第一篇：寶鋼集團人力資源管理問題分析及對策研究

寶鋼集團人力資源管理問題分析及對策研究

【摘要】 本文通過分析寶鋼集團的人力資源管理內(nèi)容，對其存在的現(xiàn)狀進行了分析，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在著諸多問題，寶鋼集團人員冗雜、員工整體素質(zhì)并不高、人員結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)人員流失嚴重、專業(yè)人員學(xué)習動力不足等，并對相關(guān)問題提出了有效的五點政策措施：精簡寶鋼集團工作人員數(shù)量、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，引進高學(xué)歷人才、提供寶鋼集團員工決策參與制度、加強寶鋼集團管理層與員工間的溝通、建立適合員工的工資體制。

【關(guān)鍵詞】 寶鋼集團 人力資源管理 現(xiàn)狀分析 政策建議

在世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展形式下，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)面臨著非常大的競爭。面對這樣的形勢，鋼鐵行業(yè)人才培養(yǎng)工作已經(jīng)落實到了國有企業(yè)中，對人才管理及培養(yǎng)也更加深入，需要更加進一步增加人力資源管理工作。人力資源為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了非常重要的作用，起著巨大的貢獻力量，寶鋼集團借鑒了國外先進企業(yè)人力資源的發(fā)展模式，把人力資源的發(fā)展放在了最重要的核心位置。本文對寶鋼集團的人力資源發(fā)展提出相應(yīng)管理方案，針對出現(xiàn)的問題提出了有效的政策措施，以期進一步適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

一、寶鋼集團狀況

寶鋼集團是中國目前最具有影響力的鋼鐵企業(yè)。自1978年開始，寶鋼集團開始在上海動工興建。到1998年年底也是寶鋼集團飛躍性發(fā)展的一年，寶鋼與上海鋼鐵和梅山鋼鐵進行了聯(lián)合重組，在之后的兩年中，寶鋼股份有限公司正式掛牌成立，簡稱為寶鋼股份，同年在12月底寶鋼鋼鐵股份有限公司在上海證券交易所上市。

目前，寶鋼集團的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次不合理、產(chǎn)品質(zhì)量低下、工藝技術(shù)也較國外來說較低、產(chǎn)品附加值較低，種種因素對于寶鋼集團自身發(fā)展產(chǎn)生了巨大阻礙，所以提高企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、加大產(chǎn)品研發(fā)、改進鋼鐵研發(fā)工藝流程都成為了寶鋼集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要因素，也是在激烈市場環(huán)境中得以生存的必由之路。站在全球鋼鐵市場角度來分析，高技術(shù)產(chǎn)品、高附加值的產(chǎn)品都將成為占領(lǐng)鋼鐵市場的主要核心競爭力。

二、寶鋼集團人力資源管理現(xiàn)狀分析

寶鋼集團最重要的是人力資源問題，人力資源是寶鋼集團創(chuàng)造價值的動力，是企業(yè)能夠做強做大的決定性因素。近些年來，寶鋼集團的發(fā)展也呈現(xiàn)出了快速、高效的發(fā)展態(tài)勢，而人力資源的開發(fā)與利用，則成為寶鋼集團快速占領(lǐng)國際市場的關(guān)鍵因素，所以必須要進一步加快推進人力資源管理。目前，寶鋼集團人力資源存在著以下的問題。

1、寶鋼集團人員冗雜

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查研究，在現(xiàn)擁有的技術(shù)條件下，寶鋼集團閑雜人員普遍達到了15%到45%，隨著技術(shù)的不斷改善，企業(yè)冗員的削減已經(jīng)有很大的空間。寶鋼集團在最初建立開始，職工的人數(shù)達到了17.65萬人，但是經(jīng)過多年員工的裁剪和員工的不斷分流，到2004年，企業(yè)的員工數(shù)量減少到了10.67萬人。

2、寶鋼集團員工整體素質(zhì)并不高

近些年，寶鋼集團員工中?？茖哟蔚娜藛T呈現(xiàn)了逐年上升的趨勢，而具有高水平的科研工作人員卻呈現(xiàn)了逐年遞減的趨勢。相比國外先進的鋼鐵行業(yè)來說，高中以上水平的人員就已經(jīng)達到了95%以上，學(xué)歷素質(zhì)遠超過寶鋼集團。面臨寶鋼集團人員綜合素質(zhì)低下，學(xué)歷層次不高，科研能力不強等突出問題，寶鋼集團需要進一步反思，提高人員素質(zhì)。

3、寶鋼集團人員結(jié)構(gòu)不合理

在現(xiàn)有階段，寶鋼集團展現(xiàn)出員工一般性技術(shù)工作多、高級技術(shù)工作少;管理人員較少、操作人員較多;鋼鐵主修專業(yè)少、輔助專業(yè)多等人員結(jié)構(gòu)的情況。分布在一線操作員工的數(shù)量達到70%以上，造成企業(yè)管理層面的匱乏，也造成了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的不合理，其主要原因仍然是生產(chǎn)技術(shù)低下，創(chuàng)新能力不高，鋼鐵產(chǎn)量主要靠工人操作完成。

4、寶鋼集團專業(yè)人員流失嚴重

一方面，由于民營鋼鐵企業(yè)的不斷壯大，我國具有較高能力的工作人員已被民營企業(yè)的高薪、高福利而挖走，企業(yè)專業(yè)人員逐漸流向社會。另一方面，在近8年間，寶鋼集團總計人員流出量遠大于企業(yè)的人員流進量，流出的人員大部分為企業(yè)高層次管理人員、企業(yè)工程師、企業(yè)高級工程師、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員等企業(yè)重要的力量骨干。

5、寶鋼集團專業(yè)人員學(xué)習動力不足

在現(xiàn)有階段，專業(yè)人員缺乏學(xué)習的動力，從而導(dǎo)致了寶鋼集團人員的視野不開闊、知識陳舊老化、信息不靈通，對高新的技術(shù)知識掌握很不充分，創(chuàng)新科研的思路受到了限制，所以已經(jīng)不能夠適應(yīng)信息社會的發(fā)展。

三、完善寶鋼集團人才管理

1、精簡寶鋼集團工作人員數(shù)量

為了解決當前寶鋼集團人員冗雜問題，建議采取以下幾點措施為其解決該問題。第一，需要借鑒先進國家鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)驗，大力地采取工藝加工技術(shù)，提高生產(chǎn)技能，引進和吸收國際先進技能和工藝，加速落后技術(shù)和工藝，在提高裝備的前提下，適當減少寶鋼集團的員工數(shù)量，為提高生產(chǎn)率提供條件。第二，主要是充分利用國家的相關(guān)政策，從鋼鐵行業(yè)中分離出生存潛力較弱的業(yè)務(wù)，也即是從主業(yè)務(wù)中分離輔業(yè)務(wù)，從而也能夠達到精簡工作人員的目的。第三，對于加快推進寶鋼集團的重組結(jié)構(gòu)，可以集中寶鋼集團的高素質(zhì)人才，加快推進我國國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，引進高學(xué)歷人才

為營造人才輩出的良好環(huán)境，加速寶鋼集團有限公司優(yōu)秀人才的成長，可針對寶鋼集團內(nèi)部特征引進一批高層次的人才，原則上作為寶鋼集團技術(shù)業(yè)務(wù)專家，應(yīng)該要具備下列條件之一：（1）中國科學(xué)院院士或中國工程院院士;（2）國家最高科學(xué)技術(shù)獎獲得者，或國家自然科學(xué)一等獎獲得者，或國家技術(shù)發(fā)明一等獎主要完成人，或國家科學(xué)技術(shù)進步特等獎、一等獎項目主要完成人;（3）國家重大科技項目的首席科學(xué)家或項目負責人;（4）國內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的著名專家或在鋼鐵制造領(lǐng)域作出重要貢獻者。

3、提供寶鋼集團員工決策參與制度

寶鋼集團應(yīng)該不斷改革經(jīng)驗理念，在日新月異發(fā)展的社會經(jīng)濟形勢下，不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，給予企業(yè)員工更多的決策參與權(quán)。據(jù)調(diào)查顯示，寶鋼集團員工參與決策的權(quán)利發(fā)放較少，自身員工代表沒有決策參與權(quán)，面對如此情景，寶鋼集團可以下放部分權(quán)利給予企業(yè)員工，選舉代表在重大事務(wù)中做決策權(quán)?？梢允蛊髽I(yè)員工增加自身的認同感，使企業(yè)不斷地認識到自身問題所在，從而得到進一步地提升。

4、加強寶鋼集團管理層與員工間的溝通

作為企業(yè)的普通員工，員工渴望與企業(yè)管理層進行更多的溝通，企業(yè)員工也渴望管理層能夠聆聽員工內(nèi)心的要求，希望能夠從被動的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃颖还芾韺有湃蔚慕巧跍贤ǖ耐瑫r能夠得到管理層的信任。管理層應(yīng)主動增強與員工之間的互動合作，與員工建立起和諧穩(wěn)定的管理層與員工之間的關(guān)系，增強員工的歸屬感，更好地激勵員工的創(chuàng)新能力。

5、建立適合員工的工資體制

寶鋼集團內(nèi)部的薪資構(gòu)成主要是由工資和獎金（業(yè)績工資）構(gòu)成，工資由年功工資、崗位工資、津貼三部分構(gòu)成;獎金主要由月獎、季度獎和其它獎金構(gòu)成。歷史年功工資標準按非寶鋼集團工齡和寶鋼集團工齡分別來確定：非寶鋼集團內(nèi)部工齡的歷史年功工資標準為每年10元;寶鋼集團工齡的歷史年功工資設(shè)置三個標準，采用分段累進方式計算，見表1所示。

針對津貼的發(fā)放而言，發(fā)放的標準，應(yīng)該按照每月260元的標準進行發(fā)放，對于因為工作需要臨時安排上中、夜班者，按每個中（夜）班17.5元標準支付津貼。綜合津貼的發(fā)放時針對使用期滿者而享受的津貼待遇。應(yīng)該具體按照工齡來進行發(fā)放。綜合津貼發(fā)放的標準可根據(jù)下表做參考。見表2所示。

同時，對于出現(xiàn)下列情況之時，可以考慮不予發(fā)放綜合津貼：（1）試用期以內(nèi)，不發(fā)綜合津貼;（2）待聘超過3個月后，待聘期內(nèi)停發(fā);（3）休產(chǎn)假、哺乳假累計超過12個月后，繼續(xù)休哺乳假的，假期內(nèi)停發(fā);（4）其它因各種原因受處罰而改發(fā)生活費的，發(fā)生活費期間停發(fā)。

四、研究結(jié)論

本文針對寶鋼集團的人力資源提出了現(xiàn)階段存在的問題，主要包括：寶鋼集團人員冗雜;寶鋼集團員工整體素質(zhì)并不高;寶鋼集團人員結(jié)構(gòu)不合理;寶鋼集團專業(yè)人員流失嚴重;寶鋼集團專業(yè)人員學(xué)習動力不足。根據(jù)寶鋼集團內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的內(nèi)在特征的研究分析，得出了針對改善寶鋼集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的幾點措施：精簡寶鋼集團工作人員數(shù)量;開展寶鋼集團聯(lián)合培訓(xùn)制度;建立績效考核與激勵機制相結(jié)合的機制;提供寶鋼集團員工決策參與制度;加強寶鋼集團管理層與員工間的溝通。

陳洪國

第二篇：企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

[內(nèi)容提要]改革開放以來，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路，相應(yīng)的企業(yè)管理理論和實踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決的對策。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

眾所周知，在知識經(jīng)濟時代，拉動經(jīng)濟增長最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。相應(yīng)地，人力資源管理理論及其實踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理不善，甚至成為我國企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。這是創(chuàng)造社會財富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結(jié)合才能實現(xiàn)。在知識經(jīng)濟時代，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動作用，企業(yè)的其他資源都無法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無從談起。企業(yè)作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現(xiàn)效益的最大化，使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展，人力資源管理恰恰是其中的關(guān)鍵。

2.人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢?？茖W(xué)、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學(xué)工商管理學(xué)院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優(yōu)勢，二是產(chǎn)品差異化。而這兩條途徑的實現(xiàn)均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強企業(yè)管理。對于中小企業(yè)來說，提升企業(yè)競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的不斷進步而不斷發(fā)展的，經(jīng)歷了幾個不同的歷史發(fā)展階段。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，只有進行科學(xué)的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵人，以及組織人、協(xié)調(diào)人等使企業(yè)形成互相配合、取長補短的良性結(jié)構(gòu)和良好氛圍的一系列科學(xué)管理，才能完善和加強企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規(guī)劃缺失。企業(yè)在面對日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，而忽視對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計，這給企業(yè)人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問題的根源主要在于：

（1）企業(yè)管理者對人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預(yù)算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務(wù)計劃上。這樣一來，人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性與全局性便無從體現(xiàn)。

（2）缺少科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和優(yōu)秀的管理人才，致使中小企業(yè)不具備進行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當?shù)念A(yù)測，提前做好準備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時候，這種危害便會顯現(xiàn)。企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質(zhì)的簡單化處理。

2.培訓(xùn)和開發(fā)存在誤區(qū)。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個問題，我國也不例外。以學(xué)歷為例，全國大型企業(yè)每百名職工中大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個側(cè)面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)要想謀求進一步的發(fā)展，提高人力資源整體質(zhì)量勢在必行?？墒且晕覈行∑髽I(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大規(guī)模引進高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進行培訓(xùn)和開發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。令人擔憂的是，我們的企業(yè)管理者在人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認識到培訓(xùn)開發(fā)對于提高企業(yè)整體實力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓(xùn)開發(fā)的價值和意義。

（2）在投資上，由于培訓(xùn)和開發(fā)無法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟效益，所以企業(yè)不愿投資。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓(xùn)前的動員工作，員工還意識不到培訓(xùn)對于個人發(fā)展的價值和意義，沒有參與培訓(xùn)的熱情。

（4）在實施上，忽視培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)計劃的制定。企業(yè)在面對市場上種類繁多的培訓(xùn)課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓(xùn)和開發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓(xùn)機制不完善，在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓(xùn)很難達到預(yù)期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經(jīng)成為一種普遍的社會現(xiàn)象。除了人的價值觀的轉(zhuǎn)變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結(jié)構(gòu)不合理與經(jīng)濟發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發(fā)展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

（1）不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業(yè)、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴充和質(zhì)的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現(xiàn)象。在企業(yè)，主動離開的通常是一些工作經(jīng)驗比較豐富的技術(shù)人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗，對企業(yè)情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)的過程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。

（3）對企業(yè)團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設(shè)和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長時間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設(shè)失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。我國企業(yè)激勵員工的手段主要包括：第一，物質(zhì)激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發(fā)年終獎金等；其次，提升職務(wù)、表揚以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵手段都比較單一，很少采取股權(quán)激勵方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。從行為科學(xué)理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復(fù)雜社會成員中的一員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在對員工進行激勵時應(yīng)做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。

三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境，企業(yè)要想實現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，我們應(yīng)采取切實可行的辦法、制訂相應(yīng)措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應(yīng)充分地認識到人力資源總體規(guī)劃是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃，分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應(yīng)急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調(diào)整而作出相應(yīng)的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（4）要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預(yù)見性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時，必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預(yù)測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預(yù)測為基礎(chǔ)，靈活地選用各種預(yù)測技術(shù)。

（5）加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，加強專業(yè)知識的儲備，豐富專業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。

2.建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)體制。培訓(xùn)和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關(guān)重要，并且能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大動力。我們企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認識到培訓(xùn)和開發(fā)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資，應(yīng)給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)機制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認、培訓(xùn)計劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動員工作、培訓(xùn)的實施、培訓(xùn)效果評估五個方面的主要內(nèi)容。培訓(xùn)需求的確認，應(yīng)以既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求，又能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求為標準；培訓(xùn)計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性，根據(jù)其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設(shè)計；在培訓(xùn)實施之前，做好動員工作，充分調(diào)動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓(xùn)能給自身的發(fā)展帶來的益處；培訓(xùn)實施的過程中，應(yīng)加強管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎懲措施，并輔以相應(yīng)的激勵制度，確保培訓(xùn)效果；培訓(xùn)結(jié)束之后，要對參加培訓(xùn)的員工進行考核，明確培訓(xùn)效果是否達到了培訓(xùn)目標，并且能夠讓培訓(xùn)的成果真正體現(xiàn)在個人績效與企業(yè)績效的提高上。企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時，還要不斷完善培訓(xùn)機制。制定適宜的培訓(xùn)制度，使培訓(xùn)工作有章可循，實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應(yīng)選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，最終使公司人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

3.對人員流動進行正確的管理。

（1）企業(yè)要正視人員流動的客觀現(xiàn)實，保持對人員流動調(diào)控的主動地位。通過對人員

流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（2）企業(yè)應(yīng)采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設(shè)計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，結(jié)合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設(shè)計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權(quán)，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。

（3）尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工對企業(yè)的滿意度。

（4）在不斷強化制度建設(shè)的同時，還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的建設(shè)不能流于符號化、表象化，應(yīng)集中精力著重加強企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設(shè)，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力。

4.實施有效的激勵措施。前已述及，員工激勵應(yīng)當采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵層面，還應(yīng)當根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。即使在物質(zhì)激勵方面，激勵手段也要進行一定的創(chuàng)新，即不僅可以通過工資、獎金、紅利等傳統(tǒng)物質(zhì)激勵措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵方面，則應(yīng)當把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，使員工盡可能實現(xiàn)自身人生價值，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語

如今，知識經(jīng)濟時代特征日益明顯，我國企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業(yè)需要提升其自身競爭力來適應(yīng)這個經(jīng)濟大環(huán)境。而競爭優(yōu)勢的獲得需要具有價值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經(jīng)濟時代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經(jīng)濟時代，競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，其根本的來源卻是內(nèi)部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優(yōu)勢的來源。總之，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源管理理論的指導(dǎo)下，真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應(yīng)的具體措施加以解決，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供可靠的人力資源保障。

[參考文獻]

（1）崔凱 《對當前企業(yè)人力資源管理存在的問題探析》《商場現(xiàn)代化》 2007年第12期

（2）項光勤 《日本、美國人力資源管理對我國企業(yè)管理的啟示》《長春市委黨校學(xué)報》2006年第6期

（3）孟華《轉(zhuǎn)軌時期中國公務(wù)員制度開發(fā)機制的完善》《理論學(xué)刊》2000年第2期

（4）李紅艷《國家公務(wù)員考評問題及對策》《理論學(xué)刊》2000年第2期

（5）田廣清,王智瞳《關(guān)鍵在于造就一個新的用人機制》《理論探討》2000年第2期

（6）龔兵 《當前企業(yè)人力資源管理存在的問題探析》《金融經(jīng)濟》2009年第4期

（7）馬玉民《企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策》《經(jīng)濟師》2010年第8期

第三篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關(guān)對策。關(guān)鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關(guān)注的焦點。因此，人力資源管理的相關(guān)問題越來越受到當代企事業(yè)單位的關(guān)注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個運動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關(guān)問題，并有針對性的研究和探討了相關(guān)對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經(jīng)濟利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關(guān)管理部門和體系建設(shè)，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認為，只有經(jīng)濟效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當前的經(jīng)濟利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠的角度來對人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導(dǎo)致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時候，由于復(fù)雜的人際關(guān)系，往往過于關(guān)注人的資厲，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導(dǎo)致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和考核上，存在過多的利益關(guān)系，造成一種“能力差的當領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)技術(shù)強，管理能力強的人當員工”現(xiàn)象，進而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認識，缺乏采用有效激勵機制來鼓勵員工認真工作。實際工作中，大部分的管理員認為員工不能做個人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認識上的偏差，進而造成對激勵措施的認識不夠。尤其在市場經(jīng)濟的驅(qū)使下，員工在沒有獲得經(jīng)濟利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻自我勞動力和自我激勵。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設(shè)與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個企業(yè)，都應(yīng)當存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強企業(yè)員工與企業(yè)的目標、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設(shè)不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導(dǎo)致企業(yè)文化和人力資源相結(jié)合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者應(yīng)正確認識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設(shè)

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認識是對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關(guān)鍵人才的缺乏，進而會造成企業(yè)生產(chǎn)的中斷。因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展角度來看，企業(yè)應(yīng)當建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關(guān)鍵、高端技術(shù)的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學(xué)的用人機制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務(wù)的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。要嚴格控制和避免利用關(guān)系來提升職務(wù)或者獲取獎勵，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進而造成員工認識自我奮斗的價值沒有得到企業(yè)的認可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學(xué)習環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學(xué)的激勵措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強的人才要給予一定的薪金以及職務(wù)提升，并對激勵措施和機制加以完善，進而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實際的文化來促進企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認可，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、總結(jié)

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關(guān)注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關(guān)問題，并探討了相關(guān)對策。

參考文獻：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經(jīng)濟市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機械工業(yè)出版社，2004年。

第四篇：我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

人力資源管理在國有企業(yè)管理中的作用和意義

人力資源管理是現(xiàn)代國有企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)其他管理方法的實現(xiàn)必須結(jié)合有效的人力資源管理。人力資源管理的意義，決定它在國有企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用，其主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，提高國有企業(yè)績效。人力資源管理的一個重要目標即實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。

第二，擴展國有企業(yè)人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它以企業(yè)中的人以及他們所擁有的、能夠用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是不斷提高企業(yè)的人力資本[5]。

第三，保證有效的國有企業(yè)成本系統(tǒng)。作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務(wù)和活動。

一、國有企業(yè)人力資源管理面臨的問題

（一）人力資源開發(fā)與管理的觀念跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求

從國有企業(yè)改制至今已經(jīng)過了近二十個年頭，國有企業(yè)的人力資源管理觀念有了相當大的進步，大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注人力資源的作用，逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值。但是國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念仍然比較落后，普遍缺乏系統(tǒng)的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，管理人員沒有全局意識、服務(wù)意識，缺少主動性、創(chuàng)造性，互相也不能有效地配合開展工作。嚴重制約了企業(yè)人力資源職能的發(fā)揮，不能符合當前經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展要求[6]。國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念的轉(zhuǎn)變還遠遠跟不上經(jīng)濟發(fā)展的要求。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理

結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)也是目前國有企業(yè)人力資源管理存在的重要問題之一，主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺等方面。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于國企職工知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，有效人力資源相對減少[7]。

（三）選人、用人機制不健全，人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存

1、選人途徑單一

國有企業(yè)人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種選用制度權(quán)力過分集中，缺乏公開民主，很大程度上停留在專權(quán)化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一名職工，而且輕易產(chǎn)生任人唯親的弊端[8]。這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費，嚴重制約了優(yōu)秀人才的脫穎而出。

2、用人機制僵化

國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；國企人員的升遷主要不是以業(yè)績?yōu)闇世K，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位的現(xiàn)象，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。

3、人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存

人滿為患和人才流失是當前國有企業(yè)同時存在的嚴重問題。這種“僧多粥少”的局面不利于拉開收入差距，也不利于員工競爭意識的樹立和勞動效率的提高。而且，給企業(yè)帶來了沉重的用工成本，使得企業(yè)效益低下、負擔沉重；同時，人才流失使得國企大量的高素質(zhì)、高層的高級技術(shù)人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國企發(fā)展所必需的中堅力量。低素質(zhì)、低層次人員卻不愿流動，企業(yè)無法將富余人員推向社會，也無法從社會引進所需。

（四）缺乏有效的激勵機制

國有企業(yè)激勵機制比較單一，缺乏有效激勵的支撐，重視精神激勵，缺乏物質(zhì)激勵，分配制度不合理，員工缺少職業(yè)生涯規(guī)劃等等原因?qū)е聠T工的積極性和創(chuàng)造力難以調(diào)動，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、分配制度不合理

當前國有企業(yè)的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國企分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。一方面，公司業(yè)績的好壞，在工資、獎金等收益上差距不大，而且職工工資結(jié)構(gòu)不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉(zhuǎn)成經(jīng)營性待遇，這都不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性；另一方面，職工其勞動投入與經(jīng)濟報酬沒有形成合理對應(yīng)關(guān)系，工資福利分配上的平均主義傾向，使職工缺少積極主動的進取精神，削弱了工資性收入的激勵功能；這些問題都大大的挫傷職工的積極性[9]。

2、收入結(jié)構(gòu)不合理

隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)收入制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力。在工資收入占全部收入份額下降的同時，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現(xiàn)。非工資收入不能體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的原則，在實際運作過程中起不到調(diào)節(jié)和激勵作用。

3、缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

大部分國有企業(yè)都缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，使得員工對未來缺少目標和希望，而且扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造力。企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不了解企業(yè)所需崗位的需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習動力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

（五）缺乏有效的人才培訓(xùn)機制

目前，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作浮于形式，著眼當前，不顧長遠，企業(yè)人力資源部門沒有從開發(fā)人的能力角度出發(fā)，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)員工的規(guī)劃，其主要存在問題表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、培訓(xùn)形式單一，不夠科學(xué)

我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，不嚴謹，不科學(xué)。各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實踐、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理練習。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。

2、沒有重視核心人才的培養(yǎng)

核心人才是企業(yè)的根本，也是企業(yè)核心競爭力的一個重要體現(xiàn)。核心人才的工作思路反映了一個企業(yè)的發(fā)展方向。大多數(shù)國有企業(yè)沒有針對不同核心人才的需求實現(xiàn)個性化開發(fā)。也沒有認識到核心人才的投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，沒有認識到人力資源開發(fā)和投資在國有企業(yè)的重要意義。

（六）缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系

在國有企業(yè)中，相當比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。究其原因，一方面就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制；另一方面，就是企業(yè)缺少科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系。傳統(tǒng)績效評估手段評估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評估結(jié)果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。國有企業(yè)還不能按照市場價值規(guī)律對人才的價值做出合理的評估，人才素質(zhì)能力、任職資格、工資水平等的社會評價機制尚未建立，使得人才在企業(yè)中得不到有效的激勵，人才進入和退出市場的障礙重重。缺乏合理有效的激勵機制，人才價值得不到公平的體現(xiàn)，大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動的活躍度和有效性[10]。

（七）人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)

人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的地位，但現(xiàn)實中卻只是著眼于當前的業(yè)務(wù)管理，不能充分的發(fā)揮應(yīng)有的作用，基本工作沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面考慮去解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題。員工的個人價值還沒有體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，因為人力資源管理體系中的各部分與個人價值相關(guān)，只有當個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，人力資源管理才能發(fā)揮更明顯、更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標[11]。

二、改進和加強國有企業(yè)人力資源管理對策研究

（一）建立與企業(yè)文化相結(jié)合的“以人為本”現(xiàn)代管理人力資源管理理念

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為。“以人為本”的現(xiàn)代管理理念應(yīng)該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是以人為本，以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，不僅本身具有價值，而且能夠創(chuàng)造價值。企業(yè)文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互適應(yīng)的契合點，將人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。以人為本管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念，徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機不斷，國企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。

（二）建立符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的現(xiàn)代用人機制

1、把好人才選拔關(guān)

在選人環(huán)節(jié)，要真正實現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業(yè)崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強調(diào)人才的適用性。

在人才的選拔和配置上，應(yīng)遵循優(yōu)勝劣汰的原則，打破單一的任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立統(tǒng)一的的選拔標準，積極引入公開競爭機制，增加透明度，采用量化的測評技術(shù)，確定適當?shù)臏y試方法進行人才選拔。

2、不拘一格用人

在晉升環(huán)節(jié)，強調(diào)公平、公正和公開的原則，堅決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時應(yīng)把晉升的條件明確，使員工有努力的目標和動力。企業(yè)的中高層崗位是一種稀缺資源，這種稀缺資源的獲得一旦失去其公平性，就會使企業(yè)員工失去努力爭取的激情，進而導(dǎo)致整個企業(yè)失去活力，喪失創(chuàng)造性。

3、建立淘汰機制

不管是普通員工還是領(lǐng)導(dǎo)，只要不適合，一律退出，打破原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源。其實，正如企業(yè)破產(chǎn)是對社會資源的一種優(yōu)化，對于企業(yè)來說，退出機制同樣是對企業(yè)資源的一種優(yōu)化，能增強職工的危機感和緊迫感。

4、重視開發(fā)，加強職工隊伍的建設(shè)

建立科學(xué)的開發(fā)機制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建立終身教育體系。企業(yè)應(yīng)把核心人才的需要和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結(jié)合起來，不斷向職工灌輸企業(yè)精神，抓好各層次人員的培訓(xùn)工作，進行核心人才的專業(yè)技術(shù)知識及能力開發(fā)的培訓(xùn)教育，明確培訓(xùn)目標，做到培訓(xùn)內(nèi)容計劃化、培訓(xùn)方式制度化、培訓(xùn)時間固定化、培訓(xùn)對象分類化以及培訓(xùn)效果檢驗化，逐步建立起多元化的人力資源開發(fā)機制。

5、建立能進能出的靈活流動機制

為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費，企業(yè)必須建立有序的人才流動機制。這種機制包括企業(yè)外部流動機制以及企業(yè)內(nèi)部流動機制。一來，要全面推行勞動合同制，合同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎(chǔ)上，決定去留；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，實行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內(nèi)各部門之間的橫向流動，從事更高層或更低層的工作[13]。

（三）建立科學(xué)的人力資源配置機制

1、優(yōu)化人力資源的配置

調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置。國有企業(yè)管理機構(gòu)上層次過多、分工過細、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費用，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進步相適應(yīng)。對經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作人員這三支隊伍在企業(yè)中的重要性應(yīng)當統(tǒng)籌兼顧，結(jié)合各自特點進行培養(yǎng)選拔、均衡配置，才能發(fā)揮出人才的積極性、創(chuàng)造性。應(yīng)堅持體制改革與結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合、機制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新相統(tǒng)一，配套實施勞動人事制度改革，優(yōu)化人力資源配置。

2、堅持能本管理和效率優(yōu)先的人力資源配置機制

能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業(yè)發(fā)展的推動力量，以此實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新。國有企業(yè)在招聘員工時應(yīng)以能力是否適應(yīng)崗位為標準，而非憑關(guān)系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應(yīng)崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。堅持效率優(yōu)先，就是國有企業(yè)配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現(xiàn)出供大于求的長期態(tài)勢，企業(yè)要在市場競爭中取勝，關(guān)鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)，降低用工成本，從而促進企業(yè)效益的提高。

（四）建立完善、有效的激勵機制

1、完善的薪酬體系

完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎(chǔ)，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設(shè)計以崗位差別為主、兼顧能力差異。新的薪酬制度要參照勞動力市場價位，重點向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報酬[14]。

2、物質(zhì)激勵與精神激勵并行

物質(zhì)激勵體現(xiàn)這企業(yè)對人的創(chuàng)造性勞動為企業(yè)所作貢獻的一種酬勞和補償。企業(yè)要加強物質(zhì)激勵首先必須打破平均主義，建立以市場為導(dǎo)向的薪酬管理機制，并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立。

精神激勵是企業(yè)對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業(yè)通過各種形式的認定、宣傳和褒獎，使人才獲得榮譽感、成就感和責任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵員工，發(fā)揮榜樣的激勵作用。

只有物質(zhì)激勵和精神激勵并行，輔以情感溝通，通過全方位的激勵，才能最終實現(xiàn)激勵的目的。

3、實行差異化的晉升制度

不同崗位的員工對于崗位的內(nèi)心追求是不一樣的。一般崗位的員工比較注重物質(zhì)激勵與精神激勵，但是對于中高層管理人員而言，更注重職位的成就感和自我實現(xiàn)的程度，隨著層次的升高自我實現(xiàn)的需要就越深，所以對于企業(yè)人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此建立差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才的重要保障。

4、加大績效考核力度

將員工的工資分配直接和個人工作表現(xiàn)掛鉤，除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核力度。由于單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機制，而且保障不足、激勵有限，無法反映不同素質(zhì)的勞動者在同一崗位上的勞動差別?？己耸切匠曛贫雀母锷钊搿⒊志玫谋ＷC，考核程序是完善用人用工機制，提高培訓(xùn)效果，提升企業(yè)核心競爭力的有力保證。因此結(jié)合本企業(yè)的特點，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業(yè)特點的薪酬福利的體系是很有必要。

（五）建立科學(xué)、有效的培訓(xùn)制度

1、要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念

對企業(yè)而言，企業(yè)在進行員工培訓(xùn)時要認識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項成本，而是一項開發(fā)人力資源的投資。就員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓(xùn)，企業(yè)作為一個組織為員工個體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質(zhì)和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習之間的關(guān)系。

2、建立分層次、有重點的人才培訓(xùn)機制

企業(yè)要實現(xiàn)自己的管理目標就必須重視職工的教育和培訓(xùn)，不斷加強企業(yè)內(nèi)部教育，不斷提高職工的科學(xué)文化水平和綜合素質(zhì)，這既是企業(yè)發(fā)展的需要也是職工個人發(fā)展的需要。企業(yè)在實施人才培養(yǎng)計劃的過程中，應(yīng)注意因材施教，加快培訓(xùn)緊缺人才，重點培訓(xùn)有發(fā)展?jié)摿Φ暮髠淙瞬?，?yōu)先培訓(xùn)管理人才和學(xué)術(shù)技術(shù)人才，全面培訓(xùn)青年人才。應(yīng)著重指出的是，對于企業(yè)高層管理人員以及科學(xué)技術(shù)人員的培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)不惜重金，結(jié)合這類人才自我發(fā)展的需要，對他們進行有針對性的培訓(xùn)[15]。

（六）建立完善的績效考核機制

1、建立績效考核機制的作用

績效管理是實現(xiàn)人力資源管理的前提之一，也是一個企業(yè)管理的縮影，從一個側(cè)面反映了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀?？冃Э己丝梢詾槠髽I(yè)的各項人事決策提供客觀依據(jù)，同時能加強組織的團隊建設(shè)，提高管理效率。建立和健全績效管理體系是國企走出績效管理困境的明智的選擇；通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進步得到企業(yè)的承認和肯定，組織的目標和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調(diào)起來，進一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現(xiàn)國企脫困的目標。

2、確定定量化的考核指標

建立與健全完善的績效評估體系是人力資源管理策略中最難建立、最難操作的。由于缺乏客觀基礎(chǔ), 國有企業(yè)要改變以往憑經(jīng)驗、憑個人印象來判斷員工業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的做法, 往往會遇到缺乏科學(xué)的評估辦法。國有企業(yè)必須重視以下幾個方面：一是定量化的考評指標必須以實際工作結(jié)果為依據(jù), 科學(xué)的評定員工的工作質(zhì)量和數(shù)量，這樣既能起到激勵的作用, 又便于評定；二是強調(diào)合理的公平，企業(yè)的業(yè)績評定永遠難以做到完全開放的民主, 因為每個人的利益趨向不同,對于同樣評定標準可能產(chǎn)生不同的利于自身的理解。這樣,盡量完善績效評估體系的科學(xué)性,還要建立不同意見的反饋渠道, 以使員工提出的建議得到及時的反饋[16]。

（七）建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源策略

國有企業(yè)要實現(xiàn)自己的人力資源管理戰(zhàn)略目標，必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求進行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，也是企業(yè)人力資源管理的一個重要前提條件?？茖W(xué)地規(guī)劃企業(yè)人力資源是對企業(yè)管理的有效強化，能夠有效地調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)的管理水平。為體現(xiàn)人力資源管理的價值導(dǎo)向，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，盤點人力資源管理現(xiàn)狀，制定人力資源管理方向及實現(xiàn)策略，設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位編制、準確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實。如何合理使用人才，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，不僅關(guān)系到企業(yè)吸納的人才自身發(fā)展的問題，更重要的是直接關(guān)系到企業(yè)如何實現(xiàn)人才發(fā)展戰(zhàn)略，也是按照市場競爭的要求、企業(yè)崗位的需求來合理調(diào)配和使用人力資源，充分調(diào)動人才積極性和發(fā)揮其潛在能力的核心問題。

做好企業(yè)的人力資源的配置工作，首先要求企業(yè)的人力資源管理部門必須進行人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測，來了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關(guān)政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，及時了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等，保證企業(yè)對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業(yè)內(nèi)部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，保證人才在推動企業(yè)發(fā)展為企業(yè)做貢獻的同時，還能夠使自身的優(yōu)勢和特長得到充分的發(fā)揮，極大地促進自身素質(zhì)的提高、能力的增強和知識的升華及自身價值的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

第五篇：民營企業(yè)人力資源管理問題與對策研究

民營企業(yè)人力資源管理問題分析與對策研究

陳莉

摘要：本文分析了民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題，并在用人機制、企業(yè)設(shè)計、企業(yè)資本、企業(yè)能力和企業(yè)文化等方面提出了相應(yīng)的對策。指出企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進化民營企業(yè)的遺傳基因，并以競爭優(yōu)勢方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才企業(yè)文化核心競爭力可持續(xù)發(fā)展

1引言

企業(yè)人力資源管理尤其是民營企業(yè)的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強。民營經(jīng)濟作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但是擺在民營企業(yè)面前的道路并非一帆風順。畢竟像聯(lián)想集團、希望集團、萬向集團等一大批在管理上走出了家庭型、經(jīng)驗型管理的小圈子，重用人才、重視現(xiàn)代化管理的優(yōu)秀民營企業(yè)并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強，且跨國公司大量進入，市場競爭白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強，民營企業(yè)兩極分化嚴重，人才大量流失，人才危機制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進行深入的分析、研究，總結(jié)經(jīng)驗，采取相應(yīng)對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。

分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。然而總體上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。

2.1 民營企業(yè)家的問題

民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當家作主，形成個人專權(quán)的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機制靈活，對市場反應(yīng)靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，民營企業(yè)主中有相當一部分人素質(zhì)不高，其中文盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商

大專與本科占19.5%、研究生為0.7%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負面效應(yīng)：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策；(2)企業(yè)內(nèi)關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化，不便于科學(xué)管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，適應(yīng)不了市場的需求，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2.2 民營企業(yè)薪酬管理問題

民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其實施必然越來越困難。

2.3 民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題

一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不

正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓(xùn)；而對中低層的管理者，老板所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓(xùn)費用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。

2.4 民營企業(yè)的人員流失問題

在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

2.5 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內(nèi)部資源上，如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已

經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。

用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層。轉(zhuǎn)變觀念當個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時更要關(guān)心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設(shè)計科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。

3.3 民企人力資源管理與時俱進的三種工具

3.3.1 企業(yè)設(shè)計

民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進行企業(yè)設(shè)計，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設(shè)計就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運用統(tǒng)一的價值觀統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)或企業(yè)集團，領(lǐng)導(dǎo)管理團隊對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標和體系設(shè)計、發(fā)展規(guī)劃論證、風險防范、管理機制改進、創(chuàng)新模式、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化等進行管理整合、綜合設(shè)計，以提升整個企業(yè)的價值。

通過企業(yè)設(shè)計更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機會。

企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)是企業(yè)制度的競

3民營企業(yè)人力資源管理的對策研

究

3.1 民營企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當務(wù)之急 提高民營企業(yè)主素質(zhì)，進而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關(guān)鍵切入點，就是民企掌門人轉(zhuǎn)變觀念，引進現(xiàn)代企業(yè)制度。

將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達到預(yù)定效果的措施。條件成熟時企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。

3.2 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機制

民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。第二，采

爭。特別是在現(xiàn)實的社會，有先進的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設(shè)計做到目標集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

在進行企業(yè)設(shè)計時，始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。通過企業(yè)設(shè)計優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。

3.3.2 企業(yè)資本

人力資本、財務(wù)金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。

第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質(zhì)的較量。在很久以前，亨利·福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學(xué)家費弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是衡量一個組織開發(fā)人力資源的標志。致力于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)計劃，應(yīng)是民營企業(yè)管

理者基本的人力資本經(jīng)營職責。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進行激活。為此，建立起科學(xué)合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。

第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關(guān)制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠的意義。

3.3.4 企業(yè)能力

企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學(xué)習能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。

在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)、積累有價值、獨特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達到這個目的，鞏固和強化企業(yè)文化能力就是一個必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以

外其他資源都可以模仿或得到。

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

有必要對民企如何改進人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務(wù)。企業(yè)文化是一個企業(yè)的DNA，是優(yōu)秀人力資源管理發(fā)展的成果。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺、建立科學(xué)激勵機制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設(shè)計、企業(yè)資本和企業(yè)能力進行卓有成效的建設(shè)，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設(shè)和諧社會的最大貢獻。

主要參考文獻 ［1］蔡而迅著，《論民營企業(yè)的人力資源管理之核

心》，《經(jīng)濟師》，2001年第2期

［2］邁克爾.波特著，陳小悅譯.競爭戰(zhàn)略-分析產(chǎn)業(yè)

和競爭的技巧.華夏出版社，1997.1

［3］謝恩，李垣，組織內(nèi)部要素與競爭優(yōu)勢的獲

取.中國管理科學(xué)，2001，9（4）：57-631 ［4］鄭曉明著，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，2002年版 ［5］林泉著，《民營企業(yè)的成長上限及克服》，《經(jīng)

濟管理》，2002年第3期

［6］邁克爾.波特著，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版

社，1997.1

［7］劉光友，任虹著，《民營企業(yè)成長應(yīng)注重企業(yè)

文化的轉(zhuǎn)變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期 ［8］呂政，郭朝先著，《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》，《國家行政學(xué)院學(xué)報》，2002年第1期結(jié)束語

本論題盡管不是在研究和探討一個新穎的問題，但是面對民營企業(yè)的經(jīng)營狀況，仍