第一篇：績效管理讀后感

《績效管理實務(wù)》讀后感

管理是嚴肅的愛，培訓是最大的福利?！犊冃Ч芾韺崉?wù)》這部管理學習碟讓我受益匪淺，它不但提高了我管理知識的層面檔次，更重要的是它讓我領(lǐng)受了一個管理的最大啟示：員工敬業(yè)，首先從知道標準開始！

管理，始于教育（培訓），終于教育（培訓）?，F(xiàn)場發(fā)生的問題，90%來自心態(tài)，10%來自知識。誠然，正確心態(tài)的建立和豐富的專業(yè)知識的擁有及運用，是判斷我們的員工是否敬業(yè)的標準，但員工敬業(yè)要從知道標準開始?！犊冃Ч芾韺崉?wù)》這部管理學習碟告訴我們，作為一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了還不行，還必須讓你的員工也明白、熟悉、了解，然后才能體現(xiàn)在工作績效中。而作為一名管理者，要追求團隊績效，就必須搞好組織中的績效管理工作?？冃Ч芾砉ぷ鞯淖谥季褪牵禾岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢，做好人力資源規(guī)劃中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好員工的教育訓練，時時讓他們知道工作的目標和標準，才能提高他們的敬業(yè)精神。每當員工工作表現(xiàn)不盡如人意、員工流失率高、團隊績效下降時，我們就說員工不敬業(yè)了，不對公司負責了。與其說他們的表現(xiàn)令你失望，不如說你沒把你的員工教育訓練好。這好比教練常被下課，而隊員一般不會被下課一樣。

那么我們怎樣培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神呢？《績效管理實務(wù)》給我的啟示就是：

1．在相對公平的條件下，盡量讓每個人的付出與報酬成正比，以求得心理上的平衡。

2．加強員工規(guī)范化管理及人性化管理：明確崗位職責和崗位目標，加強管理溝通，建立反饋機制等。

3．堅持以人為中心，以人為導向的管理思想：依靠人、關(guān)心人、教育人、培養(yǎng)人。

同樣，怎樣能讓你的員工更好的知道工作標準呢？我認為要想讓你的員工更好的知道工作標準，你必須抓好員工的入職、崗前、在職訓練三項基本工作。

入職訓練，首先從友善的歡迎開始（這一點也是我們廣大管理人員疏忽之處），讓新進的員工很高興地加入你的部門。車間有時也正因此項工作落實不到位，造成了部分員工的流失。

在職訓練，要抓住以下要義：說給他聽、做給他看、讓他做作看、看他做的怎么樣。在此過程中，我們要時刻保持關(guān)注，以鼓勵為主，時常詢問，要不厭其煩，對員工在工作上要循序漸進，對其所犯的小過錯不要橫加責難，何況“老虎也有打盹的時候”。尤其在當今倡導“以人為本”理念的時代，這一點很值得我們廣大的管理人員謹記和深思！我們雞加工廠每月、每年都會有不同數(shù)量的員工流失，在一定程度上與我們對員工的教育訓練方法與態(tài)度有很大的內(nèi)在聯(lián)系。例如，為很好的幫助新進員工，我們雞加工廠實行了“一幫一模式”，而實際執(zhí)行的效果并不是很好：雖填寫了“幫帶”表格，但由于管理人員落實不力、嚴重缺少關(guān)注力度，更甚者感覺新工“太笨”不可教，致使新工長期處于“自學 ”狀態(tài)，他們的意見很大。是的，新工也是社會人，更是經(jīng)濟人，他們都想在最短的時間內(nèi)獲得別人的認可和掙得經(jīng)濟來源。

人永遠都是市場競爭游戲規(guī)則的主體，尤其在倡導“以人為本”理念的當今社會。誰把“人”的工作做好了，誰就占據(jù)了市場競爭的主動權(quán)，而判斷是否把“人”的工作做好的標準就是員工的敬業(yè)程度如何。培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，從知道標準開始！而標準的傳達需要我們每一個管理人員用心去做，它要的不是盡力而為，而是全力以赴。以上是我對《績效管理實務(wù)》這部管理學習碟的一些切身感受，它讓我受益匪淺。

第二篇：績效管理讀后感

績效管理讀后感

根據(jù)老師的作業(yè)，我有幸拜讀了《出色主管》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。

美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！睖贤ㄊ侵赴l(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）?！?/p>

績效管理的四大環(huán)節(jié)績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋，四個環(huán)節(jié)的紐帶——溝通。在我第一次做的部門考核中有員工提出了激烈的反對和詢問。現(xiàn)在反思是因為忽略了四個環(huán)節(jié)的紐帶——溝通。在績效控制的和考核的時候沒有溝通而是直接績效結(jié)果反饋。如果在績效管理過程中，公司與職員之間有了隔閡，造成了被考核者對制定的績效目標感到不合理，對管理者沒有能很好輔導其解決難題感到不滿意，對績效考核的結(jié)果感到不公平，??；這時，考核者就需要針對這些問題與被考核者進行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，通過對流達成共識，以在溝通中實現(xiàn)員工和組織的績效改善。不然，績效可能會被抵制，當然達不到“可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”的目的?？冃贤ǖ膹碗s性

績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復雜性必然很高。

而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。

（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標的能力。

（3）考核者溝通風格：分為四種基本類型——命令型、指導型、幫助型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性格、能力、所處公司位置

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度，是不是愿意和主管溝通。

（6）溝通方式：郵件、會議溝通、面談、電話等。

績效溝通的階段

從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進行，并且是雙向的溝通。對于我們執(zhí)行者來講關(guān)鍵階段是過程和結(jié)果兩部分。

績效過程輔導——過程頻繁溝通

績效實施過程輔導是用來保障員工按照績效計劃進行實施，并及時的糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，通過溝通，了解員工的工作進展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的資源幫助，解決員工在經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標。績效考核本身不是為了將員工工資扣掉。

同時，應(yīng)及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標。當員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，對員工工作的認可。讓績效考核利益最大化。

在績效實施過程中，溝通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：

正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。

績效結(jié)果溝通——結(jié)果積極溝通

績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標完成情況、沒有達到目標的原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。其一，結(jié)果反饋與肯定?？己苏吲c被考核者討論員工上一階段的績效結(jié)果，使員工有機會提出對考核結(jié)果的意見，力爭對考核結(jié)果達成共識。第二，問題診斷。針對部分未達目標，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓練和輔導計劃，同時擬定下一階段改進的方向與計劃。第三，員工激勵。考核者針對考核結(jié)果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。

在實際工作中，考核者如果不作三方面的準備就不能將考核結(jié)果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至會與上司爭辯，結(jié)果不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場面。

所以績效結(jié)果的溝通一定是能夠有科學數(shù)據(jù)說服對方，還要幫助對方找到原因，最后還得鼓勵他創(chuàng)造更好的績效。

曾經(jīng)看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心?！?/p>

對于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個挑戰(zhàn)，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應(yīng)是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能占據(jù)人和，具備人力競爭力。我會努力尋找那把鑰匙－溝通！

第三篇：《績效管理》讀后感

《績效管理》讀后感

當細細品完一本名著后，你有什么領(lǐng)悟呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編為大家收集的《績效管理》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

最近，領(lǐng)導要求我擬一個關(guān)于稿件的績效管理辦法。在思考和制定辦法的過程中，鍛煉了自己，也使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到咱們公司績效管理制定的來之不易，從而讓我好好執(zhí)行好好遵守咱們公司的規(guī)章?，F(xiàn)在很榮幸將我在這個過程中的一些心得同大家分享。

首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應(yīng)從激勵著眼，純粹為完成指標采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動性。例如：在制定稿件獎勵措施的時候，我會考慮制定每發(fā)表一篇加貳分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。

其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就會考慮在績效管理里面考核這一項。而對于公司來說就是業(yè)績指標，就像咱們公司的KPI指標。這能夠反映公司戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。公司想要達到這個目標就會相應(yīng)在績效管理中規(guī)定此項內(nèi)容加以評估。另外考核還應(yīng)全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應(yīng)性。

再次，在制定績效管理的時候還應(yīng)該多征求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至于產(chǎn)生過大偏差，而導致員工的抵觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意愿，能真正體現(xiàn)自己的利益，從而認真遵守執(zhí)行。

最后，績效計劃完成之后如何讓員工一直保持執(zhí)行的積極性，將執(zhí)行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執(zhí)行者采取加分的獎勵，對不執(zhí)行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發(fā)展。

績效管理是一把雙刃劍，恰當?shù)剡\用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產(chǎn)生相反的結(jié)果?！叭齻€和尚”在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認識到現(xiàn)階段發(fā)揮團隊的力量更重要。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理為什么”的時候，才能發(fā)揮真正的作用。

《績效管理》一書是方振邦所著，出版于中國人民大學出版社。績效管理是隨著市場經(jīng)濟的`發(fā)展而發(fā)展的，績效管理的對象主要是人力資源。在西方發(fā)達國家，績效管理已經(jīng)發(fā)展得相對完善，而我國的績效管理離世界先進水平尚需時日。人力資源無論是對于一個企業(yè)還是一個國家來說都是最重要的資源之一?？冃Ч芾砭褪菫榱俗畲笙薅鹊陌l(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，提高工作效率，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟價值。

本書從績效計劃、績效溝通、績效評價、以及如何選擇績效評價方法多個角度講述了績效管理的方法?？戳T本書，我也清晰的認識到績效管理的重要性，對企業(yè)而言，做好績效管理能刺激員工的積極性，從而提高生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟利益；對國家機構(gòu)而言，績效管理是提高公務(wù)人員辦事效率，減少財政開支，提高辦事效率的有效方法。如今，我們國家也逐漸認識到績效管理的重要性，比如在教師和醫(yī)療行業(yè)，對在編制人員都采取績效工資的管理方法。面對外部環(huán)境的變換、市場經(jīng)濟越來越發(fā)展，內(nèi)部管理成為提升國際競爭的一個重要環(huán)節(jié)，而績效管理就是內(nèi)部管理的一個十分重要的方法。

還值得一提的是，方振邦所著的《績效管理》還注重了結(jié)合中國的具體實際，稱得上是一本具有中國國情的績效管理方法，具有很大的現(xiàn)實意義。

《員工績效管理》這本書主要講的是績效考核的要素、績效方法的使用與績效考核的落實與評估。這本書除了說明我在課堂和三級書籍中所學的以外，感觸最大的有：

1、它詳細具體的指出了考核不同的人員需要用到的考核要素。包括行政人員、銷售人員、研發(fā)人員等，其中銷售人員中有說到回款率和銷售的毛利潤問題。

2、它具體指出了考核不同崗位和層級的員工需要不同的考核期限。

3、績效溝通應(yīng)該存在于整個績效管理過程，不然可能導致員工對自己日常工作情況的不了解和績效結(jié)果反饋時由于事先無感知而造成對結(jié)果的不滿。

4、績效反饋提倡雙向溝通，讓員工先對自己的工作情況做一個自我評估報告，然后上級根據(jù)員工的自我評估來適當修改自己的績效評估結(jié)果，達到降低誤差的結(jié)果

這次讀完《員工績效管理》之后，最大的感想便是：細讀甚至背誦了三級的書籍后，發(fā)現(xiàn)專業(yè)書中的模塊內(nèi)容多有雷同之處，因此能夠達到袁岳老師所說的一目十行，也深深懂得袁岳老師之所以能夠1個半小時就讀完一本書，皆因他飽讀了1萬多本書，可以想象他讀的書中雷同的地方肯定是很多的。希望以后自己也能達到這種境界……

工作之余，有幸拜讀了《基于戰(zhàn)略的大學績效管理》這本書，該書緊扣大學的社會職責和自身追求，在分析我國大學管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，吸收大學管理改革實踐的新情況和研究的新成果，借鑒先進的管理科學理論，提出了在大學管理中實施基于大學整體發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理方法及績效文化的建設(shè)路徑。

大學管理，就是要合理調(diào)配和使用有限的人力、物力、財力、時間、信息等教育資源，以達到為國家培養(yǎng)更多更好的人才和創(chuàng)造更多更好的科研成果的目的。大學管理首先要體現(xiàn)為辦學者和管理者的責任和使命，實質(zhì)就是學校的辦學者、管理者領(lǐng)導和組織師生員工為實現(xiàn)共同目標和完成一定任務(wù)所進行的一種活動。

在大學管理中應(yīng)用績效管理，可有效提升大學管理人員的績效和管理水平。大學管理是高校實現(xiàn)其教學、科研兩大社會功能的基礎(chǔ)。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校管理能力提供了必要的物質(zhì)準備。

對大學辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標。

高校人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對管理人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善管理人員的行為，提高管理人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標管理原則來構(gòu)建管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校管理中的應(yīng)用當前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校管理的績效管理持續(xù)改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校管理的整體水平。

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。必須遵循動態(tài)管理原則，高校管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。高校管理要重視績效溝通、建立溝通制度；建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)；建立績效問責，以績效為核心，對高校權(quán)力進行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進行責任追究。

大學是教學與科研的前沿陣地，只有實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高大學管理者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進的績效管理與績效問責，才能使大學管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。

第四篇：《管理自己績效滿分》讀后感

《管理自己，績效滿分》

一、自我管理

（一）文章主要內(nèi)容

管理，必須從自己開始。在職場上，管理者自己必須行動，同時驅(qū)動他人合力運作。讓自己時刻處于“ready”的狀態(tài)，要時刻處于這種狀態(tài)，就要做到以下幾點：

1、理清現(xiàn)況及盤點資源：主管最好讓團隊任務(wù)引導自己和同仁，讓大家把注意力都集中在必須完成的工作上。其中有效領(lǐng)導的兩個重要因素是活力和專注力。

2、提升你的專注力與活力：①設(shè)定一個明確、認同又具有挑戰(zhàn)性的目標

②為自己創(chuàng)造一個正面情緒的來源

③在追求目標時，全新想像理想實踐后的愿景，并從中

找到專屬于你，而非組織要求的意義和使命感

3、不斷鍛煉你的【將心】與當責：從組織的角度思考（主管意識），積極提升自己的能力，擁有當責意識。

4、善用【預備—行動—檢討】3階段模式：先弄清將采取什么行動，為什么這么做，要達成什么目的，再執(zhí)行計劃，做完后要審查行動本身及結(jié)果，包括預期中及預料外的各種結(jié)果，自己學到什么未來可做哪些調(diào)整。

杜拉克認為：知識工作者的工作生涯（指有能力工作的期間）長達50年，在這50年中要保有活力就需要【自我管理】，可以用【上半場】和下半場】來詮釋，上半場要找出自己的長處和價值，認清自己的學習方式，善用時間，專注。下半場則要追求第二人生。

（二）體會

管理只有管理好自己才能管理他人。管理自己首先要提升自己的專注力與活力，給自己擬定一個具有挑戰(zhàn)性并且通過努力可以達到的目標，這樣才能調(diào)動自己的積極性提升自己的能力，在執(zhí)行的過程中要集中精力，專注在這一件事上，認真思考要達到的目標是什么，怎樣才能達到，給自己制定一個規(guī)劃，按照規(guī)劃嚴格執(zhí)行，并要審查執(zhí)行的過程及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)漏洞及時修補，再對以后的計劃作調(diào)整。

（三）自己應(yīng)如何做

1、調(diào)整好自己的心態(tài)。態(tài)度決定一切，首先要端正自己的態(tài)度，調(diào)動自己的積極性。

2、給自己定位。給自己擬定一個人生計劃，未來幾年要達到什么目標，并付諸行動。

3、專注。領(lǐng)導交代工作的時候要集中精力去聽，執(zhí)行的時候要心無旁騖的執(zhí)行，專注才能加快工作的速度，減少時間的浪費。可以從會議記錄開始訓練自己。

4、思考。領(lǐng)導交代工作的時候不要只是傻聽，要思考領(lǐng)導的話，弄明白領(lǐng)導到底什么意思，不要讓領(lǐng)導一直重復浪費時間。在做基礎(chǔ)工作時，例如打流程圖也要思考，不能傻打，打過之后要有印象，要變成自己的東西，充實自己，不然永遠得不到提升。

（一）文章主要內(nèi)容

主管要學會做決策，提高決策品質(zhì)：弄清問題的本質(zhì)，針對問題羅列可行性方案，選定最佳方案從而設(shè)定目標，還要選對執(zhí)行者。

主管在制定目標的時候要與員工溝通，達成共識，一起制定目標，不能只憑自己的意愿設(shè)定，要根據(jù)實際情況設(shè)定，如果目標沒有達到，要找出原因，是目標設(shè)定有問題還是員工執(zhí)行有問題，如果是員工能力問題，主管要想辦法讓員工改進學習；如果是目標有問題要及時調(diào)整，計劃可以一直調(diào)整，但方向不能變，要根據(jù)當下具體的情況作出調(diào)整，走一步看一步。在完成目標的期間要設(shè)定檢查點，主管可以設(shè)立獎懲制度調(diào)動員工積極性。每個人都有不同的特質(zhì)，主管可以采用“Selling”和“Telling”兩種方式，對自主性強的用Selling，說服他認同自己的想法，變成目標，設(shè)定后放手讓他去做；對被動的人用Telling，除目標外還必須清楚地告訴他方向與步驟。

（二）體會

主管作出的決策，設(shè)定目標都深深的影響著企業(yè)的發(fā)展，所以一個合格的主管必須要學會如何給團隊設(shè)定目標，好的目標是要從實際情況出發(fā)，既不能讓員工覺得高不可攀喪失斗志又不能輕輕松松的就能達到，要富有挑戰(zhàn)性，同時也是通過不懈努力可以確實達到的。主管在設(shè)定目標時一定要與員工討論，不能只憑自己的意愿制定，讓員工參與制定才是有效的，針對一個大的目標，可以分解為長期中期短期，這樣有利于員工達成目標，如果員工不能達成目標，要尋找哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，如果是執(zhí)行者能力的問題，那么幫助員工提升能力，如果是目標本身的問題，要及時修正，根據(jù)當下的實際情況及時作出調(diào)整，避免出現(xiàn)更大的錯誤。

（三）自己應(yīng)如何做

對于現(xiàn)階段，綜合我的職位、目前的狀態(tài)及其他因素，我給自己提出以下要求：

1、對工作要有規(guī)劃。給自己制定一個一周的規(guī)劃，把一周要完成的工作列成清單，具體到每天要完成的事，按照規(guī)劃嚴格執(zhí)行，如果不能完成，說明自己能力有問題，要弄清是規(guī)劃有問題還是執(zhí)行的時候有問題，找出問題，及時修正。遇到不懂的要向別人請教，不能自大、自以為是。

2、思考自己近幾年要達到目標，給自己制定一個長遠計劃，并朝計劃的方向發(fā)展。

（一）文章主要內(nèi)容

有效的時間管理，第一步是先從檢視時間運用開始（P49表1）；第二步是擬定你的長短期目標；第三步是打敗時間管理的5大敵人：拖延、完美主義、不良規(guī)則、不良步調(diào)、人性。

《與成功有約》的管理學大師史蒂芬·柯維認為，想要擺脫被時間俘虜?shù)睦Ь?，該著眼的不是更嚴格的?guī)范或加快做事速度，而是認清自己生命中真正重要而目標，將所有大小事重新排序。若想更進一步，可以每周留30分鐘檢視并安排事物。

時間管理有個新詞【朝活】。就是首先養(yǎng)成良好的作息規(guī)律，早睡早起，早上七點到九點是頭腦在一天中最清醒的時段，如果善用這段時間工作效率將遠遠大于其他時段。如果每天提早起床一小時，那么一年就會多出45個工作日。

（二）體會

時間管理是做事成敗的關(guān)鍵因素之一，有效的時間管理是通向成功的捷徑，合理的分配一天的工作時間，具體到每一項工作都能高效的完成，不浪費時間，才能加快工作節(jié)奏。要善用早晨七點到九點這個絕佳的時段，這個時段是一天中頭腦最清醒的時段，可以思考今天一天將要完成哪些工作，如何完成，也可以用來思考今天將要作出的決策等。

（三）自己應(yīng)如何做

1、善用早上的時間，特別是七點到九點，九點開始上班，那么九點之前可以思考今天我需要完成哪些工作，還有什么事前一天做的不夠好需要完善的，預先想清楚這些，那么九點到辦公室時，就可以很快的進入工作狀態(tài)，避免浪費早晨的時間。

2、給自己定一個時間表，在某個時間段內(nèi)要完成什么工作，嚴格按照時間來完成工作，這樣不僅可以提高我的工作效率，也能減少時間的浪費，可以鞭策自己。

3、思考一天中哪件工作是最重要的，把工作按照輕重緩急排序，把著急的限時完成的放在最前面，然后是剩下的工作中最重要的，最后再完成別的工作。

四、情緒管理

（一）文章主要內(nèi)容

成功80%受EQ影響。管理好自己的情緒，才能更好地管理自己，具備好EQ等于為好的心理素質(zhì)奠定基礎(chǔ)。短期，如果遇到突如其來的高壓或危機時，能抵抗情緒風暴，冷靜思考；長期，如果遇到低潮就不會全盤否定自己。在挫折中鍛煉好EQ。工作上需要的EQ有

4大面向：

①自我覺察：意識到自己情緒的變化，理解自我優(yōu)缺點，而且有自信能掌控。②自我管理:有自制力與彈性適應(yīng)力，但也有工作動機與行動。

③社交察覺：有同理心、團體意識、能夠發(fā)現(xiàn)別人的需求，并有能力滿足。

④人際關(guān)系管理：包括如何領(lǐng)導、發(fā)揮影響力，以及引發(fā)改變、解決沖突、建立關(guān)系的態(tài)度。

抗壓4字訣：冷：冷靜帶來集中力，專注于戰(zhàn)勝自己。

跳：跳脫常軌，在生活中創(chuàng)造一點改變。

分：分清非贏不可與可以放手的戰(zhàn)場。

耐：耐力對壓力，多堅持一分鐘。

《哈佛商業(yè)評論》的研究指出，團隊的工作效率取決于3個條件：成員之間的信任、團隊認同感、團隊效能感。只有建立起大家對處理情緒的共識，并化為態(tài)度和行為的習慣，彼此才能培養(yǎng)信任、認同感，從而團隊成員全身心投入。所以不僅個人要有高EQ，團隊也要有高EQ。

當自己出現(xiàn)負面情緒時，要控制自己的情緒，弄清自己為何產(chǎn)生這種情緒，再以積極的心態(tài)化解負面情緒。

（二）體會

情緒在工作中也起到了決定性的作用，好的情緒可以促進工作更好地完成，負面情緒會影響自己的工作、決策的正確性，也會影響整個團隊的工作。要學會情緒管理，讓自己以好的情緒投入到工作中去。

（三）自己應(yīng)如何做

學習控制自己的情緒，當出現(xiàn)負面情緒時讓自己冷靜下來，分析究竟是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)的負面情緒，如果是覺得工作繁多，就擬定一個日程表幫助自己理清工作的輕重緩急和分配的時間，如果是個人原因，更要控制，不能把個人情緒帶到工作中。還有當別人指出工作中的不足時，一定要虛心接受，不能有抵觸情緒。

五、自我學習

（一）文章主要內(nèi)容

職場上你最常遇到的五種人：主管、同事、客戶、對手、部屬。如果只是把焦點放在對立關(guān)系上，可能大多數(shù)人都會覺得是惡魔，但如果換一個角度想那就能從中學習，從而得到提升。如果自己不懂別人也不教，那就主動問。面對對手也要學習，學習他由于自己的地方，美國零售業(yè)龍頭沃爾瑪創(chuàng)辦人山姆·沃爾頓的哲學就是：向?qū)κ謱W習，然后走自己的路。

作為一個企業(yè)的老板，也要向員工學習，學習他們的創(chuàng)造性思維，以及自己缺少的因素。更要向競爭對手學習，學習他們的長處還彌補自己的不足。

（二）體會

職場不是學校，沒有明確的老師，沒有上課下課，也沒有練習。沒有人會手把手的教你該如何去做，職場上誰都可以成為自己的老師，關(guān)鍵是看自己能不能認清這一點，別人不教，我們可以自己去學，看別人怎么做，遇到競爭對手，要學習他身上的長處來強大自己。要記得職場上所有人都可以成為我們的老師，要向善用資源。

（三）自己應(yīng)如何做

1、不懂的就要問，不要覺得不好意思，如果別人不教那就自己觀察學習。

2、類似的事情，如果別人比自己做得好，要向別人請教經(jīng)驗，不能有抵觸情緒。

3、多與同事交流，每個人都有優(yōu)點，向別人學習優(yōu)點來提升自己。

4、善于利用資源，資源沒有好壞之分，關(guān)鍵是要從中學習，獲得經(jīng)驗。

第五篇：績效管理

績效管理（10個單元）第一節(jié) 績效考評指標和標準設(shè)計

第一單元 績效考評指標體系設(shè)計

一、績效考評指標體系的內(nèi)容

1、適用不同對象范圍的考評體系

1）組織績效考評指標體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務(wù)性組織的績效考評。? ? ? 對于生產(chǎn)性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標。

管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。

2）個人績效考評指標體系（企業(yè)更多更常見的考評。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考評指標體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定

3）崗位分類的方法或標準：

? ? ? 按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。

按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。

用于獎勵的考評應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓的考評側(cè)重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個方面建立起員工個體的績效考評指標體系。

2、適用不同性質(zhì)的績效考評指標體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標體系。

品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團甄選、職務(wù)晉升等。

二、績效考評指標的作用：三個作用：1）績效考評指標有助于戰(zhàn)略的達成和落實2）有效的績效指標有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。

三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設(shè)計的前提和基礎(chǔ)

1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責 3）績效短板與不足。

四、績效考評指標體系的設(shè)計原則：針對性原則、關(guān)鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。

五、績效考評指標體系的設(shè)計方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法。

1、要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。

2、問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。5）設(shè)計調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。

3、面談法：分為個別面談法和座談討論法（5-8人）。

4、頭腦風暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風暴法之父。頭腦風暴法的四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法2）思想愈激進愈開放愈好3）強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵別人改進想法。特殊崗位人員的績效考評指標的確定常用此法。

六、績效考評指標體系的設(shè)計程序：

1、工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標。

2、理論驗證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。

3、進行指標調(diào)查，確定指標體系：根據(jù)初步確定的指標，運用績效考評指標體系設(shè)計方法進行指標調(diào)查，最后確定績效考評指標體系。

4、進行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評前修改調(diào)整和考評后修改調(diào)整。

第二單元 績效考評標準的設(shè)計

一、績效考評標準的類型：

1、績效考評標準的內(nèi)涵：績效考評標準主要是由標志和標度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。標志是指考評指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。而標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標號，也可以是現(xiàn)代數(shù)學的模糊集合、尺度。

2、分類：1）量詞式考評標準：較好 好 一般 差

較差。

2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差

甲乙丙丁

1234

3）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。包括離散型和連續(xù)型兩種。

4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標度。廣泛應(yīng)用的一種。

二、績效考評標準的設(shè)計原則

1、定量準確的原則：考評指標能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計量。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應(yīng)當是明確合理的。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級為宜。

2、先進合理的原則：所謂先進指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%-80%員工能達到的作為評定標準。

3、突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。

4、簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要

三、績效考評標準量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。

2、等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎(chǔ)上或是在一個變量上對事物進行分類。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。

3、等距量表：除了有類別和等級量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。只做加減，不好做乘除運算。在績效考評中所采用等距量表。心理學家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計方法，如計算均數(shù)、變差。

4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。能進行加減乘除的四則運算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。

四、考評指標標準的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分

1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標準進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。

3、系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。

第三單元

關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應(yīng)用

一、關(guān)鍵績效指標的定義：關(guān)鍵績效指標簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關(guān)鍵績效指標法。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。

1、建立戰(zhàn)略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI更加強調(diào)對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。

2、戰(zhàn)略導向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別

1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。

2）從考評指標產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標的層層分解。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標產(chǎn)生。

3）從考評指標的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導向的KPI是通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評體系是是財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的考評。且指導績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

4）從指標的來源來看：戰(zhàn)略導向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，一般績效考評指標來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。

二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的：

1、績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。

2、為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。

3、完整的關(guān)鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。

三、選擇關(guān)鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。

四、提取關(guān)鍵績效指標的方法：目標分解法、關(guān)鍵分析法、標桿基準法（三種方法）

1、目標分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法。通過建立綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

1）確定戰(zhàn)略的總目標和分目標2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，一方面進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務(wù)指標。二方面將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。

2、關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。

3、標桿基準法：將自身的績效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)

五、提取關(guān)鍵績效指路標的程序和步驟：

1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。

2、提取和設(shè)定績效考評的指標

3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準

4、審核關(guān)鍵績效指標和標準：審核關(guān)鍵績效指標的要點有如下幾點：

1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品

2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性 3）關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標 4）關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。

5）關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。

5、修改和完善關(guān)鍵績效指導標和標準。

六、其它

1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實現(xiàn)的 R-相關(guān)性的 T-時間限制 2.關(guān)鍵績效指標可以分為：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標。

3.對于數(shù)量化的績效指標，設(shè)定的考評標準通常是一個范圍，對于非量化的指標，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標準水平分為三種：1）先進的標準水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平

2）平均的標準水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。

3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達到的水平

5.基本標準的作用：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。

七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法

1、工作產(chǎn)出項目多過—刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別

2、績效指標不夠全面—設(shè)定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標

3、對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率

4、績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。

第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通

第一單元 績效監(jiān)控與輔導

一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵

1、內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程

2、績效監(jiān)控承擔的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成情況與目標之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。

二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容

1、績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。

2、績效監(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。

三、績效輔導的作用

1、優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學習。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。

四、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點：1）管理者領(lǐng)導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性

五、績效輔導的時機與方式

1、輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。

2、輔導的方式：

1）指示型輔導：知識技能缺乏的員工

2）方向型輔導：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導：具有完善的知識技能的專業(yè)人員。

第二單元 績效溝通

一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對之策。

二、績效溝通的內(nèi)容：績效計劃溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：

1、績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通

三、績效溝通的重要性

1、通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標

2、通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率

3、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。

四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。

1、正式書面報告的優(yōu)點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。

2、定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。

3、定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。

4、非正式績效溝通的優(yōu)點在于它的及時性。

五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點

1、績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。

2、績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。

3、績效考評和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進行分析，并共同確認下一階段的改進重點

4、考評后的績效改進和在職輔導階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。

六、績效溝通的技巧

1、溝通時態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行

2、溝通時盡量獲取與員工績效相關(guān)的具體信息

3、溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績

4、溝通應(yīng)及時

5、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。

第三節(jié) 績效考評方法的應(yīng)用

第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制

一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。效標可以分為以下幾種：

1、特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標。

2、行為性效標：考量員工如何執(zhí)行上級指令。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3、結(jié)果性效標：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較為量化。

二、績效考評方法的種類：

1、行為導向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。

2、行為導向型 客觀 考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。

3、結(jié)果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法

4、綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。

三、績效考評方法的比較

1.品質(zhì)主導型：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。缺點：主觀性強，標準設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)

2.行為導向型：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。

3.結(jié)果主導型：優(yōu)點：實施成本低廉。缺點：短期效應(yīng)比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。

四、績效考評誤差的識別

1、分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。

2、暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。? 解決辦法：1）建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當培訓。

3、個人偏見

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠的考評偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評

5、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當?shù)臉藴蔬M行評價。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。

6、后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結(jié)果匯總。

7、評價標準對考評結(jié)果的影響

五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。5）必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。

六、考評者的培訓——員工的上級管理者是最常見的考評者。

1、考評者培訓的目的：1）使考評者認識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。2）統(tǒng)一各個考評者對考評指標和標準的理解。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。

2、考評者培訓的內(nèi)容：1）考評者誤區(qū)培訓2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓3）純凈考評指標培訓 4）關(guān)于如何確定績效標準的培訓 5）考評方法的培訓 6）績效反饋的培訓

3、考評者培訓的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓?？荚u者培訓是重頭戲 2）進行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。

4、考評者培訓的具體形式：分兩種：

1）與日常的管理技能培訓同時進行----這類管理技能培訓時間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績效考評的內(nèi)容。直接授課，外加5小時的實戰(zhàn)現(xiàn)場培訓，或不加也可。

2）以獨立課程的形式舉辦?！獙ο笫墙邮苓^一般性基礎(chǔ)管理技能培訓的人員，安排2-3天時間，內(nèi)容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結(jié)三個方面。

第二單元 360度考評方法

一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評方法產(chǎn)生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。1、360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔任考評者，從多個解雇對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到必變行為，提高績效等目的的考評方法。

二、360度考評方法的優(yōu)缺點：

1、優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點?？荚u信息全面，得到的考評結(jié)果較客觀、科學，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了結(jié)果的有效性。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進員工個人發(fā)展。

2、缺點：1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。常與KPI相結(jié)合才能使評價更全面。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。

三、360度考評的實施程序

1、考評項目設(shè)計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。

2、培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。

3、實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。

4、反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進自己的工作。

5、效果評價：1）確認執(zhí)行過程的安全性。2）評價應(yīng)用效果3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足。

四、實施360度考評需要注意的問題。

1、確定并培訓從事360度考評的管理人員

2、選擇最佳時機進行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進，不宜采用。

3、上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔責任，確?？荚u者的意見真實可靠。

4、防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。

5、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響

6、對考評者的個別意見保密

7、不同的考評目的決定考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。

第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段

一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負責為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。

二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足

1、優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。

三、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成

1、績效考評后臺系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評體系3）明確考評權(quán)限4）設(shè)這運算方法5）管理考評結(jié)果。

2、績效考評實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。

3、績效結(jié)果分析系統(tǒng)

四、基于信息化績效考評的實施流程——

1、績效考評體系的構(gòu)建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運行。

2、實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價的對象和指標。

3、考評結(jié)果分析：這種分數(shù)是上級、同級、下級對自己的打分情況。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。

第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用

一、績效面談的類型:單身勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談

1、單向勸導式面談：又稱單身指導型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。

2、雙向傾聽式面談：沒有嚴格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

3、解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。

4、綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。單身勸導式適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。

二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用范圍：績效考評是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓與開發(fā)、職業(yè)變動和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓與開發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。

三、績效考評結(jié)果的效標作用：

1、用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。

2、用于進行培訓評估：運用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關(guān)情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結(jié)果的差異表示出來。

四、績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計

1、績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結(jié)果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓開發(fā)的目標。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

2、績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當具有共同目標，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。4）應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。5）針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。

五、績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）

1、基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效

2、基于績效考評的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。

第五單元 績效管理體系總體評估

一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：

1、對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。

2、對績效管理體系的評估：如體系在運行中有什么問題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。

3、對績效考評指標體系的評估

4、對考評全面全過程的評估

5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估：主要觀察其與培訓、薪酬、先進評選、人事變動的銜接是否得當。

二、績效管理評估的指標：

1、被評估的人數(shù)

2、績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質(zhì)量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結(jié)果分數(shù)是否過高過低或趨中。績效等級分布可以按照業(yè)務(wù)單元劃分或監(jiān)控。

3、信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。

4、績效面談的質(zhì)量：通過匿名調(diào)查了解。

5、績效管理制度滿意度：通問卷調(diào)查的形式了解，常見的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。

6、總體成本/收益比

7、單元 層次和組織層次 的績效。具體的指標有顧客滿意度、單元或組織層次的財務(wù)指標。一般來說，績效管理的實施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。

三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法？

1、座談法：召開座談會的方式

2、問卷調(diào)查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾

3、查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。

4、總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析

? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。

? 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準備到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實際運行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動和結(jié)果的有效性。

四、績效管理評估問卷的設(shè)計：評估問卷是最常用也最有效的工具。一般績效管理評估問卷的內(nèi)容包括：基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。