轉(zhuǎn)型提質(zhì)

創(chuàng)新營銷體系模式

郵政營銷體系建設(shè)，應(yīng)是郵政企業(yè)經(jīng)營服務(wù)工作中的重要組成部分，抓營銷體系建設(shè)就是抓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

現(xiàn)代企業(yè)或組織的市場營銷中心原本是相對于制造中心、研發(fā)中心而存在的，即營銷中心與研發(fā)中心、制造中心構(gòu)成一個企業(yè)或組織的鐵三角，他們既有分工又相互配合：研發(fā)是因、生產(chǎn)是果，營銷貫穿于整個過程，既是因又是果。

郵政企業(yè)屬多元化經(jīng)營，就會存在上級多頭管理，當(dāng)前郵政市場營銷職能管理感覺有點混亂。這種現(xiàn)狀區(qū)別在上級機構(gòu)的多頭管理是職能管理還是業(yè)務(wù)經(jīng)營。其實這種職能管理是企業(yè)分權(quán)導(dǎo)致的，是任何企業(yè)都將面對的正常情況，簡單說，對內(nèi)講就是上級機構(gòu)業(yè)務(wù)層面的多頭管理目前矛盾較多，而對外講經(jīng)營主體的不同，對外多頭營銷就會影響郵政客戶體檢。

一、其短板主要存在于資源方面的爭奪

（一）容易形成內(nèi)部對客戶資源的爭奪。比如單位實行全員營銷，就有金融、郵品、思鄉(xiāng)月、圖書、郵政賀卡等存在這種現(xiàn)象。

（二）各專業(yè)間的經(jīng)營網(wǎng)點層面存在對企業(yè)資源的爭奪，這部分包括對客戶、人力、財物資源等的爭奪；比如：隨著營業(yè)員的輪崗，原有地的資源就會隨著人員轉(zhuǎn)移變化而造成很多重復(fù)的營銷成本增加等。其次是各支局網(wǎng)點會圍繞自身的利益，對上級多頭管理的機構(gòu)要求進行取舍、篩選、過濾，以及對內(nèi)部資源的自行調(diào)配，導(dǎo)致上下目標(biāo)不一致，變成資源性消費。第三是高收入業(yè)務(wù)和低收入業(yè)務(wù)間的相互矛盾。

二、其短板存在于信息支撐方面不對稱

當(dāng)前是以客戶為中心的營銷體系，自組織機構(gòu)改革后，一般只會關(guān)注經(jīng)營動態(tài)和經(jīng)營結(jié)果，卻疏忽了信息流流向也會發(fā)生了改變，一直沿用老套信息流向，讓人有新瓶裝舊水的觀念，這容易導(dǎo)致改革失敗。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，企業(yè)信息化水平提高，金融業(yè)務(wù)已初步建立了大數(shù)據(jù)庫，但郵務(wù)類、速遞包裹類、分銷類業(yè)務(wù)一直沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息整合，沒有建成有效的營銷管理支撐系統(tǒng)（簡稱為后臺管理），就談不上商業(yè)數(shù)據(jù)的挖掘、專業(yè)間的整合、專業(yè)與職能部門的信息對稱。

三、其短板存在于分配方面的內(nèi)耗：

縣級郵政營銷體系，需要全方面的資源整合，包括客戶、信息、產(chǎn)品和自身營銷隊伍資源。還需要財務(wù)、人力資源、后勤等資源的支撐。當(dāng)前縣級營銷體系是“綜合+渠道”營銷管理架構(gòu)。而板塊間大多糾結(jié)于專業(yè)營銷隊伍問題，是集中搞綜合營銷好，還是建立專業(yè)營銷隊伍？綜合營銷開發(fā)的客戶資源報專業(yè)部門，專業(yè)部門逐漸將資源轉(zhuǎn)向于專業(yè)自有資源，而挫傷營銷人員的積極性。

四、完善機制留住人才

曾經(jīng)有領(lǐng)導(dǎo)提出對營銷人員要高看一眼，厚愛十分。好的政策吸引人，好的制度留住人，相應(yīng)的政策傾斜，改變營銷人員的思想。這些政策體現(xiàn)在營銷人員的晉升通道、轉(zhuǎn)崗提拔重用、津貼補貼、業(yè)務(wù)獎勵、維護支撐、業(yè)績折算等方面。而且良好的團隊文化也是吸引人，留住人的方面。

所以我們必須根據(jù)自己的實際情況，制作一套切實可行的營銷考核辦法，來吸引有能力的人才進入我們的營銷隊伍，從而做大做強郵政的各項業(yè)務(wù)。

五、加強培訓(xùn)增強市場競爭力

現(xiàn)在的市場瞬息萬變，我們必須通過不斷的學(xué)習(xí)來適應(yīng)市場的發(fā)展。所以加強培訓(xùn)是增強營銷能力的有力保證。專職營銷人員在學(xué)習(xí)的同時，要不斷地總結(jié)自己在營銷活動中積累的經(jīng)驗，相互溝通，因地制宜的做出適合自己營銷的一條發(fā)展之路。每個營銷團隊?wèi)?yīng)采取定期或不定期的營銷會議或工作總結(jié)會來分享各自的心得體會。