第一篇：員工離職分析報告

2014年度離職分析報告 2014年度人員離職分析報告主要從員工流失與在公司服務(wù)年限、年齡、學(xué)歷、離職人數(shù)、離職原因等幾個維度進行分析。

一、離職總概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。

二、人數(shù)分析

1、月離職人數(shù)分析：

受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數(shù)多，人員的流失相比較其它時間段要大。而年末的訂單相結(jié)比較少，故流失人數(shù)也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。

2、各部門離職情況分析：

事務(wù)職的流失人員最多的是計劃部，達到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產(chǎn)部（老）達到340人（部門總離職人員：314人）。

3、核心崗位分析：

從圖表反應(yīng)出，2014年1月-12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。在2015年開發(fā)部應(yīng)該加強部門人員管理工作，降低人員流失率。

注：核心技術(shù)崗位包括結(jié)構(gòu)工程師、項目組全體員工（不含文員）、品質(zhì)工程師、技術(shù)支持工程師。

三、離職人員信息分析

1、工作年限：

以上圖表反應(yīng)出，在公司服務(wù)期限在6個月內(nèi)的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對較大，服務(wù)期限越長的員工，離職率越小。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析： ① 新進員工在剛進入一家新的公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現(xiàn)實公司與所理想的模式不太符合。因為，只要稍受外界一點點情緒影響就會辭職，又或者處于一個新的生活和工作環(huán)境的時候無法適應(yīng)。

② 車間現(xiàn)場管理人員（班長）與新進人員的勾通也造成了新進人員離職率高的原因，現(xiàn)場管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。

③ 生產(chǎn)員工反饋新入職員工比老員工的達成工時要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。

3、學(xué)歷分析：

以上圖表反出，初中學(xué)歷的人員流失占比達到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業(yè)，相對而言車間員工的流失會比較大，而初中學(xué)歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高?？紤]到公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)，所以后續(xù)在招聘車間員工時，盡早招聘高中或中專及以上的學(xué)歷，提升公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。

2、年齡分析：

以上圖表反出，在公司服務(wù)平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達到39.31%。反之，年齡越長的員工，離職比率越小。分析得出結(jié)論：

① 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

② 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機會等個人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。

③ 而年齡超過31歲以上的人員相對穩(wěn)定，則此年齡段人員處在一個思想都較為穩(wěn)定的狀態(tài)，且大多數(shù)都有家庭，有責(zé)任，有家庭經(jīng)濟的壓力。因此，離職率相對穩(wěn)定。

四、離職原因分析：

從2014年起，人力資源部針對離職人員有做離職面談，在事務(wù)職員工中隨機抽取45人離職面談做樣本（占事務(wù)職總?cè)藬?shù)比重：31.91%），在技能職員工中隨機抽取55人離職面談做樣本（占技能職總?cè)藬?shù)比重：5.77%）。據(jù)統(tǒng)計分析主要離職原因如下：

事務(wù)職類：

從圖表反應(yīng)出：大部分的員工是因為工資偏低、發(fā)展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時，更多的是比較看重薪資待遇、發(fā)展空間方面等因素的考慮。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時，與市場行情相比要具有競爭力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時，與市場中等薪酬保持一致即可。同時，完善公司內(nèi)部競聘選撥機制，針對一些基礎(chǔ)類的管理崗位或文職類崗位，建議從內(nèi)部員工中提撥，提高員工的工作積極性。

技能職類：

從圖表反應(yīng)出：大部分的技能職員工是因為工資偏低、工作時間太長而離職；與上級相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關(guān)部門的上級在與員工溝通的過程中，溝通表達不正確，也是造成技能職人員離職的一個重要原因。

五、改善措施/建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下幾方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

1、加強新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進新入職員工在公司的表現(xiàn)，用人部門要做好新員工崗前培訓(xùn)，積極引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。

2、完善公司各崗位的職位發(fā)展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時，加強對員工的專業(yè)知識及技能的培訓(xùn)。

3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，所以針對在招聘車間一線員工時，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學(xué)歷相對比較高，接受新事務(wù)能力強很多。另外，這一類人員有經(jīng)濟壓力，不會平凡的跳槽。

4、做好選、育、留才方面的政策：嚴控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時，對于績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)方面、精神方面的鼓勵，提高他們在公司的成就感。

5、繼續(xù)完善員工文化活動的建設(shè)：2014年公司增加了員工座談會，讓員工在座談會各抒己見，對于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動協(xié)會（登山隊、籃球隊、羽毛球、自行車隊等），定期有組織戶外活動，加強了員工間溝通交流，增加了員工對公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動做好、做強。篇二：2014離職分析報告 [離職分析報告] 2014年

一、員工離職信息分析

我們主要從離職員工流失率、在公司服務(wù)年限、職務(wù)級別、學(xué)歷、離職原因等幾個方面進行分析。

根據(jù)公司自2014年1月至2014年11月期間公司員工的離職情況統(tǒng)計顯示，公司員工離職人數(shù)為168人，其中公司減員政策調(diào)整流失47人，出現(xiàn)合同終止情況流失26人，無法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82人。年率離職率為37.4%，且本年度由于個人原因（如：健康、結(jié)婚、進修、自行創(chuàng)業(yè)、家庭因素）離職54人，離職率為32.1%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。表1 離職員工匯總表 備注： 2014年離職人員明細：按照離職原因進行統(tǒng)計，見附件1。

（一）離職員工在公司服務(wù)年限分析

表2 離職員工服務(wù)年限分析表

分析：

本年度，離職高峰期發(fā)生在員工進入公司初期。根據(jù)分析公司一年以下離職的員工占的比例為48.2%。一個員工在進入新公司后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以后可能會感到現(xiàn)實的公司與他的期望是不一樣的，或者他對企業(yè)文化或工作不適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會容易離職。再者，自7月開始，生產(chǎn)車間由于項目生產(chǎn)的需要，在原有定崗定編的基礎(chǔ)上進行了擴編，試用期內(nèi)單位與個人雙向選擇不適合應(yīng)招崗位的有56人，占不足一年的員工離職率69%，應(yīng)招崗位試用期內(nèi)試用人員的流動性大，是造成員工在進入新公司后不到一年離職率增加的主要原因。

第二個離職高峰期發(fā)生在服務(wù)年限5年以上，占比14.3%。經(jīng)過5年多的積累，員工個人能力、經(jīng)驗已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠，2007年重組之后企業(yè)中有絕大部分前身企業(yè)的員工繼續(xù)留任，隨著時間的推移，部分老員工的身體、能力狀況已經(jīng)不能勝任現(xiàn)有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂，同時公司對已經(jīng)不符合崗位條件的老員工在4-5月人員調(diào)整期間進行了勸退。以上三大原因是此階段人員離職率相對較高的主要原因。

（二）、離職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析 表3 離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表

分析：

根據(jù)圖表統(tǒng)計，在離職員工中，初中及以下學(xué)歷比例為48.8%，高中/中專學(xué)歷比例為30.3%，這部分人群在公司組織架構(gòu)中多為一線生產(chǎn)員工，其文化程度不高，不會過多的考慮長遠的發(fā)展問題，多是著眼于眼前的利益，流動性比較大，當(dāng)公司的薪資福利不能達到其原本的期望時，他不會過多的考慮公司是否給與其穩(wěn)定的工作環(huán)境，正規(guī)的社保福利等因素，在同等強度勞動力作業(yè)的前提下，他們更會愿意選擇每日高報酬的臨時工，一旦找到比現(xiàn)有崗位工資高而且可以用他們的企業(yè)，哪怕是臨時工，大部分存在這種想法的員工就會選擇辭職。同樣這類人群在社會上的應(yīng)招面比較廣，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其不能勝任本職工作時，公司會選擇辭退。大專及本科以上學(xué)歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，一方面是因為這部分人員擁有一定的學(xué)歷，當(dāng)他們在企業(yè)積累到經(jīng)驗時，往往會覺得自己能力方面有了很大的提升，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機會，他們會容易離開。另一方面，這部分人員多集中在重工機械兩廠的技能人才上（15人），占大專以上人員流失率的42.9%，針對車間的數(shù)控操作工、鉗工、焊工，公司今年進行了擴編，在新進人員時，一方面陸續(xù)淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進入公司1-2年但是勞動紀律不強、對公司集團歸屬感不強、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現(xiàn)大專以上技能人員的離職；再者公司在4-5月份進行人員調(diào)整時，此部分被調(diào)整人員有12人，流失率占大專以上人員離職率的34.3%。

（三）離職人數(shù)月度分布情況分析

表4 離職員工月份分析表

分析：

針對各月離職人數(shù)及離職率統(tǒng)計狀況，截止2014年11月份總離職人數(shù)為168人，其中2月份、3月份、4月份員工離職率相對較高，原因分析為：

1、本年度2月初為春節(jié)，春節(jié)后一個半月是員工發(fā)生思想異動最常見的時間段，這一時間段是人才市場舉行大型春季招聘會次數(shù)頻繁、企業(yè)開始招聘新人或做人才儲備的最佳階段，對已有思想異動的員工來說，無疑是尋找新工作外部環(huán)境最佳的時間。這樣就導(dǎo)致了年初2-3月份員工離職率的增大。2、4月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在于4月份公司進行了人員調(diào)整，調(diào)整后勸退的人數(shù)在4月份離職總?cè)藬?shù)中占了97.7%的比重，這是導(dǎo)致4月份離職率高的直接原因。

3、其他幾個月份員工離職率基本平穩(wěn)。

（四）離職人員年齡情況比較分析

表5 離職員工年齡結(jié)構(gòu)分析表

分析：

以上圖表反出在公司服務(wù)平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20歲以下的員工離職比率最小，據(jù)調(diào)查得出結(jié)論：

1、年齡在20歲年齡段的員工，公司招聘人數(shù)本就不多，其占公司總?cè)藬?shù)的比例非常小，多為剛出校門的學(xué)徒工，其思想還處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。

2、而年齡處于21-30歲這階段的員工，占公司總?cè)藬?shù)的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動較大，并且此年齡段深受閱歷，篇三：員工離職原因分析報告

員工離職原因分析報告

鑒于最近辭職員工較多，為加強公司與員工之間的溝通與深入交流，了解離職員工的真實想法與原因，為公司從根本上解決問題、改變現(xiàn)狀，力爭留住現(xiàn)有員工，降低公司人員流失率提供依據(jù)，本周特抽取部分待離職員工進行離職面談。（取數(shù)截至10年8月11日18：00，此些人員為待離職人員；）面談時間：2013年8月11日15：00 面談地點：人力資源部5f會議室

面談對象：五金部8月12日辦理離職手續(xù)員工

面談內(nèi)容：待離職員工的真實離職原因，以及對五金部的意見（詳見離職記錄表）

本次離職面談共對13位五金部待離職員工進行了調(diào)查，通過整理統(tǒng)計問卷數(shù)據(jù)，得到相關(guān)數(shù)據(jù)及分析：

一、離職員工年齡構(gòu)成通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖表得出：在調(diào)查的人員當(dāng)中，年齡構(gòu)成方面：90后有7人，占本次面談人數(shù)的53.85%；80后4人，占30.77%；而70后2人，占15.38%。由此可見，90后人員流失是五金部離職人員的人數(shù)較多，比例較大。

二、離職員工工齡構(gòu)成由上述圖表可以看出：在離職員工工齡方面：工齡為1個月8人，占本次面談總?cè)藬?shù)61.54%；2至3個月和6月-1年的各兩人，各占比例15.38%；工齡為6至7年的只有一人，占比例7.69%。從以上數(shù)據(jù)可以看出：離職員工當(dāng)中大部分都是剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，因此，在新員工招聘上，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員

工的選聘五金部員工條件，招聘更能適應(yīng)此部門的員工。

三、員工離職的主要原因

由以上圖表可以看出：員工離職的離職主要有兩大原因即外部原因與內(nèi)部原因。內(nèi)部原因包括公司伙食不好，上班時間過長，工作量太大，工作環(huán)境不好，無晉升機會以及工作無成就感等六方面；外部原因有健康因素，求學(xué)深造，轉(zhuǎn)換

行業(yè)等個人原因。在以上內(nèi)部原因中，上班時間與工作環(huán)境是導(dǎo)致這13位待離職員工離職的主要原因。據(jù)員工反映：過長的上班時間使他們身體疲憊，干活提不起勁，從而也導(dǎo)致工作效率不高；在工作環(huán)境方面，主要反映車間太熱，太臟，建議加裝數(shù)臺電風(fēng)扇；此外，員工還反映，上級應(yīng)多關(guān)注員工身體狀況。綜合以上各方面數(shù)據(jù)及圖表，現(xiàn)針對員工離職原因進行分類，主要有如下幾個方面：

1、不適應(yīng)當(dāng)前工作環(huán)境。主要是新入職的80后90后員工，不適應(yīng)五金部工作環(huán)境，以及過長的工作時間，普遍反映車間過臟、過熱，工作量太大，比入廠時想象的辛苦很多。

2、家庭原因以及個人身體狀況導(dǎo)致辭職。這類辭職員工主要是老員工，工齡6月以上的，均因結(jié)婚、懷孕、身體不適，以及有急事回家需辭工返鄉(xiāng)。他們還表示，如果不是以上這些原因，他們還會繼續(xù)留廠。

3、個人發(fā)展定位與公司的晉升空間不對稱。主要是80后90后新入職的中專及高中以上學(xué)歷的員工，他們表示離開公司后想換個有晉升空間的工作，或者繼續(xù)求學(xué)深造。

針對以上幾個方面情況，建議如下：

1、留住老員工，及時了解新入職80、90后想法及心理動態(tài)，多與新員工溝通，不僅在工作上給予其幫助，也要在生活方面多些關(guān)心，從而縮短新入職員工對公司的不適應(yīng)期，加強其對公司的歸屬感。對于新員工的提出的建議，合理的部分盡量給予改善，不合理的要對其講清楚原因。不要讓員工感覺到部門/公司對他們提出的意見不重視，如同石沉大海。

2、晉升方面：從7月份開始各部門都在做部門的晉升管理制度，此制度為員工的晉升提供明確清晰的晉升標(biāo)準(zhǔn)及透明客觀的選拔流程、不同發(fā)展方向的晉升路線。員工可以根據(jù)自身條件，制定符合自己的職業(yè)規(guī)劃，有側(cè)重點的提升完善自己。希望部門能在開會時及時向員工宣導(dǎo)此制度，讓員工對部門/公司，特別是自己的發(fā)展充滿希望，也能有針對性的對自己的職業(yè)發(fā)展方向進行規(guī)劃。

人力資源部 2013年8月13日篇四：員工離職分析報告

員工離職分析報告

1、員工離職分析的必要性

員工離職，恐怕是所有企業(yè)管理者最不想看到的現(xiàn)象了，但它依然存在著。一家企業(yè)，如果有太多的員工選擇離開，首先是公司的聲譽會受到一定的影響；其次是影響內(nèi)部員工的士氣，降低了工作的積極性；第三是企業(yè)的生產(chǎn)率下降，影響生產(chǎn)計劃，阻礙企業(yè)發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，離職員工走前的一至三個月中，他的生產(chǎn)率會下降到40%~50％，而招聘到的新手，前三個月的生產(chǎn)率只能達到60％，也就是說一個員工的離職可能會使企業(yè)在某一崗位上的生產(chǎn)率在半年時間內(nèi)只能達到一半。所以，企業(yè)管理者應(yīng)高度重視員工的離職，時刻關(guān)注員工的流動狀態(tài)。

2、公司員工離職現(xiàn)狀分析

公司至1999年成立以來，員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工明顯較多，公司由最初的幾十人到將近800人，同時，有部

分員工由于各種各樣的原因選擇離開了公司。為了把握公司員工流動的趨勢，盡 量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。這份報告主要是分析2011年1月至2012年2月這段時間公司員工的離職情況。（員工指：正式工和實習(xí)生）2.1 員工離職人數(shù)分析

2.1.1 2011年、2012年正式工離職情況分析 2011年—2012年正式工離職情況匯總（表一）

由上面兩個圖表可以看出： 1、2011年1月至12月公司正式工離職的規(guī)律總體呈現(xiàn)出如表二的藍色曲線所示，正式工離職的高峰期是在1月和7月。這兩個月份恰巧是春節(jié)和公司發(fā)放年中/終獎金的月份。由此看出，公司獎金的發(fā)放方式還是有待商榷的。

2、除了1月、7月以及在3月份公司受日本地震影響、5月裁掉4個正式工外，其他月份正式工辭職的情況還是比較少的?？傮w看，公司正式工在2011年的穩(wěn)定性還是相對較好的，具體的離職原因在后面會介紹到。

3、進入2012年，正式工的離職趨勢有了明顯變化，1月、2月、3月正式工離職人數(shù)同比2011年明顯增多，此種現(xiàn)象應(yīng)引起重視。2.1.2 2011年、2012年實習(xí)生離職情況分析 2011年—2012年實習(xí)生離職情況匯總（表三）

由（表三）、（表四）可以看出：

1、實習(xí)生離職情況較為集中在1月、2月、3月。其他月份的離職規(guī)律與正式工差不多。2、5月離職人數(shù)高達32人，是因為日本地震造成的。

3、進入2012年，實習(xí)生隊伍的穩(wěn)定性明顯高于2011年：2011年前三個月離職人數(shù)達到45人，而今年前兩個月才只有5人。2.2 離職員工服務(wù)年限分析 2.2.1 2011年正式工離職人數(shù)有64人，具體服務(wù)年限分布情況見下表 2011年離職正式工服務(wù)年限匯總表（表五）

（表六）

由（表五）、（表六）可以看出：

1、在公司服務(wù)三年以內(nèi)的正式工離職的比例是最高的，共占了79.8%。

2、正式工離職的第一個高峰期是在服務(wù)年限1年左右，高達將近50%。新員工在進入新公司1年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，或者是因為薪酬福利，或者是因為工作環(huán)境，或者內(nèi)部突遇不順等等情況，都會讓新員工離職。

3、正式工離職的第二個高峰期是在服務(wù)年限在3年左右。此時員工有了一定的工作經(jīng)驗，提升自己的意識增強。如果公司不能提供令他們滿意的薪酬福利，或者是他們看不見發(fā)展前景，或者是沒有新的挑戰(zhàn)等等，都會造成他們的離開。比如2011年生產(chǎn)技術(shù)科離職的4個設(shè)備保全擔(dān)當(dāng)，有3個人在公司的服務(wù)年限不到1年。2.2.2 2011年實習(xí)生離職人數(shù)有89人，具體服務(wù)時間分布情況下表 2011年離職實習(xí)生服務(wù)時間匯總表（表七）

（表八）

由（表七）、（表八）可以看出，2011年實習(xí)生服務(wù)時間在前三個月的是離職最高峰的時間，既是實習(xí)生最不穩(wěn)定的時間，由此，我們應(yīng)該特別關(guān)注實習(xí)生入職三個月的動態(tài)，關(guān)心他們，讓他們盡快地融入到企業(yè)中來。2.3 員工離職原因分析

員工離職原因的分析主要的依據(jù)是制造三個科的員工辭職報告，制造三個科是公司離職人數(shù)最多的部門，雖然有可能是員工亂寫一通，但也不乏有借鑒之處。

說明：以下的數(shù)據(jù)是以員工在辭職報告中提到的內(nèi)容分次數(shù)填寫，比如，1、工作太辛苦；

2、家人有安排，就應(yīng)該是這么算：工作安排不滿意1次，以及家庭原因1次。以此類推。

“家庭原因”指：個人生活，有家人要照顧等。

“個人職業(yè)發(fā)展原因”指：對自己的晉升不明確、沒信心等，或者是員工自

己有了更好的發(fā)展、換新環(huán)境、做生意、或者跳槽等

“對工作不滿意”指：工作安排的太隨意，適應(yīng)不了，或者是壓力太大，環(huán) 2011年正式工離職原因匯總（表九）篇五：近期員工離職情況分析報告

近期員工離職情況分析報告

近半年離職人員合計87人，其中離職的正式員工為41人，其余46人均為新員工（入職不滿半年）的離職。

分部門統(tǒng)計：

圖1：x軸為涉及部門，y軸為涉及人數(shù)。

分月份統(tǒng)計： 1086420 2月 3月 4月 5月 6月

7月

圖2：x軸為涉及月份，y軸為涉及人數(shù)。

（詳細名單附后）人力資源對所有離職人員的離職原因進行了梳理，試用期員工的離職原因進一步細化分為：

1、不能適應(yīng)現(xiàn)有的工作環(huán)境，不能融入現(xiàn)有的團隊，自感無法勝任現(xiàn)有的崗位。涉及人數(shù)11人，約占25%的比例。

2、員工在入職前的定位不明，以待定的狀態(tài)招進來后，在較短的時間內(nèi)，因公司或個人的原因?qū)е氯匀粵]有合適的崗位，從而導(dǎo)致的離職。涉及人數(shù)2人，如：邱琳、盧偉，約占4.5%的比例。

3、試用期員工在應(yīng)聘時沒有正確地估計進公司以后的勞動強度和難度，造成進來以后嚴重力不從心，或者與預(yù)想相差甚遠（現(xiàn)實與期望的差距過大），進而提出的離職。涉及人數(shù)19人，約占43%的比例。

4、新員工在試用期內(nèi)無法達到公司的考核要求，無法如期轉(zhuǎn)正，甚至一再延長試用期仍然達不到轉(zhuǎn)正條件的，由個人提出或公司勸退的離職。涉及人數(shù)5人，約占11.4%的比例。

5、因達不到預(yù)定的技術(shù)崗位標(biāo)準(zhǔn)，三個月試用期滿后退而求其次，暫以生產(chǎn)級別轉(zhuǎn)正，三個月后仍然在技術(shù)方面沒有提升，自己又不甘于從事生產(chǎn)一線的工作，于是提出離職。涉及人數(shù)2人，約占4.5%的比例。

6、工作壓力過大。這一部分，人力資源已經(jīng)在每周一次的新人跟蹤過程中對此進行了關(guān)注，對外界原因造成的工作壓力進行了一定程度的排解，但是仍不排除員工個人適應(yīng)能力有限造成的個體工作壓力過大。涉及人數(shù)1人，約占2.3%的比例。

7、員工個人有了更好的出路，比如考上國家公務(wù)員或更穩(wěn)定的崗位。涉及人數(shù)4人，約占9%的比例。

其他隱性的原因（涉及人數(shù)及所占比例不詳）：

8、工作任務(wù)交待不清。這種情況分為兩類：招聘時的表述不清，造成新員工產(chǎn)生欺騙感，于是對公司產(chǎn)生懷疑的態(tài)度；到達目標(biāo)崗位后主管領(lǐng)導(dǎo)在分派任務(wù)時含糊不明，造成新員工無所適從。

9、無法與直接主管建立良好的工作關(guān)系，沒有安全感而造成的離職。

10、沒有足夠重視新員工的第一感受。比如沒有在新員工到來時表示熱烈的歡迎，這個歡迎應(yīng)不僅僅是來自人力資源工作人員的歡迎，而是應(yīng)該擴展到員工所接觸的每一個部門，尤其是目標(biāo)崗位部門的歡迎。部門領(lǐng)導(dǎo)對新員工的到來若無其事，不作一點安排或準(zhǔn)備，甚至沒有提前準(zhǔn)備也不及時表示盡快落實辦公設(shè)施，會給新員工造成認為自己是多余的、不受重視的感覺。

11、沒有合理地安排入職程序。正確把握新員工接受新事物的節(jié)奏，在入職培訓(xùn)的安排上，避免出現(xiàn)以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業(yè)的情況。給新員工一個合理的適應(yīng)期。

12、對試用期員工，在向其強調(diào)發(fā)展為正式員工的職業(yè)道路上做得不夠，沒有幫助新員工樹立強烈的轉(zhuǎn)正即為現(xiàn)階段首要目標(biāo)的意愿。

正式員工的離職原因大致分為：

1、平時表現(xiàn)比較優(yōu)秀的老員工在某一個崗位停留的時間過久，對現(xiàn)有的工作崗位產(chǎn)生了嚴重的疲憊感，且自感在現(xiàn)有的崗位上無法進行提升、向往更富于挑戰(zhàn)性的工作的情況下提出的離職。涉及人數(shù)2人，約占5%的比例。

2、老員工在績效考核中連續(xù)排名靠后，由部門經(jīng)理和人力資源商議后，勸其轉(zhuǎn)崗，而員工個人不愿意接受新的崗位而造成的離職。涉及人數(shù)9人，約占22.5%的比例。

3、老員工在公司內(nèi)的職業(yè)生涯模糊造成工作沒有動力和激情，自己又不愿虛度光陰，感覺公司沒有適合自己的位置，自己沒有辦法在公司有更好的發(fā)展，進而提出的離職。涉及人數(shù)8人，約占20%的比例。

4、員工個人有了更好的出路，比如考上國家公務(wù)員或更穩(wěn)定的崗位。涉及人數(shù)4人，約占10%的比例。

5、長期工作壓力或強度過大，自感身心疲憊，不愿繼續(xù)承受而提出的離職。涉及人數(shù)6人，約占15%的比例。

6、因與公司內(nèi)部員工建立戀愛或婚姻關(guān)系，為遵守公司的潛規(guī)定自發(fā)提出的離職。涉及人數(shù)2人，約占5%的比例。

7、進公司后，因工作過失，公司決定安排其到生產(chǎn)一部鍛煉，但是因在此期間個人表現(xiàn)仍然欠佳造成公司各方面都認為其無法適應(yīng)其他的崗位，于是長時間安置的車間從事生產(chǎn)，造成與個人的職業(yè)規(guī)劃相左，提出的離職。涉及人數(shù)1人，約占2.5%的比例。

8、因不滿現(xiàn)有的待遇，或?qū)χ鞴茴I(lǐng)導(dǎo)存在看法，認為環(huán)境無法改變、個人才能無法發(fā)揮、升職無望而提出的提出的離職?！爸鞴軉栴}”據(jù)統(tǒng)計主要有：主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理風(fēng)格和工作能力不能被下屬接受；主管本身不以身作則，要下屬做到的，首先自己沒做到，在下屬中缺乏威信和魅力；主管不根據(jù)下屬的實際能力和具體情況安排工作，從而使得下屬對工作本身喪失信心和熱情；主管自己主意不定，所言不知所云，經(jīng)常讓下屬做無用的工作；主管對下屬的工作和困難缺乏支持和幫助。對下屬缺乏必要的理解；主管任人唯親、拉幫結(jié)派，對異己打擊報復(fù)；主管只想要功勞、不敢承擔(dān)責(zé)任，膽小怕事。

將錯誤和責(zé)任推委給下屬。常常讓下屬當(dāng)其替死鬼；主管缺乏橫向合作的良好基礎(chǔ)，導(dǎo)致下屬工作得不到其他部門同事的支持和幫助；主管對下屬封鎖必要的信息，視信息為自己職權(quán)的象征；主管狐假虎威，其實色厲內(nèi)荏。為求心理平衡，常常牽強附會，從而失去下屬的信任。如果主管出現(xiàn)脾氣暴戾、心情反復(fù)無常、心胸狹窄、報復(fù)性強、缺乏對人尊重、只注重錯誤和失敗，看不到下屬的努力和成績，那么作為下屬很難服從和信服這樣的上司，必然沒有辦法踏踏實實地做好工作。涉及人數(shù)3人，約占8%的比例。

9、中層管理人員的人事變動沒有嚴格的程序和很強的說服力，造成部門人員對新任領(lǐng)導(dǎo)的尊重度和服從度降低，在處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，在公司這種評價主要來自主管領(lǐng)導(dǎo)的制度下，必然會感覺到自身的工作存在威脅和不穩(wěn)定因素，于是采取“躲”開的策略，尋找機會調(diào)換到其他部門工作。涉及人數(shù)不明，但據(jù)專業(yè)人力資源數(shù)據(jù)顯示，這個因素確實占不小的比例。

10、工作壓力大，自由支配時間少，業(yè)余生活單一，工作外的人際圈子太少，給很多尚未解決個人問題的員工帶來來自家庭等方面的重重矛盾，迫于壓力而提出的離職。涉及人數(shù)2人，約占5%的比例。

11、長期出差在外的員工在沒有辦法處理好工作和家庭兩者之間的關(guān)系的情況下，在最終抉擇時選擇保家庭棄工作造成的離職。涉及人數(shù)3人，約占8%的比例。

人力資源后續(xù)工作注意事項：

1、進一步建立和完善公正平等的用人制度。

2、職位空缺或晉升應(yīng)先內(nèi)后外，但必須控制內(nèi)部招聘的比例，規(guī)范內(nèi)部招聘程序，限定內(nèi)部競聘 條件，特別是在人事變動較大的情況下。內(nèi)部招聘機制是激勵員工提升自我，強化員工對公司不同崗位工作熟悉程度的有效措施之一，但是內(nèi)部招聘同樣也是造成企業(yè)內(nèi)部人員流動量過大的因素之一，一個崗位人員的變動引起的是一連串的人員變動，這樣造成的是一連串的關(guān)聯(lián)員工、崗位的調(diào)整，勢必會帶來至少兩人以上的員工要去適應(yīng)新崗位。至于能否盡快適應(yīng)新崗位，盡快適應(yīng)新的情況，以及人力資源和關(guān)聯(lián)部門方面的培訓(xùn)工作的大量增加，這些帶來的是隱性的人力成本的增加、甚至浪費。所以在以后，內(nèi)部競聘的條件會增加一條：必須是正式員工，且在現(xiàn)有工作崗位上至少已滿一年。

3、依照勞動法加強勞動合同約束。現(xiàn)在的勞動合同對于員工的離職基本上沒有設(shè)置障礙，幾乎是 “來去自如”的狀態(tài)，這樣不利于工作的穩(wěn)定，應(yīng)修改完善勞動合同的約束條款。

4、修訂企業(yè)福利待遇制度，對中層干部和技術(shù)、銷售骨干群體設(shè)置長遠的利益穩(wěn)定員工。

5、現(xiàn)有的經(jīng)濟激勵做得已經(jīng)比較到位，現(xiàn)在需要補充的是在干部中，特別是中層干部中要宣貫重 視精神激勵方法來激勵員工的工作積極性。

6、加強員工職業(yè)道德教育，使員工自發(fā)地在比貢獻，樹正氣上下功夫。

7、在企業(yè)內(nèi)部實行輪崗制度，有利于員工之間相互配合與相互了解，提高工作效率。

8、重視文體活動的開展和對外聯(lián)誼活動的開展，給單身的員工創(chuàng)造條件，關(guān)心員工做到事無巨細，讓員工后顧無憂。增進員工之間的友誼，加強企業(yè)的凝聚力。

9、實行感情管理，關(guān)心員工家庭，為有困難的員工提供支持和幫助。

10、把重點放在職業(yè)發(fā)展上，注重員工的職業(yè)生涯開發(fā)管理。擬定相關(guān)方案，幫助提高員工技術(shù)，豐富工作經(jīng)驗。通過對員工的心理潛能開發(fā)、生理潛能開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)等等，使員工的工作內(nèi)容受重視、工作業(yè)績受肯定、工資等遇得到改善和職務(wù)職稱得到升遷等有一整套的規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點，從而使企業(yè)變成能吸引人，能留住人，有發(fā)展前途的企業(yè)。

11、不要讓優(yōu)秀員工在同一崗位上工作時間過長。每隔一段時間調(diào)整優(yōu)秀員工的工作，給他們安排 更好的具有挑戰(zhàn)性的崗位或豐富工作內(nèi)容，使其保持持續(xù)的工作興趣。

12、保持中間管理層的穩(wěn)定性。如果某位優(yōu)秀的管理人員離開了企業(yè)，員工流失幾率會翻一番；給 企業(yè)造成負面影響的是優(yōu)秀員工的離職。

13、建立科學(xué)的員工績效考核或評估機制。只有讓員工既看到員工的待遇，又看到員工對企業(yè)的貢獻，并且兩者之間有公平合理的關(guān)系，才能有效地減少員工因橫向比較感到待遇不公而流動。另外，應(yīng)向中層管理干部灌輸績效面談的重要性，促使該工作必須成為每月部門績效考核的一部分，使員工，特別是績效差的員工能夠?qū)ψ约旱降资裁吹胤讲蛔恪⑿枰绾胃倪M有一個明確的認識，從而工作更加有目標(biāo)性。

14、設(shè)置一些員工流動障礙。比如，員工收入長期化，通過年薪制、工齡補貼或職工持股計劃等使員工保持一段時間的穩(wěn)定性；再如，員工待遇多元化，通過工資、獎金、福利、帶薪假期、公務(wù)旅行等，降低員工待遇之間的可比性，從而減少員工的心理不平衡。

第二篇：員工離職分析報告

離職分析報告

一、分析目的

全面了解市場部和銷售部的人員情況，為穩(wěn)定員工在職率和增強企業(yè)凝聚力對相關(guān)福利和制度做出及時調(diào)整，現(xiàn)對20173月份人員的流失情況進行分析匯總，并提出相關(guān)建議，為領(lǐng)導(dǎo)決策做出參考。

截止到2017年3月20日，公司目前在職員工共108人，當(dāng)月入職23人（其中銷售部2人，人事行政部1人，市場部19人）。當(dāng)月流失人數(shù)共23人，流失率約為21.30%（其中銷售部3人，市場部20人）。入職和流失員工比例為1：1。

二、離職人員明細表

三、數(shù)據(jù)分析

1.時間分布分析：從上表可以看出，工齡不足1個月的離職的員工有16人，占總比例的70，工齡1個月離職的員工有1人，占總比例的4%，工齡3個月左右的離職員工有5人，占總比例的22%，工齡超過半年不足1年的離職員工有1人，占總比例的4%。2.部門分析：從上表可以看出，銷售部的離職員工有3人，占總比例的13%，市場部的離職員工有20人，占總比例的87%。

3.級別分析：從上表可以看出，離職員工全部屬于基層崗位。

4.業(yè)績分析：從上表可以看出，只有張艷英曾出過單，其他員工都未出單。5.來源分析：從上表可以看出，公司直招的離職員工有15人，占總比例的65%，員工介紹的有5人，占總比例的百分22%，鑠典人力資源公司的有3人，占總比例的13%（且入職基本不滿3天）。

6.離職類型分析：從上表可以看出，3月份離職的員工基本都是主動離職的，沒有被勸退的員工。

四、離職原因分析

1.崗位調(diào)整：由于公司營銷體制改革，電銷人員在改革過程中由于不能接受做外拓，這部分人員占市場部總離職人員的53%，其中包含2位業(yè)務(wù)主管（李澤志和黃小真）

2.人力資源公司把關(guān)不嚴：中沃和鑠典人力資源公司從2月12日開始簽訂合同至今，共推薦面試人員約15人，截止3月20日為止，共入職6位人員，目前還在職的僅有3位員工（均是3.17入職），另外3位人員入職基本不滿三天就會自動離職。連簡單的初論面試都沒有，基本都是直接約來公司面談，求職者對我司招聘崗位基本都不了解。

3.工作強度：許多員工在入職前沒有接觸過房地產(chǎn)銷售行業(yè)，在應(yīng)聘時沒有正確地評估崗位的勞動強度和難度，造成進來以后力不從心，或者與預(yù)想相差甚遠（現(xiàn)實與期望的差距過大），進而提出的離職。

4.工作壓力過大。這一部分，人力資源已經(jīng)在每周一次的新員工溝通中對此進行了關(guān)注，對員工承擔(dān)的工作壓力進行了一定程度的排解，但是仍不排除員工個人適應(yīng)能力有限造成的個體工作壓力過大難以緩解進而提出離職。

5.員工本人有更好的發(fā)展（如考上公務(wù)員）。

五、相關(guān)建議及采取的措施

1.部門溝通：部門領(lǐng)導(dǎo)每周應(yīng)該固定和下屬員工進行工作之余的生活溝通，多關(guān)心下屬的家人、朋友等，融入他們的生活，使員工成為自己的左臂右膀。

2.建立完善的公司內(nèi)部網(wǎng)體系：及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件，收集員工對公司各部門的意見和建議，及時反映到有關(guān)部門或高層，選出一些員工或一個部門的員工與高層溝通，幫助公司高層了解部門情況，凡是新員工公司總裁都要會見10-15分鐘或參加新員工培訓(xùn)活動，適時開展員工滿意度調(diào)查。

3.積極組織各類公司活動，推廣企業(yè)文化，增強凝聚力：通過組織文體活動、各類文化娛樂活動等，加強與員工的溝通；及時進行員工關(guān)注的“熱點問題”的研究：時常組織慶功會、生日會、聚餐會進行溝通；積極配合公司組織各類社會公益活動；在員工特殊時期或較大事件時給予員工愛心和關(guān)懷（婚喪嫁娶、小孩出生、員工生病住院等）；在員工生日等特殊日子里，為下屬員工贈語祝賀、購送賀卡或小禮物、舉辦PARTY等（目前已逐步完善）

4.加強培訓(xùn)：定期舉辦新員工入職培訓(xùn)，同時收集在職員工的建議，采納他們的建議，了解他們的需求，完善進階培訓(xùn)課件資料。（目前已逐步完善）

5.及時表彰優(yōu)秀員工：設(shè)立專項獎（如月度個人銷售冠軍、銷售團隊）等獎項表彰業(yè)績好的員工，同時內(nèi)部大力宣揚表彰，以人人爭當(dāng)優(yōu)秀員工為榮。（目前已逐步完善）

6.加強與員工家屬的聯(lián)系：除了要做好員工之間的溝通，還要做好與員工家屬之間的聯(lián)系，增加員工在感情上與企業(yè)的粘合度：鼓勵員工家屬或親友到公司參觀，了解公司；發(fā)年終獎或開表彰大會時邀請家屬上臺領(lǐng)獎；組織員工和家屬共同參加的團聚活動、聯(lián)歡活動等。

總結(jié)：本月流失率比上月流失率有較大上升（上月共離職17人），共計增加了35%。值得關(guān)注的是，離職率較高的是營銷系統(tǒng)，離職員工達到23人，占公司月度離職人數(shù)的100%（其中僅市場部就占總離職人數(shù)的87%）。員工離職率的增加將給部門管理、招聘、培訓(xùn)以及勞動關(guān)系管理等帶來一系列的壓力，并將給在職人員帶來一定的負面影響。因此，如何強化部門自身管理，促進員工成長，提高員工滿意度，降低員工離職率，從而使公司的人力資源保持相對的穩(wěn)定性，是各部門需要關(guān)注的重要工作。

第三篇：員工離職分析報告

員工離職分析

一、離職率統(tǒng)計（省略餅圖）

公司2月9日-3月8日的離職率為7.9%,2010年同期員工離職率為10.1%，其中，職能部門離職率最高的為安全環(huán)保部、財會部、生產(chǎn)計劃部和品質(zhì)部，工廠離職率最高的分別為：***分廠、****分廠和***分公司。

分析：2月關(guān)鍵崗位員工（含熟練技術(shù)工）離職17人，占比34.7%。以上數(shù)據(jù)看出，離職率控制在低層（2級及以下），說明公司管理基本處于一種良性的管理狀況，但是5級以上員工離職率略有上升趨勢，值得關(guān)注。

關(guān)鍵崗位人員離職原因匯總?cè)缦拢ǜ奖恚?/p>

1、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高，A.員工進入公司初期可能會感到現(xiàn)實和理想中的公司與他的期望不一致，或者對企業(yè)文化或工作不適應(yīng)，外界稍有刺激或內(nèi)部有矛盾，就容易導(dǎo)致離職。

B.招聘質(zhì)量和效率不高、新入職員工培養(yǎng)和安置機制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入職員工等。

C.以上數(shù)據(jù)分析，給我們提供了工作根據(jù):要加強新進員工關(guān)心,防止人員流失；要發(fā)揮年限比較久員工的作用,加強對員工的榜樣教育和工作的有效溝通。

2、老員工（3年及以上）的離職率偏高，需要著重考察不同職等、年限人員各種待遇政策級差是否足夠；結(jié)合老員工的流失率,給我們的結(jié)論:用事業(yè)、感情去挽留員工。

四、離職原因分析

分根析：

據(jù)員

工離職情況統(tǒng)計表顯示，2月員工離職人數(shù)為49人，47為員工主動離職，員工離職的首要原因是?工資待遇?，占到了離職原因的36%，?自己創(chuàng)業(yè)?排第二，占18%，家庭原因（主要是離家較遠，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重較小，以上數(shù)據(jù)不難看出員工離職原因中?收入水平?仍然是最重要的因素。

1、本月值得關(guān)注的是***分廠，因訂單減少，使員工待遇受到影響，員工普遍存在不穩(wěn)定情緒，導(dǎo)致因待遇問題而離職人數(shù)增加；

2、近幾年城市建設(shè)加快，有不少員工家里土地被政府征用而獲得賠償金，在公司工作就為了混社保，但是較大的工作壓力促使部分打算混日子的員工離職，重新找輕松的工作或者直接自己創(chuàng)業(yè)。

3、因家庭原因離職的員工也不占少數(shù)，不少員工抱著‘’落葉歸根‘’的想法，回家?修房子?、?相親?、?結(jié)婚?、?子女入學(xué)?等問題也影響一部分出門打工的員工，再加上近年沿海一帶普遍存在用工荒，很多企業(yè)已經(jīng)將產(chǎn)業(yè)線內(nèi)遷，再加上四川災(zāi)后重建，政府推出更多的投資優(yōu)惠政策，許多知名企業(yè)紛紛選擇在成都落戶，如富士康、戴爾等，員工找工作變得更容易，許多人選擇就近找工作而離職；

應(yīng)對策略

1、加快公司組織架構(gòu)調(diào)整和人事調(diào)整，盡快使工作走向正軌，切實提高產(chǎn)量；

2、訂單不飽和期，積極開展員工座談、員工培訓(xùn)、勞動競賽等豐富員工文化生活、增進團隊凝聚力的活動。

3、可以根據(jù)實際情況適當(dāng)給關(guān)鍵崗位員工加一定的薪資；

4、加大人事考核力度,全面了解部門之間的相關(guān)工作,為公司儲備人才和招聘合格員工,嚴格把握和選拔人員標(biāo)準(zhǔn)；

5、加強和職能部門人員進行工作生活上的溝通,提高管理能力,了解部門人員的心理狀況

和生產(chǎn)狀況,積極提出對策。

6、加強對離職員工的管理，建立”回聘制度”，鼓勵“核心人才”回歸。

7、將員工離職率納入每月對基層干部的考核體系中。

8、關(guān)心年輕員工的婚配問題，不用回家找對象，提供就地取材找對象的途徑（如舉行單身聯(lián)誼派對）；子女入托就學(xué)問題；落本地戶口問題。

第四篇：2014員工離職率分析報告

2014員工離職率分析報告

一、離職率統(tǒng)計及范圍

（一）適用范圍

公司所有職能部門。

（二）分析目的

1、通過對員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各崗位的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

（三）數(shù)據(jù)來源及計算方法

1、分析數(shù)據(jù)來源

本分析報告涉及的離職數(shù)據(jù)均來自于公司2014年員工離職報表。

2、計算方法

離職率=員工離職人數(shù)/(年初人數(shù)+員工離職人數(shù))*100%

二、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2014員工的離職情況，本部分將從離職率、各崗位類別離職率進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2014總體離職率= 離職人數(shù)154 人/（68 人+154人）*100%=69% 從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。因公司發(fā)展需要，2014年新進人員161 人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

公司2014年全年離職員工總數(shù)為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數(shù)為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數(shù)為66人，占總離職率為43%，其中2014年12月至2015年1月份離職人數(shù)為24人，占總體離職率15% 從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2014年上半離職率偏高，下半離職率較上半年低。其中12月至2015年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現(xiàn)為：

1、受臨近春節(jié)影響多人辭職領(lǐng)取全額工資提前返鄉(xiāng)。

2、公司因生產(chǎn)訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。

3、公司因生產(chǎn)訂單減少，工人收入不高影響。

4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現(xiàn)為：本地區(qū)制造業(yè)人力需求數(shù)量明顯上升，員工選擇就業(yè)機會較多。受此因素的影響，2014年公司上半年離職率明顯偏高。

（二）各崗位所占離職率

根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)，本部分將公司各崗位劃分為生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、文秘、銷售、生產(chǎn)技術(shù)、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。

生產(chǎn)管理類包括：PMC 倉管、生產(chǎn)組長、跟單員（13人）工程類包括：軟件工程師、結(jié)構(gòu)工程師（2人）品質(zhì)管理類：品質(zhì)主管、QC（5人）

文秘類：人事文員、工程文員、采購文員（9人）銷售類：業(yè)務(wù)員（6人）

生產(chǎn)技術(shù)類：CNC編程、數(shù)車師傅（9人）一線員工：生產(chǎn)員工（105人）后勤類：（3人）

2014公司總離職人員為154人

各崗位類別的（）離職比例情況如下圖：

80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%68%8.40%1.30%3.20%5.80%3.90%5.80%11.90%生產(chǎn)管理工程類：品質(zhì)管理：文秘：銷售：生產(chǎn)技術(shù)：一線員工： 后勤

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。

（三）職能人員及員工的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)管理、生產(chǎn)技術(shù)等。具體數(shù)據(jù)見下圖： 80%70%60%50%40%30%20%10%0%132%68%職能類一線員工類

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2014生產(chǎn)管理人員的離職總?cè)藬?shù)為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現(xiàn)的尤為明顯,以致出現(xiàn)資材部出現(xiàn)部門主管空缺現(xiàn)象。

三、員工離職因素分析

根據(jù)對本地區(qū)各崗位薪資水平的了解，預(yù)計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右?？梢?，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在三個方面，1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導(dǎo)致引起員工在心理上的不滿。

2、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱，但實施的效果明顯不佳。

3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責(zé)人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足，沒有建立員工發(fā)展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平?jīng)]有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內(nèi)的發(fā)展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。

（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導(dǎo)致新員工對公司發(fā)展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。

（四）獎懲制度不合理。公司在2014年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，（特別是對品質(zhì)事件）對獎勵和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執(zhí)行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：

1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區(qū)分工資待遇。

2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

3、增加公司內(nèi)部招聘，對中層管理人員，文秘類從內(nèi)部招聘選拔。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責(zé)分工。除正常工作職責(zé)外，建議強調(diào)以下幾點職責(zé)：

1、管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負起輔導(dǎo)本部門員工作的職責(zé)。

2、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。

3、營造部門和諧的工作環(huán)境。同時各部門管理人員應(yīng)多組織面向員工有關(guān)技能提高方面和品質(zhì)方面培訓(xùn)。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善：

1、離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計公司人員流失數(shù)據(jù)（包含/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。

2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。

3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責(zé)人辭退員工的隨意性。

第五篇：2013員工離職率分析報告

2013員工離職率分析報告(1500字)

2013員工離職率分析報告

通過對2013公司月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發(fā)展過程中人才隊伍的流動狀況。通過對各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。分析內(nèi)容如下：

一、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2013員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務(wù)等級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

計算公式：員工離職率=累計離職人數(shù)/年初人數(shù)+內(nèi)累計入職人數(shù)

2013公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2013年上半離職率較高，下半離職率呈現(xiàn)明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現(xiàn)為：受臨近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現(xiàn)為：在3月份，春節(jié)過后，本地區(qū)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，齊魯晚報、智聯(lián)招聘、前程無憂等主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業(yè)務(wù)類、后勤類（財務(wù)、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司項目部崗位的總體離職率最低，而工業(yè)務(wù)類、后期類崗位的總體離職率明顯偏高，其中業(yè)務(wù)類崗位的總

體離職率已超過公司的總體流失率?？梢?，公司業(yè)務(wù)類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)投資企業(yè)來說，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。

（四）各職務(wù)等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統(tǒng)計，本部分將公司的職務(wù)等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數(shù)據(jù)見下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2013部門正職人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的40%?？梢?，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據(jù)員工離職面談，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。

主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出 離職或公司主動勸退過程中，部門負責(zé)人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，了解員工離職的一些具體的想法，最終導(dǎo)致了員工流失。在2013離職的22人中，有相當(dāng)一部分員工在離職前人資人員未發(fā)現(xiàn)員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關(guān)注。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導(dǎo)致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強。企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。公司在經(jīng)歷了五年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位及各部門溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

四、建議 結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責(zé)人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強調(diào)以下幾點職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達角色。認真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，辦公室人力資源負責(zé)人應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)?？偨Y(jié)2013人力資源工作將從三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力資源應(yīng)定期統(tǒng)計公司范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、加強對員工的關(guān)注，日常多同員工進行工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關(guān)心，人格上

尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的溫馨，員工有離職意向，一定會在日常的工作中表現(xiàn)出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什么事情都無所謂，開會不發(fā)言、有任務(wù)不在主動申請等等，一些異常的行為表現(xiàn)都應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)。第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責(zé)人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責(zé)人辭退員工的隨意性。

五、下一步工作重點計劃

一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰(zhàn)略發(fā)展的工作目標(biāo)。公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發(fā)展階段所需要的專業(yè)人才；三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現(xiàn)的控制流失率的目標(biāo)是要達到：從降低流失率到實現(xiàn)可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰(zhàn)略需求。匯報人：李 瀟

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