第一篇：制氧廠6000機組獎金分配方案

制氧廠6000機組獎金分配方案

二O一二年三月

中鋼制氧廠6000機組崗位獎金分配方案

固定獎金：600元

一、安全獎100元，全月無任何工藝、設(shè)備、人身等事故。

二、全勤獎100元，全月?lián)Q班不超兩個。

三、勞紀獎100元，全月無任何勞紀考核。

四、衛(wèi)生獎100元，全月衛(wèi)生考核不超兩次。

五、“六個一工程”獎100元，全月“六個一工程”無考核

六、學(xué)習(xí)培訓(xùn)獎100元，學(xué)習(xí)培訓(xùn)無任何考核。

崗位獎金： 6000機組： 空分班長：（1000元）

一、對本崗位生產(chǎn)技術(shù)操作技能掌握熟練，能夠熟練指揮協(xié)調(diào)生產(chǎn)，獎勵200元。

二、對所管理的機組設(shè)備性能及運行參數(shù)能夠做到耳熟能詳，嚴格根據(jù)工藝技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)實際情況操作設(shè)備運行，獎勵100元。

三、熟知機組安全技術(shù)要求，控制好機組安全運行，獎勵100元。

四、在分廠車間組織的工藝技術(shù)考試或者比賽中，對規(guī)程和常用知識掌握達到80分以上，獎勵100元。

五、對于分廠車間的生產(chǎn)指標(biāo)和任務(wù)能夠及時圓滿完成的，獎勵100元。

六、車間分廠安排的隨機任務(wù)或者隨機工作能夠不折不扣完成，并做好交接反饋工作的，獎勵50元。

七、對當(dāng)班公共實施及公共器具妥善保管合理使用，認真交接并做好交接記錄，獎勵50元。

八、對本機組工藝設(shè)備出現(xiàn)的故障問題能夠及時發(fā)現(xiàn)處理，并及時反饋者，獎勵100元。

九、對公司、分廠、車間安全管理制度認真執(zhí)行，確保當(dāng)班期間無安全隱患，無安全事故，獎勵50元。

十、積極主動組織所屬人員整改、修繕區(qū)域內(nèi)存在的問題隱患者，獎勵50元。

十一、及時傳達生產(chǎn)、工藝信息或者文件精神，獎勵100元。

空分主操：（800元）

一、交接班（100元）

1、工器具交接20元

2、生產(chǎn)、設(shè)備20元

3、指令任務(wù)20元

4、確認交接20元

5、消防器材交接20元

二、巡檢事項（100元）

1、預(yù)冷系統(tǒng)30元

2、膨脹系統(tǒng)30元

3、切換系統(tǒng)20元

4、分餾塔系統(tǒng)20元

三、信息反饋（100元）

1、生產(chǎn)、設(shè)備發(fā)現(xiàn)隱患、故障能及時反饋 50元

2、現(xiàn)場、基建、消防以及外來人員等非生產(chǎn)的信息反饋50元

四、操作指標(biāo)獎（300元）

1、全月無影響時間獎50元

2、嚴密監(jiān)視分子篩運行切換，并做好記錄50元

3、嚴密監(jiān)視氧、氮純度、并能及時調(diào)整50元

4、嚴密監(jiān)視控制水份、CO2含量并調(diào)整50元

5、保證每日1%液氧排放50元

6、監(jiān)視空氣出空冷塔溫度在規(guī)定范圍內(nèi)并能及時調(diào)整50元

五、能夠保質(zhì)保量完成班組下達的各項任務(wù)100元。

六、認真領(lǐng)會各種會議文件精神，并認真落實執(zhí)行獎勵100元。

空分助手（550元）

一、交接班（100元）

1、工器具交接20元

2、生產(chǎn)設(shè)備20元

3、指令任務(wù)20元

4、確認交接20元

5、消防器材交接20

二、巡檢事項（90元）

1、預(yù)冷系統(tǒng)30元

2、膨脹系統(tǒng)30元

3、切換系統(tǒng)30元

三、信息反饋（60元）

1、生產(chǎn)、設(shè)備發(fā)現(xiàn)隱患、故障能及時反饋30元

2、現(xiàn)場、基建、消防以及外來人員進現(xiàn)場等信息反饋30元

四、操作指標(biāo)獎（150元）

1、全月無影響時間獎30元

2、嚴密監(jiān)視分子篩運行切換，并做好記錄30元

3、監(jiān)視出空冷塔溫度并及時調(diào)整30元

4、嚴密監(jiān)視控制水份、CO2含量并調(diào)整30元

5、保證每日1%液體排放30元

五、能夠保質(zhì)保量地完成車間及班組下達的各項任務(wù)（100元）

六、對各種會議精神的領(lǐng)會及掌握（50元）

空分記錄員（300元）

一、交接班（20元）

對崗位交接事項、交接標(biāo)準認真執(zhí)行20元

二、工作質(zhì)量獎（160元）

1、能保質(zhì)保量完成班組下達各項任務(wù)獎 40元

2、能在記錄過程中出發(fā)現(xiàn)工況異常、能及時匯報 40元

3、記錄書寫規(guī)范、準確、及時且頁面整潔無勾畫現(xiàn)象 40元

4、認真領(lǐng)會各種會議文件精神，并認真落實執(zhí)行 40元

三、崗位配合獎（90元）

1、聽從班長指揮、積極配合主操做好確認工作 30元

2、能做好氧、氮純度的化驗工作 30元

3、能做好主冷乙炔含量工作 30元

四、認真領(lǐng)會各種會議文件精神，并認真落實執(zhí)行（30）元

壓縮主操（650元）

一、交接班（100元）

1、工器具交接20元

2、生產(chǎn)、設(shè)備20元

3、指令任務(wù)20 元

4、確認交接20元

5、消防器材交接20元

二、巡檢事項（150元）

1、氧壓機各級溫度壓力及油溫、油壓等50元

2、氮壓機的巡檢（包括3#氮壓機）50 元

3、球罐系統(tǒng)巡檢和空壓機的巡檢 50元

三、信息反饋（100元）

1、生產(chǎn)、設(shè)備發(fā)現(xiàn)隱患、故障能及時反饋50元

2、現(xiàn)場基建、消防以及外來人員入現(xiàn)場等信息反饋50元

四、操作指標(biāo)獎（150元）

1、全月無影響時間獎30元

2、嚴密監(jiān)視氮氣高低壓力管網(wǎng)壓力并能及時調(diào)整30元

3、嚴密監(jiān)視氧氣高低壓力管網(wǎng)壓力并能及時調(diào)整30元

4、監(jiān)視各大主機油溫、油壓等指標(biāo)在規(guī)定范圍內(nèi)30元

5、做好各機組的流動及倒換認真并做好記錄30元

五、能夠保質(zhì)保量完成班組及車間下達各項任務(wù)(100元)

六、對各種會議精神熟悉掌握并獎勵(50元)壓縮助手（500元）

一、交接班（100元）

1、工器具交接20元

2、生產(chǎn)、設(shè)備 20元

3、指令任務(wù)20 元

4、確認交接20元

5、消防器材交接20元

二、巡檢事項（90元）

1、氧壓機各級軸、油溫及壓力等巡檢30元

2、氮壓機的巡檢（包括3#氮壓機）30元

3、球罐系統(tǒng)巡檢和空壓機的巡檢 30元

三、信息反饋（60元）

1、生產(chǎn)、設(shè)備發(fā)現(xiàn)隱患、故障能及時反饋 30元

2、現(xiàn)場、基建、消防以及外來人員等信息反饋30元

四、操作指標(biāo)獎（100元）

1、全月無影響時間獎20元

2、嚴密監(jiān)視氮氣高低壓力管網(wǎng)壓力并能及時調(diào)整20元

3、嚴密監(jiān)視氧氣球罐及管道壓力20元

4、監(jiān)視各大主機油溫、油壓等指標(biāo)在規(guī)定范圍內(nèi)20元

5、做好各機組的啟動及倒換認真并做好記錄20元

五、能夠保質(zhì)保量完成班組及車間下達各項任務(wù)（100元）

六、對各種會議精神熟悉掌握并獎勵（50元）

第二篇：制氧廠事故案例

制氧廠事故案例

1）事故案例經(jīng)過

2000年8月21日零時10分，國內(nèi)某鋼鐵有限公司制氧廠1號1500立方米制氧機發(fā)生燃爆，死亡22人，傷24人，其中重傷7人，部分廠房坍塌，部分設(shè)備受損，直接財產(chǎn)損失320萬元。這是由于有關(guān)人員違反國家有關(guān)法規(guī)、規(guī)章釀成的重大責(zé)任事故。

該公司根據(jù)設(shè)備運行情況和環(huán)?！耙豢仉p達標(biāo)”的要求，計劃從8月21日零時起，進行為期4～5天的以煉鋼轉(zhuǎn)爐除塵設(shè)備改造、連鑄機高效化改造為中心的全面計劃檢修，安排制氧廠3臺制氧機同步分別檢修。8月18日下達了《設(shè)備檢修計劃表》，安排1號1500立方米制氧機與21日零時至21日16時檢修，由制氧廠的二車間和維修車間負責(zé)；2號1500立方米制氧機于21日16時至23日8時檢修；3200立方米制氧機于23日3時至24日8時檢修。計劃分別對3臺制氧機依次進行加溫，并進行有關(guān)設(shè)備和閥門等的小修或更換。檢修前，對參與檢修的人員進行了一般的安全教育，要求在現(xiàn)場嚴禁吸煙和動火，要穿勞保用品。

這次制氧機停機檢修，由制氧廠分管設(shè)備的副廠長負責(zé)。檢修前的準備工作，由制氧廠分管生產(chǎn)及安全的副廠長（在事故中受傷）負責(zé)并現(xiàn)場組織，生產(chǎn)安?？崎L（在事故中受傷）、安全員（在事故中死亡）、運行二車間主任（在事故中死亡）、運行二車間副主任（在事故中受傷）、維修車間副主任（在事故中死亡）及維修人員參加。8月20日23時40分，指揮人員安排停1號1500立方米機組并排放液氧。21日零時，公司扒珠光砂人員26人及檢修人員10人陸續(xù)進入檢修現(xiàn)場，加上已在現(xiàn)場當(dāng)班的17人（因檢修需要，空壓機運行），現(xiàn)場一共有53人。當(dāng)時，制氧廠2名維修工人正在拆空分塔八孔螺絲（還剩6只沒拆完），公司項目經(jīng)理（在事故中受傷）指揮勞務(wù)人員對空分塔周邊的縫用編織袋塞。1號制氧機操作室指揮的副廠長，打電話通知3200立方米制氧機停止使用外購液氧。21日零時10分，當(dāng)維修人員拆八孔螺絲還剩2只時，突然火光一閃，隨即一聲巨響，發(fā)生爆炸事故。爆炸使在場的53人中，死22人，傷24人，造成廠房6跨三面磚砌墻體及二樓混凝土樓板坍塌，廠房柱子傾斜，房頂制板倒塌，主廠房外的偏跨也隨之倒塌，配電室及主控室內(nèi)電氣、儀表設(shè)施損壞，一號空壓機電機、膨脹機及油站等損壞，空分塔冷箱板骨架及上下塔支承部分斷裂，冷箱板底部北面凹進，塔內(nèi)設(shè)備部分傾斜。

2）事故案例直接原因

（1）經(jīng)專家組調(diào)查分析查明，公司1號1500立方米室內(nèi)制氧機燃爆事故現(xiàn)場，因同時具備助燃物、可燃物及著火源三要素，釀成燃爆事故。其中，助燃物為排放液氧所造成的富氧空氣；可燃物為膨脹機、空壓機油箱的油霧及油；著火源為1號空壓機電機油浸紙動力電纜端頭爬電，在富氧環(huán)境中產(chǎn)生火花，引燃油浸紙。

（2）液氧排放操作不當(dāng)?？辗止ぃň谑鹿手兴劳觯┡欧乓貉鯐r操作不當(dāng)，排放速度過快，造成檢修現(xiàn)場氧氣濃度過大又來不及散發(fā)，形成富氧狀態(tài)，直接為燃爆造成了一個要素（助燃物）。公司制氧廠《工藝監(jiān)督管理辦法》規(guī)定，排液氧時，“應(yīng)做到液體均衡蒸發(fā)”，因為排氧過快，沒有達到要求，而使氧氣積聚，來不及蒸發(fā)和散發(fā)。3）事故案例間接原因

（1）檢修前，制氧廠沒有按規(guī)定制定和報審《檢修安全報告書》，致使安全措施不落實，是釀 成事故的重要原因。

（2）檢修前，制氧廠僅于8月10日編制了《設(shè)備檢修計劃書》，對檢修項目及時間做了安排，安全要求僅在表后的說明中寫了一句：“具體檢修的工作由檢修單位指定專人負責(zé)施工安全?！倍稒z修安全報告書》至8月21日上午事故發(fā)生后才由車間擬寫，制氧廠副廠長簽字，但沒報公司審批。而按照要求，《檢修安全報告書》應(yīng)提前一天報公司安全部、生產(chǎn)部。由于《檢修安全報告書》沒有及時制定，人員安排等就沒有具體的技術(shù)和安全要求。

（3）檢修現(xiàn)場組織指揮不嚴密，扒珠光砂人員進入現(xiàn)場過早，是傷亡擴大的重要原因。按照程序，扒珠光砂人員應(yīng)在液氧排凈、8孔螺絲拆完后才進入現(xiàn)場操作。這次檢修，扒珠光砂人員于21日零時全部進入現(xiàn)場時，排液氧才進行20分鐘（20日23時40分到21日零時），而8孔螺絲還有6只沒有拆完。到21日零時10分燃爆發(fā)生時，還有2只八孔螺絲沒拆完。如果扒珠光砂人員在八孔螺絲全部拆完后進入現(xiàn)場，時間在21日零時10分以后，事故發(fā)生時他們在廠外，就不會造成這么大的傷亡。

（4）設(shè)備老化、超期服役，工藝裝備落后是事故發(fā)生的客觀原因。KDON—1500/1500型制氧機空分設(shè)備是由河南開封空分設(shè)備廠于1971年制造的，1973年安裝，1977年投產(chǎn)至今。同類設(shè)備的使用壽命在15～20年，該制氧機已使用23年，明顯是超期服役。而室內(nèi)油箱設(shè)在膨脹機、空壓機旁，油浸絕緣紙電纜和液氧排出方式都是落后的裝備和工藝，留下了事故隱患。這次事故，由于室內(nèi)空分，明溝排液氧和油箱設(shè)在空壓機旁，為形成富氧（助燃物）和潤滑油蒸汽（可燃物）提供了條件，而油浸絕緣紙電纜則為爬電現(xiàn)象的產(chǎn)生、爬電引起小火花，以致引燃電纜中的油浸絕緣紙形成明火提供了條件。

（5）安全生產(chǎn)規(guī)章制度不夠完善，安全生產(chǎn)責(zé)任制不夠落實，安全教育內(nèi)容有欠缺，勞動力管理不夠嚴格，是造成事故的深層次原因。

（6）公司安全生產(chǎn)各項規(guī)章制度雖然比較全，但到了車間班組就不夠完善，例如，沒有形成富氧區(qū)的防范和治理措施等。安全生產(chǎn)責(zé)任制落實不夠，如制氧廠設(shè)備管理和檢修安全責(zé)任就沒有落實到人。安全培訓(xùn)針對性較差。勞務(wù)人員與公司簽訂勞務(wù)合同過于籠統(tǒng)。對勞務(wù)公司提供的勞動力沒有明確的體能、技能要求，這次參加檢修就有6人沒有簽訂勞務(wù)協(xié)議，屬臨時抓差。安全管理、培訓(xùn)和勞動力管理上存在漏洞。

4）改進預(yù)防措施（1）事故教訓(xùn)

搶修準備工作搶時間、趕進度，現(xiàn)場組織不夠科學(xué)、嚴密。這次排放液氧時間過短，在現(xiàn)場安全條件未得到確認的情況下，維修和準備工作（扒珠光砂）人員過早進入現(xiàn)場，造成了事故死傷人員的增多。

設(shè)備陳舊老化、超期服役，工藝裝備落后，埋下了事故隱患。（2）整改措施

公司領(lǐng)導(dǎo)思想上要進一步擺正安全與生產(chǎn)、安全與效益的關(guān)系，全面加強企業(yè)管理，確保安全生產(chǎn)。應(yīng)當(dāng)做到不安全不生產(chǎn)。盡管任務(wù)重，壓力大，但在設(shè)備不安全的情況下，一定要改善設(shè)備后再生產(chǎn)，否則適得其反。

對全廠老舊設(shè)備進行一次全面“診治”，登記造冊，嚴格實行設(shè)備管理責(zé)任制，所有設(shè)備使用、維修的責(zé)任都要落實到人。

進一步加強安全教育，層層落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，加強勞動力管理，形成嚴密的安全生產(chǎn)責(zé)任制網(wǎng)絡(luò)，防患于未然。

舉一反三，在全廠各個環(huán)節(jié)全面加強安全管理，重點是設(shè)備管理和現(xiàn)場管理。堵塞管理漏洞，清除事故隱患，無論是檢修現(xiàn)場還是生產(chǎn)現(xiàn)場，都要做到井然有序，嚴禁危險的 “交叉作業(yè)”，以促進全公司生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。

嚴格遵守操作規(guī)程?？茖W(xué)的操作規(guī)程是用鮮血和生命換來的，無論生產(chǎn)、檢修都應(yīng)嚴守，決不能因為任務(wù)重、時間緊而不安科學(xué)規(guī)律辦事。

（3）警示

“8.21”事故對大中型國有老企業(yè)是個普遍性的警示，應(yīng)予高度關(guān)注。從嚴格的安全生產(chǎn)的意義上說，所有超期服役的設(shè)備都應(yīng)堅決退役，及時更新，但由于生產(chǎn)需要和資金缺乏等方面的原因，一時做不到，就必須對老舊設(shè)備進行定期檢測，及時檢修，監(jiān)護使用，確保安全。對設(shè)計不合理處，及時進行科學(xué)的技術(shù)革新改造?？辗盅b置冷箱內(nèi)爆炸事故

1.事故經(jīng)過簡述

某廠空分裝置由德國Linde公司設(shè)計制造，采用深冷法全低壓工藝流程。精餾塔采用雙段精餾塔，將液態(tài)空氣依次在上、下塔內(nèi)進行O2、N2分離，生產(chǎn)高純度氧氣（O2純度≥98％）和高純度氮氣(N2純度≥99．999％)。該裝置1988年投產(chǎn)，生產(chǎn)能力為28000Nm3/h。

2000年12月12日0：18分，空分裝置N2壓縮機因高壓缸止推軸溫度高聯(lián)鎖動作，導(dǎo)致該機聯(lián)鎖跳車。0：26分，2＃高壓鍋爐汽包低水位聯(lián)鎖跳車。1號高壓鍋爐所產(chǎn)生的蒸汽不能滿足生產(chǎn)系統(tǒng)需求導(dǎo)致10MPa蒸汽壓力急劇下降。0：38分，空氣壓縮機透平入口蒸汽壓力由10MPa降到5.8MPa，操作人員按操作規(guī)程對該機手動停車。0：40分，空分裝置冷箱內(nèi)精餾塔下塔內(nèi)和N2液化器以及其連接管線發(fā)生爆炸。事故導(dǎo)致N2液化器外殼炸碎，部分管道炸裂、拉斷，精餾塔塔盤脫落，個別設(shè)備、閥門、儀表損壞。冷箱外殼東北角炸開，冷箱嚴重變形，設(shè)備及管道部分碎片和內(nèi)填的珠光砂噴出。

2.事故原因分析

液N2洗裝置調(diào)節(jié)閥前止逆閥檢修質(zhì)量出問題，閥板在停車時卡住，關(guān)閉不到位造成在N2壓縮機跳車后，H2從液N2洗裝置竄入空分裝置冷箱內(nèi)，為爆炸提供了物質(zhì)條件。當(dāng)N2壓縮機跳車后。操作工在14min后才按下液N2洗系統(tǒng)的停車總聯(lián)鎖，造成液N2洗裝置閥不能及時關(guān)閉，H2穿過止逆閥到調(diào)節(jié)閥大約6min，在操作工手動關(guān)閉閥以后才切斷H2源。

N2壓縮機聯(lián)鎖誤動作跳車導(dǎo)致空分裝置系統(tǒng)內(nèi)工況變化，為H2向該系統(tǒng)反竄提供了機會。事故狀態(tài)下，蒸汽系統(tǒng)失控，造成空氣壓縮機停車，使空分裝置系統(tǒng)工況紊亂。造成精餾塔底的富O2液空氣上竄，同已進入精餾塔、低壓N2以及其它設(shè)備中的H2匯集混合，達到爆炸極限，在氣流的作用下產(chǎn)生靜電引爆。

此事故主要是由于易燃氣體竄入精餾塔內(nèi)與助燃氣體形成爆炸性混合物所致，其易燃氣體是氫氣。除氫氣外，若空氣源中易燃氣體濃度過高，分子篩吸附去除易燃雜質(zhì)不利，也有可能造成類似的事故，因引起注意。

氧氣廠制氧機主冷微爆事故 1.事故經(jīng)過簡述

1998年12月10日11∶00發(fā)現(xiàn)粗氬塔阻力突然由29.6kPa降至25.6kPa，粗氬純度也由88%突然降為80%以下（分析表最小刻度值為80%），主塔其它參數(shù)均無明顯變化，經(jīng)多次調(diào)整無效。根據(jù)以往經(jīng)驗，這種現(xiàn)象是由于主冷泄漏引起的，因為下塔易揮發(fā)組份竄至上塔后隨氬餾份進入粗氬塔，在粗氬塔中由于含氮量增多，回流液體量減少，致使粗氬塔阻力下降。經(jīng)過對主冷液氧、主冷氣氧及產(chǎn)品氧分析，純度分別為99.6%、99.5%、95%，從氧液化器前取樣分析氧純度為95%，分析結(jié)果證實了發(fā)生主冷爆炸的判斷是正確的，主冷液氧和主冷氣氧純度之所以仍為正常值，是由于二者取樣點位置遠離泄漏點。從上塔壓力沒有升高這一現(xiàn)象可以看出這是一起主冷板式單元個別通道發(fā)生泄漏的微爆事故。由此想到在11月6日，2#10000m3/h制氧機臨時停車后再啟動時曾出現(xiàn)粗氬塔阻力較以前稍有下降，由30.4kPa降為29.6kPa，雖經(jīng)檢查未發(fā)現(xiàn)其它異常。因此可以斷定從那時起主冷就已開始發(fā)生了微漏，只不過那時沒有現(xiàn)在的現(xiàn)象明顯而已，這次泄漏是在上次微漏的基礎(chǔ)上進一步加劇了。

2.事故原因分析

（1）主冷液位未完全實行全浸操作。通過查看運行記錄發(fā)現(xiàn)，在每天兩次的槽車取液氧期間，主冷液位有時稍低于全浸液位，但兩三個小時后又重新回到全浸位置。該廠3#10000m3/h制氧機1976年曾發(fā)

生一起大面積主冷爆炸事故，從損壞的主冷單元可以很明顯看出爆炸位置全部位于同一水平面，即板式單元高度80%的位置處，這里正是主冷液位經(jīng)常發(fā)生波動的位置。液位下降過程是換熱表面雜質(zhì)濃縮的過程，經(jīng)常波動將會使乙炔和其它碳氫化合物在這里析出沉積，這是由于未實行全浸操作造成的。從那以后該廠所有制氧機全部實行全浸操作，再也沒有發(fā)生過類似事故，但是近年來，由于種種原因，對全浸操作又有些麻痹和僥幸心理，以致造成這次事故。

（2）空氣粉塵的積累是這次主冷爆炸的另一原因。經(jīng)過對主冷的檢查，發(fā)現(xiàn)北面相鄰的3個單元共4個通道發(fā)生了泄漏，同時發(fā)現(xiàn)所有六個主冷板式單元氧通道翅片上及主冷容器壁面上均附有灰塵，在用壓力空氣對氧通道吹掃時個別通道有粉塵堵塞現(xiàn)象，進一步的檢查發(fā)現(xiàn)，兩臺液氧泵入口管路水平段有大量黑色粉塵，經(jīng)化驗分析與空氣入口過濾袋上灰塵成分基本一致。眾所周知，主冷發(fā)生爆炸除了有爆炸危險雜質(zhì)（即可燃物）、液氧（助燃物）外，還必須具有一定能量的引爆源，三者缺少任何一種都不能發(fā)生爆炸，主冷液氧中存在大量空氣粉塵使可燃物和引爆源有可能同時存在。對管內(nèi)沸騰的冷凝器微量爆炸進行過研究，當(dāng)空氣中塵埃凈除不徹底時，塵埃在冷凝蒸發(fā)器內(nèi)積聚，使個別通道阻塞，在這種情況下，被阻塞的通道開始在無循環(huán)沸騰工況下工作。板式主冷與其情況類似，清除不徹底的空氣粉塵能夠積聚在氧通道內(nèi)，造成局部阻塞或液氧流通不暢，在無循環(huán)的沸騰工況下或循環(huán)率很低的情況下工作時，液氧形成干蒸發(fā)，可能造成爆炸危險雜質(zhì)的積聚。

靜電的積聚是可爆系統(tǒng)（氧-可燃物）的引爆源之一。試驗證明液氧靜電積聚的過程在很大程度上與其含固體粒子量有關(guān)，不凈潔的液氧在不接地的管路中可產(chǎn)生電位為數(shù)千伏的靜電。空氣粉塵的存在導(dǎo)致很高的靜電電壓，在靜電的作用下，使可能積聚的爆炸危險雜質(zhì)在液氧環(huán)境中使個別氧通道產(chǎn)生微爆。

產(chǎn)生主冷大量空氣粉塵積累的原因有兩方面。第一，2#10000m3/h的袋式空氣入口過濾器脈沖反吹裝置一直未正常投入運行，造成吸入阻力較大，較大的吸入差壓成為粉塵透過過濾袋進入空分裝置的推動力。第二，在對噴淋冷卻塔（該塔系空心塔）的檢查中，發(fā)現(xiàn)所有五個噴頭和其中的兩個噴管都有不同程度的堵塞，這樣就造成霧狀噴淋效果不好，使冷卻水洗滌空氣粉塵的能力減弱。

第三篇：制氧廠現(xiàn)存安全隱患

制氧廠現(xiàn)存安全隱患及整改措施

1、制氧廠主控室、氣體分析室等房間的墻壁隔板夾層填充的不是隔溫阻燃材料，而是易燃材料塑料泡沫,不符合合同要求、合同是防火、隔音、隔熱（防范措施嚴格按照安全操作規(guī)程進行操作、嚴禁在此區(qū)域動火、寫出書面的具體安全防范措施交安環(huán)部存檔、眾力空分負責(zé)）

2、制氧廠主控室、氣體分析室等區(qū)域沒有配滅火器‘沒有設(shè)計消防栓（眾力空分負責(zé)整改）3、4、5、6、7、8、9、制氧廠氣體分析室氣瓶沒有防倒裝置（眾力空分負責(zé)整改）制氧廠沒有消防沙（孫廠負責(zé)整改）照明燈、應(yīng)急燈不是防爆燈 電器控制箱不是防爆的

制氧廠車間內(nèi)的行車不是防爆的（朱工負責(zé)整改）空壓機電機不是防爆的

(4、5、6、8項目整改措施制氧車間頂部按照主流風(fēng)機6臺便于空氣流通、按裝氧氣濃度分析報警器（眾力空分負責(zé)整改）

10、氧氣管道閥門鏈接處消靜電線鏈接不符合要求、個別閥門沒有安裝消靜電連線，（眾力空負責(zé)整改）

11、閥門螺絲桿上存在油污，脫脂不徹底（眾力空負責(zé)整改）

12、安操作規(guī)程沒有上墻（眾力空負責(zé)整改）

13、安全警示牌沒有（眾力空負責(zé)整改）

14、制氧廠門口沒安裝消靜電棒（眾力空負責(zé)整改）

15、制氧機車間個別電線接口沒有密封處理（眾力空負責(zé)整改）

16、制氧車間手推車滅火器沒有配備手持噴頭（孫廠負責(zé)整改）

17、制氧車間電纜橋架缺失蓋板（眾力空負責(zé)整改）

18、員工工作服需要防靜電的（眾力空負責(zé)整改）

19、開機前對制氧廠進行避雷接地測試（孫杰負責(zé)整改）20、配電室沒有絕緣板（孫杰負責(zé)整改）

21、水路壓力表壞（眾力空分負責(zé)整改更換）

22、三臺壓縮機的水冷循環(huán)管晃動（眾力空分負責(zé)整改固定）

備注：6月3號上午復(fù)查除2、3、4、17、19項整改完成其他項安全隱患均未完成。眾力空分回復(fù)其他項目不影響開機，開機以后也可以整改。

以上存在的安全隱患，制氧廠限期整改，對無法整改的安全隱患，要采取一定的防護措施，防護措施以書面的形式上交公司存檔、對以上安全隱患制氧廠認可。

生產(chǎn)安全部 2017-5-31

第四篇：獎金分配方案

公立醫(yī)院績效考核與分配的實踐與體會

醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準，按照一定的程序，對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準確評價的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

醫(yī)院績效量化考核的實踐

我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫(yī)院，在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。

五個維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟效益、創(chuàng)新能力。

七條主線：門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財務(wù)管理、經(jīng)營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。

二、績效量化考核標(biāo)準的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準。考核標(biāo)準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準103頁，行政職能科室對各科室的考核標(biāo)準96頁，院領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達2000余個，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準，并在實際應(yīng)用得到不斷改進與完善。

三、績效量化考核的實施

績效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結(jié)合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結(jié)提高到位。

（一）科室內(nèi)部考核

由科室負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準給予正、負激勵。

（二）行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負責(zé)，每周對全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準給予正、負激勵。

2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負責(zé)，每周對全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準給予正、負激勵。

（三）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長、書記的帶領(lǐng)下，每周對臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結(jié)果，評價分管該項工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準和院方對行政職能科室的考核標(biāo)準給予相關(guān)職能科室正、負激勵。

除上述定期考核外，對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責(zé)人要當(dāng)場簽字確認。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責(zé)任連帶規(guī)定》對各科室實施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎金掛鉤。

四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

1、科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

2、各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結(jié)果的正、負激勵列表報送經(jīng)營管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

3、每月第二周周四下午院務(wù)會時間，院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送經(jīng)營管理科，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

4、在每終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實踐

我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

二、參與績效分配的項目：

（一）經(jīng)濟效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）

為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費等收入。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現(xiàn)）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）

臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：院長權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）

支出項目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費、供應(yīng)室消毒費等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際占用面積提）、設(shè)備折舊等。

（六）質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎金的計算方法：

（一）確定全院當(dāng)月總獎金：

全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入×10-11%

（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)：

全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……

（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額：

全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金÷全院應(yīng)發(fā)獎金總系數(shù)

（四）確定各類別科室獎金總數(shù)：

1、臨床類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數(shù)

2、醫(yī)技類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×105%×醫(yī)技類科室獎金總系數(shù)

3、行政類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類科室獎金總系數(shù)

4、后勤類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數(shù)

（五）確定臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數(shù)：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×60%

2、臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×40%

（六）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)和總節(jié)余額數(shù)：

1、確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)：

各類別科室的總工作量分數(shù)= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分數(shù)……

2、確定臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)：

各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節(jié)余額數(shù)……

（七）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節(jié)余獎金額：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分數(shù)

2、臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)

（八）確定各科室的獎金數(shù)：

1、確定臨床各科室的獎金數(shù)：

臨床某科室的獎金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)

2、確定醫(yī)技各科室的獎金數(shù)：

醫(yī)技某科室的獎金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)

3、確定行政各科室的獎金數(shù)：

行政某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)

4、確定后勤類各科室的獎金數(shù)：

后勤某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負激勵折合的獎懲金額數(shù)

（九）確定各科室獎金數(shù)后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進行二次分配。

（十）開展新技術(shù)、新項目按醫(yī)院《對新技術(shù)、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。

（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（十二）宏觀性調(diào)控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調(diào)整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

（十三）其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。

以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學(xué)批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責(zé)不同類別工作的副院級領(lǐng)導(dǎo)之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風(fēng)險和責(zé)任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

【摘要】目的：計劃經(jīng)濟模式下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。本文旨在研究中國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中，有效開展醫(yī)院經(jīng)營績 效管理的具體做法，分析中國醫(yī)院績效管理的發(fā)展趨勢。方法：采用分段法檢索文獻，對國內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關(guān)評估體系進行比較。結(jié)果：國外衡量一家醫(yī)院管理績效不單純看經(jīng)濟指標(biāo)，而看其他綜合指標(biāo)，也有引入關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核方法，盡管國內(nèi)許多醫(yī)療機構(gòu)就這一領(lǐng)域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權(quán)威的經(jīng)營績效評估系統(tǒng)。結(jié)論：本文認為，醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革

在計劃經(jīng)濟體制下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。在企業(yè)領(lǐng)域和國外醫(yī)療機構(gòu)中已采用多種方式來客觀地評價醫(yī)院和科室的績效，國內(nèi)少數(shù)醫(yī)療機構(gòu)近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內(nèi)外醫(yī)療機構(gòu)中所開展的績效管理進行回顧和研討。醫(yī)院績效管理的概念

在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營者和員工全部參與進來，中層經(jīng)營者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來，通過持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。在具體實踐中，績效管理有五個環(huán)節(jié)組成，即：績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導(dǎo)和激勵科主任的業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫(yī)院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統(tǒng)績效管理方法

目前國內(nèi)還沒有比較通用、權(quán)威的績效考核評估體系。傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫(yī)院在1999年建立了用專家訪談法確定指標(biāo)的績效評價系統(tǒng)。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財務(wù)收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨床科室績效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評價（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。全部均為量化指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重后進行排序。在實施后，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財務(wù)收支分配有改善⑷。傳統(tǒng)績效考核評估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低。2.2 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財務(wù)指標(biāo)，運作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。

而英國國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵⑹。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預(yù)約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項關(guān)鍵指標(biāo)⑸。2.3 現(xiàn)代醫(yī)院績效指標(biāo)體系建立的具體方法

現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對醫(yī)院經(jīng)營管理進行考核，如數(shù)理統(tǒng)計法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據(jù)魯賓斯坦分類可分為四大類：1.專家評價法；2.經(jīng)濟分析法；3.運籌學(xué)評價法；4.綜合評價法。但在實際考核過程中，因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評價指標(biāo)的篩選

目前報道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統(tǒng)計量法。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計量來確定指標(biāo)是否有評價意義及區(qū)分的能力。3.聚類分析法。在指標(biāo)分類的基礎(chǔ)上，從每一類具有相近性質(zhì)的多個指標(biāo)中選擇典型指標(biāo)，以典型指 標(biāo)來替代原來的多個指標(biāo)。這種方法可以減少評價指標(biāo)間重復(fù)信息對評價結(jié)果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來挑選。即將原來眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數(shù)法。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評價指標(biāo)⑸。2.3.2 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

指標(biāo)權(quán)重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權(quán)重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗。主要有：1.經(jīng)驗定權(quán)法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉(zhuǎn)化、5.對比排序定權(quán)、6.灰色定權(quán)、7.模糊定權(quán)法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析?？陀^權(quán)重是從實際數(shù)據(jù)出發(fā)，對數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實際水平之間進行調(diào)整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權(quán)法。目前采用較多的是賦權(quán)法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標(biāo)的重視程度，又考慮了各項指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對總體評價指標(biāo)的影響。一些學(xué)者也采用專家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認為每項指標(biāo)在體系中的重要程度來確定權(quán)衡。另外，指標(biāo)標(biāo)準化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。標(biāo)化時所用標(biāo)準值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。2.4 國內(nèi)醫(yī)院績效評價體系的實踐

目前，國內(nèi)醫(yī)院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內(nèi)較具有代表性的有以下幾種評價方法： 1.將平衡記分卡應(yīng)用于績效評價

平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標(biāo)由4個方面組成：財務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。以上4個方面體現(xiàn)平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)措施、外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，促進組織發(fā)展。

2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評價系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評價系統(tǒng)。從財務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項目獎勵）等4個方面進行綜合評價。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路，根據(jù)外部對醫(yī)院的績效評價結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并以此進行目標(biāo)分解，確定科室考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結(jié)果與績效工資結(jié)合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標(biāo)準，可能導(dǎo)致評價效力降低⑻。

2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟指標(biāo)、梯隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。3.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核指標(biāo)體系

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

唐山市開灤集團公司醫(yī)院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區(qū)別點的考核評分標(biāo)準⑽。

指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理（包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務(wù)管理（包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展）、科研教學(xué)管理（具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊）以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個模塊均采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法，通過關(guān)鍵事件的發(fā)生來評分。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實施后，充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫(yī)療質(zhì)量管理的力度?？剖页蓡T增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識。但該指標(biāo)體系的缺點是只對科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進行評價，并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。4.運用目標(biāo)管理的方法建立績效評估體系

目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評估指標(biāo)體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標(biāo)體系:

業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評價科室的經(jīng)濟效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫(yī)療護理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書寫質(zhì)量、護理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫(yī)療護理質(zhì)量水平。

服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費等,其目的是評價科室的服務(wù)質(zhì)量水平。

科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價科室的教學(xué)與科研完成情況。

科研教學(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評價科室的團隊效力和管理人員的管理水平。

該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負責(zé)人的工作熱誠，完成各項工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用。

5.用系統(tǒng)綜合集成法建立績效評價體系

系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評價系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料、計算機技術(shù)三者有機結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；

（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對經(jīng)營績效管理進行了多種形式的探索。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價指標(biāo)涉及面廣，測評結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測評結(jié)果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠景目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人，使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評價績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂，且缺乏外部標(biāo)準。KPI有時難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實際應(yīng)用的例子。

綜上所述，醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。目前國內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進行更深入的探索。

第五篇：獎金分配方案

某公司銷售部年終獎金分配方案

第一條 分配原則：按照獎勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平原則進行獎金分配。

第二條 適用范圍：適用于本公司銷售部所有銷售人員

第三條 實施辦法（具體內(nèi)容）

1、獎金總額管理

銷售部根據(jù)部門經(jīng)營業(yè)績，在年末對企業(yè)經(jīng)濟效益作出較大貢獻的員工給予獎勵，經(jīng)總經(jīng)理審核，報人力資源部。

2、分配方法

（1）發(fā)放時間

年終獎金每年發(fā)放一次，發(fā)放時間于報告末，年終獎金計算期間為每年1月1日到12月31日。

（2）年終獎金兌現(xiàn)的前提

根據(jù)公司薪酬制度第××條第××款規(guī)定，分配年終獎前提時公司凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟效益指標(biāo)達到了董事會的要求，對于凡沒有達到分解指標(biāo)要求的各部門一律不予發(fā)放，銷售部門依據(jù)此規(guī)定執(zhí)行。

（3）年終獎金支付的標(biāo)準：

1），簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的經(jīng)營管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準兌現(xiàn)；具體標(biāo)準如下：

第一：各人年終獎金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績效完成情況以及銷售部本業(yè)績對獎金進行發(fā)放。根據(jù)個人績效考核結(jié)果，確定個人績效年終獎金。

個人績效年終獎金=個人績效考核系數(shù)×本個人年終獎標(biāo)準

部門績效年終獎金＝部門績效考核系數(shù)×本部門年終獎標(biāo)準

個人年終獎總額＝個人績效年終獎金＋部門績效年終獎金

2），其他員工的發(fā)放標(biāo)準：個人本平均月工資額*加發(fā)月數(shù)*員工考核系數(shù)。

（4）年終獎金的發(fā)放，與一年第12月崗位績效工資一同或單獨發(fā)放，但最遲也得在春節(jié)前五天匯到員工工資賬戶上。

（5）年終獎金領(lǐng)取的資格

1，在年終獎金計算期間，對于已離職者或于領(lǐng)取當(dāng)月申請離職者，則取消其年終獎金領(lǐng)取資格；

2，在年終獎金計算期間，實際工作時間不足三個月者，取消其年終獎金領(lǐng)取資格。

第四條 附則

本制度由人力資源部擬制，經(jīng)總經(jīng)理批準后實施，如有變更亦同。