獎和國家級獎為主要完成人）；

（2）講授課程實(shí)現(xiàn)課程資源網(wǎng)絡(luò)信息化，并上傳華水學(xué)堂在線上線運(yùn)行且運(yùn)行效果良好；

（3）人均發(fā)表教育教學(xué)研究論文至少1篇；

（4）團(tuán)隊(duì)成員參加省內(nèi)或省外教學(xué)研討會議至少1次。

（四）青年教師培養(yǎng)。重視團(tuán)隊(duì)內(nèi)青年教師的傳、幫、帶和工程實(shí)踐鍛煉，提高整體教育教學(xué)水平，培育青年教學(xué)骨干。

（1）團(tuán)隊(duì)青年教師至少2人獲得校級教學(xué)優(yōu)秀；（2）團(tuán)隊(duì)成員至少獲得教學(xué)技能競賽獎勵5項(xiàng)以上。

（五）教材建設(shè)。加強(qiáng)教材建設(shè)，主編教材獲得教育部或河南省規(guī)劃教材立項(xiàng)建設(shè)計(jì)劃，并正式出版，或主持編寫至少3門課程補(bǔ)充講義，并印刷使用。

（六）人才培養(yǎng)。引導(dǎo)學(xué)生研究性學(xué)習(xí)和實(shí)踐創(chuàng)新能力培養(yǎng)，指導(dǎo)大學(xué)生科技實(shí)踐創(chuàng)新項(xiàng)目與活動。

（1）團(tuán)隊(duì)成員指導(dǎo)大學(xué)生科技與學(xué)科競賽（含文體競賽）至少獲得4項(xiàng)廳級及以上獎勵（優(yōu)秀獎、鼓勵獎、參賽獎不計(jì)），競賽級別按學(xué)?！度罩茖W(xué)生學(xué)業(yè)競賽成果獎勵實(shí)施辦法》中規(guī)定進(jìn)行認(rèn)定；

（2）至少指導(dǎo)3項(xiàng)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目：國家或省級項(xiàng)目應(yīng)驗(yàn)收通過，校級項(xiàng)目應(yīng)驗(yàn)收優(yōu)秀。

四、項(xiàng)目管理

（一）教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)施校、院二級管理模式，學(xué)校負(fù)責(zé)立項(xiàng)評審、監(jiān)督檢查、終期驗(yàn)收，學(xué)院負(fù)責(zé)組織管理、年度檢查。

（二）卓越教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)周期為3年，建設(shè)經(jīng)費(fèi)15萬元。建設(shè)經(jīng)費(fèi)按照學(xué)校《教育教學(xué)研究與改革項(xiàng)目管理辦法》相關(guān)條款列支。

（三）建設(shè)期內(nèi)，學(xué)校加強(qiáng)跟蹤考核檢查。建設(shè)期滿后，學(xué)校根據(jù)建設(shè)目標(biāo)任務(wù)對教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況進(jìn)行考核。對考核不合格的，撤消稱號，并全校發(fā)文公布。

（四）建設(shè)期內(nèi)滿足下列條件之一的，視為滿足考核要求，免予驗(yàn)收：

（1）團(tuán)隊(duì)獲得國家級或省級教學(xué)團(tuán)隊(duì)稱號；

（2）團(tuán)隊(duì)成員以主持人身份獲得國家級教學(xué)成果獎或省級教學(xué)成果特等獎。

（五）出現(xiàn)下列情形之一的，視為考核不合格：（1）建設(shè)期滿未完成規(guī)定目標(biāo)任務(wù)的；

（2）建設(shè)期內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生1次嚴(yán)重教學(xué)事故或2人次以上一般教學(xué)事故與教學(xué)差錯的；

（3）建設(shè)期內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員有失德行為的；（4）拒絕接受校、院安排教學(xué)工作任務(wù)的。

（六）學(xué)校向校外推薦的教學(xué)團(tuán)隊(duì)在校級教學(xué)團(tuán)隊(duì)中擇優(yōu)遴選。

五、其他

（一）2016年及以后立項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目考核實(shí)施本細(xì)則。

（二）本細(xì)則由教務(wù)處負(fù)責(zé)解釋。

教學(xué)名師培育項(xiàng)目實(shí)施細(xì)則

一、選拔條件

（一）必要條件。

1.熱愛祖國，熱愛學(xué)校，關(guān)注關(guān)心學(xué)校發(fā)展和學(xué)生發(fā)展，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，立德樹人，為人師表。

2.積極承擔(dān)本科生教學(xué)任務(wù)，年均本科教學(xué)工作量不低于100學(xué)時，在我校直接從事本科教學(xué)工作滿3年，45周歲以下，具有博士學(xué)位或高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)職稱的一線青年教師。

3.教學(xué)質(zhì)量綜合評價結(jié)果保持優(yōu)秀。

4.教學(xué)工作規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，教風(fēng)、學(xué)風(fēng)端正，近年無教學(xué)責(zé)任事故。

（二）基本條件（至少滿足其中4項(xiàng)，成果按近3年統(tǒng)計(jì)）。

1.獲得校級及以上教學(xué)技能類獎勵。

2.第一作者、學(xué)校為第一完成單位在核心學(xué)術(shù)期刊上至少發(fā)表1篇教育教學(xué)類論文，或發(fā)表教學(xué)類論文他引超過10人次。

3.獲得校級及以上教學(xué)成果獎（校級限主持人）。4.參與教改項(xiàng)目或本科教學(xué)工程項(xiàng)目（校級限主持，省級限前3名，國家級限前7名）。5.積極參與指導(dǎo)大學(xué)生科技創(chuàng)新實(shí)踐，引導(dǎo)大學(xué)生參與本人科研課題研究，取得廳級及以上獎勵。

6.擔(dān)任班導(dǎo)師，年度考核良好及以上。

二、申報管理

（一）申報與評選。申請人填寫《教學(xué)名師培育對象申報表》（教務(wù)處網(wǎng)頁下載）；教學(xué)單位初評、公示，并將初評結(jié)果和相關(guān)材料報教務(wù)處；組織專家評審，并以無記名投票方式產(chǎn)生培育人選；在全校范圍內(nèi)進(jìn)行為期10天的公示；校長辦公會議審定后，發(fā)文公布。

（二）培育與考核。培育工作以教學(xué)單位為主體組織實(shí)施，培育周期為3年。教學(xué)名師培育對象實(shí)行年度考核和終期考核，年度考核由所屬教學(xué)單位組織實(shí)施，終期考核由教務(wù)處組織實(shí)施。終期考核不合格的，取消稱號，全校予以公布。

（三）出現(xiàn)下列情形之一的，視為考核不合格：（1）培育期滿未能完成規(guī)定目標(biāo)任務(wù)的；（2）培育期內(nèi)發(fā)生教學(xué)事故或教學(xué)差錯的；（3）培育期內(nèi)有失德行為的；

（4）拒絕接受校、院安排的教學(xué)工作任務(wù)的。

（四）對“教學(xué)名師培育對象”，享受如下待遇： 1.學(xué)校安排專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)給予資助。經(jīng)費(fèi)資助主要用于：訪學(xué)研修；指導(dǎo)大學(xué)生科技競賽。每位入選對象經(jīng)費(fèi)資助額度為10萬元。

2.學(xué)校教學(xué)名師評審和推薦校外教學(xué)名師從培育對象中擇優(yōu)遴選。

3.學(xué)校優(yōu)先推薦入選教學(xué)名師培育對象進(jìn)入公派訪問學(xué)者項(xiàng)目。

4.國外高水平高?；驀鴥?nèi)外高水平研究機(jī)構(gòu)研修學(xué)習(xí)至少半年。

（五）目標(biāo)任務(wù)（至少完成其中5項(xiàng)）。

1.培育期內(nèi)每學(xué)年獨(dú)立承擔(dān)2門（校外進(jìn)修期間除外）全日制本科生學(xué)科基礎(chǔ)課程教學(xué)任務(wù)，教學(xué)質(zhì)量評價優(yōu)秀；

2.培育期內(nèi)至少主持1項(xiàng)校級及以上本科教育教學(xué)改革類項(xiàng)目（含教改課題、內(nèi)部講義），教改課題須驗(yàn)收通過（不含延期驗(yàn)收通過），內(nèi)部講義須正式編印使用，在線開放課程需上線運(yùn)行；

3.培育期內(nèi)至少獲得1項(xiàng)校級及以上教學(xué)成果獎（校級限主持，省級二等獎限前3名，省級一等獎限前5名，省級特等獎和國家級獎為主要完成人）；

4.培育期內(nèi)主編教材獲得教育部或河南省規(guī)劃教材立項(xiàng)建設(shè)計(jì)劃，并正式出版；

5.培育期內(nèi)以學(xué)校第一完成單位、第一作者或通訊作者名義在中文核心教育類期刊發(fā)表1篇以上（含）教育教學(xué)研究論文。

6.指導(dǎo)大學(xué)生科技與學(xué)科競賽（含文體競賽）至少獲得1項(xiàng)廳級及以上獎勵（優(yōu)秀獎、鼓勵獎、參賽獎不計(jì)），競賽級別按學(xué)校《全日制學(xué)生學(xué)業(yè)競賽成果獎勵實(shí)施辦法》中規(guī)定進(jìn)行認(rèn)定；或至少指導(dǎo)1項(xiàng)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目：國家或省級項(xiàng)目應(yīng)驗(yàn)收通過，校級項(xiàng)目應(yīng)驗(yàn)收優(yōu)秀。

（六）滿足下列條件之一的，視為滿足考核要求，免予驗(yàn)收。

（1）獲得省級教學(xué)名師稱號；

（2）獲得國家級教學(xué)成果獎（主要完成人）或省級教學(xué)成果獎（特等獎限主要完成人、一等獎限前3名）。

三、其它

（一）校外訪學(xué)研修期間研究成果須我校署名為第一完成單位。

（二）研修培訓(xùn)期間的津貼待遇、教學(xué)工作量按照學(xué)校相關(guān)規(guī)定管理。

（三）研修單位由教學(xué)單位確定，教師個人聯(lián)系須得到教學(xué)單位批準(zhǔn)，國外訪學(xué)研修須出具對方的正式邀請函，并按外事規(guī)定辦理。

（四）2016年及以后立項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目考核實(shí)施本細(xì)則。

（五）本細(xì)則由教務(wù)處負(fù)責(zé)解釋。

第二篇：教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目指標(biāo)評審體系

臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目考核評價辦法（試行）

第一條 為加強(qiáng)學(xué)院教師隊(duì)伍建設(shè)，推進(jìn)教學(xué)改革，提高教學(xué)質(zhì)量，根據(jù)《臺州職業(yè)技術(shù)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理辦法》（[2009]138號）的規(guī)定制定本辦法。

第二條 本辦法適用于經(jīng)批準(zhǔn)而建立的院級教學(xué)團(tuán)隊(duì)中期及建設(shè)期滿驗(yàn)收考核評價。

第三條 考核原則

（一）堅(jiān)持定性考核與定量考核相結(jié)合的原則。

（二）堅(jiān)持公正、公平、公開的原則。統(tǒng)一使用同一數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，做到考核指標(biāo)公開、考核形式公開、考核結(jié)果公開、資助額度公開，實(shí)現(xiàn)考核過程和考核結(jié)果的公平。

（三）堅(jiān)持實(shí)事求是，客觀真實(shí)的原則。各項(xiàng)考核指標(biāo)以各教學(xué)團(tuán)隊(duì)備案的原始資料和記錄為準(zhǔn)，禁止弄虛作假。

（四）堅(jiān)持嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)考核的原則。真正體現(xiàn)教學(xué)團(tuán)隊(duì)在教師隊(duì)伍建設(shè)、教學(xué)工作推進(jìn)、教學(xué)改革創(chuàng)新、教學(xué)質(zhì)量提高等工作中的先進(jìn)性和導(dǎo)向性。

第四條 考核的起止時間為學(xué)院發(fā)文確認(rèn)教學(xué)團(tuán)隊(duì)組成之日起至三年當(dāng)月止。

第五條 考核依據(jù)和考核內(nèi)容

（一）根據(jù)《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理辦法》、《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目指標(biāo)評審體系》（以下簡稱《項(xiàng)目指標(biāo)》）（附件1）和《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目任務(wù)書》（以下簡稱《任務(wù)書》）（附件2）進(jìn)行考核。中期檢查重點(diǎn)以《任務(wù)書》的中期建設(shè)目標(biāo)為依據(jù)；期終考核以《任務(wù)書》的建設(shè)目標(biāo)和《項(xiàng)目指標(biāo)》為依據(jù)，包括教學(xué)團(tuán)隊(duì)的組成、團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃、專兼結(jié)合的機(jī)制、團(tuán)隊(duì)帶頭人、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、科研及社會服務(wù)、加分項(xiàng)目等方面。具體內(nèi)容及指標(biāo)見附件1。

（二）只有符合教學(xué)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)（群）及相關(guān)領(lǐng)域，并在團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核起止時間范圍內(nèi)產(chǎn)生的教研成果或科研成果，方可納入考核的范圍。

（三）所有成果必須標(biāo)注“臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院”為作者第一完成單位；公開發(fā)表論文類必須是第一作者；科研項(xiàng)目及成果市廳級（含）以下排名前三位有效，市廳級以上排名前五位有效。

第六條 考核評價程序和辦法

（一）實(shí)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)中期、期末考核制度

（二）中期考核

1．項(xiàng)目建設(shè)中期，由教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人召集團(tuán)隊(duì)成員，在認(rèn)真總結(jié)并完成《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展報告》的基礎(chǔ)上，填寫《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目中期考核評價表》（以下簡稱《中期考核評價表》）（附件3），報教務(wù)處。

2．教務(wù)處根據(jù)日常掌握的情況，認(rèn)真核實(shí)相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)，并根據(jù)各教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)初期制定的《任務(wù)書》的中期建設(shè)目標(biāo)，于當(dāng)期期末前審議、核定各教學(xué)團(tuán)隊(duì)《中期考核評價表》中各項(xiàng)指標(biāo)完成情況，給出評價結(jié)論。

（三）期終考核

1．項(xiàng)目建設(shè)三年期滿后，由教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人召集團(tuán)隊(duì)成員，在認(rèn)真總結(jié)并完成《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目總結(jié)報告》的基礎(chǔ)上，填寫《臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目期滿驗(yàn)收考核評價表》（以下簡稱《期滿驗(yàn)收考核評價表》）（附件4），報教務(wù)處。

2．教務(wù)處根據(jù)日常掌握的情況，認(rèn)真核實(shí)相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)，根據(jù)各教學(xué)團(tuán)隊(duì)《期滿驗(yàn)收考核評價表》內(nèi)容，對照《項(xiàng)目指標(biāo)》相關(guān)指標(biāo)完成情況，進(jìn)行審議、評分，給出評價結(jié)論，并在院內(nèi)公示五個工作日。

3．經(jīng)公示無異議，或有異議但經(jīng)核查并不影響考核結(jié)論，則團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目考核驗(yàn)收結(jié)果生效。

第七條 考核結(jié)果及運(yùn)用

（一）中期考核結(jié)果分為“不通過”和“通過”兩種 1．通過者，繼續(xù)撥發(fā)建設(shè)經(jīng)費(fèi)，繼續(xù)建設(shè)。

2．不通過者，停撥建設(shè)經(jīng)費(fèi)，學(xué)院給予3個月的整改期，整改后考核合格，學(xué)校下?lián)芙ㄔO(shè)經(jīng)費(fèi)，繼續(xù)建設(shè)。

3．整改期滿考核仍不合格者，立即終止該建設(shè)項(xiàng)目，按期終考核驗(yàn)收結(jié)果為不合格的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）期終考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、暫緩?fù)ㄟ^、不合格四個等級。教學(xué)團(tuán)隊(duì)期滿驗(yàn)收考核的最終評分85分（含）以上為優(yōu)秀；70分（含）～85分（不含）為合格；60分（含）～70分（不含）為暫緩?fù)ㄟ^；60分（不含）以下為不合格。

1．優(yōu)秀者，學(xué)校一次性獎勵5000元，并命名校級級教學(xué)團(tuán)隊(duì)，可參加上一級教學(xué)團(tuán)隊(duì)申報并優(yōu)先推薦。

2．合格者，學(xué)校一次性獎勵2000元，可參加上一級教學(xué)團(tuán)隊(duì)申報。3．暫緩?fù)ㄟ^者，學(xué)校給予6個月的整改期，整改后考核合格，按合格的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；經(jīng)整改考核仍不合格，按考核驗(yàn)收結(jié)果為不合格的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

4．不合格者，團(tuán)隊(duì)帶頭人（包括專業(yè)帶頭人）當(dāng)年考核不得評優(yōu)。第八條 附則

本辦法經(jīng)院長辦公會批準(zhǔn)后執(zhí)行，由教務(wù)處負(fù)責(zé)解釋。

臺州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目指標(biāo)評審體系

一級 指標(biāo) 二級 指標(biāo) 1-1 評審要素 評審標(biāo)準(zhǔn) 團(tuán)隊(duì)教師師德好，教學(xué)團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量適當(dāng)、專兼結(jié)合，結(jié)構(gòu)合理：團(tuán)隊(duì)設(shè)置2 專任教師5人以上，完成學(xué)院規(guī)定教學(xué)工作量，質(zhì)量考核良好；行習(xí)指導(dǎo)、教材開發(fā)效果好。1.團(tuán)隊(duì)組成 18分 1-2 知識年齡結(jié)構(gòu) 1-3 學(xué)歷比例2 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（年齡、學(xué)緣、學(xué)歷）合理，形成梯隊(duì)，碩士以上學(xué)位教年齡結(jié)構(gòu)1 師不低于50%；老中青搭配，年齡結(jié)構(gòu)合理，形成梯隊(duì)。高級比例2 教學(xué)團(tuán)隊(duì)具有合理的職稱結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)成員中有1名高級技術(shù)職務(wù)，3 綜合水平整體素質(zhì)3 業(yè)企業(yè)兼課教師3人以上，積極參與課程開發(fā)、課程教學(xué)、項(xiàng)崗實(shí)5 分值 職稱結(jié)構(gòu) 中級比例2 高級技術(shù)職務(wù)教師達(dá)到30%以上，中級技術(shù)職務(wù)教師達(dá)到50%以上。教學(xué)團(tuán)隊(duì)中“雙師”素質(zhì)教師的比例達(dá)到80%以上；專業(yè)教師中來自1-4 雙師比例3 * 行業(yè)企業(yè)的兼職教師承擔(dān)課時核心課程達(dá)到30%以上，高水平兼職教雙師結(jié)構(gòu) 兼職教師3 * 師達(dá)到50%以上。2-1 根據(jù)國家教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容要求，結(jié)合校企實(shí)際、針對專業(yè)（群）、系列課程發(fā)展方向，制訂適應(yīng)和滿足專業(yè)人才培養(yǎng)需要的切實(shí)可行團(tuán)隊(duì)建設(shè)建設(shè)規(guī)劃4 * 的團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，建立有教師引進(jìn)和進(jìn)修培養(yǎng)制度，有團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)規(guī)劃 劃，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展； 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制訂適應(yīng)和滿足專業(yè)人才培養(yǎng)需要的教師職業(yè)生涯規(guī)劃，教師職業(yè)3 * 教師培訓(xùn)進(jìn)修3 保障措施3 發(fā)展規(guī)劃科學(xué)合理，具有良好的可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。三年內(nèi)專任教師到企業(yè)一線參與生產(chǎn)、管理、服務(wù)和技術(shù)開發(fā)時間人均30天以上，參加高?；蚴屑壱陨闲袠I(yè)新知識（新技術(shù)）培訓(xùn)、各種學(xué)術(shù)會議等人均不少于2次。4 6 4 2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃 10分 2-2 教師職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 2-3 團(tuán)隊(duì)教師培訓(xùn)進(jìn)修 3 3 3.專兼結(jié)3-1 團(tuán)隊(duì)每位教師聯(lián)系3個以上的企業(yè)；根據(jù)專業(yè)（群）人才培養(yǎng)需要，學(xué)院專任教師和行業(yè)企業(yè)兼職教師發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成“五個共建”7 合的機(jī)制 合作機(jī)制合作機(jī)制4（專業(yè)、課程、教材、基地、實(shí)習(xí)）機(jī)制。7分 及成效 一級 指標(biāo) 二級 指標(biāo) 評審要素 評審標(biāo)準(zhǔn) 師德高尚、事業(yè)心強(qiáng)、理念先進(jìn)、治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，在三級以上刊物發(fā)表至少1篇教學(xué)研究論文；具有較深的學(xué)術(shù)造詣和開拓創(chuàng)新精神，在本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域有較大的行業(yè)影響力和較高知名度；具有企業(yè)技術(shù)服務(wù)或技術(shù)研發(fā)經(jīng)歷與項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)帶頭人熟悉本專業(yè)及課程體系的教育教學(xué)改革趨勢，承擔(dān)團(tuán)隊(duì)核心課程主講任務(wù)，教學(xué)效果優(yōu)秀；近3年承擔(dān)有省級及以上教學(xué)建設(shè)項(xiàng)目，獲得校級及以上教學(xué)成果。分值 師德、治學(xué)理4-1 念1 整體情況 學(xué)術(shù)水平2 技術(shù)服務(wù)1 4.團(tuán)隊(duì)4-2 帶頭人 教學(xué)水平教學(xué)能力2 與教學(xué)研教研項(xiàng)目1 15分 究成果 4-3 組織與管理能力 組織能力4 領(lǐng)先水平2 運(yùn)行機(jī)制2 4 3 善于整合與利用社會資源，制定切實(shí)可行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃和教師職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過有效的團(tuán)隊(duì)管理組織實(shí)施，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)造力；能及時跟蹤產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)動態(tài)，把握專業(yè)（群）建設(shè)與教學(xué)改革方向；形成了良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)運(yùn)行機(jī)制。5-1 建立了以行業(yè)企業(yè)實(shí)踐專家為主體的專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會，每年至少專業(yè)（群）1次共同研究和制訂（修改）人才培養(yǎng)方案、實(shí)踐教學(xué)方案和核心專校企合作3 人才培養(yǎng)業(yè)課程標(biāo)準(zhǔn)、教材開發(fā)方案、職業(yè)技能考核標(biāo)準(zhǔn)；及時跟蹤分析職業(yè)培養(yǎng)方案3 方案的開工作任務(wù)要求和更新變化，所形成的工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)方案能滿足發(fā)、設(shè)計(jì) 行業(yè)企業(yè)對畢業(yè)生的要求，富有高職教育專業(yè)特色。教學(xué)內(nèi)容4 根據(jù)技術(shù)領(lǐng)域典型工作要求，參照相關(guān)的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)，建立了體5-2 教改課程3 * 現(xiàn)工作過程要素，突出學(xué)生綜合職業(yè)能力培養(yǎng)的課程標(biāo)準(zhǔn)；改革教學(xué)方法和手段，融“教、學(xué)、做”為一體；三年內(nèi)完成至少5門工專業(yè)（群）精品課程3 * 5.人才學(xué)結(jié)合經(jīng)學(xué)校驗(yàn)收合格；有至少2門校級級精品課程；學(xué)生頂崗實(shí)人才培養(yǎng)頂崗實(shí)習(xí)3 *習(xí)半年，且效果好；團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作，行業(yè)企業(yè)參與實(shí)施人才共育的培養(yǎng) 方案的實(shí)人才共育2 形式、途徑與方法得當(dāng)，效果好；與行業(yè)企業(yè)共同開發(fā)適應(yīng)高職教 施 開發(fā)教材2 * 學(xué)需要的教材至少2種；不斷改善實(shí)訓(xùn)、實(shí)習(xí)基地條件，建設(shè)有一40分 實(shí)踐教學(xué)3 定數(shù)量、滿足教學(xué)要求的校外實(shí)訓(xùn)基地，使用效果好。教改思路3 教學(xué)理念先進(jìn)，教改思路清晰，教學(xué)改革有創(chuàng)意；三年內(nèi)完成至少25-3 教研項(xiàng)目3 * 項(xiàng)校級及以上教學(xué)改革課題研究；在學(xué)校規(guī)定的三級以上刊物發(fā)表教學(xué)改革 教研論文3 * 至少3篇教育教學(xué)改革研究論文（核心期刊2篇）。5-4 指導(dǎo)學(xué)生獲得技能、學(xué)科單項(xiàng)競賽等省級二等獎以上獎勵；指導(dǎo)省技能競賽3 人才培養(yǎng)級以上大學(xué)生科技創(chuàng)新項(xiàng)目；每年開展一次畢業(yè)生就業(yè)情況調(diào)查，科技創(chuàng)新2 能力和水畢業(yè)優(yōu)良率 撰寫畢業(yè)生跟蹤調(diào)查報告。畢業(yè)生就業(yè)率≥95%；用人單位上一年畢業(yè)生綜合評價的稱職率≥90%，優(yōu)良率≥40%。平6-1 科研項(xiàng)目3 * 三年內(nèi)完成至少2項(xiàng)院級及以上科研課題研究。6.科研科研項(xiàng)目 及社會6-2 服務(wù) 科研論文3 * 團(tuán)隊(duì)成員作為第一作者核心期刊發(fā)表至少5篇學(xué)術(shù)論文。科研成果 6-3 完成橫向課題（或大中型企業(yè)技術(shù)改造項(xiàng)目、設(shè)計(jì)項(xiàng)目）1項(xiàng)以上或10分 社會服務(wù)4 社會培訓(xùn)50人次以上或擔(dān)任企業(yè)常年技術(shù)、管理咨詢顧問2人以上。社會服務(wù) 專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)在高水平的“雙師型”專業(yè)教師隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)踐教學(xué)條件建設(shè)，人才培養(yǎng)模式、課程體系和教學(xué)內(nèi)容改革，教學(xué)實(shí)施、特 色 5 管理能力建設(shè)，社會服務(wù)能力建設(shè)，團(tuán)隊(duì)精神文化建設(shè)方面的獨(dú)特做法和創(chuàng)新 “*” 為必須完成的指標(biāo) 8 6 20 9 5 3 3 4

第三篇：深挖潛 細(xì)管理

細(xì)管理

深挖潛

全面做好降本增效工作

輸油汽車隊(duì)

各位領(lǐng)導(dǎo)：

我車隊(duì)在“精細(xì)管理、挖潛增效”主題競賽活動中，認(rèn)真圍繞活動要求，以“優(yōu)化管理措施、確保降本增效”為目標(biāo)，細(xì)化、量化管理工作，優(yōu)化管理措施，將降本目標(biāo)合理分解到每個班組，做到人人肩上有指標(biāo)，壓力層層傳遞，較好的實(shí)現(xiàn)了降本目標(biāo)。下面就我隊(duì)此項(xiàng)活動的開展情況做以下匯報：

一、全員參與，結(jié)合實(shí)際，確?；顒娱_展的全面性。

分廠下達(dá)關(guān)于開展“精細(xì)管理、挖潛增效”的活動通知后，我車隊(duì)及時召開了班子會、班長骨干會，對活動的開展的要求進(jìn)行了學(xué)習(xí)，并結(jié)合車隊(duì)生產(chǎn)工作的實(shí)際，對車隊(duì)7項(xiàng)可控成本指標(biāo)發(fā)生情況進(jìn)行了分析，除了對分廠下達(dá)的降本指標(biāo)材料費(fèi)0.85萬元、辦公費(fèi)0.07萬元進(jìn)行合理的分解，我們還對車輛生產(chǎn)運(yùn)行、單車百公里油耗等情況進(jìn)行了討論、分析，制定出汽車隊(duì)“精細(xì)管理、挖潛增效”活動安排，務(wù)求活動開展的實(shí)效性。

我們利用職工大會進(jìn)行安全教育的時機(jī)，將活動開展要 求傳達(dá)到每名職工，使全體職工感受到降本增效工作的緊迫感，號召全體職工積極投入到此項(xiàng)活動中，針對車隊(duì)的生產(chǎn)運(yùn)行、降本增效工作提出合理化建議，對實(shí)施效果明顯、經(jīng)濟(jì)效益明顯的合理化建議給予一定的獎勵，共征集了合理化 建議6條，確定了內(nèi)修班為精細(xì)管理崗位，通過以上工作，使我隊(duì)挖潛增效工作的開展開了個好頭。

二、細(xì)管理，深挖潛，確?；顒娱_展的實(shí)效性。

我們根據(jù)在各班組征集到的合理化建議以及我們?nèi)粘９芾碇邪l(fā)現(xiàn)的問題，積極開展挖潛增效活動，分別作了以下工作：

（一）完善措施，精細(xì)管理，全員參與降本增效。今年伊始，我們就根據(jù)分廠下達(dá)的成本指標(biāo)，對各項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的分解并嚴(yán)格按照計(jì)劃運(yùn)行。我們認(rèn)識到，隨著成本的逐漸壓縮，只有不斷全方位的完善管里措施，全過程的實(shí)施精細(xì)管理，才能適應(yīng)成本管理工作的要求，才能真正的實(shí)現(xiàn)降本增效。我們是這樣想的，也是這樣做的，我們利用職工大會、班組會不斷的向職工灌輸精細(xì)管理的理念，使全體職工將精細(xì)管理的理念入腦、入心，更好的參與到挖潛增效的活動中來。今年上半年，我們

（一）：修改完善了《車隊(duì)油卡管理使用規(guī)定》，實(shí)施了油卡統(tǒng)一收繳材料員管理，駕駛員需加油時，先向主管領(lǐng)導(dǎo)報行駛公里數(shù)，由主管領(lǐng)導(dǎo)開具加油單，材料員才予以發(fā)放油卡。這樣既有助于減少油料外流，又能夠?qū)⒂土线M(jìn)行內(nèi)部調(diào)節(jié)，盡可能的不發(fā)生補(bǔ)油現(xiàn)象，從整體上降低了用油總量；

（二）進(jìn)一步細(xì)化了《單車油料核算辦法》，我們對全部車輛的百公里耗油從新進(jìn)行了核定，嚴(yán)格按照考核兌現(xiàn)辦法嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)了單車耗油量不超。

（三）在駕駛員中開展節(jié)油經(jīng)驗(yàn)介紹會，找一些有經(jīng)驗(yàn)的駕駛員介紹在車輛啟動、行駛中、車輛部件調(diào)整等方面好的做法，對月度百公里節(jié)油的駕駛員進(jìn)行獎勵。

（四）加強(qiáng)車輛的控制，杜絕私車自由車。我們要求無生產(chǎn)任務(wù)的車輛一律在隊(duì)上停放，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)的情況對車輛的運(yùn)行公里進(jìn)行核定，避免非生產(chǎn)用車造成的浪費(fèi)。

此外，我們根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)行實(shí)際，對車輛的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行有效的合并，在能夠完成生產(chǎn)任務(wù)的情況下盡可能的減少出車臺次，這樣既能減少燃油消耗，又能有效的降低差旅、加班夜班費(fèi)用的發(fā)生，而且對車輛的安全運(yùn)行帶來有效的幫助。

我們在今年車輛增加、生產(chǎn)任務(wù)增加的情況下（8.6065萬KM，7.308T），月度燃油消耗量有了顯著下降（計(jì)劃用油

7.1T,實(shí)際平均發(fā)生6.4T），截至8月底，共節(jié)約燃油約5.6噸，價值約3萬余元。

（二）嚴(yán)格制度，精打細(xì)算，全面做好降本增效。我們在完善、細(xì)化各項(xiàng)管理制度和措施的同時，還著重加強(qiáng)了相關(guān)人員的責(zé)任心，增加管理人員的緊迫感；在材料的發(fā)放、辦公用品的領(lǐng)取上，嚴(yán)格了一支筆簽字制度。我們在召開材料員、經(jīng)管員及班長骨干會的時候，向大家詳細(xì)介紹了今年成本管理的形式，要求大家算細(xì)賬，在成本壓縮的情況下，如何更好的服務(wù)于輸油生產(chǎn)？我們采取了

（一）：在材料上只備常用料，如車輛的三濾、燈泡，其他的車輛用料必須經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)確定確需更換方可進(jìn)料，有效的減少了材料的浪費(fèi)，尤其是總成件。

（二）加強(qiáng)了內(nèi)修班的技術(shù)培訓(xùn)和責(zé)任心。我們確定了內(nèi)修班為我們的精細(xì)管理崗位，利用網(wǎng)絡(luò)、光盤加強(qiáng)對內(nèi)修班的技術(shù)培訓(xùn)，更新其業(yè)務(wù)知識，讓他們在沒有遇到的故障時敢于動手維修，盡可能的對能夠維修配件進(jìn)行維修；我們還加強(qiáng)了內(nèi)修班的責(zé)任心，要求他們精打細(xì)算，出謀劃策，做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，為車輛的維修提供第一手資料。

（三）注重生產(chǎn)過程中的小改小革，維修過程中在確保車輛運(yùn)行安全的情況下對個別小部件能代替的換件代替，如在66799金龍客車空調(diào)維修過程中，我們發(fā)現(xiàn)該車的空調(diào)不制冷，按照維修站的建議就要更換總成，我們在對該系統(tǒng)進(jìn)行了研究后，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)是一個電子元件出現(xiàn)了問題，更換后效果良好，節(jié)約成本約5000余元。通過以上工作，我們修復(fù)的電動玻璃系統(tǒng)、起動機(jī)、發(fā)電機(jī)、燈光總成等價值約1.5萬余元，對我隊(duì)挖潛增效工作起到了積極的作用，為我隊(duì)挖潛增效工作作出了貢獻(xiàn)。

（四）在辦公用品的管理上我們提出“抓大不放小，節(jié)約從我做起”。采取了文件打印能雙面打印的絕不單面打印，能協(xié)調(diào)打字室打印的絕不自己打印，號召大家節(jié)約每一張紙、每一支筆、每一度電、每一滴水，每個辦公室確定一名監(jiān)督員，每天下班前對各辦公室空調(diào)、飲水機(jī)、微機(jī)等進(jìn)行檢查，盡可能的杜絕浪費(fèi)。

三、不斷完善，嚴(yán)細(xì)結(jié)合，確?；顒娱_展的長效性。我們認(rèn)識到，降本增效，精細(xì)管理是一項(xiàng)長期的任務(wù)，面對日益緊縮的成本我們準(zhǔn)備做好以下幾項(xiàng)工作：

（一）對現(xiàn)有的規(guī)章制度在執(zhí)行過程當(dāng)中可能出現(xiàn)的新問題及時進(jìn)行分析研究，解決存在的問題，更好地做好做好節(jié)能挖潛工作。

（二）及時對節(jié)約挖潛工作中涌現(xiàn)出來的好的做法、典型進(jìn)行總結(jié)、選樹，在全體職工中形成節(jié)約的好風(fēng)氣。

各位領(lǐng)導(dǎo)，以上是我車隊(duì)在“精細(xì)管理，挖潛增效”活動中一點(diǎn)做法，在今后的工作中，我們將繼續(xù)按照活動的要求，進(jìn)一步在挖潛增效上做文章，集思廣益，深挖細(xì)找，優(yōu)化管理措施，力爭在活動中取得好成績。

第四篇：團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理(Team Management)

什么是團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)?；旧?，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)（heterogeneous team），其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問題解決方式。

團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。史東和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理學(xué)一書中提出團(tuán)隊(duì)建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊(duì)，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團(tuán)隊(duì)，稱為特定式小組（special group）。

后者可以說是一種臨時性或任務(wù)性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：

?小組成立有其自然的原因；

?小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；

?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4

?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問題解決。

團(tuán)隊(duì)管理乃是運(yùn)用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作實(shí)難靠個人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。

為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。目前學(xué)校已設(shè)各種小組或委員會，如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。

團(tuán)隊(duì)管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理的興起

團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者

現(xiàn)代管理如今越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營管理方面的流行術(shù)語是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢表明過去統(tǒng)治整個世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。

作為管理人士，我們每個人時時刻刻處在各種團(tuán)隊(duì)中，而實(shí)踐證明團(tuán)隊(duì)有著巨大的潛力。越來越多的組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，相比與其它工作方式，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式取得了巨大的成績。在企業(yè)部門實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，生產(chǎn)水平和利潤都取得了增加，公司也提高了銷售額并改進(jìn)了經(jīng)營戰(zhàn)略；在公共部門，在實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理后，任務(wù)完成的更徹底和更有效率，對顧客的服務(wù)也有大幅度的提高。有報告表明，無論是企業(yè)還是公共部門，團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平。

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一、接受團(tuán)隊(duì)的理由

首先讓我們來看看團(tuán)隊(duì)業(yè)績不錯的幾個原因，這是團(tuán)隊(duì)為什幺在組織中被廣泛應(yīng)用的理由。

第一，團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過了團(tuán)隊(duì)中任何個人的技能和經(jīng)驗(yàn)。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。

第二和個人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化的越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。因此，團(tuán)隊(duì)能用比個人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開發(fā)成為必要和可能。

第三，團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望?？朔系K，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊(duì)自身的獎勵。

第四，團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是一致的。我們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無一例外地。也不用提醒就會強(qiáng)調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒?。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績而得以延續(xù)。例如，我們常常看到在那些有最佳業(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗Ω蹲罴褬I(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。我們也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。

第五，在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對集體負(fù)責(zé)，變化對團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個人自己對付變化時那幺大。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。

結(jié)果，在各種組織今天日益頻繁遇到的廣泛變化中，團(tuán)隊(duì)有助于使自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方法集中著眼點(diǎn)和質(zhì)量，培育新行為，并為跨職能部門的活動提供便利。一旦團(tuán)隊(duì)開始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞剑驗(yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。團(tuán)隊(duì)也是在整個組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。團(tuán)隊(duì)能使各級管理人員負(fù)起責(zé)任，而不是削弱他們的作用，能使他們在跨組織內(nèi)的各個領(lǐng)域中推動事物的發(fā)展，并帶來多方面的能力以承擔(dān)各種難題。

事實(shí)上，我們聽說過的大多數(shù)“未來的組織”模式，如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等，都是以超越個人的團(tuán)隊(duì)作為公司的主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件，在管理人員尋求以更快更好的辦法向客戶機(jī)會或者競爭性的挑戰(zhàn)分配資源時，主要的基本板塊應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)，而不是個人。這并不是說個人業(yè)績或個人責(zé)任就不重要了，相反，對管理人員越來越大的挑戰(zhàn)反而是要擺正個人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，不要偏向一方排斥另一方。此外，個人的作用和業(yè)績也會成為團(tuán)隊(duì)要更多開發(fā)利用的方面，而不是各級管理人員要開發(fā)利用的方面；也就是說，在許多作為例子的團(tuán)隊(duì)中，是團(tuán)隊(duì)而不是管理人員在考慮那些團(tuán)隊(duì)中的個人應(yīng)該做些什幺，他們會干得如何。

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二、抵制團(tuán)隊(duì)的理由

雖然我們已經(jīng)看到，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用在組織中獲得了極大的成功，大多數(shù)人都能同意這一點(diǎn)，然而，當(dāng)他們自己遇到運(yùn)用團(tuán)隊(duì)方法的問題；他們自己在管理團(tuán)隊(duì)時，同樣是這些人，卻大都不愿依靠團(tuán)隊(duì)了。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績挑戰(zhàn)時，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對團(tuán)隊(duì)的選擇。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說這種抵制是“好” 還是“壞”。但是，這種抵制的力量是強(qiáng)大的，因?yàn)樗愿畹俟痰膫€人主義價值觀為基礎(chǔ)，這些價值觀不可能被完全廢除。

人們不愿接受團(tuán)隊(duì)的三大原因是：對團(tuán)隊(duì)能比其它組織形式工作得更好缺乏信心；個人的作風(fēng)、能力和好惡會使團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定或不適應(yīng)；薄弱的組織業(yè)績理念破壞了使團(tuán)隊(duì)生存的環(huán)境。

1、缺乏信心

有些人并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來的麻煩比帶來的價值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無功的會議和討論中浪費(fèi)時間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團(tuán)隊(duì)就是個麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。

從這點(diǎn)來看，大多數(shù)人對團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺，卻沒能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。譬如說，人們都知道，沒有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。然而，還是有太多的團(tuán)隊(duì)輕易地接受既非嚴(yán)格的、精確的、現(xiàn)實(shí)的，也非大家真正公認(rèn)的目標(biāo)。況且從另一方面看，“團(tuán)隊(duì)”這個詞在工作中用得并不十分準(zhǔn)確，大部分人仍然并不懂是什幺原因構(gòu)成了真正的團(tuán)隊(duì)。一支團(tuán)隊(duì)并不只是在一起工作的一組人員，委員會、理事會和工作組也未必就是團(tuán)隊(duì)，不能因?yàn)槿藗儼涯骋唤M人員稱為團(tuán)隊(duì)我們就說它真的是團(tuán)隊(duì)。任何大型復(fù)雜組織中的工作人員從來就不是團(tuán)隊(duì)，整個組織可以相信協(xié)同工作，可以按這種方式開張工作——但是協(xié)同工作和團(tuán)隊(duì)還不是一回事。

大多數(shù)高級管理人員都公開表示贊成協(xié)同工作，而且他們也應(yīng)該如此。協(xié)同工作代表了一整套作法，包括鼓勵傾聽他人意見并對他人的觀點(diǎn)作積極反應(yīng)、讓他人得到提出問題的好處、給需要支持的人以支持，以及承認(rèn)他人利益和成就等等。一旦實(shí)施了這些作法，這些價值觀就會幫助我們增進(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價值觀也是正確的和寶貴的。顯然，協(xié)同工作的價值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)也能促進(jìn)我們作為個人的業(yè)績和作為整個組織的業(yè)績。換言之，協(xié)同工作的價值觀，就其自身而言，并不排斥團(tuán)隊(duì)，但并不能保證團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團(tuán)隊(duì)是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。一個團(tuán)隊(duì)是少數(shù)有互補(bǔ)技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。團(tuán)隊(duì)的成員都必須愿意為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目的而一起工作，并且愿意為了團(tuán)隊(duì)的成果而相互協(xié)同工作、相互支持。如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，所以當(dāng)高級管理人員稱整個組織是一支“團(tuán)隊(duì)”時，他們實(shí)際上是在提倡協(xié)同工作的價值觀。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。那些把團(tuán)隊(duì)說成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績。

團(tuán)隊(duì)因業(yè)績上的挑戰(zhàn)而繁榮興盛，沒有挑戰(zhàn)便寸步難行。沒有根據(jù)業(yè)績來衡量的目的，團(tuán)隊(duì)就不能長期存在，不能培育和說明該團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在的合理性。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。盡管質(zhì)量代表了一種令人羨慕的目標(biāo)，但是質(zhì)量圈卻常常難以把具體的可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績目標(biāo)、圈內(nèi)人士的集體努力聯(lián)系起來。

我們猜想，忽視業(yè)績的問題在很大程度上也解釋了表面化團(tuán)隊(duì)的失敗，并進(jìn)一步導(dǎo)致了人們對團(tuán)隊(duì)信心的缺乏。例如，彼得·德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。寶潔公司、施樂公司及其它公司的一些困難，過分地批評過“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。毫無疑問，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的努力有時候會失敗。但是，這種失敗常常是因?yàn)闆]有堅(jiān)持那些可以讓團(tuán)隊(duì)成功的約束原則。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。然而，不管有什幺原因，這種令人失望的在被稱為團(tuán)隊(duì)的群體中的個人經(jīng)歷，會進(jìn)一步削弱人們對團(tuán)隊(duì)的信心。我們中的許多人都曾注意到，高級管理人員曾經(jīng)有建立團(tuán)隊(duì)的良好意圖，但由于一些愿意遭到失敗并受到冷嘲熱諷，這些人和組織中的其它人可能會對團(tuán)隊(duì)漸漸變得悲觀和小心謹(jǐn)慎，甚至產(chǎn)生了敵意。

2、個人不適以及風(fēng)險

許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大。

有人這樣評論說：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識也不知道是不是會喜歡的一幫人一起開會和相處，一個人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒功夫干這種事?！睆倪@種觀點(diǎn)來看，團(tuán)隊(duì)具有額外風(fēng)險，這種風(fēng)險會放慢個人的成就和進(jìn)步。有些人對大聲講話、和人一起工作感到不自在；有些人對群體的組成持懷疑態(tài)度；有些人則怕作了承諾又沒能力做到；還有許多人就是不喜歡那種和別人交流才能決策的工作方式；有些人無法忍受他人所犯錯誤的后果，正是因?yàn)檫@些擔(dān)心和個人不適，造成了組織成員對團(tuán)隊(duì)的抵制。而對于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。

極少有人會否認(rèn)協(xié)同工作的價值觀的好處，或者否認(rèn)團(tuán)隊(duì)對業(yè)績的潛在的良好影響。但是，許多人在心中仍然喜歡個人責(zé)任和業(yè)績，而不喜歡任何群體形式的責(zé)任和業(yè)績，不論那是團(tuán)隊(duì)還是別的什幺群體。我們的父母、老師和其它長者，都把個人責(zé)任從小時候就開始特別強(qiáng)調(diào)。我們一直是在根據(jù)個人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎勵（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個想法就是承擔(dān)起個人責(zé)任。

那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒什幺可奇怪的了。并不是我們的文化中缺少了團(tuán)隊(duì)和協(xié)同工作。從《三國演義》到《西游記》和《星際漫游》，我們曾讀過聽過和看過許多著名的團(tuán)隊(duì)的故事，它們都完成了難以完成的任務(wù)。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團(tuán)隊(duì)的活動。我們的父母和其它老師也曾向我們傳授團(tuán)隊(duì)的價值觀，并希望我們能去實(shí)踐。但是，對我們大多數(shù)人來說，這些令人羨慕的、但卻只能暗暗地得到獎勵的高尚品質(zhì)，永遠(yuǎn)是我們作為個人的第二位的責(zé)任。個人責(zé)任和自我保護(hù)仍然是法則，建立在信任他人基礎(chǔ)之上的分擔(dān)責(zé)任只是一種例外。因此，不愿冒風(fēng)險、也不愿把個人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。

3、薄弱的組織業(yè)績觀念

不愿把個人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績觀念普遍薄弱。這些公司缺少能從理性和感情上吸引其人員的令人信服的目的。它們的領(lǐng)導(dǎo)人提不出讓人們組成這個組織的明確而意義重大的業(yè)績要求；更為重要的是，他們也提不出使人們信服他們的理由。對這個組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。最壞的是，這樣的環(huán)境破壞了相互的信任和團(tuán)隊(duì)賴以生存的公開性。公司內(nèi)部的人都能料到，任何合乎邏輯的決策都必須由最高層領(lǐng)導(dǎo)來作，而極少讓執(zhí)行這種決策的足夠多的各層人員充分參與。權(quán)力爭斗作為日常工作重點(diǎn)頂替了業(yè)績的位置；那幺反過來，那些造成個人不安全感的權(quán)力爭斗也不可避免地進(jìn)一步侵蝕了應(yīng)當(dāng)建立團(tuán)隊(duì)方法的信心和勇氣。

當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時，對自然而然偏重于個人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來替代注重個人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績觀念。如果這個組織確實(shí)有了這樣的觀念，那幺使這個組織的重點(diǎn)離開個人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，就能使團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和業(yè)績都大大發(fā)展起來，特別是在管理人員也知道該如何與團(tuán)隊(duì)打交道的情況下更是如此。但是，如果團(tuán)隊(duì)并不被看作是對業(yè)績確實(shí)重要的事，那幺這個公司內(nèi)還是會缺少有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的政策。雖然總會有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。由于團(tuán)隊(duì)和業(yè)績之間有非常重要的關(guān)系，業(yè)績觀念薄弱的公司總會自己培養(yǎng)起抵觸團(tuán)隊(duì)的態(tài)度。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理矛盾

團(tuán)隊(duì)工作不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程。回顧一下團(tuán)隊(duì)工作過程中的五個沖突的矛盾，管理者必須理解，接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

（一）容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)

第一個矛盾是需要包容個體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個體。團(tuán)隊(duì)為了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點(diǎn)、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)——表達(dá)的過程。這些不同的聲音實(shí)際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。有效的團(tuán)隊(duì)允許個體的自由和不同，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須遵守適當(dāng)?shù)南录壞繕?biāo)或團(tuán)隊(duì)日程安排。

（二）鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間的支持和對抗

如果團(tuán)隊(duì)成員的多樣性得到承認(rèn)，不同的觀點(diǎn)被鼓勵，團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。他們愿意接受其他具有專長、信息或經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對不同意見時，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當(dāng)大的個人成本。團(tuán)隊(duì)決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因?yàn)闆]有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種情況，團(tuán)隊(duì)成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團(tuán)隊(duì)要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。

（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展

第三個矛盾是同時兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在“正確的決策”和未來的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。犯錯誤應(yīng)該認(rèn)為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。

（四）在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力和自治之間取得平衡

第四個矛盾就是在管理者權(quán)威和團(tuán)隊(duì)成員的判斷力以及團(tuán)隊(duì)自治之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。給團(tuán)隊(duì)成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團(tuán)隊(duì)是靈活的，他們可以在管理者權(quán)威和最適合的團(tuán)隊(duì)解決方案之間取得平衡。實(shí)際上，在功能完善的團(tuán)隊(duì)，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。

（五）維護(hù)關(guān)系三角

對于管理者來說，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。團(tuán)隊(duì)管理者的作用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團(tuán)隊(duì)，三者處于等邊三角形的三個頂點(diǎn)。管理者必須關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團(tuán)隊(duì)成員個體的關(guān)系；他們和作為整體的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；每一個團(tuán)隊(duì)成員個體和團(tuán)隊(duì)整體的關(guān)系。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。當(dāng)管理者不能很好地管理這個關(guān)系三角求得平衡時，團(tuán)隊(duì)成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

（六）團(tuán)隊(duì)管理的挑戰(zhàn)

由于團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，難怪常常很多團(tuán)隊(duì)不能充分發(fā)揮他們的潛能。有效的團(tuán)隊(duì)不是自然形成的，管理這必須提前把團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在一起。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會更有效。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績。我們又一次看到，授權(quán)是管理者面對競爭現(xiàn)實(shí)可以依賴的工具。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)：“我最終認(rèn)識到我的責(zé)任包括把優(yōu)秀的人員集合起來，創(chuàng)造良好的環(huán)境，然后制定出解決問題的方案?！碑?dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個責(zé)任說起來容易，做起來難。

[編輯]團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化

提起團(tuán)隊(duì)管理和團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)要超越黃埔，直達(dá)西點(diǎn)。實(shí)際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊(duì)文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團(tuán)隊(duì)和江湖

團(tuán)隊(duì)需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊(duì)管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因?yàn)榻墙^對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊(duì)文化的中國特點(diǎn)。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團(tuán)隊(duì)，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計(jì)這個董事長就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊(duì)，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊(duì)不能走多遠(yuǎn)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團(tuán)隊(duì)與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當(dāng)然這個平臺不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個現(xiàn)代化的團(tuán)隊(duì)必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機(jī)號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進(jìn)展或者主動請纓要任務(wù)）

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團(tuán)隊(duì)利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊(duì)會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊(duì)會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對照自己的團(tuán)隊(duì)，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊(duì)就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

第五篇：團(tuán)隊(duì)管理

從業(yè)務(wù)員到中層管理再到高層管理，從政策執(zhí)行者到政策參與者再到政策制訂者，團(tuán)隊(duì)管理中的常見病表現(xiàn)有：

新的營銷策略已經(jīng)開會明確了，可一做就走樣，而你不追查還不知道為啥走樣；任務(wù)的重要性會上已重復(fù)再三，可一落實(shí)就成了一紙空文，各說各的詞，各唱各的調(diào)，不守著，不訂緊，你根本不明白失望因何而來；有時確實(shí)按照公司的部署做了，可效果大打折扣；財務(wù)部對費(fèi)用嚴(yán)防死守，可年終核算時卻發(fā)現(xiàn)，費(fèi)用增了，而銷量沒動；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書，可還是完不了任務(wù)；成員個個都在忙，就是不出成績??

概括起來為：執(zhí)行力差，效率低下，團(tuán)隊(duì)意識淡薄，能力問題，態(tài)度問題，機(jī)制問題?？墒聦?shí)呢？這些問題只是表象，“忠誠力”不夠才是本質(zhì)的原因。

無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的團(tuán)隊(duì)，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影響力

1、管理者外行

外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。比如，有的營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源部說了算，如何保證代表的執(zhí)行力，和忠誠力？

2008年本人接盤咨詢一家近二百多人的民營企業(yè)，總經(jīng)理助理兼管銷售，可他根本就沒有做過銷售，所以決策和決定全憑自己的理解和想象，使得銷售過程中百漏洞百出，業(yè)務(wù)人員竊笑無語，但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言，致使企業(yè)老總最后面對混亂的銷售團(tuán)隊(duì)，不得不請求于咨詢。如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠力，又何來執(zhí)行力呢？

2、管理者責(zé)任心

有民營企業(yè)的企業(yè)主反映的問題還有：員工素質(zhì)差，工傷不斷，廢品成堆，管理混亂，使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下。建議首先同公司的管理層溝通，當(dāng)時負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理，他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍，且還大談特侃團(tuán)隊(duì)管理。

職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會及正式會議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會議上總是不遺余力地批評流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識差，部門負(fù)責(zé)人沒有責(zé)任心，公司沒有培訓(xùn)等，而當(dāng)我問這些是誰之過時，該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述：質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé)，生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé)，包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé)，培訓(xùn)人員公司又沒有適合。。。這個我全部作了詳細(xì)安排的。全程陳述中幾乎聽不到一句自我剖析的，自負(fù)責(zé)任的話，好像所有問題與他無關(guān)。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？

3、團(tuán)隊(duì)缺乏時間累積

前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團(tuán)隊(duì)，好像有了團(tuán)隊(duì)可就可以比拿破侖的部隊(duì)，無往不勝。企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng)，且能達(dá)到立竿見影的效果。可事實(shí)是哪些看上去個個學(xué)富五車，光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果，最終病沒有治好，還再度大失血，幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息。其實(shí)這不難理解，一方面企業(yè)急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以團(tuán)為榮，盲從效防，背離實(shí)際。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。雖然說鐵打的營盤流水的兵，但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累積了共同的價值觀和目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中的管理者，如老牛，劉備也在時間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力。再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì)，大多不過是臨時拉郎配，拼湊起來的雜牌軍，沒有相互的了解，沒有大同的價值取向和目標(biāo)，如此怎能取得良好的成果呢？本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù)：在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，并對客戶資料進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的核實(shí)。當(dāng)時的數(shù)字確實(shí)是很大，且這些客戶我均不熟悉，就知道地址、電話及部分聯(lián)系人，之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理，已安排過隊(duì)員做過這項(xiàng)工作，但該成員在不愉快地接受這個任務(wù)后，最后在規(guī)定的時間交上一分答卷：數(shù)量太大，只能完成一半。在當(dāng)時我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團(tuán)隊(duì)管理者的心。于是就像偉大的羅文先生一樣，接過任務(wù)，簡單詢問，立即行動，最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果?？梢赃@么說，當(dāng)時如果沒有之前正面則面對經(jīng)理的了解，后共事時他人格、魅力的感受，感染，影響，我不可能有對他的忠誠，我相信也一定完成不了哪個完成后才知道很簡單的任務(wù)。

4、目標(biāo)、利益及激勵機(jī)制欠缺 1）不知道干好了有什么好處

《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色，在攻打南京城時，給他的兄弟們下一道命令：城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠，分地分錢。果然士氣大振，一天城破。

國內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對員工的激勵措施，但是大都有個弊端，或是太過于簡單，銷量第一，回款為大，指標(biāo)太單一；或是政策過于復(fù)雜，使成員很難算出來下個月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎金，最后這些激勵作用大打折扣。

2）知道干不好沒什么壞處

戰(zhàn)爭時倘若只有“城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠”的承諾，而沒有“后退者立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機(jī)會開溜，動搖軍心。

“知道干不好沒什么壞處”，產(chǎn)生于三個方面：

沒有評估。比如財務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評價指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，若沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。

考核指標(biāo)不合理，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等，五花八門，人為因素過多。而實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往練就了抓機(jī)會、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng)，照樣能得高分。

礙于情面或保護(hù)下屬的考慮，寬容了一個，損害了一批。

一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。故事版三國的劉備，電影“亮劍”中的李云龍；現(xiàn)實(shí)版“蒙?！钡呐８?，東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表。他們既具有勇敢承擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任和壓力的膽識、魄力，又充滿挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志。劉備兄弟仨六條腿打天下，蒙牛幾百萬發(fā)家，史玉柱五十萬東山再起。。。他們所取得的豐碩成果與他們個人影響力下凝聚在一起的忠誠團(tuán)隊(duì)是密不可分的。

二、提高忠誠力的招數(shù)

1、塑造管理者良好形象

電影“亮劍”中的李云龍向敵人進(jìn)攻時說得最想的就是：兄弟們，跟我上！而不是“兄弟們，給我上”，一“跟”，一“給”道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格。

歐州叱咤風(fēng)云的人物——拿破侖，一次在前線巡視時看見幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個坡，眼看他們抵不住了，拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡。霸氣沖天的拿破侖，并沒有指使自己的隨從“快給我上”，而是自己先沖上去，先行動起來。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。

2、民?參與，優(yōu)化管理

民?是效率低下的根源，專權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗，這是事實(shí)也是真理。我認(rèn)識一位年輕營銷總監(jiān)，他的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力都很好，政策制訂既快又輕松。每次制訂新的方案及政策，很少看到他會神情凝重，壓力重重，下屬成員對他也特別敬重。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃做一個怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時真誠的贊美和鼓勵。會后，他會對會上的意見，建議進(jìn)行整合和優(yōu)化，并有針對性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見。因此每一次方案出臺后，團(tuán)隊(duì)成員都有一種自己制訂的成就感，執(zhí)行起來也就積極，通暢。

有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中，給隊(duì)員們感覺很是親民，但實(shí)際這只是個假象，因?yàn)檎咧耙殉尚?，只是在做一個粉飾的虛假民心

工程，這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠行為，最終影響隊(duì)員的情緒，且讓成員感覺到管理者有故弄玄虛的作秀狀。忠誠擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。

3、激勵到位。

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位（有競爭力、有吸引力）、描述到位和兌現(xiàn)到位（言必行）。最應(yīng)該注意的是“描述到位”。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強(qiáng)吸引力。比如，你說“100％完成任務(wù)后超出部分按3?提成”，就比“100％完成任務(wù)后超出部分另行獎勵”更簡潔清晰易懂；你說“你今年完成任務(wù)就能買一部悅動AT天窗版車”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3％的獎金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）的考核權(quán)重，面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用。盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評價對錯的指標(biāo)，避免人為干擾。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新能力、主動性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有經(jīng)銷商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評價對錯，而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商“?國求榮”，犧牲的還是公司的利益。

一名優(yōu)秀的管理者，造就自己影響力的通常不是通過你做了多少大事，發(fā)表了多少的高論，而是通過管理中的細(xì)節(jié)：責(zé)任、風(fēng)險面前自己承擔(dān)了多少，榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少?！板\上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠力，向心力。

如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特，有品味的大廈，哪么忠誠力一定是支撐這大廈的基石，而個人影響力，積累的時間及利益激勵方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格。不同的團(tuán)隊(duì)因其管理者不同而風(fēng)格各異，但其核心的內(nèi)容---忠誠力，一定是任何優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必具的，團(tuán)隊(duì)管理一旦失去這一核心內(nèi)容，核心價值，就如無本之木，無水之源。