第一篇：績(jī)效管理（大全）
企業(yè)如何做好績(jī)效考核
績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對(duì)員工一段時(shí)間內(nèi)的工作及績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行測(cè)評(píng),也就是對(duì)前一段工作的總結(jié)?？?jī)效考核在企業(yè)的應(yīng)用中是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程,要想用好績(jī)效考核,首先了解績(jī)效考核的步驟、明確績(jī)效考核的目標(biāo)、通過(guò)目標(biāo)制定出工作計(jì)劃和任務(wù),從而確定具體的、可衡量的、時(shí)效的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己酥笜?biāo)制定的成功與否直接影響績(jī)效考核工作是否能順利實(shí)施。其次,績(jī)效考核的過(guò)程要公平、公正、公開(kāi)、真實(shí)、結(jié)果及時(shí)反饋。再次,績(jī)效考核結(jié)果還要與員工利益相掛鉤,否則就會(huì)流于形式。另外,在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中,要采取各種方法盡可能的把人為因素降到最低,以保障績(jī)效考核的順利實(shí)施,實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用特定的目標(biāo)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工一段時(shí)間內(nèi)的工作及績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行測(cè)評(píng)，也就是對(duì)前一段工作的總結(jié)?？?jī)效考核的結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)、績(jī)效管理體
企業(yè)人力資源績(jī)效管理制度分析 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展以及知識(shí)化和信息化的日益加快.我國(guó)承受著越來(lái)越大的外部國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部構(gòu)建和諧社會(huì)的巨大發(fā)展壓力.企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程,人力資源的不斷開(kāi)發(fā)、提升,能促進(jìn)整個(gè)社會(huì)的不斷發(fā)展進(jìn)步,是相互制約,相互促進(jìn),互為條件的。
人力資源在人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的這種核心地位,決定了企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),將更主要地體現(xiàn)在智力資本與知識(shí)管理的競(jìng)爭(zhēng)上,說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。而績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一,其意義遠(yuǎn)不止于淘汰或晉升被考核者,更有激勵(lì)與引導(dǎo)的作用。如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)人
【摘要】 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大公司、大集團(tuán)的作用日益重要，已經(jīng)成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)志和民營(yíng)產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，可以毫不夸張的說(shuō)，當(dāng)今國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，突出表現(xiàn)在大公司、大集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。尤其是在加入WTO之后，中國(guó)要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，建立與發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與改革深化的必然選擇。應(yīng)當(dāng)看到，雖然自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)實(shí)施大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略取得了顯著的成績(jī)，但與世界先進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)還缺乏相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，如何提高我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理水平，提升其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，使其與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)相抗衡，成為擺在理論與實(shí)踐工作者面前急待解決的課題。大型企業(yè)集團(tuán)的管理是紛繁復(fù)雜、千頭萬(wàn)緒的，筆者認(rèn)為應(yīng)以全面預(yù)算管理作為突破口來(lái)全面提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平。全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，在西方企業(yè)中已得到廣泛的應(yīng)用。由于全面預(yù)算管理通過(guò)系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的管理模式，有效地聚合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源，以?xún)?nèi)部高度的有序化來(lái)對(duì)付外部茫然無(wú)序的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)的作用尤為明顯。它可以使企業(yè)集團(tuán)形成一種強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從微觀上看，它有助于企業(yè)管理效率及效益的提高；從宏觀上看，它更是利用市場(chǎng)背景優(yōu)化社會(huì)資源配置的重要手段。因此筆者選擇了“企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理試行”這一選題。為更好的研究企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，本文在結(jié)構(gòu)上分為五章。在第一章導(dǎo)論中，從歷史發(fā)展、經(jīng)濟(jì)體制和治理結(jié)構(gòu)三個(gè)角度全面分析了全面預(yù)算管理的背景。文章首先闡明企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展及其重要的經(jīng)濟(jì)意義。然后指出，不同經(jīng)濟(jì)體制——計(jì)劃與市場(chǎng)的相互融合與補(bǔ)充是全面預(yù)算管理的邏輯起點(diǎn)。最后闡述了企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的完善是實(shí)施全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。文章的第二部分主要討論關(guān)于全面預(yù)算管理的基本理論。在第一節(jié)全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)中，本文提出了新的見(jiàn)解，即全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，以預(yù)測(cè)規(guī)劃為核心。戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理和預(yù)測(cè)規(guī)劃相互滲透、相互結(jié)合、三位一體，共同構(gòu)成了全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)。這一見(jiàn)解貫穿于本文關(guān)于構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的研究分析和對(duì)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)踐分析之中。在第二節(jié)中闡述了全面預(yù)算管理的概念和職能，明確指出全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)；然后在總結(jié)各種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出全面預(yù)算管理具有規(guī)劃、整合、控制、考評(píng)四種職能。緊接著文章在第三節(jié)更深一層的探討了全面預(yù)算管理的本質(zhì)與作用。本文認(rèn)為，從本質(zhì)上講，全面預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，體現(xiàn)為一種系統(tǒng)管理，并蘊(yùn)涵著“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想。同時(shí)，闡述了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的五項(xiàng)作用。
最后本章的第四節(jié)主要探討了全面預(yù)算管理的全面預(yù)算體系的內(nèi)容及相互關(guān)系。在前兩章的基礎(chǔ)上，第三章本文構(gòu)建了企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的模式。文章從企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織模式、全面預(yù)算的編制程序、目標(biāo)規(guī)劃及全面預(yù)算管理的控制過(guò)程幾個(gè)方面分別闡述，采用圖文結(jié)合的方式，在結(jié)合主流觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，融合筆者自己的見(jiàn)解，構(gòu)建了一個(gè)較為完整的企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式。由于資本預(yù)算在企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中特殊的地位和作用，文章在第五節(jié)中專(zhuān)門(mén)探討了資本預(yù)算管理問(wèn)題，并把真實(shí)期權(quán)的思想引入到企業(yè)集團(tuán)資本預(yù)算的決策中。這也是當(dāng)今財(cái)務(wù)管理研究的新內(nèi)容。本文的第四章是對(duì)全面預(yù)算管理模式在中國(guó)企業(yè)集團(tuán)中的實(shí)踐進(jìn)行分析。首先回顧了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用與發(fā)展的歷程。然后通過(guò)點(diǎn)面結(jié)合的方法對(duì)當(dāng)前中國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀特點(diǎn)做出分析。所謂點(diǎn)面結(jié)合是指將案例分析與統(tǒng)計(jì)調(diào)查相結(jié)合，力求對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀做出較為全面的分析和評(píng)價(jià)。在以上分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合第三章所構(gòu)建的全面預(yù)算管理模式，指出當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題并對(duì)相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行了探討。這些問(wèn)題表現(xiàn)在對(duì)全面預(yù)算管理概念的認(rèn)識(shí)、全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序、預(yù)算的執(zhí)行力度、預(yù)算的激勵(lì)作用等五個(gè)方面。相應(yīng)提出了建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的思想觀念、完善企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、大力推廣和吸收先進(jìn)的預(yù)算管理技術(shù)、對(duì)員工素質(zhì)的培養(yǎng)和對(duì)員工的激勵(lì)等對(duì)策。文章最后一部分闡述了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的新變化，對(duì)如何適應(yīng)新變化、提高全面預(yù)算管
理的實(shí)施效果提出了自己的見(jiàn)解。該章分別討論了全面預(yù)算管理的信息化、人本主義、戰(zhàn)略柔性以及利用全面預(yù)算管理強(qiáng)化內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面。在全面預(yù)算管理的信息化一節(jié)中，闡述了全面預(yù)算管理如何與突飛猛進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合，以符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息化浪潮的要求。在全面預(yù)算管理的人本主義一節(jié)中，指出以人為本是現(xiàn)代管理的大勢(shì)所 更多還原
錳銀礦中提取化學(xué)二氧化錳和白銀
●項(xiàng)目簡(jiǎn)介 本項(xiàng)目所開(kāi)發(fā)的從錳銀礦中提取化學(xué)二氧化錳和白銀工藝是利用還原劑在硫酸介質(zhì)中浸錳含錳母液再經(jīng)凈化、碳化、重質(zhì)化、氧化、精制步驟得到純度大于90的γ-型二氧化錳產(chǎn)品視比重1.7g/cm3以上放電性能好錳的浸出率大于96回收率94浸錳渣用碳浸-電積法得到白銀產(chǎn)品浸出率92回收率90。該項(xiàng)目已通過(guò)省級(jí)鑒定。
● 應(yīng)用范圍 我國(guó)湖南、廣西、云南、山西、河北、福建等省儲(chǔ)存大量的 含銀低品位的錳銀礦錳的品位低于28銀含量在200克/噸以上有的每噸礦石高達(dá)數(shù)千克。但是錳銀分離十分困難回收率低。本項(xiàng)目就是解決這一難題從錳銀礦中生產(chǎn)出科技含量高和高附加值的化學(xué)二氧化錳和白銀產(chǎn)品以提高礦山開(kāi)采利用率延長(zhǎng)服務(wù)年限保護(hù)環(huán)境提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本項(xiàng)目所得的化學(xué)二氧化錳為高品質(zhì)、高活性的化學(xué)二氧化錳它是適應(yīng)電池工業(yè)和電子工業(yè)發(fā)展而進(jìn)行深加工的產(chǎn)品是制作電池及磁性材料的原料可用于生產(chǎn)高質(zhì)量的鋅錳堿性電池。此外它是玻璃工業(yè)的脫色劑煉鋼工業(yè)用作錳鐵合金的原料澆鑄
工業(yè)的增熱劑可作CO的吸收劑化學(xué)工業(yè)的氧化劑、催化劑、干燥劑還可用作陶瓷工業(yè)的釉藥及醫(yī)藥、肥料及織物印染等方面。該項(xiàng)目還可產(chǎn)出中間產(chǎn)品硫酸錳、碳酸錳可作為錳鹽工業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用途十分廣泛銷(xiāo)售應(yīng)用市場(chǎng)廣闊。
●經(jīng)濟(jì)效益及市場(chǎng)分析 利用本項(xiàng)目工藝技術(shù)建設(shè)年處理原礦3.5萬(wàn)噸的加工廠總投資1800萬(wàn)元按原礦含錳18含銀150g/t概算年產(chǎn)化學(xué)二氧化錳5859噸白銀4.46噸年可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入4636萬(wàn)元實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1272萬(wàn)元稅金1334萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益顯著。
第二篇：績(jī)效管理
績(jī)效管理（10個(gè)單元）第一節(jié) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
第一單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的內(nèi)容
1、適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系
1）組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績(jī)效考評(píng)、技術(shù)性組織的績(jī)效考評(píng)、管理性組織的績(jī)效考評(píng)、服務(wù)性組織的績(jī)效考評(píng)。? ? ? 對(duì)于生產(chǎn)性組織對(duì)它的考評(píng)一般以最終的工作成果為主要考評(píng)指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評(píng)其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。
管理性組織和服務(wù)性組織主要考評(píng)其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)?？萍夹越M織的考評(píng)要 兼顧 工作過(guò)程與工作成果兩個(gè)方面。
2）個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系（企業(yè)更多更常見(jiàn)的考評(píng)。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類(lèi)分級(jí)的結(jié)果分別對(duì)各類(lèi)各級(jí)人員制定出相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評(píng)者人數(shù)、考評(píng)目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評(píng)者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類(lèi)的結(jié)果）來(lái)確定
3）崗位分類(lèi)的方法或標(biāo)準(zhǔn)：
? ? ? 按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。
按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的地位和作用可劃分為四類(lèi)：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。
用于獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評(píng)側(cè)重于考評(píng)工作過(guò)程。在明確崗位工作類(lèi)別性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個(gè)方面建立起員工個(gè)體的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。
2、適用不同性質(zhì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系：分為三類(lèi)：品質(zhì)特征型、行為過(guò)程型、工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。
品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。
二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績(jī)效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績(jī)效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來(lái)。
三、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的來(lái)源：明確績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源是指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)
1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃2）部門(mén)職能與崗位職責(zé) 3）績(jī)效短板與不足。
四、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨(dú)立性原則、可測(cè)性原則。
五、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問(wèn)卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。
1、要素圖示法：就是把某類(lèi)人員的績(jī)效特征用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需要考評(píng)的績(jī)效要素。（將績(jī)效要素先分檔，然后按少而精的原則選取?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對(duì)需要考評(píng)、較為需要考評(píng)、需要考評(píng)。五檔分為需要考評(píng)的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評(píng)。）。工作崗位分析是績(jī)效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。
2、問(wèn)卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對(duì)每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問(wèn)卷的形式，調(diào)查對(duì)象和范圍以及具體實(shí)施步驟和方法。5）設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷6）發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷7）回收調(diào)查問(wèn)卷。
3、面談法：分為個(gè)別面談法和座談?dòng)懻摲ǎ?-8人）。
4、頭腦風(fēng)暴法：亞歷克.奧斯本是頭腦風(fēng)暴法之父。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。特殊崗位人員的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確定常用此法。
六、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：
1、工作分析 ：根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。
2、理論驗(yàn)證 ：根據(jù)績(jī)效考評(píng)的原理和原則，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，使其具有科學(xué)性。
3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。
4、進(jìn)行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評(píng)前修改調(diào)整和考評(píng)后修改調(diào)整。
第二單元 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)
一、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類(lèi)型：
1、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個(gè)級(jí)別之一。標(biāo)志是指考評(píng)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒(méi)有獨(dú)立的意久，賦予意義的除外。而標(biāo)度用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍做出規(guī)定，它可以是測(cè)量尺度、數(shù)量化的單位、非數(shù)量化的標(biāo)號(hào)，也可以是現(xiàn)代數(shù)學(xué)的模糊集合、尺度。
2、分類(lèi)：1）量詞式考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：較好 好 一般 差
較差。
2）等級(jí)式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差
甲乙丙丁
1234
3）數(shù)量式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水來(lái)。包括離散型和連續(xù)型兩種。
4）定義式的考評(píng)尺度：考評(píng)尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度。廣泛應(yīng)用的一種。
二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則
1、定量準(zhǔn)確的原則：考評(píng)指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計(jì)量。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個(gè)方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。評(píng)分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級(jí)檔次數(shù)量要合理，控制在3-9級(jí)為宜。
2、先進(jìn)合理的原則：所謂先進(jìn)指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過(guò)，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來(lái)，一般以70%-80%員工能達(dá)到的作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。
3、突出特點(diǎn)的原則：要準(zhǔn)確突出各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。
4、簡(jiǎn)明扼要的原則：使用大眾化語(yǔ)言和詞匯，表達(dá)力求簡(jiǎn)明扼要
三、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的分類(lèi)：名稱(chēng)量表（類(lèi)別量表）、等級(jí)量表（位次量表）、等距量表、比率量表
1、名稱(chēng)量表：又稱(chēng)類(lèi)別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標(biāo)志僅是符號(hào)或稱(chēng)呼，沒(méi)有任何數(shù)量大小的含義。
2、等級(jí)量表：又稱(chēng)位次量表，等級(jí)量表和類(lèi)別量表是在一個(gè)分類(lèi)基礎(chǔ)上或是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類(lèi)。但根拓事物的特性和分類(lèi)原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類(lèi)別只具有序列性。
3、等距量表：除了有類(lèi)別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒(méi)有絕對(duì)零點(diǎn)。只做加減，不好做乘除運(yùn)算。在績(jī)效考評(píng)中所采用等距量表。心理學(xué)家重視等距量表的兩個(gè)原因：1）每一個(gè)觀測(cè)值可以加減或乘除一個(gè)常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計(jì)方法，如計(jì)算均數(shù)、變差。
4、比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類(lèi)別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)、。能進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對(duì)差異量等統(tǒng)計(jì)方法。測(cè)量結(jié)果是0，那么說(shuō)明這個(gè)事物并不具有這種被測(cè)量的屬性或特征。
四、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱(chēng)相乘法，采用以上計(jì)分方法時(shí)，可以直接計(jì)分或間接計(jì)分
1、自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個(gè)自然數(shù)或多個(gè)自然數(shù)，多個(gè)自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制
2、系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，常數(shù)法是在考評(píng)要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評(píng)定結(jié)果。
3、系數(shù)計(jì)分與自然數(shù)計(jì)分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值。
第三單元
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用
一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱(chēng)KPI，是一種考評(píng)新方法，或是一種績(jī)效管理的新模式，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因?yàn)榭梢詫⑵涠ㄗh為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。
1、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵(lì)約束員工行為的新型機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門(mén)的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為的激勵(lì)，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
2、戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績(jī)效考評(píng)體系的主要區(qū)別
1）從績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績(jī)效考評(píng)以控制為中心。
2）從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。一般績(jī)效考評(píng)是自下而上根據(jù)個(gè)人以往績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。
3）從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則。一般績(jī)效考評(píng)體系是是財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的考評(píng)。且指導(dǎo)績(jī)效改的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。
4）從指標(biāo)的來(lái)源來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要，一般績(jī)效考評(píng)指標(biāo)來(lái)源特定程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正，與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。
二、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的：
1、績(jī)效考評(píng)實(shí)施為什么十分困難？1）績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進(jìn)行考評(píng)也不知道該如何衡量。3）考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。
2、為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？1）從績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，不提取并設(shè)定就無(wú)從提高組織或個(gè)人的績(jī)效。2）對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)組織或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序，滿(mǎn)足企業(yè)績(jī)效管理的各種需要。3）對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，提取并設(shè)定有利于被考評(píng)者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。
3、完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個(gè)基本特點(diǎn)：1）能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值 2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。
三、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性。
四、提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）
1、目標(biāo)分解法：采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。通過(guò)建立綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。
1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2）進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，一方面進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整體價(jià)值有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。二方面將滯后的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與先行的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來(lái)。
2、關(guān)鍵分析法：通過(guò)多方面的信息采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。
3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績(jī)效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)
五、提取關(guān)鍵績(jī)效指路標(biāo)的程序和步驟：
1、利用客戶(hù)關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶(hù)關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門(mén)以及各部門(mén)內(nèi)部的各工作崗位，可用于團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出評(píng)估，也可用于員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析。
2、提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)
3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
4、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)有如下幾點(diǎn)：
1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品
2）多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。
5）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。
5、修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
六、其它
1.SMART原則：S-具體的 M-可衡量的A-可實(shí)現(xiàn)的 R-相關(guān)性的 T-時(shí)間限制 2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以分為：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)。
3.對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，對(duì)于非量化的指標(biāo)，往往從客戶(hù)的角度出發(fā)，需要對(duì)客戶(hù)期望被考評(píng)者做到什么程度做出正確的回答，4.KPI標(biāo)準(zhǔn)水平分為三種：1）先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)、國(guó)際同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平
2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)、國(guó)際同類(lèi)企業(yè)的平均水平。
3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平
5.基本標(biāo)準(zhǔn)的作用：用于判斷被考評(píng)者的績(jī)效是否能夠滿(mǎn)足企業(yè)基本的要求，采用這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，主要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。
七、設(shè)定KPI的常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法
1、工作產(chǎn)出項(xiàng)目多過(guò)—?jiǎng)h除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率合并同類(lèi)項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類(lèi)別
2、績(jī)效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更合面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)
3、對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯(cuò)誤率
4、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留，如果不是必須達(dá)到的，就修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。
第二節(jié) 績(jī)效監(jiān)控和溝通
第一單元 績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)
一、績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)涵
1、內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過(guò)程
2、績(jī)效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效考評(píng)提供信息。
二、績(jī)效監(jiān)控的目的和內(nèi)容
1、績(jī)效監(jiān)控的目的：績(jī)效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績(jī)效，旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門(mén)和組織的績(jī)效。
2、績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)容：績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？?jī)效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。
三、績(jī)效輔導(dǎo)的作用
1、優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個(gè)層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持。2）營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們有機(jī)會(huì)與不同的人一起工作。
四、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性3）績(jī)效考評(píng)信息的有效性
五、績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)與方式
1、輔導(dǎo)時(shí)機(jī)：1）當(dāng)員工需要征求你的意見(jiàn)時(shí)2）當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)3）當(dāng)員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。
2、輔導(dǎo)的方式：
1）指示型輔導(dǎo)：知識(shí)技能缺乏的員工
2）方向型輔導(dǎo)：知識(shí)技能基本掌握的員工，但有時(shí)遇到特殊情況無(wú)法處理。3）鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：具有完善的知識(shí)技能的專(zhuān)業(yè)人員。
第二單元 績(jī)效溝通
一、績(jī)效溝通的內(nèi)涵：績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)與反映出的問(wèn)題以及考核機(jī)制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對(duì)之策。
二、績(jī)效溝通的內(nèi)容：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通：
1、績(jī)效計(jì)劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實(shí)施的溝通
三、績(jī)效溝通的重要性
1、通過(guò)溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)
2、通過(guò)溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過(guò)程中不斷勘誤，提高效率
3、通過(guò)溝通，才能使績(jī)效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。
四、績(jī)效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績(jī)效溝通兩種，正式的分為書(shū)面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面，定期會(huì)面又會(huì)為一對(duì)一會(huì)面和管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談。
1、正式書(shū)面報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點(diǎn)是員工會(huì)將此視為額外的負(fù)擔(dān)。
2、定期會(huì)面：是信息交流的最佳機(jī)會(huì)，也有助于建立親近感，對(duì)于培育團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也非常重要。
3、定期會(huì)面的兩個(gè)注意事項(xiàng)：1）不論是一對(duì)一還是團(tuán)隊(duì)式的面談，會(huì)談形式的最大問(wèn)題就是容易造成事件的無(wú)謂耗費(fèi)，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個(gè)重要問(wèn)題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績(jī)效溝通的頻率，對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)談，要充分考慮所有團(tuán)隊(duì)成員的或參會(huì)人員的工作安排。
4、非正式績(jī)效溝通的優(yōu)點(diǎn)在于它的及時(shí)性。
五、不同績(jī)效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)
1、績(jī)效計(jì)劃階段——目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績(jī)效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計(jì)劃。
2、績(jī)效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報(bào)工作進(jìn)展和遇到的問(wèn)題求助2）主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出再的偏差進(jìn)行糾正。
3、績(jī)效考評(píng)和反饋階段——目的：為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)介，同時(shí)，還應(yīng)就出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并共同確認(rèn)下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)
4、考評(píng)后的績(jī)效改進(jìn)和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。
六、績(jī)效溝通的技巧
1、溝通時(shí)態(tài)度坦誠(chéng)，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語(yǔ)，以這詢(xún)問(wèn)的方式進(jìn)行
2、溝通時(shí)盡量獲取與員工績(jī)效相關(guān)的具體信息
3、溝通時(shí)鼓勵(lì)多于批評(píng)，不僅看到問(wèn)題，也要看到員工的成績(jī)
4、溝通應(yīng)及時(shí)
5、溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見(jiàn)幫助員工更好的調(diào)整自己。
第三節(jié) 績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用
第一單元 績(jī)效考評(píng)方法的比較與誤差控制
一、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)：效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。效標(biāo)可以分為以下幾種：
1、特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。它是最常用來(lái)考評(píng)績(jī)效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績(jī)效衡量指標(biāo)。
2、行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級(jí)指令。這類(lèi)效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
3、結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見(jiàn)的問(wèn)題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。
二、績(jī)效考評(píng)方法的種類(lèi)：
1、行為導(dǎo)向型 主觀 考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。
2、行為導(dǎo)向型 客觀 考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。
3、結(jié)果導(dǎo)向型 考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法、勞動(dòng)定額法
4、綜合型的績(jī)效考評(píng)方法：圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法。
三、績(jī)效考評(píng)方法的比較
1.品質(zhì)主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，能夠激勵(lì)員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個(gè)人素養(yǎng)。缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會(huì)帶來(lái)良好的工作業(yè)績(jī)。適用范圍：變化大，需要大量知識(shí)能力作為業(yè)績(jī)支持的行業(yè)，如IT業(yè)
2.行為導(dǎo)向型：優(yōu)點(diǎn)：開(kāi)發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強(qiáng)的連貫性。缺點(diǎn)：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線(xiàn)工人等單個(gè)個(gè)體難以量化或在團(tuán)隊(duì)中完成工作的人。
3.結(jié)果主導(dǎo)型：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉。缺點(diǎn)：短期效應(yīng)比較強(qiáng)。適用范圍：銷(xiāo)售人員等容易單獨(dú)量化計(jì)算的職位。
四、績(jī)效考評(píng)誤差的識(shí)別
1、分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱(chēng)嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格）3)集中趨勢(shì)和中間傾向（又稱(chēng)劇中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。
2、暈輪誤差：又稱(chēng)暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個(gè)人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。
? 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見(jiàn)或憑最初或最近的印象來(lái)評(píng)定員工的績(jī)效2）缺乏明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3）考評(píng)者沒(méi)按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。? 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)。
3、個(gè)人偏見(jiàn)
4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息來(lái)做出總體評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息來(lái)做出總體評(píng)價(jià)，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評(píng)偏差。-----------解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評(píng)
5、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺(jué)得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對(duì)比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評(píng)為較好。）2）相似偏差（這個(gè)人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。
6、后繼效應(yīng)：又稱(chēng)記錄效應(yīng)，上一次考評(píng)結(jié)果對(duì)這一次產(chǎn)生影響。原因：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。解決辦法：訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工的某一方面。然后再評(píng)價(jià)另外一方面，最后將結(jié)果匯總。
7、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響
五、避免考評(píng)誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)3）績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。4）為了避免個(gè)人偏見(jiàn)等錯(cuò)誤，采用360度考評(píng)方式，由多個(gè)考評(píng)者一起來(lái)參與。5）必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6）重視純凈考評(píng)過(guò)種中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。
六、考評(píng)者的培訓(xùn)——員工的上級(jí)管理者是最常見(jiàn)的考評(píng)者。
1、考評(píng)者培訓(xùn)的目的：1）使考評(píng)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的作用。2）統(tǒng)一各個(gè)考評(píng)者對(duì)考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。3）使考評(píng)者理解具體的考評(píng)方法，熟悉考評(píng)中使用的各種表格、程序4）使考評(píng)者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評(píng)者誤區(qū)的產(chǎn)生。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。
2、考評(píng)者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評(píng)者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評(píng)方法的培訓(xùn) 6）績(jī)效反饋的培訓(xùn)
3、考評(píng)者培訓(xùn)的時(shí)間：1）管理者剛到任的時(shí)候——與各類(lèi)管理技巧一起培訓(xùn)?？荚u(píng)者培訓(xùn)是重頭戲 2）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之前——實(shí)際范例作為教材，有針對(duì)性的短時(shí)間講授。3）修改績(jī)效考評(píng)辦法之后4）進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)。
4、考評(píng)者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：
1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行----這類(lèi)管理技能培訓(xùn)時(shí)間不超過(guò)一周，一般按排一天講有關(guān)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。直接授課，外加5小時(shí)的實(shí)戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，或不加也可。
2）以獨(dú)立課程的形式舉辦。——對(duì)象是接受過(guò)一般性基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)的人員，安排2-3天時(shí)間，內(nèi)容包括績(jī)效考評(píng)的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、績(jī)效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和培訓(xùn)總結(jié)三個(gè)方面。
第二單元 360度考評(píng)方法
一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開(kāi)始用于英國(guó)軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國(guó)公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要工具之一。1、360度考評(píng)方法的概念：360度考評(píng)方法又稱(chēng)為全視角考評(píng)方法，指由被考評(píng)者上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、自己及客戶(hù)擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)解雇對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序，達(dá)到必變行為，提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。
二、360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)：
1、優(yōu)點(diǎn)：1）具有全方位、多角度的特點(diǎn)?？荚u(píng)信息全面，得到的考評(píng)結(jié)果較客觀、科學(xué)，誤差較小。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，另一方面能夠防止被考評(píng)者的短期行為。4）采用匿名的考評(píng)方式，消除考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了結(jié)果的有效性。5）加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見(jiàn)，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。7）促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。
2、缺點(diǎn)：1）側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少。常與KPI相結(jié)合才能使評(píng)價(jià)更全面。2）信息來(lái)源渠道廣，但是從不同渠道得來(lái)的信息并非總是一致的，同時(shí)也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。3）在實(shí)施360度考評(píng)過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。
三、360度考評(píng)的實(shí)施程序
1、考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：1）進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評(píng)問(wèn)卷。
2、培訓(xùn)考評(píng)者：組建360度考評(píng)者隊(duì)伍（考評(píng)者選擇和上級(jí)指定兩種方法）并對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)。
3、實(shí)施360度考評(píng)：1）實(shí)施考評(píng)2）統(tǒng)計(jì)考評(píng)信息并報(bào)告結(jié)果3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的考評(píng)信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門(mén)應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出的問(wèn)題，制定改善績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。
4、反饋面談：1）確定面談的成員和對(duì)象2）有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)者改進(jìn)自己的工作。
5、效果評(píng)價(jià)：1）確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程的安全性。2）評(píng)價(jià)應(yīng)用效果3）總結(jié)考評(píng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和不足。
四、實(shí)施360度考評(píng)需要注意的問(wèn)題。
1、確定并培訓(xùn)從事360度考評(píng)的管理人員
2、選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評(píng)，面臨士氣問(wèn)題、處于過(guò)渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。
3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)者的意見(jiàn)真實(shí)可靠。
4、防止考評(píng)過(guò)種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。
5、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見(jiàn)、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響
6、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見(jiàn)保密
7、不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。
第三單元 基于信息化的績(jī)效考評(píng)——大型企業(yè)常用手段
一、基于信息化的績(jī)效考評(píng)：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點(diǎn)，負(fù)責(zé)為員工提供與績(jī)效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過(guò)電子方式提交各種績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，并訪(fǎng)問(wèn)有關(guān)績(jī)效管理的內(nèi)部站點(diǎn)，及時(shí)獲取組織績(jī)效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門(mén)的工作效率。
二、基于信息化績(jī)效考評(píng)的優(yōu)勢(shì)與不足
1、優(yōu)勢(shì) ：1）克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題2)信息化系統(tǒng)可簡(jiǎn)化考評(píng)管理工作，降低考評(píng)過(guò)程的復(fù)雜性3）保持了整個(gè)考評(píng)過(guò)程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。4）降低了考評(píng)成本5）增加了績(jī)效考評(píng)的保密性。
2、不足：受公司信息化程度影響大，存在信息安全隱患。
三、基于信息化的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的構(gòu)成
1、績(jī)效考評(píng)后臺(tái)系統(tǒng) ：是基礎(chǔ)平臺(tái)，主要功能如下：1）要搭建組織架構(gòu)2）要構(gòu)建考評(píng)體系3）明確考評(píng)權(quán)限4）設(shè)這運(yùn)算方法5）管理考評(píng)結(jié)果。
2、績(jī)效考評(píng)實(shí)施系統(tǒng)：主要功能：支持績(jī)效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評(píng)者對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行打分，以及計(jì)算績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)。
3、績(jī)效結(jié)果分析系統(tǒng)
四、基于信息化績(jī)效考評(píng)的實(shí)施流程——
1、績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績(jī)效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過(guò)高度確?？?jī)效管理系統(tǒng)能順利運(yùn)行。
2、實(shí)施績(jī)效考評(píng)：登陸帳號(hào)，可以看到自己的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評(píng)價(jià)的對(duì)象和指標(biāo)。
3、考評(píng)結(jié)果分析：這種分?jǐn)?shù)是上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)對(duì)自己的打分情況。對(duì)下屬員工績(jī)效的比較包括：不同員工總體績(jī)效的比較，不同員工單項(xiàng)指標(biāo)的比較，個(gè)體員工績(jī)效數(shù)據(jù)的歷史比較。
第四單元 考評(píng)結(jié)果的反饋與應(yīng)用
一、績(jī)效面談的類(lèi)型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽(tīng)式面談、解決問(wèn)題式面談、綜合式績(jī)效面談
1、單向勸導(dǎo)式面談：又稱(chēng)單身指導(dǎo)型面談，對(duì)改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對(duì)參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級(jí)的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。
2、雙向傾聽(tīng)式面談：沒(méi)有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評(píng)報(bào)告和其它的考評(píng)意見(jiàn)，提出自己的看法，并作總體評(píng)估。采用這種方法可以在員工受到挫折時(shí)，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點(diǎn)是難以向被考評(píng)者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員工對(duì)考評(píng)結(jié)果感到滿(mǎn)意，但其工作的改進(jìn)程度不會(huì)太大。
3、解決問(wèn)題式面談：為解決上述兩種方式的問(wèn)題而產(chǎn)生的。具有一定的難度。
4、綜合式績(jī)效面談：將上述方式綜合使用。為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效面談的多重目標(biāo)，該方式十分有效。單身勸導(dǎo)式適用于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問(wèn)題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開(kāi)發(fā)和全面發(fā)展。
二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用范圍：績(jī)效考評(píng)是人力資源管理的環(huán)節(jié)，它的結(jié)果可以為招募和甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、職業(yè)變動(dòng)和解雇退休、薪酬福利做依據(jù)。具體為：1）用于招募和甄選2)用于人員調(diào)配3）用于人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策4）用于確定和調(diào)整員工薪酬。
三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的效標(biāo)作用：
1、用于計(jì)算人員選拔的預(yù)測(cè)效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質(zhì)量，是最困難和最重要的決策之一。
2、用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：運(yùn)用效益差額法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相關(guān)情況沒(méi)變時(shí)，收益能通過(guò)培訓(xùn)前后績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的差異表示出來(lái)。
四、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)
1、績(jī)效反饋面談的八步驟：1）為雙營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2）說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評(píng)者討論考評(píng)結(jié)果6）與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求，共同設(shè)定下一階段培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。7）對(duì)被考評(píng)者提出需要支持的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出建議。8）雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。
2、績(jī)效反饋面談的技巧：1）被考評(píng)者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。2）通過(guò)正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的見(jiàn)解等。5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。
五、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的具體應(yīng)用（很多，只介紹最主要的兩種）
1、基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效
2、基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整：主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩方面。
第五單元 績(jī)效管理體系總體評(píng)估
一、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：
1、對(duì)管理制度的評(píng)估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。
2、對(duì)績(jī)效管理體系的評(píng)估：如體系在運(yùn)行中有什么問(wèn)題？子系統(tǒng)健全程度和相互配合情況。
3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的評(píng)估
4、對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的評(píng)估
5、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評(píng)估：主要觀察其與培訓(xùn)、薪酬、先進(jìn)評(píng)選、人事變動(dòng)的銜接是否得當(dāng)。
二、績(jī)效管理評(píng)估的指標(biāo)：
1、被評(píng)估的人數(shù)
2、績(jī)效等級(jí)的分布：體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)質(zhì)量的一個(gè)指標(biāo)是全部或多數(shù)人的績(jī)效結(jié)果分?jǐn)?shù)是否過(guò)高過(guò)低或趨中?？?jī)效等級(jí)分布可以按照業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控。
3、信息質(zhì)量：績(jī)效評(píng)估問(wèn)卷中開(kāi)放式問(wèn)題中所收集信息的質(zhì)量。
4、績(jī)效面談的質(zhì)量：通過(guò)匿名調(diào)查了解。
5、績(jī)效管理制度滿(mǎn)意度：通問(wèn)卷調(diào)查的形式了解，常見(jiàn)的調(diào)查內(nèi)容 有制度的公平性、滿(mǎn)意度、準(zhǔn)確性等。
6、總體成本/收益比
7、單元 層次和組織層次 的績(jī)效。具體的指標(biāo)有顧客滿(mǎn)意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)該有助于單元和組織績(jī)效的提升。
三、績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)估方法:為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？
1、座談法：召開(kāi)座談會(huì)的方式
2、問(wèn)卷調(diào)查法：節(jié)約時(shí)間，減少員工之間的干擾
3、查看工作記錄法：檢驗(yàn)的是適用性和可行性。
4、總體評(píng)價(jià)法：聘請(qǐng)專(zhuān)家成立評(píng)價(jià)小組，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析
? 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開(kāi)發(fā)方面的作用。
? 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實(shí)施、考評(píng)、總結(jié)、應(yīng)用開(kāi)發(fā)等的實(shí)際運(yùn)行情況。? 總體的方法分析，檢查各種考評(píng)方法的準(zhǔn)確性、有效性、適用性和可行性。? 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 ? 總體的結(jié)果分析, 檢查所涉及的活動(dòng)和結(jié)果的有效性。
四、績(jī)效管理評(píng)估問(wèn)卷的設(shè)計(jì)：評(píng)估問(wèn)卷是最常用也最有效的工具。一般績(jī)效管理評(píng)估問(wèn)卷的內(nèi)容包括：基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分以及意見(jiàn)征詢(xún)。
第三篇：績(jī)效管理
年級(jí)________；層次________；專(zhuān)業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交
1、復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，2、請(qǐng)學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交
績(jī)效管理試卷A
一、簡(jiǎn)答
1．簡(jiǎn)述績(jī)效管理的基本流程。
現(xiàn)代科學(xué)的績(jī)效考核是一套完整的程序。其全過(guò)程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分。
1）績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建：績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？?jī)效計(jì)劃制定的科學(xué)合理與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果。
2）績(jī)效管理的過(guò)程控制：績(jī)效管理不僅關(guān)注于最終任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果或產(chǎn)出，同時(shí)，還要關(guān)注績(jī)效形成過(guò)程。
3）績(jī)效考核與評(píng)價(jià)：工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和考核。
4）績(jī)效反饋與面談：通過(guò)面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。
5）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。主要是制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、組織培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。
2．簡(jiǎn)述行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的優(yōu)點(diǎn)。
為錨定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法是將圖表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)的一種考評(píng)方法。它既采用圖表評(píng)定法中的等級(jí)評(píng)價(jià)制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進(jìn)行量化。
行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確。（2）工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（3）具有良好的反饋功能。
（4）各種工作績(jī)效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。
年級(jí)________；層次________；專(zhuān)業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交
（5）具有較好的連貫性。
3．試比較漢堡法與BEST法兩種績(jī)效面談策略的異同。
當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱(chēng)之為“漢堡包”原則。其實(shí)就是表?yè)P(yáng)---批評(píng)-----表?yè)P(yáng)，是在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： ① 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)； ② 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。
BEST法則又叫“剎車(chē)”原理，是指在管理者指出問(wèn)題所在，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的后果之后，在征詢(xún)員工的想法的時(shí)候，管理者要適時(shí)地“剎車(chē)”，以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。是按照以下步驟進(jìn)行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達(dá)后果）③ Solicit input（征求意見(jiàn)）④ Talk about positive outcomes（著眼未來(lái)）
二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績(jī)效面談的作用在于幫助員工改善績(jī)效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線(xiàn)，值得學(xué)習(xí)。
二、論述
1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見(jiàn)書(shū)P192—198）參考答案：
KPI是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
導(dǎo)入KPI應(yīng)具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。包括企業(yè)本身和市場(chǎng)環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場(chǎng)環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式、組織模式以及運(yùn)營(yíng)情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等。（2）確認(rèn)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。使命界定了一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，遠(yuǎn)景描繪了一份企業(yè)未來(lái)的藍(lán)圖，戰(zhàn)略則是為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動(dòng)。（3）建立支持環(huán)境。包括以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺(tái)
年級(jí)________；層次________；專(zhuān)業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級(jí)主管人員在績(jī)效管理中的分工，績(jī)效溝通制度的建設(shè)以及績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配的掛鉤。
構(gòu)建KPI的程序包括：（1）工作產(chǎn)出的確定，即界定某個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么，一般以顧客為導(dǎo)向。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導(dǎo)向原則、結(jié)果導(dǎo)向原則以及確定權(quán)重原則。一般可以通過(guò)繪制客戶(hù)關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出。（2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。首先確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強(qiáng)、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。其次，提煉評(píng)估指標(biāo)的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)。（3）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是指各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到什么樣的水平。一般要設(shè)計(jì)基本指標(biāo)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（4）設(shè)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。從以下七方面進(jìn)行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；第三，多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)；第五，是否從客戶(hù)的角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作；第七，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。
KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果。
1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果是什么。2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)：我們需要確定對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作產(chǎn)出。
3）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：主要設(shè)定績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。4）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要從一下七個(gè)方面進(jìn)行：略
三、案例分析
羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題。3周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問(wèn)題是，它將工
年級(jí)________；層次________；專(zhuān)業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交
作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書(shū)和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主要采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書(shū)和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。
但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書(shū)人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書(shū)勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢(qián)的工作；秘書(shū)人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書(shū)都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。
羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專(zhuān)家討論這個(gè)問(wèn)題。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書(shū)委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開(kāi)始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚?xiě)表格以及對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問(wèn)題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見(jiàn)，每一位秘書(shū)的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書(shū)的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒(méi)有拿到優(yōu)秀即沒(méi)有得到最高工資晉升的秘書(shū)一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開(kāi)始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。
幾位專(zhuān)家中有兩位答應(yīng)考慮這一問(wèn)題。并在2周后提出如下建議：
1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格
2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷(xiāo)其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書(shū)中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效
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評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。問(wèn)題：
1、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么？ 答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。
（1）績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過(guò)有效的績(jī)效管理與考核工作來(lái)提高員工的績(jī)效；精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿(mǎn)足員工的多樣需求）。
（2）績(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。（3）績(jī)效考核系統(tǒng)不健全。績(jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒(méi)有得到體現(xiàn)。
（4）招聘的時(shí)候沒(méi)有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書(shū)職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。
2、為什么專(zhuān)家建議使用排序法？
答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。
3、專(zhuān)家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？
該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開(kāi)始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過(guò)高。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：
1）將秘書(shū)等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類(lèi)員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。
2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。
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績(jī)效管理試卷B
一、簡(jiǎn)答
1.簡(jiǎn)述績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別。
1）績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，注重過(guò)程的管理，績(jī)效考核是只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分
2）績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是階段性的總結(jié)。
3）績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展。而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。
4）績(jī)效管理有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績(jī)效考核只是提取績(jī)效信息的一個(gè)手段
5）績(jī)效管理重視能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核只注重成績(jī)的大小
6）績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的的氣氛和關(guān)系。2.列舉并簡(jiǎn)要說(shuō)明5種常見(jiàn)的績(jī)效考核主觀偏差。
1）暈輪效應(yīng)偏差：是指當(dāng)一個(gè)人在某一特性上受到很高或很差的評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)影響到人們對(duì)他的其他所有特性的評(píng)價(jià)，從而產(chǎn)生以點(diǎn)代面、以偏概全的現(xiàn)象；
2、印象性偏差：考核者對(duì)被考核者的原有主觀印象會(huì)給績(jī)效考評(píng)的結(jié)果帶來(lái)相應(yīng)的影響，從而影響到考核的準(zhǔn)確性的客觀性；
3）對(duì)比效應(yīng)偏差：在考核評(píng)價(jià)一個(gè)現(xiàn)象時(shí)，經(jīng)常會(huì)受到其對(duì)前一個(gè)對(duì)象評(píng)價(jià)的影響；
4）趨中化的偏差：評(píng)價(jià)個(gè)人時(shí)，經(jīng)常會(huì)把個(gè)人向集團(tuán)平均水平方面靠近，使被考核者的成績(jī)都集中在同等水平線(xiàn)上，而與人員之間的實(shí)際工作情況并不符合，也稱(chēng)中心化傾向；
5）過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向：有些考核者會(huì)為了避免沖突或者對(duì)員工不太了解，對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià)，從而出現(xiàn)了績(jī)效考核中過(guò)寬傾向。
6）定勢(shì)反映偏差：當(dāng)考核者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標(biāo)準(zhǔn)及個(gè)人特點(diǎn)相似者給高分，否則給低分。
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7）近期效應(yīng)偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評(píng)定而導(dǎo)致的偏差；
8）直線(xiàn)管理者角色定位錯(cuò)誤偏差：是指直線(xiàn)管理者沒(méi)有很好的認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，使得績(jī)效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績(jī)效管理中。
9）自我比較錯(cuò)誤偏差：指考核者常會(huì)將自己對(duì)員工的主觀好惡、態(tài)度和感情等不同程度地滲透到考核工作中，從而可能大大破壞績(jī)效考核的客觀性； 3.簡(jiǎn)述績(jī)效面談的策略。
1）貢獻(xiàn)型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。
2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過(guò)良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過(guò)日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問(wèn)題都留到下一次績(jī)效面談。
3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績(jī)不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。
4）墮落型面談策略：重申工作目標(biāo)，澄清員工對(duì)工作成果的看法。
二、論述
1．目標(biāo)管理考核法有什么優(yōu)點(diǎn)？你認(rèn)為應(yīng)該如何在企業(yè)中推行目標(biāo)管理考（P175）
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)，當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)成的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。（2）有效管理，因?yàn)槟繕?biāo)管理是結(jié)果管理，會(huì)迫使組織的每一個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工的目標(biāo)完成時(shí)，組織總目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。（3）明確任務(wù)，目標(biāo)分層次制定后，同時(shí)明確了各層次的職責(zé)，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)，必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。（4）控制有效，目標(biāo)管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標(biāo)管理過(guò)程中經(jīng)常檢查、對(duì)比目標(biāo)、進(jìn)行評(píng)價(jià)，看誰(shuí)做得好，如果有偏
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差就及時(shí)糾正。
導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（2）組織要有團(tuán)隊(duì)精神。（3）開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)。（4）有效的反饋機(jī)制。目標(biāo)管理的推進(jìn)步驟：（1）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。（2）確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架。（3）實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)。（4）設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)。
2．目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面？
（1）績(jī)效改進(jìn)：績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)割裂開(kāi)來(lái)考慮。A.明確績(jī)效改進(jìn)的前提和理念。B.目標(biāo)設(shè)定，包含績(jī)效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。C.制定完成目標(biāo)的步驟。D.解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙。E明確指導(dǎo)者的行動(dòng).F績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施。
（2）績(jī)效獎(jiǎng)金的分配：A.績(jī)效加薪：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。B.績(jī)效獎(jiǎng)金：?jiǎn)T工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額ⅹ獎(jiǎng)金系數(shù)。C.特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃：?jiǎn)T工的努力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)或者做出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給與他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。
（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合，創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以為員工的工作配置提供科學(xué)依據(jù)；對(duì)員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。（4）其他應(yīng)用：開(kāi)發(fā)員工潛能；為獎(jiǎng)懲提供標(biāo)準(zhǔn)。
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績(jī)效管理試卷
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一、簡(jiǎn)答
1.簡(jiǎn)述標(biāo)桿管理的五步驟推進(jìn)模型。
1）內(nèi)部研究與初步競(jìng)爭(zhēng)性分析：要發(fā)展標(biāo)桿管理計(jì)劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是認(rèn)定誰(shuí)是顧客以及顧客的需求，界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰(shuí)要使用標(biāo)桿管理的咨詢(xún)。
2）組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)：最基本的原則是必須要有這個(gè)主題領(lǐng)域內(nèi)具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工來(lái)參與。
3）選定標(biāo)桿管理伙伴：標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)咨詢(xún)的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來(lái)作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。4）搜集及分析資訊：包括實(shí)地搜集及分析標(biāo)桿管理資訊。
5）采取改革行動(dòng)：這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)根據(jù)前一階段所提出的改革行動(dòng)計(jì)劃書(shū)來(lái)變更實(shí)際的流程。
2、考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作？
在員工工作績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，既需要根據(jù)績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)確定合適的評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)等問(wèn)題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個(gè)人特征。員工的工作績(jī)效考評(píng)方法有很多種類(lèi)，這些考核方法又可以劃分為客觀類(lèi)的評(píng)價(jià)方法和主觀類(lèi)的評(píng)價(jià)方法。另外，在考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，還需要決定員工績(jī)效考評(píng)的周期長(zhǎng)短。
3、簡(jiǎn)述績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問(wèn)題。
1）指標(biāo)的原則是簡(jiǎn)單、明確、清晰，即每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或者控制點(diǎn)程度等都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確、清楚地。
2）指標(biāo)的有效性：不能提倡“指標(biāo)越多越客觀”或者“定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更客觀”等做法，應(yīng)該提倡用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標(biāo)、基本技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋找平衡點(diǎn)，以求簡(jiǎn)化績(jī)效考評(píng)體系。
3）在量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡。4）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性。5）重視績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”問(wèn)題。6）注意國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)的差別。
二、論述
1．BSC的四個(gè)角度是什么？（具體見(jiàn)P208）BSC在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用效果如何？
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四個(gè)角度分別是：（1）財(cái)務(wù)，BSC應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（2）顧客，核心的衡量指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、老客戶(hù)回頭率、新客戶(hù)獲得率、客戶(hù)滿(mǎn)意度和從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率。（3）內(nèi)部流程。生產(chǎn)制造過(guò)程的業(yè)績(jī)衡量可以沿用財(cái)務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額占用所占的比例、專(zhuān)利產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、開(kāi)發(fā)費(fèi)用所占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例等指標(biāo)。對(duì)售后服務(wù)的衡量，則可以從時(shí)間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對(duì)產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等。（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展。關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。公司必須重視、采納一線(xiàn)員工對(duì)改善經(jīng)營(yíng)程序和業(yè)績(jī)的建議和想法，因?yàn)樗麄兪请x企業(yè)內(nèi)部工序和企業(yè)客戶(hù)最近的人。要存進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，還要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、改善企業(yè)的信息傳導(dǎo)機(jī)制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿(mǎn)意度。
相比之下，BSC在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用與研究顯得比較淡薄，目前，應(yīng)用BSC的本土企業(yè)主要有萬(wàn)科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經(jīng)驗(yàn)及效果沒(méi)有詳細(xì)的報(bào)道和研究。國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于BSC的文章和著作多是基于外國(guó)時(shí)間和理論成果展開(kāi)的。不過(guò)，孫永齡博士對(duì)BSC本土化問(wèn)題的研究還是得到了大家的公認(rèn)。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不夠深刻、全面，國(guó)內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實(shí)施的問(wèn)題。
三、案例分析
光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷(xiāo)售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。
（1）請(qǐng)問(wèn)按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾級(jí)？企業(yè)管理人員宜采用哪一類(lèi)考評(píng)方法？
（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。
參考答案：
績(jī)效考評(píng)的類(lèi)型及管理人員的考評(píng)方法：
①由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。(3分)
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②對(duì)管理人員的考評(píng)，宜采用行為主導(dǎo)型的考評(píng)方法。
（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。參考答案：
公司管理人員考評(píng)表
【基本資料】
考評(píng)崗位：()所在部門(mén)：()
被考評(píng)者：()考評(píng)者：()
【考評(píng)說(shuō)明】
考評(píng)管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：
5表示95%～100%都能觀察到這一行為;
4表示85%～94%都能觀察到這一行為;
3表示75%～84%都能觀察到這一行為;
2表示65%～74%都能觀察到這一行為;
0表示0～64%都能觀察到這一行為;
NA表示從來(lái)沒(méi)有這一行為。
【考評(píng)項(xiàng)目】
團(tuán)隊(duì)精神
(1)大方地傳播別人需要的信息;()
(2)推動(dòng)團(tuán)體會(huì)議與討論;()
(3)確保每一個(gè)成員的參與經(jīng)過(guò)深思()
(4)為他人提供展示其成果的機(jī)會(huì);()
(5)了解激勵(lì)不同員工的方式;()
(6)若有沖突，第一時(shí)間弄清實(shí)質(zhì)，并及時(shí)解決。()
【等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)】
A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);
B：11～15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);
C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);
D：21～25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);
年級(jí)________；層次________；專(zhuān)業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交
E：26～30分：最優(yōu)秀。
本考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)：()
【簽字確認(rèn)】 考評(píng)者： 被考評(píng)者：
日期： 年 月 日
第四篇：績(jī)效管理（范文）
site:wenku.baidu.com + 一、二十世紀(jì)七八十年代以來(lái)西方國(guó)家公共部門(mén)績(jī)效管理的背景是？
西方國(guó)家研究公共門(mén)績(jī)效評(píng)估始 于第二次世界大戰(zhàn)期間，20世紀(jì)70年代，政府績(jī)效評(píng)估形成并逐漸開(kāi)展。20世紀(jì)部 80年代，政府績(jī)效評(píng)估在西方國(guó)家全面 推行。進(jìn)入90年代，公共部門(mén)績(jī)效評(píng)估 在西方各國(guó)達(dá)到鼎盛時(shí)期。
西方國(guó)家的績(jī)效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運(yùn)動(dòng)）的背景下得以 產(chǎn)生并全面發(fā)展的。
20世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)和興起了政策 20 科學(xué)和公共政策分析，并成為公共行政的主流學(xué)派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韋達(dá) 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學(xué)、政策分析與公共行政相結(jié)合，使政策 科學(xué)與政策分析轉(zhuǎn)而重點(diǎn)研究政策執(zhí)行和公共項(xiàng)目，而不再重點(diǎn)研究機(jī)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)移對(duì)公共 管理發(fā)展的重要意義，正如凱特爾(Donald F.Ketel)所說(shuō)，政策執(zhí)行研究將問(wèn)題的焦點(diǎn)由組織，1 特別是由結(jié)構(gòu)與過(guò)程轉(zhuǎn)移到公共項(xiàng)目及其所產(chǎn)生的結(jié)果上。這樣，就使績(jī)效管理問(wèn)題成為了 公共行政中人們所關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。以跨學(xué)科為基礎(chǔ)的執(zhí)行研究和各學(xué)科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢(shì)導(dǎo)致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現(xiàn)。這種方式強(qiáng)調(diào)運(yùn)用各學(xué)科理論與方法來(lái)解決政府管理中實(shí)際存在的 問(wèn)題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。例如，戴維·奧斯本(DavidOsborne)、特德·蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業(yè)或私營(yíng)部門(mén)經(jīng)營(yíng)的一些成功的管理方法移植到政府公共部門(mén)中 來(lái)，主張政府應(yīng)像企業(yè)那樣引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、樹(shù)立顧客意識(shí)、視服務(wù)對(duì)象為上帝，[3]從而形成 了企業(yè)家政府理論。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和私營(yíng)管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應(yīng)以市場(chǎng)或顧客為導(dǎo)向、實(shí)行績(jī)效管理、提高服務(wù)質(zhì)量和有效性，以及界定政府績(jī)效 目標(biāo)、測(cè)量與評(píng)估政府績(jī)效。[4]從而形成了新公共管理理論。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對(duì)政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結(jié)果，包括公 共服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、高績(jī)效體系和顧客服務(wù)，績(jī)效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。西方國(guó)家社會(huì)發(fā)展和政府管理改革的實(shí)踐導(dǎo)致了政府績(jī)效管理措施的普遍運(yùn)用。
2、西方國(guó)家公共部門(mén)績(jī)效管理的主要時(shí)間及其對(duì)我們的啟示，對(duì)他們的實(shí)踐做一簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。（1）英國(guó)的公共部門(mén)績(jī)效管理實(shí)踐(答案一）1979年，雷納評(píng)審，關(guān)注政府的產(chǎn)出 和結(jié)果，初步樹(shù)立起政府績(jī)效和成本意 識(shí)。1982年，財(cái)政部頒布的財(cái)務(wù)管理新方案 明確提出各部門(mén)、各層級(jí)的負(fù)責(zé)人要 “明確自己的目標(biāo)和測(cè)定產(chǎn)出和績(jī)效的 標(biāo)準(zhǔn)和方法。” 標(biāo)志著公共部門(mén)績(jī)效 評(píng)估的正式推行。1988年，英國(guó)政府又進(jìn)一步推行了下 一步行動(dòng)方案，該方案促使組織績(jī)效 評(píng)估在政府各部門(mén)中獲得了廣泛地運(yùn)用。發(fā)展的兩個(gè)階段：（1）效率優(yōu)位階段：20世紀(jì)70年代末）——80年代中后期。側(cè)重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)和 效率，追求的是投入產(chǎn)出比率的最大化。（2）質(zhì)量?jī)?yōu)位階段：20世紀(jì)80年代末）開(kāi)始，隨著效益和質(zhì)量被重視，側(cè)重 點(diǎn)轉(zhuǎn)向了效益和顧客滿(mǎn)意，質(zhì)量逐 漸被提到了重要的地位。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀(jì)70年代末以來(lái)，在“效率戰(zhàn)略” 的指導(dǎo)下，撒切爾政府推行了雷納評(píng)審、部長(zhǎng)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理新方案等 改革措施。其中，雷納評(píng)審的重點(diǎn)是經(jīng) 濟(jì)和效率，其目的是通過(guò)評(píng)審來(lái)終止和 避免那些不理想的東西（包括過(guò)時(shí)的、不合時(shí)宜的工作任務(wù)，無(wú)效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門(mén)的開(kāi) 支和運(yùn)營(yíng)成
本。（2）質(zhì)量?jī)?yōu)位階段：）20世紀(jì)80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動(dòng)方案”、“公民憲章”運(yùn) 動(dòng)、“競(jìng)爭(zhēng)求質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)扭轉(zhuǎn)了80年代 以來(lái)的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開(kāi)創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意的新方向。
英國(guó)政府績(jī)效管理的實(shí)踐（答案二）。在早期，英國(guó)公共部門(mén)的績(jī)效管理還只是個(gè)初步的、不成熟的、作為促進(jìn)公共部門(mén)機(jī)構(gòu)改 革的配套措施，它只是被用來(lái)描述公共部門(mén)執(zhí)行功能方面的情況。但是自撒切爾上臺(tái)之后，英國(guó)公共部門(mén)績(jī)效管理逐漸實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化和經(jīng)?；＿@一階段根據(jù)其績(jī)效評(píng)估的側(cè) 重點(diǎn)不同可分為兩個(gè)階段。從 1979 年到 1985 年，英國(guó)績(jī)效管理追求的是投入產(chǎn)出比的最大化，即政府公共部門(mén)行政 的最低成本開(kāi)支。這一時(shí)期英國(guó)政府主要通過(guò)采取一系列的改革、評(píng)估方案來(lái)對(duì)公共部門(mén)進(jìn) 行績(jī)效管理，以提高各公共部門(mén)的行政績(jī)效。1979 年撒切爾一上臺(tái)執(zhí)政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問(wèn)，并在內(nèi)閣辦公廳設(shè)立 了一個(gè)效率小組，負(fù)責(zé)行政改革的調(diào)研和推行工作，對(duì)中央政府各部門(mén)的運(yùn)作情況進(jìn)行全面 的調(diào)查、研究、審視和評(píng)價(jià)活動(dòng)，擬定提高部門(mén)組織經(jīng)濟(jì)和行政效率水平的具體方案和措施。這就是英國(guó)著名的“雷納評(píng)審”。這一評(píng)審在英國(guó)的行政改革和公共部門(mén)績(jī)效管理中具有重要 的地位，持續(xù)了數(shù)年之久。1980 年，英國(guó)環(huán)境大臣赫素爾廷在環(huán)境部率先建立了“部長(zhǎng)信息管理系統(tǒng)”。1982 年 5 月，英國(guó)財(cái)政部頒布了“財(cái)務(wù)管理新方案”，它雖稱(chēng)為財(cái)務(wù)管理，但其內(nèi)容并不 僅限于公共部門(mén)的財(cái)務(wù)管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認(rèn)為是 80 年代前期和中期英國(guó)政 府部門(mén)管理改革的總藍(lán)圖。從 1986 年開(kāi)始，公共部門(mén)績(jī)效管理經(jīng)歷了側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。3 “效率優(yōu)位”被“質(zhì)量?jī)?yōu)位”所取代，所以這一時(shí)期績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)是公共服務(wù)的質(zhì)量和效 益，其過(guò)程也更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 首先，績(jī)效管理的應(yīng)用更具普遍性。到了 80 年代中期，鑒于績(jī)效管理取得的成就以及績(jī) 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當(dāng)?shù)目?jī)效管理機(jī)制，并指定財(cái)政 部負(fù)起督促和監(jiān)督責(zé)任。其次，績(jī)效管理過(guò)程更具規(guī)范化。為了使績(jī)效管理更具規(guī)范性，英國(guó)財(cái)政部做出一系列的 努力。比如，對(duì)各個(gè)部門(mén)的績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)等等。1989 年，財(cái)政部發(fā)行了“中央 政府產(chǎn)出與績(jī)效評(píng)估技術(shù)指南”，從一定程度上規(guī)范了績(jī)效管理過(guò)程中使用的術(shù)語(yǔ)涵義、績(jī) 效評(píng)估內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)等。
對(duì)英國(guó)政府績(jī)效評(píng)估的分析： ① ② ③ 評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)、效率到效益、質(zhì)量 評(píng)估主體從公共組織擴(kuò)展到社會(huì)公眾 評(píng)估被納入績(jī)效管理體系
（2）美國(guó)的公共部門(mén)績(jī)效管理實(shí)踐 1.價(jià)以及提高生產(chǎn)力的重要10年，公共 部門(mén)績(jī)效評(píng)估得到了重視。1973年，尼克松政府頒布了“聯(lián)邦政府生產(chǎn)力 測(cè)定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績(jī)效指標(biāo)達(dá)3000多個(gè)，力圖 促使公共組織績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)化、規(guī)范 化、經(jīng)?；?。1974年，福特總統(tǒng)要求 成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，對(duì)所有公共機(jī)構(gòu) 的主要工作進(jìn)行成本——效益分析。20世紀(jì) 年代是美國(guó)進(jìn)行測(cè)量、評(píng) 世紀(jì)70年代 世紀(jì) 2.20世紀(jì) 年代公共部門(mén)的績(jī)效評(píng)估 世紀(jì)80年代 世紀(jì) 獲得了推廣。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領(lǐng)導(dǎo)了著名的格瑞斯委員會(huì)對(duì)私 營(yíng)部門(mén)的成本控制進(jìn)行調(diào)查，以吸取 經(jīng)驗(yàn)使政府內(nèi)部的浪費(fèi)和濫用現(xiàn)象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務(wù)供給的有效性。這一時(shí)期聯(lián)邦政府的規(guī)章條例的增長(zhǎng) 率降低了25%以上，政府規(guī)定的文牘 工作時(shí)間每年減少3億小時(shí)以上。3.20
世紀(jì) 年代是美國(guó)公共部門(mén)績(jī)效 世紀(jì)90年代 世紀(jì) 評(píng)估活動(dòng)的高潮。1993年，美國(guó)國(guó)會(huì) 通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》 《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。這個(gè)法案要求 將績(jī)效評(píng)估制度在聯(lián)邦政府層級(jí)制度 化，并要求各聯(lián)邦機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標(biāo)和對(duì)象，制訂圍 繞這些目標(biāo)和對(duì)象的工作措施，提供 可衡量的檢驗(yàn)部門(mén)工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?！墩?jī)效與結(jié)果法案》的改 革步驟： 1.2.3.4.各部門(mén)提交5年期限的戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)容 包括部門(mén)的職能、5年期內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟和措施、實(shí)現(xiàn) 這些目標(biāo)所需要的資源、總體目標(biāo)與 目標(biāo)之間的關(guān)系、影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的外部和其本身無(wú)法控制的因素以及 如何評(píng)估目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度等;提交績(jī)效計(jì)劃和可行措施;對(duì)照績(jī)效計(jì)劃向總統(tǒng)和國(guó)會(huì)提交 績(jī)效報(bào)告;實(shí)現(xiàn)財(cái)政預(yù)算與績(jī)效掛鉤。續(xù)成立了由副總統(tǒng)戈?duì)栍H自領(lǐng)導(dǎo)的“國(guó) 家績(jī)效評(píng)估委員會(huì)” 家績(jī)效評(píng)估委員會(huì)”。報(bào)告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——?jiǎng)?chuàng) 造一個(gè)工作更好并且花費(fèi)更少的政府》（《戈?duì)枅?bào)告》）。戈?duì)枅?bào)告》 《戈?duì)枅?bào)告》的改革設(shè)想： 戈?duì)枅?bào)告》的改革設(shè)想： 1.2.3.4.鏟除繁文縟節(jié) 樹(shù)立顧客第一的理念 政府雇員要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 回到基點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)工作更好而花 費(fèi)更少的政府 續(xù)國(guó)家績(jī)效評(píng)論報(bào)告發(fā)表以后，聯(lián)邦政府 的 38 個(gè)部門(mén)也相繼發(fā)表了各自的附加 報(bào)告，共同構(gòu)成了國(guó)家績(jī)效評(píng)論報(bào)告體 系。這些報(bào)告共提出了1250條建議和行 動(dòng)措施，預(yù)期在 5 年內(nèi)達(dá)到裁減聯(lián)邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開(kāi)支的目的，并制定各 種必要的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。到 1993 年底，克林頓總統(tǒng)還簽署了 16 個(gè)行政命令，推動(dòng)這些建議的執(zhí)行。續(xù)績(jī)效評(píng)估在美國(guó)地方政府中的應(yīng)用更為 普遍，到20世紀(jì)90年代中期，已有29個(gè) 州開(kāi)展了政府部門(mén)的績(jī)效測(cè)評(píng)活動(dòng)。
3、我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析
存在的問(wèn)題：
1、相關(guān)的理論研究和實(shí)踐不足
2、缺乏績(jī)效管理的制度基礎(chǔ)
3、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)程中分析不夠
4、缺乏評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力 對(duì)策：
1、制度基礎(chǔ)的鞏固和社會(huì)環(huán)境的優(yōu)化，其一調(diào)整政府組織機(jī)構(gòu)，其二相應(yīng)的立法確認(rèn)，其三公眾參與方式的完善，其四，績(jī)效管理的實(shí)踐是需要理論研究作為基礎(chǔ)的，我國(guó)學(xué)界對(duì)績(jī)效管理的研究成果甚多增長(zhǎng)速度極快，只有將政府實(shí)踐與學(xué)術(shù)研究相結(jié)合，才能保證績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，提升公共部門(mén)績(jī)效管理的水平。
2、績(jī)效評(píng)估體系的完善。
3、評(píng)估主體多元化，采用360度多元主體評(píng)估的機(jī)制。
4、重視績(jī)效反饋環(huán)節(jié)在紀(jì)曉芙案例中得重要作用，首先通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)督促部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員重視本部門(mén)績(jī)效，并和每一位工作人員一起為極限改進(jìn)而努力，切實(shí)負(fù)起自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，其次績(jī)效管理的根本目的是改進(jìn)組織的績(jī)效。
5、全面提高公共部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者及工作人員的素質(zhì)。
4、試簡(jiǎn)述我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系的建立主要存在的問(wèn)題及建議。
從目前看，我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系的建立主要存在以下問(wèn)題。
第一，公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的客觀、量化程度還不夠。這里主要有兩方面原因，一是公共部門(mén)的服務(wù)對(duì)象和工作內(nèi)容與企業(yè)不同，企業(yè)具有一定的工作流程、工作內(nèi)容和工作結(jié)果，而公共部門(mén)的很多工作內(nèi)容與服務(wù)有關(guān)，其工作結(jié)果也不是可以用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)的。如某街道辦事處的工作
人員某天在某個(gè)社區(qū)協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)矛盾。這個(gè)協(xié)調(diào)過(guò)程可能需要一個(gè)小時(shí)或者半天時(shí)間。這樣，我們就很難拿什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量這個(gè)工作環(huán)節(jié)，對(duì)于這項(xiàng)工作的結(jié)果也很難表述。公共部門(mén)的大部分工作內(nèi)容可能還是需要類(lèi)似“評(píng)語(yǔ)法”之類(lèi)的評(píng)估法進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)；二是公共部門(mén)人員對(duì)量化的績(jī)效指標(biāo)可能存在抵觸心理。在企業(yè)也是如此。雖然一定程度上考核指標(biāo)的細(xì)化，有助于考核的具體化、詳細(xì)化、簡(jiǎn)單化，在一定程度上能做到相對(duì)的公平。但太多太細(xì)的考核指標(biāo)易讓人員產(chǎn)生緊張感，時(shí)間久了會(huì)產(chǎn)生厭倦感，最后導(dǎo)致懈怠，甚至蔑視規(guī)章制度的存在，直接影響工作的積極性和工作效率；同時(shí)，太多太細(xì)的考核指標(biāo)易使工作程序僵化，限制了人員的創(chuàng)造性，人的能力發(fā)展會(huì)因此走向片面性與畸形，這與我們?nèi)肆Y源開(kāi)發(fā)的思想相違背。因此，公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的客觀、量化程度存在內(nèi)部的一個(gè)邏輯矛盾。
第二，績(jī)效指標(biāo)體系制定過(guò)程中很容易受到領(lǐng)導(dǎo)因素的影響。這是一個(gè)客觀存在的問(wèn)題。從理論上講，績(jī)效指標(biāo)制定有三個(gè)來(lái)源，一是來(lái)源于工作分析對(duì)崗位的具體要求；二是公共部門(mén)組織目標(biāo)的體現(xiàn)；三是人員個(gè)人意愿和期望的體現(xiàn)。公共部門(mén)人力資源管理部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏工作分析，沒(méi)有形成所謂的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”等正規(guī)制度。同時(shí)，公共部門(mén)官僚文化的存在使基層人員很難準(zhǔn)確地表達(dá)自己的工作意愿和期望，而公共部門(mén)的組織目標(biāo)也是缺乏相互溝通的，往往由領(lǐng)導(dǎo)安排了算。在這種情況之下，制定出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)就無(wú)法準(zhǔn)確反映績(jī)效管理的要求，可能僅僅是領(lǐng)導(dǎo)意志的反映。如在確立績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重問(wèn)題上，大部分公共部門(mén)忽視了公共部門(mén)工作實(shí)際的需求及專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，可能就憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見(jiàn)加以劃分。
第三，把績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)僅僅看成是公共部門(mén)人力資源管理部門(mén)的職責(zé)。人力資源管理部門(mén)承擔(dān)績(jī)效管理主體有一定合理性和便利性，但績(jī)效管理并不是人力資源管理，人力資源管理只是績(jī)效管理的一部分內(nèi)容。由人力資源管理部門(mén)來(lái)承擔(dān)績(jī)效管理和績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的主體存在某種片面性，使績(jī)效管理失去了從組織整體考慮組織未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性質(zhì)，從而使績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。如果由人力資源管理部門(mén)來(lái)組織設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，就容易陷入人力資源管理的誤區(qū)，將績(jī)效管理等同于人力資源管理。而實(shí)際上，我們都知道，績(jī)效管理是組織的戰(zhàn)略管理，需要從高層到低層的全面協(xié)作和溝通?？?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)也是如此，不能將這個(gè)任務(wù)看成僅僅是公共部門(mén)人力資源管理部門(mén)的職責(zé)，而是需要主管領(lǐng)導(dǎo)的支持和全體公務(wù)人員的參與，共同來(lái)制定這套績(jī)效指標(biāo)體系。
第四，績(jī)效指標(biāo)體系不統(tǒng)一。一方面，不同部門(mén)之間的績(jī)效指標(biāo)體系還沒(méi)有形成一致性。這里有各個(gè)公共部門(mén)工作內(nèi)容不同的問(wèn)題。在西方國(guó)家，全體公共部門(mén)建立統(tǒng)一的績(jī)效信息系統(tǒng)也存在技術(shù)、資金等方面的障礙。我國(guó)現(xiàn)階段還不具備這些條件，因此在這個(gè)問(wèn)題上并不多加以論述；而另一方面，即使在同一部門(mén)內(nèi)部也沒(méi)有形成統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)體系。在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，不是按照崗位確定績(jī)效指標(biāo)，而是依據(jù)職位級(jí)別確立不同的績(jī)效指標(biāo)。如領(lǐng)導(dǎo)職位，其績(jī)效指標(biāo)一般就相對(duì)簡(jiǎn)單，沒(méi)有大量客觀、量化的數(shù)據(jù)。這種做法就造成了個(gè)人績(jī)效等級(jí)與其對(duì)部門(mén)績(jī)效貢獻(xiàn)率的不對(duì)應(yīng)。以前面美國(guó)丹尼斯市的績(jī)效考核為例，就僅僅區(qū)分了管理人員和職工兩類(lèi)的績(jī)效考評(píng)（見(jiàn)圖4－4和圖4－5）。領(lǐng)導(dǎo)和一般人員只是存在工作內(nèi)容差異，這并不是說(shuō)可以縮減領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效指標(biāo)，而是要求不同的績(jī)效指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)比基層工作人員承擔(dān)著更多的責(zé)任，從這個(gè)角度看，其績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該更為復(fù)雜和具體，以便真實(shí)地衡量績(jī)效。在人員績(jī)效考核中,由于各種因素的作用,致使考
核結(jié)果不能真實(shí)反映被考核者對(duì)組織的貢獻(xiàn)率是比較普遍的現(xiàn)象。成績(jī)顯著的公務(wù)員在績(jī)效考核結(jié)果中得不到有力的體現(xiàn),這種狀況很容易挫傷公務(wù)員的工作積極性。
針對(duì)以上這些問(wèn)題，要建立、健全我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系就需要從多方面加以改進(jìn)。在此，筆者提出了自己的一些看法。
（1）承認(rèn)公共部門(mén)人力資源管理部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中的作用。通過(guò)人力資源管理部門(mén)大力開(kāi)展崗位分析工作?？?jī)效指標(biāo)的第一來(lái)源就是工作分析，工作分析是人力資源管理部門(mén)的職責(zé)。做好了崗位分析工作，能夠奠定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也能夠在一定程度上排除體制、領(lǐng)導(dǎo)意志的干擾，從而形成相對(duì)客觀、公正的績(jī)效指標(biāo)。
（2）適當(dāng)依靠一些中介組織或者專(zhuān)家，對(duì)公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)提出較為中立的意見(jiàn)。這種做法有助于形成客觀、公正、量化的績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效指標(biāo)體系排除領(lǐng)導(dǎo)等人為因素的影響，也更容易讓領(lǐng)導(dǎo)層和基層公務(wù)員接受。
（3）公開(kāi)制定績(jī)效指標(biāo)體系。如果條件允許，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、座談、個(gè)別訪(fǎng)談的形式進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)之前的初步調(diào)查。需要明確的是績(jī)效管理是組織的戰(zhàn)略管理，每個(gè)部門(mén)和每位人員都要求相互溝通和參與，以此來(lái)保證績(jī)效指標(biāo)體系的公正、客觀。
（4）向社會(huì)公開(kāi)征集績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的意見(jiàn)?？?jī)效管理是以顧客導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理，尤其在績(jī)效考核過(guò)程中，社會(huì)公眾的意見(jiàn)將成為評(píng)議的重要內(nèi)容。因此，所設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)要是能夠簡(jiǎn)單易懂的，并能夠讓社會(huì)公眾迅速理解作出判斷的。這就需要公共部門(mén)通過(guò)一定的途徑向社會(huì)公開(kāi)征集績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的意見(jiàn)。這種做法還可以了解社會(huì)公眾的意愿和需求，進(jìn)而反映到績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中。
我國(guó)公共部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系還有待繼續(xù)完善，是一個(gè)長(zhǎng)期完善發(fā)展的過(guò)程。這里有體制方面的原因，也有觀念上的原因。以上只是簡(jiǎn)略地談了一些改進(jìn)建議，具體的方法和措施涉及績(jī)效管理整個(gè)流程，而不僅僅是績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)這個(gè)問(wèn)題。
五、福利制度面臨的問(wèn)題及如何完善？
（1）面臨的問(wèn)題：1．福利項(xiàng)目設(shè)置不合理，制度老化。我國(guó)現(xiàn)行的公務(wù)員福利制度是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立起來(lái)的，福利項(xiàng)目的設(shè)置都帶有“供給制”的色彩，社會(huì)屬性體現(xiàn)較多，勞動(dòng)屬性和分配屬性則體現(xiàn)較少。
2．福利待遇差距大，標(biāo)準(zhǔn)懸殊。在英美澳等發(fā)達(dá)國(guó)家，公務(wù)員的福利待遇水平基本統(tǒng)一，在工資津貼之外，公務(wù)員享受何種福利，福利標(biāo)準(zhǔn)及程序都是比較明確和統(tǒng)一的，如通過(guò)社會(huì)保險(xiǎn)獲得醫(yī)療、失業(yè)福利保障，通過(guò)統(tǒng)一的福利補(bǔ)貼制度獲得生活或消費(fèi)的滿(mǎn)足等。但在我國(guó)，由于地區(qū)、單位、行業(yè)不同，公務(wù)員 福利待遇差距十分懸殊。
3．福利形式過(guò)于社會(huì)化。目前我國(guó)的公務(wù)員福利除住房補(bǔ)貼和公費(fèi)醫(yī)療制度外，其他都是由各個(gè)單位根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)狀況提供的，而這些福利如食堂、幼兒園、圖書(shū)館等大有“機(jī)關(guān)辦社會(huì)”之嫌，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，使用效率低等問(wèn)題。另一方面，公務(wù)員生活中所面臨的許多實(shí)際問(wèn)題，卻沒(méi)有
通過(guò)福利制度得到很好的解決。
4．福利資金提取和使用混亂，“小金庫(kù)”盛行，濫發(fā)補(bǔ)貼和實(shí)物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。在我國(guó)，各個(gè)部門(mén)是公務(wù)員福利資金的主要提供者，各個(gè)單位和部門(mén)的經(jīng)濟(jì)收入狀況就直接影響到公務(wù)員所享受的福利水平，所以，各單位各部門(mén)是“八仙過(guò)海、各顯神通”，“巧立名目”來(lái)增加各自收入，又“巧立名目”發(fā)放福利。除此之外，一些單位或部門(mén)把無(wú)法入賬的開(kāi)支都列入福利費(fèi)用，四射“小金庫(kù)”，濫發(fā)補(bǔ)貼和實(shí)物，干擾了國(guó)家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，過(guò)多福利發(fā)放也拉開(kāi)公務(wù)員間收入差距，導(dǎo)致稅收流失，社會(huì)風(fēng)氣敗壞。（2）如何完善我國(guó)公務(wù)員的福利制度？
（答案一）
1、簡(jiǎn)化各項(xiàng)補(bǔ)貼項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)福利的貨幣化，顯現(xiàn)化。將大部分得貨幣納入工資中，實(shí)現(xiàn)貨幣化和顯現(xiàn)化，公務(wù)員福利補(bǔ)貼的貨幣可以有效控制福利形式過(guò)于社會(huì)化，公務(wù)員通過(guò)貨幣收入直接從市場(chǎng)上獲得生活，文化設(shè)施服務(wù)，既避免了機(jī)關(guān)辦社會(huì)之嫌，又突出了工資收入的主導(dǎo)地位。
2、建立駐地財(cái)務(wù)中心制度，加大預(yù)算外自己進(jìn)監(jiān)管力度。所謂駐地財(cái)務(wù)中心制度，就是取消行政機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)的財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)賬簿，實(shí)行行政機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)駐地管理，統(tǒng)一規(guī)定福利補(bǔ)助，嚴(yán)禁部門(mén)內(nèi)設(shè)小金庫(kù)和私發(fā)福利補(bǔ)貼，另外，全面實(shí)行“收支兩條線(xiàn)”和“票款分離”制度，使政府應(yīng)收的前都按時(shí)足額入庫(kù)，通過(guò)建立會(huì)計(jì)核算中心，集中發(fā)放公務(wù)員各項(xiàng)津補(bǔ)貼，為統(tǒng)一和規(guī)范公務(wù)員薪酬待遇創(chuàng)造有利的載體。
3、福利費(fèi)的增減應(yīng)與國(guó)民收入相協(xié)調(diào)，按一個(gè)合適的比例范圍上下浮動(dòng)，福利費(fèi)是國(guó)家為解決公務(wù)員中員工的生活困難問(wèn)題而建立的一種專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用，要對(duì)福利費(fèi)的具體補(bǔ)助項(xiàng)目做明確規(guī)定，例如贍養(yǎng)直系屬補(bǔ)助，生活困難補(bǔ)助，子女教育補(bǔ)助等，這些補(bǔ)助可以通過(guò)現(xiàn)金形式發(fā)放，但福利費(fèi)開(kāi)支必須與國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相適應(yīng)，在一個(gè)合理范圍之內(nèi)。
4、通過(guò)全國(guó)統(tǒng)一平衡和調(diào)節(jié)，逐步縮小發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)之間的差距，國(guó)家對(duì)有關(guān)的公務(wù)員福利待遇，要做出統(tǒng)一的規(guī)定，通過(guò)正常杠桿防治地區(qū)間差距擴(kuò)大，與此同時(shí)，與社會(huì)保障制度改革，財(cái)稅體制改革，認(rèn)識(shí)改革等配套，搞好各方面改革，使之不斷完善。
（答案二）工資結(jié)構(gòu)的不合理已嚴(yán)重制約我國(guó)公務(wù)員薪酬制度的整體發(fā)展和完善，因此公務(wù)員工資制度的改革必須首先以工資結(jié)構(gòu)改革為突破口和切入點(diǎn)。1．采用復(fù)合型工資結(jié)構(gòu)取代傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)型工資結(jié)構(gòu)。2．適應(yīng)公務(wù)員分類(lèi)管理需要，實(shí)行分類(lèi)管理的工資制度。
六、我國(guó)公共部門(mén)工資制度面臨的問(wèn)題
1、公務(wù)員工資結(jié)構(gòu)不夠合理。我國(guó)的工資結(jié)構(gòu)基本上采用的是結(jié)構(gòu)型的工資，無(wú)論是1993年以來(lái)實(shí)行的以職務(wù)工資、級(jí)別工資、基礎(chǔ)工資和工齡工資來(lái)體現(xiàn)公務(wù)員的職務(wù)貢獻(xiàn)、能力資歷和績(jī)效貢獻(xiàn)，還是根據(jù)公務(wù)員法規(guī)定的職級(jí)工資制，都屬于結(jié)構(gòu)型工資制度的范疇，其共同面臨的難題是如何公平、合理、有效地確定工資各個(gè)成分的標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)和級(jí)別工資標(biāo)準(zhǔn)該如何確定則須依賴(lài)制度創(chuàng)新，而建立公務(wù)員績(jī)效評(píng)估機(jī)制，將公務(wù)員的工作任務(wù)按照職能、責(zé)任、工作量等因素進(jìn)行細(xì)化分解和量化處理，并與社會(huì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一起構(gòu)建測(cè)算模型，是一個(gè)比較理想的解決方法。但是將公務(wù)員的工作進(jìn)行量化是一個(gè)龐大和復(fù)雜的工程，短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法完成的。
2、公務(wù)員工資總體水平偏低，難以體現(xiàn)公平原則。我國(guó)現(xiàn)階段的公務(wù)員工資水平在公平性上存在以下問(wèn)題：（1）公務(wù)員工資收入水平低。保證公務(wù)員薪酬的外部公平性，就是要使公務(wù)員的薪酬水平與國(guó)有企業(yè)同類(lèi)（級(jí)）人員大致相當(dāng)，但實(shí)際上差距較大，同等職務(wù)相比，“企業(yè)干部工資要比國(guó)家干部高20~40%”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，其他行業(yè)基本上采用了市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行個(gè)人收入分配，而公務(wù)員的工資分配仍保留了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的分配形式，導(dǎo)致公務(wù)員工資水平與其他行業(yè)相當(dāng)人員的工資水平明顯不一致。（2）工資標(biāo)準(zhǔn)的級(jí)差較小，平均主義盛行。從內(nèi)部公平性看，由于受傳統(tǒng)的職務(wù)等級(jí)工資制影響，既不考察工作價(jià)值與貢獻(xiàn)以及專(zhuān)業(yè)人員資本收益，也不考慮公務(wù)員的社會(huì)身份與地位，因而造成現(xiàn)階段我國(guó)公務(wù)員隊(duì)伍內(nèi)部不同職務(wù)、不同級(jí)別的公務(wù)員工資水平差距較小，平均主義盛行。從全國(guó)范圍來(lái)說(shuō)，我們公務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)的級(jí)差主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：一是職務(wù)工資差別，同一檔次的不同職務(wù)工資差不超過(guò)250元，一般在70—80元左右。二是級(jí)別工資的級(jí)差，按2001年10月的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，最高為1166元，最低為115元，最高最低差距10倍，平均每級(jí)級(jí)差在50元，即僅為4％左右。
3、工資調(diào)整不及時(shí)、增長(zhǎng)機(jī)制不完善。我國(guó)工資調(diào)整和增長(zhǎng)機(jī)制方面存在兩方面的問(wèn)題。一方面是定期晉薪機(jī)制不完善，工資增長(zhǎng)速度過(guò)慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1979年至2001年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)年平均增長(zhǎng)9.8％，而公務(wù)員調(diào)整工資6次，年均才增長(zhǎng)6.8％。而且由于歷史原因，我國(guó)公務(wù)員的工資基數(shù)比較低，經(jīng)過(guò)6次調(diào)整后的工資水平仍不能準(zhǔn)確反映公務(wù)員的能力與貢獻(xiàn)。公務(wù)員的工資水平長(zhǎng)時(shí)期處于低水平，遠(yuǎn)低于社會(huì)平均工資，并滯后于公務(wù)員物質(zhì)生活水平提高的需要，已在一定程度上影響了公務(wù)員的工作積極性和公務(wù)員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。長(zhǎng)此以往不僅會(huì)影響政府的行政效率的提高，還可能導(dǎo)致某些公務(wù)員利用權(quán)力向百姓尋租，濫用職權(quán)謀求灰色收入，敗壞政府在公眾中的形象。另一方面，通過(guò)檔次工資和級(jí)別工資的提升獲得工資增長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制也存在速度慢、標(biāo)準(zhǔn)低的問(wèn)題。從表面上看，我國(guó)公務(wù)員的工資增長(zhǎng)也是通過(guò)檔次工資和級(jí)別工資的晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的。然而，通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)工資增長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，需要連續(xù)兩年考核稱(chēng)職才提升一級(jí)職務(wù)工資檔次，連續(xù)五年考核稱(chēng)職才提升一檔級(jí)別工資。而且提升所獲得的物質(zhì)報(bào)酬（獎(jiǎng)勵(lì)）極少，提升一檔職務(wù)工資和一個(gè)級(jí)別工資收入分別只增加約50到60元，按現(xiàn)行的物價(jià)水平，只能購(gòu)買(mǎi)10到15公斤大米，對(duì)于提高公務(wù)員的生活水平?jīng)]有實(shí)質(zhì)性的意義，更不用說(shuō)發(fā)揮激勵(lì)作用了。
4、津貼制度不完善，補(bǔ)充功能難發(fā)揮作用。津貼是根據(jù)不同公務(wù)員的不同情況給予的補(bǔ)貼。它的作用主要是用來(lái)調(diào)節(jié)公務(wù)員工資分配收入中的特殊矛盾，是公務(wù)員工資的一種補(bǔ)充形式。雖然《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》就公務(wù)員津貼的種類(lèi)做出明確的規(guī)定，但是由于津貼制度本身并不完善，雖
就津貼的種類(lèi)做了規(guī)范，仍無(wú)法從根本上解決其存在的主要弊端。（1）由于財(cái)政限制等種種原因，國(guó)家并未就“津補(bǔ)貼”出臺(tái)統(tǒng)一政策。在此背景下，由于經(jīng)濟(jì)水平和物價(jià)水平不一，各地相繼自行出臺(tái)了各自的“津補(bǔ)貼”政策，名目大多為“生活補(bǔ)貼”、“職務(wù)津貼”、“崗位補(bǔ)貼”等等。但是，由于財(cái)力不一，各省實(shí)行情況差距很大，有的省三項(xiàng)補(bǔ)貼總共才兩三百元，有的省僅一項(xiàng)補(bǔ)貼就達(dá)到這個(gè)數(shù)額。而在同一個(gè)省的不同地市差距也很大，如安徽省規(guī)定的一項(xiàng)補(bǔ)貼是200元，但是黃山市僅能執(zhí)行100元。（2）津貼收入與工資收在薪酬結(jié)構(gòu)中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保證與監(jiān)督。公務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)以工資收入為主體，而以津貼為補(bǔ)充。由于缺乏全國(guó)統(tǒng)一的比例規(guī)定，造成各地、各部門(mén)自行發(fā)放的各項(xiàng)津補(bǔ)貼成為公務(wù)員的主要收入來(lái)源，工資收入占公務(wù)員個(gè)人總體收入的比例嚴(yán)重偏低。明顯的低工資與捉摸不透的補(bǔ)貼、津貼使社會(huì)公眾難以了解和監(jiān)督公務(wù)員真實(shí)的收入水平，這也造就了一個(gè)低工資、多補(bǔ)貼、泛福利且缺乏透明度的公務(wù)員薪酬制度。
第五篇：績(jī)效管理
什么是績(jī)效？員工通過(guò)其行為,以及技術(shù),能力和知識(shí)的應(yīng)
用, 影響績(jī)效的主要因素P=F(S,O,M,E)技能/激勵(lì)/環(huán)境/機(jī)會(huì)
績(jī)效管理含義:通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)
估，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工
業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式
管理活動(dòng)。
績(jī)效管理的目的一個(gè)完善而有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該將
員工的活動(dòng)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起,并為組織對(duì)員工
所做的管理決策提供有效的信息, 同時(shí)向員工提供準(zhǔn)確實(shí)
用的績(jī)效反饋以實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)目的，通過(guò)人力資源管理獲得競(jìng)爭(zhēng)力，必須通過(guò)利用有效的績(jī)效管理系統(tǒng)達(dá)到戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的。
績(jī)效管理是上下級(jí)溝通的過(guò)程b.績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)跟蹤與反饋：績(jī)效的跟蹤、記錄績(jī)效、根據(jù)
標(biāo)準(zhǔn)打分、反饋與溝通c.績(jī)效管理體系的核心思想是績(jī)
效改進(jìn)
績(jī)效管理是個(gè)筐看你怎么裝？筐子的高度-----企業(yè)戰(zhàn)略目
標(biāo)筐子的寬度-----底------筐子的材料-----績(jī)效管理的人、結(jié)果的使用、績(jī)效管理系統(tǒng)、績(jī)效管理流程?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容：1.包括員工的基本情況，直接上級(jí)的基本情況，績(jī)效計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間 2.在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中有待改進(jìn)的地方3.對(duì)存在的問(wèn)題提出有針對(duì)性的改進(jìn)措施和明確責(zé)任人 4.明確經(jīng)過(guò)績(jī)效改進(jìn)之后要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的基本要求:1.內(nèi)涵明確清晰 2.具有獨(dú)立性 3.具有針對(duì)性選擇績(jī)效指標(biāo)的原則：目標(biāo)一致性原則、獨(dú)立性與差異性原則、可測(cè)性原則績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的選擇依據(jù)：績(jī)效評(píng)估目的、被評(píng)估人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、取得評(píng)估所需信息的便利程度績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法：1）績(jī)效指標(biāo)圖示法 2）問(wèn)卷調(diào)查法 3）工作分析法 4）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法.績(jī)效管理的幾種模式: 1.360度考核2.KPI考核
3、平衡計(jì)分卡
4、EVA模式1.360度考核特點(diǎn)：全方位,多角度；基于勝任特征；評(píng)估結(jié)果誤差??；分類(lèi)評(píng)估；匿名評(píng)估 特點(diǎn):1,對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解2,對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量3,對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反應(yīng)4,是組織上下認(rèn)同的.優(yōu)點(diǎn)：評(píng)估企業(yè)的產(chǎn)出（上期結(jié)果）； 考評(píng)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)潛力（下期預(yù)測(cè)）；從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩個(gè)方面考評(píng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。進(jìn)而把公司的產(chǎn)期目標(biāo)語(yǔ)公司的短期行動(dòng)聯(lián)席起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。存在的問(wèn)題:工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多,績(jī)效指標(biāo)不夠全面,對(duì)怎么裝？大石頭----小石頭-----大沙粒-----小沙子-----水
------------
.績(jī)效計(jì)劃含義：從靜態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)關(guān)于工
作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約； 從動(dòng)態(tài)的角度看，績(jī)效計(jì)劃就是
管理者和員工應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效的過(guò)程。1績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約2績(jī)效計(jì)
劃是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的過(guò)程3制定績(jī)效計(jì)劃的前提是參與和承諾
誰(shuí)來(lái)做績(jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃需要人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同承擔(dān)。績(jī)效計(jì)劃
制定的原則價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則、流程系統(tǒng)化原則、一致性原則、重點(diǎn)突出原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵(lì)原則、客觀公正原則、綜合平衡
原則、職位特色原則
員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不超過(guò)6個(gè)，工作目標(biāo)不能
超過(guò)5個(gè)
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的原則SMART目標(biāo)的明確性的、目標(biāo)的可
度量性、目標(biāo)的行為導(dǎo)向性、目標(biāo)的切實(shí)可行性、目標(biāo)的時(shí)限性目標(biāo)設(shè)定與描述：使用精確的描述性語(yǔ)言、使用積
極的動(dòng)詞、保證目標(biāo)說(shuō)明準(zhǔn)確、采用簡(jiǎn)單有意義的衡量標(biāo)
準(zhǔn)。績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作改善和解決工作問(wèn)題的要求、內(nèi)外部客戶(hù)的要求。試
用期員工的目標(biāo)設(shè)定原則：能力評(píng)估、目標(biāo)寬松、目標(biāo)具
體明確、持續(xù)不斷地反饋績(jī)效輔導(dǎo)的步驟1觀察與反饋 2
尋找問(wèn)題與原因3教導(dǎo)分析4 改善計(jì)劃
績(jī)效溝通的目的計(jì)劃階段—--雙方對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)
成一致輔導(dǎo)階段—--匯報(bào)進(jìn)展情況，就遇到的問(wèn)題和
障礙尋求主管的幫助和解決辦法；糾偏（工作與目標(biāo)計(jì)劃）
評(píng)估和反饋階段—---對(duì)員工在績(jī)效期間內(nèi)的工作進(jìn)行全
面合理公正的評(píng)估； 分析存在的問(wèn)題，確定下一起改進(jìn)
重點(diǎn)
績(jī)效溝通的方式選擇1）正式的溝通方式：a.定期書(shū)面報(bào)
告b.一對(duì)一的正式會(huì)談（缺陷：如果員工所處是一個(gè)以
團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作環(huán)境，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)溝通目的）c.定
期的會(huì)議溝通（缺陷:容易造成時(shí)間的無(wú)謂耗費(fèi)，容易閑
談或推卸責(zé)任的會(huì)談）2）非正式的溝通方式：（書(shū)P84）
a.走動(dòng)式管理（不定期到員工附件走動(dòng)，和員工交流）
b.開(kāi)放式辦公（主管辦公室隨時(shí)對(duì)員工開(kāi)放）
c.工作間歇時(shí)的溝通（主管在工作間歇與員工較為輕松的溝通）d.非正式的會(huì)議（生日晚會(huì)、聯(lián)歡會(huì)等非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)）
績(jī)效溝通的主要目的提供績(jī)效評(píng)估事實(shí)的依據(jù)、提供改進(jìn)
績(jī)效的事實(shí)依據(jù)、發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題及產(chǎn)生優(yōu)秀的原因、勞動(dòng)
爭(zhēng)議中的重要證據(jù)。.績(jī)效評(píng)估的作用---為員工的薪酬調(diào)
整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供依據(jù)---作為員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)---作為人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通---讓員工清楚企業(yè)對(duì)自己的真實(shí)評(píng)估和對(duì)他的期望
---作為潛能開(kāi)發(fā)阿赫教育培訓(xùn)的依據(jù)---評(píng)估結(jié)果作為制
定工作計(jì)劃和決策時(shí)的參考.績(jī)效評(píng)估方法的類(lèi)型:品質(zhì)導(dǎo)
向型、行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型。常見(jiàn)的幾種績(jī)效評(píng)估的方法1.排序法 2.配對(duì)比較法 3.強(qiáng)制分布法 4.圖尺度評(píng)估
法(6.行為錨定等級(jí)評(píng)定法 7.目標(biāo)管理法團(tuán)隊(duì)含義：團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上，具有不
同技能、相互依賴(lài)的，承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景、愿意為共同目標(biāo)而努力，為目標(biāo)的達(dá)成共同承擔(dān)責(zé)任，并
具有互補(bǔ)技能的成員組成的群體，通過(guò)相互的溝通、信
任、合作和承擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比
個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
.績(jī)效評(píng)估方法的選擇必須考慮的現(xiàn)實(shí)因素：績(jī)效評(píng)估費(fèi)
用、績(jī)效評(píng)估目標(biāo)、企業(yè)文化、員工接受程度、被評(píng)估者的類(lèi)型績(jī)效反饋面談的目的1）對(duì)評(píng)估結(jié)果達(dá)成共識(shí)2）
讓員工認(rèn)識(shí)到本績(jī)效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)
3）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃4）協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效
目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
.績(jī)效反饋面談主管該準(zhǔn)備什么?1.選擇適宜的時(shí)間2.選擇
適宜的場(chǎng)所3.準(zhǔn)備面談的資料
4.計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)展員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備：1收集與
先前績(jī)效有關(guān)的資料和證據(jù) 2準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃3
準(zhǔn)備好向主管人員提出的問(wèn)題 4將自己的工作安排好
.績(jī)效反饋面談的十大原則：1建立并維護(hù)彼此的信任2清
楚面談的目的和作用3鼓勵(lì)員工多說(shuō)話(huà)4注意全身心傾聽(tīng)
5避免對(duì)立和沖突6集中于未來(lái)而非過(guò)去7找出雙方待改
進(jìn)的地方，制定具體的改進(jìn)措施
8集中在績(jī)效，而不是性格特征9該結(jié)束時(shí)立刻停止10
以積極的方式結(jié)束談話(huà)
績(jī)效工資計(jì)算（1）不與部門(mén)績(jī)效掛鉤1.只與自己的考
核分?jǐn)?shù)相關(guān)：月度績(jī)效工資=崗位工資X 30% X月度績(jī)效考核系數(shù)（月度考核系數(shù)=考核分?jǐn)?shù)/100）2.與部門(mén)員工
月度績(jī)效工資=崗位工資X 30% X（個(gè)人考核分?jǐn)?shù)/本部門(mén)員工考核分?jǐn)?shù)的平均數(shù)）注意：以上的1
和2的激勵(lì)更大些。
（2）與部門(mén)績(jī)效掛鉤1.與本部門(mén)績(jī)效絕對(duì)掛鉤 個(gè)人月度
績(jī)效考核系數(shù)=個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100部門(mén)績(jī)效系數(shù)=
部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)/90月度績(jī)效工資=崗位工資X 30% X個(gè)人月度績(jī)效考核系數(shù)X部門(mén)績(jī)效系數(shù)
2.X 30% X個(gè)人月度績(jī)效考核系數(shù)X（個(gè)人分?jǐn)?shù)/員工平均分?jǐn)?shù)）
3.X
40% X個(gè)人考核系數(shù)）/（所有崗位工資X自身考核系數(shù)之
和）=所有部門(mén)工資總額門(mén)績(jī)效考核系數(shù)基本工資=崗位工資X 60%
制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃2.招聘、晉升、培訓(xùn)
與開(kāi)發(fā)、薪酬等?？?jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多, 績(jī)效指標(biāo)缺乏超越的空間3.a.平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，使企業(yè)既有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的 “軟件”指標(biāo)。b.平衡積分卡的作用:1）為企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持2）平衡積分卡可以提高企業(yè)整體管理改革3）注重團(tuán)隊(duì)合租，防止企業(yè)管理技能失調(diào)4）提高企業(yè)的激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)5）使企業(yè)負(fù)擔(dān)降到最少平衡計(jì)分卡的本質(zhì):1）是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng) 2）是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 3）是一種溝通工具d.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn):1）強(qiáng)調(diào)了平衡的重要性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、組織內(nèi)外的平衡超前指標(biāo)與之后指標(biāo)的平衡。2）實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)體系四個(gè)層面的因果關(guān)系e.平衡計(jì)分卡的不足：1）不適用于戰(zhàn)略的制定2）因果關(guān)系不嚴(yán)密3）執(zhí)行成本較高4）考評(píng)制暴設(shè)置難度較大
4、EVA模式: EVA=EBIT×(1-T)-KCa.例：某企業(yè)共有資金100萬(wàn)元，其中債券(Wb)30萬(wàn)元，優(yōu)先股(Wp)10萬(wàn)元，普通股(Ws)40萬(wàn)元，留存收益(We)20萬(wàn)元，各種資金的成本分別為：6％、12％、15.5％和15％。資金占用額為80萬(wàn)，利潤(rùn)30萬(wàn)，所得稅率率為30%。問(wèn)這個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)附加值是多少？ EVA=30*(1-30%)-12.2%*80=10.24萬(wàn) b.附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值的特點(diǎn):1）用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)代替會(huì)計(jì)利潤(rùn)2）向管理者灌輸資本增值理念3）在同一起跑線(xiàn)上評(píng)估4）將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)EVA=息前稅后利潤(rùn)-資金總成本5）EVA指標(biāo)調(diào)節(jié) c.實(shí)施平衡積分卡的前提條件：1）對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的很里分解 2）組織內(nèi)部與實(shí)施平衡積分卡向配套的其他制度是健全的 3）信息度高 4）員工素質(zhì)水平高
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