第一篇：農(nóng)村信用社人力資源管理中的問題及對策研究

農(nóng)村信用社人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：隨著我國金融市場全面開放，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)與外資銀行不僅在各個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域展開激烈競爭，而且向更廣闊的農(nóng)村開始延伸，極力搶占農(nóng)村市場，開發(fā)農(nóng)村資源，這給一直處于農(nóng)村金融“主力軍”地位的農(nóng)村信用社帶來極大挑戰(zhàn)和沖擊。在目前農(nóng)村信用社系統(tǒng)改革中，人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾和隊(duì)伍素質(zhì)低的問題與建立現(xiàn)代金融企業(yè)的要求極不適應(yīng)，嚴(yán)重制約著改革進(jìn)程。本文通過某市農(nóng)村信用社人力資源現(xiàn)狀研究，分析目前農(nóng)村信用社人力資源管理中存在的問題，通過運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論，提出了轉(zhuǎn)變觀念、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、完善培養(yǎng)機(jī)制、健全激勵(lì)機(jī)制等幾方面對策，以此完善農(nóng)村信用社人力資源管理體制，為農(nóng)村信用社各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；人力資源管理；問題；對策

在當(dāng)今信息和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銀行業(yè)的競爭主要體現(xiàn)為“人”的競爭?！罢l擁有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，誰就擁有發(fā)展?jié)摿筒唤邉恿Α?。人力資源作為銀行競爭優(yōu)勢中一種難以模仿的、特定的資源，是銀行保持競爭優(yōu)勢的源泉，是戰(zhàn)略性資源、稀缺性資源，是第一資源。隨著銀行業(yè)的全面開放，向更廣闊的農(nóng)村開始延伸，加強(qiáng)人力資源的管理，積極有效地應(yīng)對日益激烈的人才競爭，是農(nóng)村信用社獲取持續(xù)核心競爭力的必然選擇。農(nóng)村信用社點(diǎn)多面廣，員工隊(duì)伍龐大，人力資源比較豐富，但綜合適用型人才匱乏，特別是高素質(zhì)人才奇缺，制約著農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開拓和發(fā)展。加快人力資源管理的改革步伐，是當(dāng)前農(nóng)村信用社改革、穩(wěn)定與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

一、人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)

人力資源管理的最終目標(biāo)是要通過組織人力資源的整合來驅(qū)動組織核心能力的形成與保持，人力資源開發(fā)的效果如何，在于是否能夠有效的激發(fā)人的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能的發(fā)揮來支撐組織的使命與愿景。因此，人力資源管理必須基于兩種基本思路：一是基于對組織使命的追求和對組織工作系統(tǒng)的深入認(rèn)識，它決定了組織需要什么樣的人來完成什么樣的工作，達(dá)到什么樣的狀態(tài)；二是基于對人性的尊重以及對人的價(jià)值、人的內(nèi)在需求和人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了組織應(yīng)該如何激發(fā)人的內(nèi)在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)的使命、愿景與目標(biāo)。上述兩方面的相互結(jié)合，就是人力資源開發(fā)的哲學(xué)基礎(chǔ)和理論依據(jù)。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需求為條件。因此激勵(lì)的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握和滿足。而需求意味著對特定的個(gè)體吸引力的一種生理或心理上的缺乏。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為。激勵(lì)理論是業(yè)績評價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。在某種意義上，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)就是要將激勵(lì)理論所體現(xiàn)的基本原理落實(shí)到人力資源管理的制度和操作環(huán)節(jié)。

馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類的需要分為生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素，幾種需要是按次序逐級上升的，當(dāng)下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅(qū)動行為的動力。馬斯洛的需要層次理論概括了人類需求的基本內(nèi)容和相互關(guān)系，具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕瑥男睦韺W(xué)的角度對人類行為的動機(jī)進(jìn)行科學(xué)研究，揭示人類行為被激發(fā)的原因和規(guī)律，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律，對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性、對激勵(lì)力度、報(bào)酬設(shè)定具有重要意義。

二、農(nóng)村信用社人力資源管理中存在的問題

（一）員工結(jié)構(gòu)不盡合理。

年齡結(jié)構(gòu)上，員工老齡化嚴(yán)重。目前農(nóng)村信用社員工的年齡現(xiàn)狀是倒“金字塔”，后備人力資源不足。以某市農(nóng)村信用社為例，該市農(nóng)村信用社共有正式員工4307人，30歲以下的員工僅占總數(shù)的9％，40-50歲的中老年員工占51％，年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，老齡化嚴(yán)重。在專業(yè)知識結(jié)構(gòu)上，專業(yè)技術(shù)人才缺乏。調(diào)查顯示，該市農(nóng)村信用社中計(jì)算機(jī)專業(yè)、法律專業(yè)人才不足，而像投資、理財(cái)專業(yè)人員幾乎沒有。在學(xué)歷方面，大專文憑學(xué)歷以上的占67％，但有許多是黨校、函授獲得的證書，全日制大專學(xué)歷以上的不足7%，員工整體文化素質(zhì)不高，制約了新業(yè)務(wù)的開展。

（二）薪酬管理體系僵化，激勵(lì)作用不明顯。

第一、薪酬水平和結(jié)構(gòu)不合理?，F(xiàn)行農(nóng)村信用社薪酬設(shè)計(jì)主要依據(jù)職務(wù)級別、工齡劃分不同檔次。同級別員工薪酬水平相同，不能對同一級別不同類別的員工實(shí)行差異化管理，體現(xiàn)不出崗位差異、學(xué)識和能力的價(jià)值，未能體現(xiàn)人才的價(jià)值水平。不同級別員工的薪酬檔次距離較大，不能體現(xiàn)工作量、責(zé)任的差異。

第二、薪酬形式單一。農(nóng)村信用社一直沿用“基礎(chǔ)工資＋績效工資”的薪酬模式，一味追求物質(zhì)報(bào)酬，忽視員工對非物質(zhì)性報(bào)酬的需求，而且績效工資上浮空間有限，激勵(lì)作用不大，不能刺激員工努力工作，取得更大業(yè)績。

（三）人才培訓(xùn)機(jī)制相對滯后。

農(nóng)村信用社在員工培訓(xùn)中存在的問題，主要有以下幾方面：首先，內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制不健全。由于農(nóng)村信用社員工崗前基本上沒有接受過正式的培訓(xùn)，邊工作邊學(xué)習(xí)，所進(jìn)行的培訓(xùn)開發(fā)依然是“傳、幫、帶”模式，只要求員工能夠熟練本崗位業(yè)務(wù)操作，對員工理論水平的提高沒有嚴(yán)格的強(qiáng)調(diào)。

其次，在培訓(xùn)隊(duì)伍方面，缺乏具有一定理論知識，又熟悉業(yè)務(wù)的高素質(zhì)培訓(xùn)師，大多數(shù)培訓(xùn)是請自己內(nèi)部的一些管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，應(yīng)付培訓(xùn)的多,認(rèn)真鉆研的少，師資現(xiàn)狀與改革發(fā)展要求不相符。

另外，培訓(xùn)內(nèi)容單一，重形式輕效果。培訓(xùn)內(nèi)容多數(shù)傾向于應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)，沒有立足于員工綜合素質(zhì)的提高上，課程安排缺乏新意。培訓(xùn)方式也只限于教師講授，培訓(xùn)學(xué)員完全處于被動受訓(xùn)狀態(tài)，影響了參加培訓(xùn)的積極性，培訓(xùn)效果不明顯。

三、農(nóng)村信用社人力資源管理對策研究

（一）塑造自身文化，樹立遠(yuǎn)大愿景。

農(nóng)村信用社要始終堅(jiān)持以人為本，利用各種文化設(shè)施進(jìn)行教育、宣傳，充分展示員工的精神風(fēng)貌、群體合力，塑造自身文化，并將農(nóng)信文化建設(shè)水平的提高作為引領(lǐng)員工素質(zhì)提升的重要助推器，激發(fā)員工向上奮進(jìn)的內(nèi)生動力。農(nóng)村信用社人力資源管理部門要切實(shí)樹立“以人為本”的管理理念，使之成為農(nóng)信社文化建設(shè)的重要組成部分，為員工創(chuàng)建一種有利于自我目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、有利于自身積極性和潛能充分發(fā)揮的管理文化，營造和諧、進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的工作風(fēng)尚，讓每一位員工為自己能在農(nóng)村信用社工作而感到自豪，從而把廣大員工的積極性、創(chuàng)造性引導(dǎo)到服務(wù)農(nóng)信社發(fā)展戰(zhàn)略上來，實(shí)現(xiàn)員工和農(nóng)信社共同發(fā)展。

（二）優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮員工才能。

第一、盤活現(xiàn)有人力資源存量，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能。為員工開辟學(xué)習(xí)新知識、新業(yè)務(wù)的空間，通過對他們職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)，努力營造優(yōu)秀人才、高素質(zhì)人才脫穎而出的良好環(huán)境，從內(nèi)部培育一批高素質(zhì)、專業(yè)化人才，滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)開展需要。

第二、吸納人才，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。首先，有計(jì)劃地聘用研究生、本科生，打破傳統(tǒng)的高封閉招工模式，擴(kuò)大對外招生的比例，重視從學(xué)歷和能力兩方面進(jìn)行考核，提升農(nóng)信社員工整體人才素質(zhì)。其次，調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)。要提高農(nóng)信社經(jīng)營水平，引進(jìn)和培訓(xùn)計(jì)算機(jī)、法律、管理等專業(yè)人才，調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，科學(xué)分配崗位，使各專業(yè)人才能人盡其才。

（三）建立靈活多樣的薪酬體系。

從管理學(xué)角度，約瑟夫?J?馬爾托奇奧在《戰(zhàn)略薪酬》一書中將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內(nèi)在的和外在的獎(jiǎng)勵(lì)，并將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理影響，外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)?？梢?，完善的薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效應(yīng)。

根據(jù)以上理論，農(nóng)村信用社在薪酬體系建設(shè)中可以在以職位為基礎(chǔ)的工資體系基礎(chǔ)上，根據(jù)任職者的差異，建立知識工資、技能工資、績效工資等為一體的綜合性的工資體系，既體現(xiàn)出不同專業(yè)、不同崗位間的差異，又有利于員工在薪酬激勵(lì)下發(fā)揮自己的潛能。一是完善職級工資制度，對工資構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)行“一職一薪”，拉開差距，工齡津貼按工作時(shí)間長短拉開檔次。二是建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對考核目標(biāo)進(jìn)行量化管理，將平時(shí)考核與年度考核結(jié)合起來，實(shí)行日跟蹤、月小評、季總結(jié)、年終公開述職，將考核結(jié)果真正與個(gè)人的職務(wù)晉升和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，增強(qiáng)工資制度的生命力。同時(shí)，薪酬形式要多樣化，付酬可以采取多種方式進(jìn)行，充分發(fā)揮非貨幣收入報(bào)酬的作用，非貨幣收入報(bào)酬主要包括工作保障、對突出工作的認(rèn)可、分配更富有挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、改善辦公條件等。

（四）完善人才培訓(xùn)機(jī)制，全面提升員工綜合素質(zhì)。

第一、要加大投入力度，構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)體系。農(nóng)信社系統(tǒng)要在內(nèi)部形成省、市、縣三級培訓(xùn)管理層級，在每層級的培訓(xùn)管理中建立培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)檔案管理，結(jié)合勞動用工制度，對員工按照崗位規(guī)范，嚴(yán)格進(jìn)行定期培訓(xùn)，加強(qiáng)教育，以此來提升員工的綜合能力。這樣就可以有效地提高員工以及干部的積極性，提高他們的綜合素質(zhì)，在人才競爭中優(yōu)勝劣汰，形成“能者上，庸者下，平者讓”的有利局面。

第二、采取靈活多樣的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方式和內(nèi)容的選擇是相輔相成的，其基本出發(fā)點(diǎn)是要滿足培訓(xùn)的目的。在培訓(xùn)方式的選擇上要充分考慮培訓(xùn)對象的特點(diǎn)，采用易于培訓(xùn)對象接受和理解的方式。近年來，互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)、情景模擬、管理游戲等新的培訓(xùn)方式不斷發(fā)展，這些方式比傳統(tǒng)的方式更為行之有效和實(shí)用，因此農(nóng)信社系統(tǒng)在實(shí)踐中要及時(shí)引入這些先進(jìn)的培訓(xùn)方式，從而增強(qiáng)培訓(xùn)的效果，提高培訓(xùn)的效率。在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)上，要充分考慮日常管理和運(yùn)營過程中的實(shí)際問題，在注重業(yè)務(wù)技能的同時(shí)，更要注重團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化培訓(xùn)，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。

第三、要切實(shí)加強(qiáng)對年輕員工的培訓(xùn)。把對年輕員工的培訓(xùn)作為對人才投資和激勵(lì)的手段，促使他們盡快熟悉業(yè)務(wù)，豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以便在工作上有高水平的提升，更好地發(fā)揮年輕人的作用，這也是培育后備力量，培育員工忠誠度的重要途徑。通過培訓(xùn)和教育，增強(qiáng)員工掌握專業(yè)知識的水平，從而為提高農(nóng)村信用社核心競爭力提供智力支持和人才保障。

第四、建立規(guī)范的培訓(xùn)質(zhì)量評估機(jī)制。培訓(xùn)的質(zhì)量評估是培訓(xùn)工作中一個(gè)極為重要的步驟，培訓(xùn)的質(zhì)量評估是對所開展的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行客觀總結(jié)、質(zhì)量分析，從而為下一步“有效培訓(xùn)”打下基礎(chǔ)，這是培訓(xùn)工作承上啟下的重要環(huán)節(jié)。因此，農(nóng)村信用社要通過培訓(xùn)評估工作，對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行中肯的評價(jià)，也為改進(jìn)培訓(xùn)方法，進(jìn)行更有效的培訓(xùn)提供指導(dǎo)和借鑒。參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

[內(nèi)容提要]改革開放以來，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路，相應(yīng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認(rèn)識上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源而形成一種競爭力。本文分析了其中的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決的對策。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

眾所周知，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，拉動經(jīng)濟(jì)增長最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。相應(yīng)地，人力資源管理理論及其實(shí)踐活動廣泛盛行開來。然而，在我國企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒有考慮它們之間的相互影響。這些都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理不善，甚至成為我國企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟(jì)活動以實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財(cái)、物、信息與時(shí)間。這是創(chuàng)造社會財(cái)富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。但其地位和作用并不相同，財(cái)、物、信息與時(shí)間的利用必須通過與人力資源結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運(yùn)用都是靠人力資源來推動的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動作用，企業(yè)的其他資源都無法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無從談起。企業(yè)作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實(shí)現(xiàn)效益的最大化，使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展，人力資源管理恰恰是其中的關(guān)鍵。

2.人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢?？茖W(xué)、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學(xué)工商管理學(xué)院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點(diǎn)“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以通過兩個(gè)途徑達(dá)到：一是成本優(yōu)勢，二是產(chǎn)品差異化。而這兩條途徑的實(shí)現(xiàn)均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強(qiáng)企業(yè)管理。對于中小企業(yè)來說，提升企業(yè)競爭力最直接、最有效的途徑就是加強(qiáng)企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)的不斷進(jìn)步而不斷發(fā)展的，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的歷史發(fā)展階段。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認(rèn)識到：對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，只有進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人，以及組織人、協(xié)調(diào)人等使企業(yè)形成互相配合、取長補(bǔ)短的良性結(jié)構(gòu)和良好氛圍的一系列科學(xué)管理，才能完善和加強(qiáng)企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢，但同時(shí)也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問題：

1.人力資源總體規(guī)劃缺失。企業(yè)在面對日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢時(shí)，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，這給企業(yè)人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問題的根源主要在于：

（1）企業(yè)管理者對人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認(rèn)識。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、總體實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃上。這樣一來，人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性與全局性便無從體現(xiàn)。

（2）缺少科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和優(yōu)秀的管理人才，致使中小企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對未來一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測，提前做好準(zhǔn)備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時(shí)候，這種危害便會顯現(xiàn)。企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問題，在面對各種人力資源問題時(shí)，也只能作出帶有補(bǔ)救性質(zhì)的簡單化處理。

2.培訓(xùn)和開發(fā)存在誤區(qū)。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題，我國也不例外。以學(xué)歷為例，全國大型企業(yè)每百名職工中大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個(gè)側(cè)面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)要想謀求進(jìn)一步的發(fā)展，提高人力資源整體質(zhì)量勢在必行?？墒且晕覈行∑髽I(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大規(guī)模引進(jìn)高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實(shí)，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。令人擔(dān)憂的是，我們的企業(yè)管理者在人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中具有普遍性的問題是：

（1）在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認(rèn)識到培訓(xùn)開發(fā)對于提高企業(yè)整體實(shí)力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓(xùn)開發(fā)的價(jià)值和意義。

（2）在投資上，由于培訓(xùn)和開發(fā)無法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)不愿投資。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，在我國該項(xiàng)支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒有做好培訓(xùn)前的動員工作，員工還意識不到培訓(xùn)對于個(gè)人發(fā)展的價(jià)值和意義，沒有參與培訓(xùn)的熱情。

（4）在實(shí)施上，忽視培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)計(jì)劃的制定。企業(yè)在面對市場上種類繁多的培訓(xùn)課程時(shí)，只能進(jìn)行盲目選擇，使員工的培訓(xùn)和開發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員

工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓(xùn)機(jī)制不完善，在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。

3.人員的流動過于頻繁。時(shí)至今日，人員的流動已經(jīng)成為一種普遍的社會現(xiàn)象。除了人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變之外，還有一個(gè)客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結(jié)構(gòu)不合理與經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發(fā)展的，但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負(fù)面影響：

（1）不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業(yè)、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴(kuò)充和質(zhì)的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患。

（2）“人才逆差”現(xiàn)象。在企業(yè)，主動離開的通常是一些工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富的技術(shù)人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)情況并不了解，需要一段時(shí)間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)的過程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。

（3）對企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的破壞。成功的組織離不開成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神，但團(tuán)隊(duì)精神需要較長時(shí)間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長時(shí)間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標(biāo)而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)失去了可能。

4.缺乏長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵(lì)以及激勵(lì)方式的選擇。我國企業(yè)激勵(lì)員工的手段主要包括：第一，物質(zhì)激勵(lì)形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發(fā)年終獎(jiǎng)金等；其次，提升職務(wù)、表揚(yáng)以及主要針對銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵(lì)手段都比較單一，很少采取股權(quán)激勵(lì)方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。從行為科學(xué)理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會人”，他們是錯(cuò)綜復(fù)雜社會成員中的一員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。

三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對上述企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，我們應(yīng)采取切實(shí)可行的辦法、制訂相應(yīng)措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應(yīng)充分地認(rèn)識到人力資源總體規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計(jì)劃，分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應(yīng)急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調(diào)整而作出相應(yīng)的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（4）要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預(yù)見性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時(shí)，必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預(yù)測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預(yù)測為基礎(chǔ)，靈活地選用各種預(yù)測技術(shù)。

（5）加強(qiáng)對專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力都有很高的要求，要對管理者進(jìn)行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)知識的儲備，豐富專業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。

2.建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)體制。培訓(xùn)和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關(guān)重要，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)大動力。我們企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識到培訓(xùn)和開發(fā)的投入不僅僅是一項(xiàng)成本，而且是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大回報(bào)的投資，應(yīng)給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。培訓(xùn)需求的確認(rèn)，應(yīng)以既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需求，又能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求為標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)計(jì)劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個(gè)員工之間都存在的差異性，根據(jù)其自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進(jìn)行設(shè)計(jì)；在培訓(xùn)實(shí)施之前，做好動員工作，充分調(diào)動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓(xùn)能給自身的發(fā)展帶來的益處；培訓(xùn)實(shí)施的過程中，應(yīng)加強(qiáng)管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎(jiǎng)懲措施，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)制度，確保培訓(xùn)效果；培訓(xùn)結(jié)束之后，要對參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，明確培訓(xùn)效果是否達(dá)到了培訓(xùn)目標(biāo)，并且能夠讓培訓(xùn)的成果真正體現(xiàn)在個(gè)人績效與企業(yè)績效的提高上。企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí)，還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度，使培訓(xùn)工作有章可循，實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，最終使公司人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

3.對人員流動進(jìn)行正確的管理。

（1）企業(yè)要正視人員流動的客觀現(xiàn)實(shí)，保持對人員流動調(diào)控的主動地位。通過對人員

流動進(jìn)行正確的管理，使人員的流動率保持在一個(gè)合理的范圍，并且能對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對人員流動進(jìn)行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（2）企業(yè)應(yīng)采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報(bào)酬，如對工作的成就感、責(zé)任感、個(gè)人成長等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵(lì)，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設(shè)計(jì)良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權(quán)，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。

（3）尊重員工需求，加強(qiáng)溝通，主動了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工對企業(yè)的滿意度。

（4）在不斷強(qiáng)化制度建設(shè)的同時(shí)，還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的建設(shè)不能流于符號化、表象化，應(yīng)集中精力著重加強(qiáng)企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設(shè)，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價(jià)值觀念，提高員工的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

4.實(shí)施有效的激勵(lì)措施。前已述及，員工激勵(lì)應(yīng)當(dāng)采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵(lì)層面，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵(lì)層面的激勵(lì)措施。即使在物質(zhì)激勵(lì)方面，激勵(lì)手段也要進(jìn)行一定的創(chuàng)新，即不僅可以通過工資、獎(jiǎng)金、紅利等傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)措施，還可采用利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵(lì)方面，則應(yīng)當(dāng)把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，使員工盡可能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語

如今，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征日益明顯，我國企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業(yè)需要提升其自身競爭力來適應(yīng)這個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。而競爭優(yōu)勢的獲得需要具有價(jià)值及稀有性，并且是高度組織起來的資源，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種資源就是人力資源。甚至可以說，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，其根本的來源卻是內(nèi)部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源最可能成為形成競爭優(yōu)勢的來源?？傊?，企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源管理理論的指導(dǎo)下，真正認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題，并盡快采取相應(yīng)的具體措施加以解決，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供可靠的人力資源保障。

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第三篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關(guān)對策。關(guān)鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，人力資源管理的相關(guān)問題越來越受到當(dāng)代企事業(yè)單位的關(guān)注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個(gè)運(yùn)動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關(guān)問題，并有針對性的研究和探討了相關(guān)對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個(gè)長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟(jì)效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認(rèn)識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經(jīng)濟(jì)利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點(diǎn)尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關(guān)管理部門和體系建設(shè)，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認(rèn)為，只有經(jīng)濟(jì)效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠(yuǎn)的角度來對人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導(dǎo)致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機(jī)制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時(shí)候，由于復(fù)雜的人際關(guān)系，往往過于關(guān)注人的資厲，輕視個(gè)人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導(dǎo)致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領(lǐng)導(dǎo)的選拔和考核上，存在過多的利益關(guān)系，造成一種“能力差的當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，管理能力強(qiáng)的人當(dāng)員工”現(xiàn)象，進(jìn)而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵(lì)措施和方法

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認(rèn)識，缺乏采用有效激勵(lì)機(jī)制來鼓勵(lì)員工認(rèn)真工作。實(shí)際工作中，大部分的管理員認(rèn)為員工不能做個(gè)人的自我激勵(lì)，而是在其管理員的話語的激勵(lì)下，才能形成激

勵(lì)，這明顯存在著認(rèn)識上的偏差，進(jìn)而造成對激勵(lì)措施的認(rèn)識不夠。尤其在市場經(jīng)濟(jì)的驅(qū)使下，員工在沒有獲得經(jīng)濟(jì)利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻(xiàn)自我勞動力和自我激勵(lì)。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設(shè)與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強(qiáng)企業(yè)員工與企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展形成共識，才能鼓勵(lì)員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設(shè)不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導(dǎo)致企業(yè)文化和人力資源相結(jié)合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價(jià)翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者應(yīng)正確認(rèn)識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設(shè)

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認(rèn)為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認(rèn)識是對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關(guān)鍵人才的缺乏，進(jìn)而會造成企業(yè)生產(chǎn)的中斷。因此，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關(guān)鍵、高端技術(shù)的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機(jī)制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學(xué)的用人機(jī)制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)的提升，以此來鼓勵(lì)和加大員工的工作積極性，同時(shí)也可以吸引外來的人才。要嚴(yán)格控制和避免利用關(guān)系來提升職務(wù)或者獲取獎(jiǎng)勵(lì)，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進(jìn)而造成員工認(rèn)識自我奮斗的價(jià)值沒有得到企業(yè)的認(rèn)可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價(jià)值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學(xué)的激勵(lì)措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機(jī)制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強(qiáng)的人才要給予一定的薪金以及職務(wù)提升，并對激勵(lì)措施和機(jī)制加以完善，進(jìn)而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實(shí)際的文化來促進(jìn)企業(yè)員工對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可，以促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、總結(jié)

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關(guān)注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關(guān)問題，并探討了相關(guān)對策。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經(jīng)濟(jì)市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004年。

第四篇：建筑企業(yè)人力資源管理中的問題及對策研究

建筑企業(yè)人力資源管理中的問題及對策研究

摘要：我國建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，在勞動力市場放開的大環(huán)境下，建筑企業(yè)與工程技術(shù)及勞務(wù)人員都能夠進(jìn)行雙向選擇。這就在一定程度上使建筑企業(yè)的人員流動性較大，從而加大了建筑企業(yè)人力資源管理的難度。本文對建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策展開論述，只有充分發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢, 才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要樹立“人力資本”的觀念, 結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期發(fā)展規(guī)劃, 合理制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃, 實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；人力資源管理；對策；創(chuàng)新

1合同管理中存在的問題建筑企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

1.1人力資源組成復(fù)雜

在大部分建筑企業(yè)中，有實(shí)踐操作能力高但學(xué)歷低的老工人，也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的高校畢業(yè)生，還有部分建筑建筑企業(yè)引進(jìn)的專家型的管理和技術(shù)人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點(diǎn)和不同的價(jià)值目標(biāo)構(gòu)成了建筑建筑企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。

1.2人力資源流動性大

建筑企業(yè)主要是以工程項(xiàng)目為主，其特點(diǎn)是沒有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，有較高的流動性。企業(yè)以工程項(xiàng)目建設(shè)者的身份，依據(jù)每個(gè)工程項(xiàng)目的具體情況，靈活的變化其組織管理機(jī)構(gòu)來適應(yīng)地域情況、規(guī)模大小等問題的變化。其生命周期僅限在當(dāng)前項(xiàng)目，當(dāng)開始下一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，機(jī)構(gòu)又開始了新的調(diào)整，這些都決定了建筑企業(yè)的流動性和布局分散性的特點(diǎn)。

1.3人力資源評價(jià)信息收集困難

由于行業(yè)自身的特點(diǎn)和國際市場的開拓，目前建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目除遍及國內(nèi)，還涉及到國外。同時(shí)，許多工程項(xiàng)目地域偏僻，基礎(chǔ)設(shè)施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發(fā)達(dá)，但是基于上述原因還是難以及時(shí)傳遞到企業(yè)的人力資源的管理部門，使得信息的獲取和管理有明顯的滯后性。這對及時(shí)全面評價(jià)人力資源的管理情況帶來了很大的困難。

2建筑企業(yè)人力資源管理中存在的問題

2.1人才結(jié)構(gòu)不合理, 高素質(zhì)人才短缺

建筑企業(yè)人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為低層次的操作人員富余, 高素質(zhì)的技術(shù)人

才、管理人才缺乏。人才結(jié)構(gòu)不合理具體體現(xiàn)在以下方面: 文化程度不合理。建筑業(yè)從業(yè)人員高中以下教育程度占絕大多數(shù)，大專、本科及以上僅占一少部分；技術(shù)人員緊缺。目前工程技術(shù)人員占建筑業(yè)的從業(yè)人員15%不到, 高級技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的比例不到5%, 與發(fā)達(dá)國家的技術(shù)人員占40%以上的比例相差甚遠(yuǎn)；年齡結(jié)構(gòu)不合理。建筑企業(yè)技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老化趨勢,據(jù)統(tǒng)計(jì), 我國建筑企業(yè)47歲以上的專業(yè)技術(shù)人員占了45.41%, 其中57 歲以上占76%。這部分技術(shù)人員經(jīng)驗(yàn)豐富, 是行業(yè)的骨干力量, 但大多面臨著退休, 而中青年技術(shù)人員又嚴(yán)重流失, 導(dǎo)致我國建筑行業(yè)技術(shù)人才的后備力量不足。

2.2技術(shù)落后, 知識老化

面對建筑領(lǐng)域新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用, 我國建筑企業(yè)從業(yè)人員無論在技術(shù)上還是管理上都存在明顯的不足。如一些企業(yè)采用了信息管理系統(tǒng)(MIS), 許多工作可以通過計(jì)算機(jī)完成, 這就要求技術(shù)人員具備很高的計(jì)算機(jī)水平, 而建筑行業(yè)這方面的人才又嚴(yán)重不足, 許多高校畢業(yè)生在計(jì)算機(jī)信息技術(shù)和建筑專業(yè)技術(shù)的結(jié)合上還存在欠缺。隨著國內(nèi)建筑企業(yè)逐漸參與到國際建筑市場, 迫切需要既懂專業(yè)技術(shù)又懂外語還要懂FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會)條款的高素質(zhì)人才。

2.3人才流失嚴(yán)重

建筑企業(yè)流失的大多是中青年技術(shù)和管理人才, 特別是許多剛畢業(yè)不久的大學(xué)生, 企業(yè)招進(jìn)來容易想留住難。他們的離職造成了企業(yè)信息、技術(shù)、客戶、人才多重?fù)p失。也影響企業(yè)的凝聚力、士氣和聲譽(yù)。大批量的人才流失不僅加劇了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況, 也給人力資源管理帶來種種困難, 企業(yè)不得不重新招聘、增加成本。

2.4項(xiàng)目經(jīng)理緊缺

項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項(xiàng)目上的一次性的授權(quán)管理者和責(zé)任主體, 自1990年建設(shè)部開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度以來, 有50多萬人取得了政府核準(zhǔn)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書, 其中15萬人取得了一級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書, 已經(jīng)形成了一支龐大的隊(duì)伍。但是由于目前我國基本建設(shè)固定資產(chǎn)投入量大, 項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量與工程建設(shè)的迅猛發(fā)展相比, 仍舊杯水車薪。同時(shí)目前項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的需要, 存在“四多一老”(即低資質(zhì)多、年齡偏大多、初級職稱多、低學(xué)歷多、知識老化)現(xiàn)象[1]。

2.5企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求

主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行；市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動；職工常年流動施工不能按時(shí)休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨勢；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

2.6人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化

重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗(yàn)輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機(jī)制。良好的機(jī)制能保證人力資源的供應(yīng)及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。很多建筑建筑企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒能站到整個(gè)企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

3提高建筑企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的對策

3.1在意識上重視企業(yè)人力資源管理，建立科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度

只有加強(qiáng)對企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度，才能更好地提高企業(yè)人力資源管理的水平，為建筑企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這其中的重中之重是人力資源開發(fā)管理制度與水平的高低。只有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)人力資源管理流程，例如利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關(guān)人力資源的資料，然后進(jìn)行合理分析，提出相應(yīng)的評價(jià)體系，建立科學(xué)合理的企業(yè)人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據(jù)。另外，建筑企業(yè)為了更好地利用人才資源，企業(yè)對人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)或引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設(shè)做好實(shí)質(zhì)性的工作。

3.2塑造好的企業(yè)文化管理和技術(shù)是企業(yè)前進(jìn)的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。

強(qiáng)調(diào)管理和技術(shù)的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化。頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認(rèn)同感，繼而影響員工績效。

3.3高效人才激勵(lì)機(jī)制提高員工的工作積極性

企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)就是通過各種手段激發(fā)員工的積極性和主觀能動性，在約束員工行為的同時(shí)，全方位地激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同進(jìn)步。在目前大部分的建筑企業(yè)中，激勵(lì)手段主要是與薪酬掛鉤。從目前來看，這種激勵(lì)手段還是卓有成效的。但是，在日漸發(fā)展的當(dāng)代，青年人要的不只是物質(zhì)上的激勵(lì)，還包括對精神上的追求，以及是否實(shí)現(xiàn)了自我的人生價(jià)值。因此，建筑企業(yè)在激勵(lì)員工精神上的滿足時(shí)，應(yīng)加大員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。馬斯洛的需求理論指出，人們滿足了基本需求后，會更加注重社會、集體的認(rèn)同感。因此，人力資源的激勵(lì)方向應(yīng)轉(zhuǎn)向提高的員工的忠誠度和提高員工自身價(jià)值上來。讓員工在參與企業(yè)管理的同時(shí)，體會到自己是企業(yè)的主人公，極大地提高了自身工作的積極性。在激勵(lì)模式的探討中，我們應(yīng)該結(jié)合中國當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，借鑒

其他國家成熟的經(jīng)驗(yàn)，建立長期激勵(lì)機(jī)制，減少員工離職率，將員工與企業(yè)捆綁在一起，更好的穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

3.4做好對員工的培訓(xùn)，合理規(guī)劃員工職業(yè)規(guī)劃

建筑企業(yè)主要是不斷創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)“以人為本”的理念，尊重每一位員工，加大對員工的指導(dǎo)性。加大對企業(yè)人力資源管理的投入，提高兩者的溝通并指出要加強(qiáng)建筑企業(yè)的企業(yè)人力資源管理，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的理念，以“人”為中心，提高管理者和員工的雙向溝通；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，既為自己建立了穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，也提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對外競爭力。例如國內(nèi)某大型路橋建筑企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語基礎(chǔ)好、有一定現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)的年輕技術(shù)員到某名牌高校進(jìn)行外語、國際工程管理等方面的培訓(xùn)，經(jīng)過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關(guān)國際工程管理知識，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開拓國際工程市場建立了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。讓內(nèi)部客戶作為考核者, 可以在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種客戶至上的理念, 從而促進(jìn)企業(yè)不同部門之間的相互協(xié)調(diào), 提高效率[3]。由此可見，通過為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面，有效地進(jìn)行了企業(yè)人力資源管理。

4建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新能力的對策

4.1明確人力資源管理創(chuàng)新的目標(biāo)

人力資源管理創(chuàng)新目標(biāo)的確定是人力資源管理創(chuàng)新工作開展的根本方向所在，將有助于創(chuàng)新工作的有序開展和順利進(jìn)行。一旦目標(biāo)不清晰或不明確，將大大影響企業(yè)人力資源管理工作的開展。當(dāng)前建筑企業(yè)要認(rèn)識到當(dāng)前建筑業(yè)人力資源管理的不足在很大程度上導(dǎo)致建筑行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，對于人海戰(zhàn)術(shù)過分依賴，創(chuàng)新意識不足，在運(yùn)用新理念、新技術(shù)及新產(chǎn)品方面往往導(dǎo)致存在著許多問題，難以有效提升企業(yè)國際競爭力。因此，建筑人力資源管理創(chuàng)新目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)放在做實(shí)做好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作，建立健全一套符合建筑企業(yè)特色和發(fā)展需求的人力資源管理機(jī)制上面，通過人力資源管理的創(chuàng)新，創(chuàng)造良好的企業(yè)人事環(huán)境，最大限度地調(diào)動和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，為企業(yè)的發(fā)展提供一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍和有效人力資源支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。其次，當(dāng)前創(chuàng)新作為一個(gè)企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題，建筑企業(yè)要絕對避免和徹底摒棄為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的作法，導(dǎo)致人力資源管理創(chuàng)新工作流于形式，既難以達(dá)到提升建筑企業(yè)人力資源管理水平的目標(biāo)，更無法通過人力資源管理的創(chuàng)新帶動企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。因此建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動的開展需全體員工的共同參與和支持，尤其是企業(yè)高層的關(guān)注和重視。

4.2堅(jiān)持人力資源管理創(chuàng)新的幾個(gè)重要原則

4.2.1以人為本原則

人力資源管理活動是圍繞企業(yè)人力資源的招聘、錄用、培訓(xùn)、任用等各個(gè)環(huán)[4]

節(jié)所開展的具體工作，而建筑企業(yè)人才需求的多樣性、多元化更加凸顯出人力資源管理的創(chuàng)新必須更加關(guān)注員工需求的重要性，要切實(shí)做到以人為本，以員工導(dǎo)向?yàn)橹鳎D(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營理念，尊重員工、理解員工、信任員工、重視員工，從而提高職工們的穩(wěn)定性和歸屬感，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和高效率。

4.2.2實(shí)效性原則

建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作的開展要遵循人力資源管理的一般規(guī)律和相關(guān)創(chuàng)新原理，保障創(chuàng)新成果的有效性和適用性，能給建筑企業(yè)和員工帶來切身的利益。同時(shí)人力資源管理的創(chuàng)新并不是一項(xiàng)單一的活動進(jìn)程，建筑企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)創(chuàng)新時(shí)要關(guān)注人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)內(nèi)部其他創(chuàng)新活動的相互配合，提高創(chuàng)新的實(shí)效性。

因此，對于建筑企業(yè)來講，通過人力資源管理創(chuàng)新活動，提高建筑企業(yè)的人力資源管理水平和能力，同時(shí)以人力資源管理創(chuàng)新的開展為切入點(diǎn)，全面提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，并最終促使建筑企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)，提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[4]

4.2.3制度性原則

人力資源管理創(chuàng)新活動的開展離不開有效的制度機(jī)制的支撐，而建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動相關(guān)原則的真正貫徹與落實(shí)，更離不開制度化、科學(xué)化及標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)規(guī)定的有力支持。人力資源管理職能部門要更加關(guān)注人力資源管理創(chuàng)新相關(guān)制度的建立與健全，為創(chuàng)新活動的開展提供有利的企業(yè)氛圍。

5結(jié)論

綜上，對于建筑行業(yè)而言, 人力資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源, 如何做好建筑企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)只有適應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場需求了，才能把人力資源管理的作用發(fā)揮到本來的職能，才能充分運(yùn)用自己的人才為企業(yè)的生存打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)及企業(yè)利潤最大化，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。同時(shí)要大力發(fā)展建筑業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍, 這對推動我國建筑企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化、職業(yè)化過程, 提高建筑企業(yè)管理者的素質(zhì), 規(guī)范建筑企業(yè)人力資源管理, 減少各種裙帶關(guān)系帶來的不利影響有重要作用。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

人力資源管理在國有企業(yè)管理中的作用和意義

人力資源管理是現(xiàn)代國有企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)其他管理方法的實(shí)現(xiàn)必須結(jié)合有效的人力資源管理。人力資源管理的意義，決定它在國有企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用，其主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一，提高國有企業(yè)績效。人力資源管理的一個(gè)重要目標(biāo)即實(shí)施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

第二，擴(kuò)展國有企業(yè)人力資本。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價(jià)值，它以企業(yè)中的人以及他們所擁有的、能夠用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高企業(yè)的人力資本[5]。

第三，保證有效的國有企業(yè)成本系統(tǒng)。作為企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，人力資源管理必須用合法與有效的成本方式來提供人力資源服務(wù)和活動。

一、國有企業(yè)人力資源管理面臨的問題

（一）人力資源開發(fā)與管理的觀念跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求

從國有企業(yè)改制至今已經(jīng)過了近二十個(gè)年頭，國有企業(yè)的人力資源管理觀念有了相當(dāng)大的進(jìn)步，大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注人力資源的作用，逐步認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價(jià)值。但是國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念仍然比較落后，普遍缺乏系統(tǒng)的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理做得簡單粗放，管理人員沒有全局意識、服務(wù)意識，缺少主動性、創(chuàng)造性，互相也不能有效地配合開展工作。嚴(yán)重制約了企業(yè)人力資源職能的發(fā)揮，不能符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展要求[6]。國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的觀念的轉(zhuǎn)變還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理

結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)也是目前國有企業(yè)人力資源管理存在的重要問題之一，主要表現(xiàn)在隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺等方面。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才不足。在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于國企職工知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，有效人力資源相對減少[7]。

（三）選人、用人機(jī)制不健全，人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存

1、選人途徑單一

國有企業(yè)人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種選用制度權(quán)力過分集中，缺乏公開民主，很大程度上停留在專權(quán)化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評價(jià)和使用每一名職工，而且輕易產(chǎn)生任人唯親的弊端[8]。這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價(jià)、自我推薦、自我展示的主動進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費(fèi)，嚴(yán)重制約了優(yōu)秀人才的脫穎而出。

2、用人機(jī)制僵化

國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；國企人員的升遷主要不是以業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價(jià)為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯(cuò)位的現(xiàn)象，嚴(yán)重挫傷廣大國企人員的積極性。

3、人滿為患和人才流失現(xiàn)象并存

人滿為患和人才流失是當(dāng)前國有企業(yè)同時(shí)存在的嚴(yán)重問題。這種“僧多粥少”的局面不利于拉開收入差距，也不利于員工競爭意識的樹立和勞動效率的提高。而且，給企業(yè)帶來了沉重的用工成本，使得企業(yè)效益低下、負(fù)擔(dān)沉重；同時(shí)，人才流失使得國企大量的高素質(zhì)、高層的高級技術(shù)人員、管理人員頻繁跳槽，而這些人是國企發(fā)展所必需的中堅(jiān)力量。低素質(zhì)、低層次人員卻不愿流動，企業(yè)無法將富余人員推向社會，也無法從社會引進(jìn)所需。

（四）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制比較單一，缺乏有效激勵(lì)的支撐，重視精神激勵(lì)，缺乏物質(zhì)激勵(lì)，分配制度不合理，員工缺少職業(yè)生涯規(guī)劃等等原因?qū)е聠T工的積極性和創(chuàng)造力難以調(diào)動，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、分配制度不合理

當(dāng)前國有企業(yè)的分配制度仍然受到按均分配的思想束縛，國企分配制度缺乏新的突破，動力機(jī)制與約束機(jī)制沒有完善。一方面，公司業(yè)績的好壞，在工資、獎(jiǎng)金等收益上差距不大，而且職工工資結(jié)構(gòu)不盡合理，職工收入沒有完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉(zhuǎn)成經(jīng)營性待遇，這都不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性；另一方面，職工其勞動投入與經(jīng)濟(jì)報(bào)酬沒有形成合理對應(yīng)關(guān)系，工資福利分配上的平均主義傾向，使職工缺少積極主動的進(jìn)取精神，削弱了工資性收入的激勵(lì)功能；這些問題都大大的挫傷職工的積極性[9]。

2、收入結(jié)構(gòu)不合理

隨著時(shí)代的發(fā)展，國有企業(yè)收入制度已經(jīng)有了很大變化，但仍然存在很多問題。目前，由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分配方法和嚴(yán)格的考核實(shí)施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力。在工資收入占全部收入份額下降的同時(shí)，非工資收入的比重不斷上升，平均主義以一種新的方式——非工資收入平均化得以體現(xiàn)。非工資收入不能體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得的原則，在實(shí)際運(yùn)作過程中起不到調(diào)節(jié)和激勵(lì)作用。

3、缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

大部分國有企業(yè)都缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，使得員工對未來缺少目標(biāo)和希望，而且扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造力。企業(yè)員工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對稱，員工不了解企業(yè)所需崗位的需要的條件，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升。這種信息不對稱使得員工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動力，扼殺了員工的潛質(zhì)，又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

（五）缺乏有效的人才培訓(xùn)機(jī)制

目前，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作浮于形式，著眼當(dāng)前，不顧長遠(yuǎn)，企業(yè)人力資源部門沒有從開發(fā)人的能力角度出發(fā)，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)員工的規(guī)劃，其主要存在問題表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1、培訓(xùn)形式單一，不夠科學(xué)

我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，不嚴(yán)謹(jǐn)，不科學(xué)。各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)踐、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理練習(xí)。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。

2、沒有重視核心人才的培養(yǎng)

核心人才是企業(yè)的根本，也是企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要體現(xiàn)。核心人才的工作思路反映了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。大多數(shù)國有企業(yè)沒有針對不同核心人才的需求實(shí)現(xiàn)個(gè)性化開發(fā)。也沒有認(rèn)識到核心人才的投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，沒有認(rèn)識到人力資源開發(fā)和投資在國有企業(yè)的重要意義。

（六）缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系

在國有企業(yè)中，相當(dāng)比例的員工工作積極性不高，企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。究其原因，一方面就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵(lì)機(jī)制；另一方面，就是企業(yè)缺少科學(xué)、合理、有效、可行的員工績效評估體系。傳統(tǒng)績效評估手段評估因素單一，不能有效挖掘員工潛能，評估結(jié)果與薪酬、晉升的掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用。國有企業(yè)還不能按照市場價(jià)值規(guī)律對人才的價(jià)值做出合理的評估，人才素質(zhì)能力、任職資格、工資水平等的社會評價(jià)機(jī)制尚未建立，使得人才在企業(yè)中得不到有效的激勵(lì)，人才進(jìn)入和退出市場的障礙重重。缺乏合理有效的激勵(lì)機(jī)制，人才價(jià)值得不到公平的體現(xiàn)，大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動的活躍度和有效性[10]。

（七）人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)

人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施中起到舉足輕重的地位，但現(xiàn)實(shí)中卻只是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，不能充分的發(fā)揮應(yīng)有的作用，基本工作沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。經(jīng)營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場占有等方面，人力資源管理部門沒有從人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面考慮去解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題。員工的個(gè)人價(jià)值還沒有體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，因?yàn)槿肆Y源管理體系中的各部分與個(gè)人價(jià)值相關(guān)，只有當(dāng)個(gè)人價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，人力資源管理才能發(fā)揮更明顯、更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用，共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)[11]。

二、改進(jìn)和加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源管理對策研究

（一）建立與企業(yè)文化相結(jié)合的“以人為本”現(xiàn)代管理人力資源管理理念

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚力，并決定著企業(yè)的行為?！耙匀藶楸尽钡默F(xiàn)代管理理念應(yīng)該納入企業(yè)文化的范疇，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是以人為本，以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵(lì)性。人才是一種資源，不僅本身具有價(jià)值，而且能夠創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)文化就是要以人為中心，尋求人與工作相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。以人為本管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，真正樹立以人為本的管理理念，尊重員工希望公平、追求平等的愿望，在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下，努力使公平深入所有員工心中。人才是企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)，惟有企業(yè)或組織擁有優(yōu)秀人才，企業(yè)才有可能生機(jī)不斷，國企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想[12]。

（二）建立符合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的現(xiàn)代用人機(jī)制

1、把好人才選拔關(guān)

在選人環(huán)節(jié)，要真正實(shí)現(xiàn)唯才是用，廣開渠道，選擇適合企業(yè)崗位的人才。人才的能力如低于崗位所需，則難以勝任；如高出崗位所需太多，企業(yè)也難以留住人才，所以在招聘中要強(qiáng)調(diào)人才的適用性。

在人才的選拔和配置上，應(yīng)遵循優(yōu)勝劣汰的原則，打破單一的任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立統(tǒng)一的的選拔標(biāo)準(zhǔn)，積極引入公開競爭機(jī)制，增加透明度，采用量化的測評技術(shù)，確定適當(dāng)?shù)臏y試方法進(jìn)行人才選拔。

2、不拘一格用人

在晉升環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)公平、公正和公開的原則，堅(jiān)決杜絕原有體制下行政式的不公平的晉升方式，讓員工知道只要具備條件，晉升是一種必然，同時(shí)應(yīng)把晉升的條件明確，使員工有努力的目標(biāo)和動力。企業(yè)的中高層崗位是一種稀缺資源，這種稀缺資源的獲得一旦失去其公平性，就會使企業(yè)員工失去努力爭取的激情，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)失去活力，喪失創(chuàng)造性。

3、建立淘汰機(jī)制

不管是普通員工還是領(lǐng)導(dǎo)，只要不適合，一律退出，打破原有的領(lǐng)導(dǎo)能上不能下的超穩(wěn)定格局，為企業(yè)提供更多的資源。其實(shí)，正如企業(yè)破產(chǎn)是對社會資源的一種優(yōu)化，對于企業(yè)來說，退出機(jī)制同樣是對企業(yè)資源的一種優(yōu)化，能增強(qiáng)職工的危機(jī)感和緊迫感。

4、重視開發(fā)，加強(qiáng)職工隊(duì)伍的建設(shè)

建立科學(xué)的開發(fā)機(jī)制，充分重視核心人才開發(fā)的意義，建立終身教育體系。企業(yè)應(yīng)把核心人才的需要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，不斷向職工灌輸企業(yè)精神，抓好各層次人員的培訓(xùn)工作，進(jìn)行核心人才的專業(yè)技術(shù)知識及能力開發(fā)的培訓(xùn)教育，明確培訓(xùn)目標(biāo)，做到培訓(xùn)內(nèi)容計(jì)劃化、培訓(xùn)方式制度化、培訓(xùn)時(shí)間固定化、培訓(xùn)對象分類化以及培訓(xùn)效果檢驗(yàn)化，逐步建立起多元化的人力資源開發(fā)機(jī)制。

5、建立能進(jìn)能出的靈活流動機(jī)制

為了避免由于人才利用不充分而造成人力資源浪費(fèi)，企業(yè)必須建立有序的人才流動機(jī)制。這種機(jī)制包括企業(yè)外部流動機(jī)制以及企業(yè)內(nèi)部流動機(jī)制。一來，要全面推行勞動合同制，合同期滿后，員工和企業(yè)在自愿的基礎(chǔ)上，決定去留；另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行崗位輪換制度，允許員工在企業(yè)內(nèi)各部門之間的橫向流動，從事更高層或更低層的工作[13]。

（三）建立科學(xué)的人力資源配置機(jī)制

1、優(yōu)化人力資源的配置

調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置。國有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上層次過多、分工過細(xì)、職能交叉，不利于提高管理效能、降低管理費(fèi)用，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)。對經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作人員這三支隊(duì)伍在企業(yè)中的重要性應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧，結(jié)合各自特點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)選拔、均衡配置，才能發(fā)揮出人才的積極性、創(chuàng)造性。應(yīng)堅(jiān)持體制改革與結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合、機(jī)制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新相統(tǒng)一，配套實(shí)施勞動人事制度改革，優(yōu)化人力資源配置。

2、堅(jiān)持能本管理和效率優(yōu)先的人力資源配置機(jī)制

能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業(yè)發(fā)展的推動力量，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新。國有企業(yè)在招聘員工時(shí)應(yīng)以能力是否適應(yīng)崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非憑關(guān)系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應(yīng)崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關(guān)。同時(shí)，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發(fā)揮作用。堅(jiān)持效率優(yōu)先，就是國有企業(yè)配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現(xiàn)出供大于求的長期態(tài)勢，企業(yè)要在市場競爭中取勝，關(guān)鍵是優(yōu)化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)，降低用工成本，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。

（四）建立完善、有效的激勵(lì)機(jī)制

1、完善的薪酬體系

完善的薪酬體系要以崗位工資為基礎(chǔ)，明確崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以崗位差別為主、兼顧能力差異。新的薪酬制度要參照勞動力市場價(jià)位，重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價(jià)位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價(jià)位，同時(shí)降低與市場價(jià)位接近簡單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進(jìn)勞動力價(jià)格機(jī)制，使勞動力價(jià)格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員的工資水平和差距的作用。整個(gè)崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，獲得更高的報(bào)酬[14]。

2、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并行

物質(zhì)激勵(lì)體現(xiàn)這企業(yè)對人的創(chuàng)造性勞動為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的一種酬勞和補(bǔ)償。企業(yè)要加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)首先必須打破平均主義，建立以市場為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制，并適當(dāng)注重長期激勵(lì)方式的研究和員工保障機(jī)制的建立。

精神激勵(lì)是企業(yè)對人才所作貢獻(xiàn)的一種表彰和宣揚(yáng)。企業(yè)通過各種形式的認(rèn)定、宣傳和褒獎(jiǎng)，使人才獲得榮譽(yù)感、成就感和責(zé)任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵(lì)員工，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用。

只有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并行，輔以情感溝通，通過全方位的激勵(lì)，才能最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。

3、實(shí)行差異化的晉升制度

不同崗位的員工對于崗位的內(nèi)心追求是不一樣的。一般崗位的員工比較注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，但是對于中高層管理人員而言，更注重職位的成就感和自我實(shí)現(xiàn)的程度，隨著層次的升高自我實(shí)現(xiàn)的需要就越深，所以對于企業(yè)人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵(lì)因素，因此建立差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才的重要保障。

4、加大績效考核力度

將員工的工資分配直接和個(gè)人工作表現(xiàn)掛鉤，除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核力度。由于單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機(jī)制，而且保障不足、激勵(lì)有限，無法反映不同素質(zhì)的勞動者在同一崗位上的勞動差別?？己耸切匠曛贫雀母锷钊搿⒊志玫谋ＷC，考核程序是完善用人用工機(jī)制，提高培訓(xùn)效果，提升企業(yè)核心競爭力的有力保證。因此結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬福利的體系是很有必要。

（五）建立科學(xué)、有效的培訓(xùn)制度

1、要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念

對企業(yè)而言，企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)要認(rèn)識到員工培訓(xùn)的投入不僅僅是一項(xiàng)成本，而是一項(xiàng)開發(fā)人力資源的投資。就員工而言，企業(yè)員工也必須正確對待培訓(xùn)，企業(yè)作為一個(gè)組織為員工個(gè)體提供了生存空間，企業(yè)發(fā)展同樣也給員工提供了發(fā)展空間，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展也需要員工素質(zhì)和技能提高來支撐。這就要求員工在對待培訓(xùn)問題上要處理好個(gè)人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓(xùn)與自我學(xué)習(xí)之間的關(guān)系。

2、建立分層次、有重點(diǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)就必須重視職工的教育和培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部教育，不斷提高職工的科學(xué)文化水平和綜合素質(zhì)，這既是企業(yè)發(fā)展的需要也是職工個(gè)人發(fā)展的需要。企業(yè)在實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃的過程中，應(yīng)注意因材施教，加快培訓(xùn)緊缺人才，重點(diǎn)培訓(xùn)有發(fā)展?jié)摿Φ暮髠淙瞬牛瑑?yōu)先培訓(xùn)管理人才和學(xué)術(shù)技術(shù)人才，全面培訓(xùn)青年人才。應(yīng)著重指出的是，對于企業(yè)高層管理人員以及科學(xué)技術(shù)人員的培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)不惜重金，結(jié)合這類人才自我發(fā)展的需要，對他們進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)[15]。

（六）建立完善的績效考核機(jī)制

1、建立績效考核機(jī)制的作用

績效管理是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的前提之一，也是一個(gè)企業(yè)管理的縮影，從一個(gè)側(cè)面反映了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀?？冃Э己丝梢詾槠髽I(yè)的各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)，同時(shí)能加強(qiáng)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高管理效率。建立和健全績效管理體系是國企走出績效管理困境的明智的選擇；通過績效評估，提供雙向互動式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績和進(jìn)步得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，組織的目標(biāo)和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調(diào)起來，進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實(shí)現(xiàn)國企脫困的目標(biāo)。

2、確定定量化的考核指標(biāo)

建立與健全完善的績效評估體系是人力資源管理策略中最難建立、最難操作的。由于缺乏客觀基礎(chǔ), 國有企業(yè)要改變以往憑經(jīng)驗(yàn)、憑個(gè)人印象來判斷員工業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的做法, 往往會遇到缺乏科學(xué)的評估辦法。國有企業(yè)必須重視以下幾個(gè)方面：一是定量化的考評指標(biāo)必須以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù), 科學(xué)的評定員工的工作質(zhì)量和數(shù)量，這樣既能起到激勵(lì)的作用, 又便于評定；二是強(qiáng)調(diào)合理的公平，企業(yè)的業(yè)績評定永遠(yuǎn)難以做到完全開放的民主, 因?yàn)槊總€(gè)人的利益趨向不同,對于同樣評定標(biāo)準(zhǔn)可能產(chǎn)生不同的利于自身的理解。這樣,盡量完善績效評估體系的科學(xué)性,還要建立不同意見的反饋渠道, 以使員工提出的建議得到及時(shí)的反饋[16]。

（七）建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源策略

國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要前提條件?？茖W(xué)地規(guī)劃企業(yè)人力資源是對企業(yè)管理的有效強(qiáng)化，能夠有效地調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)的管理水平。為體現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，盤點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀，制定人力資源管理方向及實(shí)現(xiàn)策略，設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位編制、準(zhǔn)確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實(shí)。如何合理使用人才，充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，不僅關(guān)系到企業(yè)吸納的人才自身發(fā)展的問題，更重要的是直接關(guān)系到企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展戰(zhàn)略，也是按照市場競爭的要求、企業(yè)崗位的需求來合理調(diào)配和使用人力資源，充分調(diào)動人才積極性和發(fā)揮其潛在能力的核心問題。

做好企業(yè)的人力資源的配置工作，首先要求企業(yè)的人力資源管理部門必須進(jìn)行人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測，來了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動力市場狀況、社會有關(guān)政策及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，及時(shí)了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等，保證企業(yè)對未來人力資源的供需平衡。其次人力資源管理部門必須對企業(yè)內(nèi)部各類人才本身所具有的知識文化程度、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、所從事的崗位的熟練程度、愛好如何等情況了如指掌，真正做到崗有所需、人有所值，實(shí)現(xiàn)人力資源配置最優(yōu)化，保證人才在推動企業(yè)發(fā)展為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)，還能夠使自身的優(yōu)勢和特長得到充分的發(fā)揮，極大地促進(jìn)自身素質(zhì)的提高、能力的增強(qiáng)和知識的升華及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。