第一篇：用四張表管理京東

用四張表管理京東

在京東眾籌上線的今天，由劉強東發(fā)起的、面向創(chuàng)業(yè)者的全生態(tài)服務(wù)平臺“眾創(chuàng)學(xué)院”也成立了，京東集團CEO劉強東為眾創(chuàng)學(xué)院創(chuàng)始校長。今天現(xiàn)場，劉強東給創(chuàng)業(yè)者們上了生動的第一課，關(guān)于公司人事管理，這也是我第一次聽他講京東內(nèi)部的體系，完全不是雞湯，都是滿滿的干貨。

業(yè)界人士戲稱，成功人士都想當(dāng)老師，上周馬云校長剛剛在創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)開了學(xué)，今天劉校長就來講課了。肅靜，肅靜！別看平時媒體前的劉強東聽上去普通話都不清晰，講臺上面對一眾創(chuàng)業(yè)者的劉強東，就像給企業(yè)內(nèi)部上課，活脫脫一個霸道總裁的模樣。

來聽，開講啦：

我最討厭講心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。如果有創(chuàng)業(yè)者的激情需要來自于別人的鼓勵，我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己，不是別人的鼓勵。

我今天跟大家分享一下公司的人事權(quán)。作為一家公司，也包括國家和家庭，其實所有的權(quán)力，無非是人事權(quán)和財權(quán)，管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的，我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經(jīng)有75000多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。

（一）公司人“廢鐵”“鐵銹”理論

給大家分享一下京東公司的內(nèi)部表格：叫能力價值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人、留人包括辭退，其實用的都是這張表格。橫軸為價值觀，縱軸為能力，如果把一個人用量化標準評分，這是0分，這是100分的話，對所有的員工進行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣幾類：

第一類，能力（也就是業(yè)績和績效很一般）得分很低；價值觀的匹配度也很低（在試用期三個月之內(nèi)，一個人的所有行為都是被他價值觀所左右的。三個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少），在內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般不要，這是在你面試的時候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價值觀跟你公司不太相符。

第二類，價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機會。

如果給完轉(zhuǎn)崗之后還是不行，因為公司不是一個慈善機構(gòu)，面臨生存壓力，公司要請他走。

第三類，公司80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。當(dāng)然還有員工非常強，價值觀和公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，也有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

第四類，能力非常強，業(yè)績非常好，但是他的價值觀跟公司不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。

為什么？廢鐵的能力不行，價值觀不行沒有關(guān)系；鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進行破壞的時候，鐵銹會造成很大的破壞和殺傷力。鐵銹百分之、一分鐘、一秒鐘，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強，隱藏性很強，發(fā)現(xiàn)不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。

這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進行訪談，以及無記名打分投票的方式。

為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東，人都是在增長的時候，有一天公司業(yè)績增速放緩，上市之后、成功之后，這家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團隊會出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事，如果說這家公司財務(wù)出了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。

（二）ABC原則

把人選了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出六個億，其實每周現(xiàn)在兩三張表格。

什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權(quán)，C是加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個總監(jiān)都不要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。

這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說A和B，這個人可以加薪。HR為什么在旁邊？沒有提名權(quán)，HR是可以審核，不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒有這個權(quán)力。

對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

（三）管理人的8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。我們認為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考想戰(zhàn)略，同時也不清閑。

很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業(yè)績受影響了。十二個人不是一個死的上限，我們有十二個人、十八個人。原則上不超過十二個人業(yè)務(wù)不允許分，如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了九個總監(jiān)、十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考利設(shè)立第二個副總裁。

我們很多公司有一個人管一個人的，不超過十二個人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

（四）2N原則

最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非?？膳碌?，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定的公司認可的人員做后備，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能說這個人就是你的后備，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

上述四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團隊出了問題，我們從來不考慮別的因素。

第二篇：京東、C2C工作表 2

京東入駐、淘寶申請

一、準備工作，和時間安排

1.資質(zhì)材料準備，整理

2.網(wǎng)上入駐申請

3.等待審核（審核期間，可先準備產(chǎn)品規(guī)劃，拍照）

4.上線，店鋪裝修，產(chǎn)品上架，推廣

二、入駐資質(zhì)

京東商家企業(yè)資質(zhì)要求： 公司注冊資金50萬及50萬以上人民幣

1.營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件通過最新年檢

2.組織機構(gòu)代碼證復(fù)印件

3.稅務(wù)登記證復(fù)印件國稅加地稅

4.開戶銀行許可證復(fù)印件

5.商標注冊證復(fù)印件

6.品牌銷售授權(quán)證明復(fù)印件注冊人與授權(quán)人得關(guān)系證明

7.質(zhì)量檢測報告復(fù)印件或產(chǎn)品質(zhì)量合格證明

淘寶C店注冊：

1.個 人身份證：正面，反面 掃描照

2.個人手持身份證照片，個人半身照

3.銀行卡

三、資金預(yù)算

京東入駐費用：五金家具類，年費6000，保證金30000.淘寶C店費用：安防類，消費者保證金1000

（淘寶沒滿2星信用，不能參加淘寶客，直通車。沒滿3個月的店鋪，淘寶官方活動部分無法參加）

四、人員預(yù)算

美工：1名

運營：1名

文案：1名

客服：后期

五、推廣費用：

軟文推廣，太平洋安防網(wǎng)，雜志軟文一期2500元，2P，頁數(shù)可以增加

淘寶第三方站外推廣：預(yù)計100每月

第三篇：京東如何用“4張表”管理7.5萬人

京東如何用“4張表”管理7.5萬人

如果創(chuàng)業(yè)者的激情需要別人的鼓勵,我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己,不需要別人的鼓勵。

我今天跟大家分享一下,京東是怎么管理人的。不管是治理國家還是治理企業(yè),甚至小到家庭的治理,有兩件事最重要:一個是人事權(quán),另一個是財權(quán)——這也就是通常說的管人和管錢。

我們2004年做電商的時候,公司總共有36個人,截至昨天(3月30日)晚上,已經(jīng)有75000多人,而且年底還可能新增近4萬名員工,此外還有十萬多名村民代表。

我們這一課就講講如何“管人”。第一張表

能力價值觀考核

給大家分享一下京東公司內(nèi)部的幾張表格,第一張表格叫能力價值觀體系,這是京東第一張管人的表格,也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退,用的其實都是這張表格。

照這張表格,如果把一個人用量化標準評分,對所有員工進行分類,在公司里分成這樣幾類:廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。

如前所說,做這個分類依據(jù)的標準是能力和價值觀。能力就是業(yè)績和績效;價值觀則沒有得分高低之分,而是看匹配度,即員工與企業(yè)文化的核心部分是否匹配。

京東用人的原則是價值觀第一,能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話,我們從來不用。

公司要對每個員工進行一個價值觀匹配度的考核,比如通過問卷調(diào)查等等,或者是在3個月試用期之內(nèi),對他日常工作的言行進行觀察,基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說價值觀得分很低,這在公司眼中是第一類人,我們內(nèi)部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不會要,即使他通過面試,也會通過后續(xù)的觀察而放棄。

第二類員工的價值觀跟公司非常匹配,但能力績效就是不能達標。我們把這類能力一般、價值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉(zhuǎn)崗機會。比如說你做采銷的,能力、業(yè)績老是上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機會,或者是培訓(xùn)的機會,或者是轉(zhuǎn)崗的機會。但是當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后,績效仍然達不到要求,公司要請他走。第三類是員工中的大部分,80%的員工能力價值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體,一般來講比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。

第四類員工非常強,價值觀和公司匹配度非常高,能力也非常高,這類人我們稱之為金子。他們在公司當(dāng)中一般占20%,有可能是技術(shù)人員,不一定是管理人員。

最后一類是能力非常強,業(yè)績非常好,但是他的價值觀跟公司不匹配,這類人我們稱之為鐵銹,他們往往最難對付,也是第一時間就需要被干掉的一類,因為他們比廢鐵還要糟糕。為什么?因為鐵銹有腐蝕性——他們能力強,口才又好,會有機會成為群體領(lǐng)導(dǎo)。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業(yè)績帶來很大的損失,也不能讓鐵銹待在那里,寧愿職位空著。不過領(lǐng)導(dǎo)者要注意的是,這種人能力強,隱藏性也很強,通常你并不容易發(fā)現(xiàn)他的價值觀跟公司有什么重大的不同。

以上是我們公司選人和用人第一個重要的表格,每年公司所有中高級管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度的考核?？己藘?nèi)容包括他的能力,一年連續(xù)4個季度的業(yè)績得分;再有就是對他同級別的、上級和下屬360度的訪談,以及無記名打分投票的方式,以此來考察他的價值觀。

也許有人會問,為什么是金子20%、鋼80%的結(jié)構(gòu)?實際上,金子太多或者太少,都不是最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),可能會影響公司的發(fā)展。很多公司經(jīng)過多年的打拼,公司能夠上市,也取得巨大成功,但這樣的公司金子太多,這時可能會有很多金子出去創(chuàng)業(yè),或者紛紛被拉走。所以有的時候如果看到一家公司高管紛紛離職,也許恰恰說明這家公司的金子太多了,而公司的現(xiàn)金、獎金、各種股票等資源,一般來說也就只能支撐20%的金子。二八規(guī)則在世界上都是普遍存在的,人才結(jié)構(gòu)如果是80%的鋼和20%的金子,會是一個相對穩(wěn)定的團隊結(jié)構(gòu)。

第二張表

避免給單一員工大權(quán)

把人選定了之后,人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR(人力資源)部門,就是我們公司的HRABC。

什么叫ABC?簡單說就是按照級別劃分,C級匯報B級,B級匯報A級。在人事權(quán)管理中,C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等,由B來決定。與之相應(yīng)的,B級由我來決定。比如說我只能管公司的副總裁,而招一個總監(jiān)都不用經(jīng)過我面試,對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等,我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,這個必須是我要知道的。

所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣做是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說某個人可以加薪,HR為什么要在旁邊?它并沒有提名權(quán),但它可以審核,它不可以跳過A或者B來決定給C升職,給C漲工資,HR沒有這個權(quán)力。

對C的提名應(yīng)該通過B這一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。HR會監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事的政策。通過這種ABC的資源管理,就避免了給公司單一員工決定生殺的大權(quán)。

第三張表

優(yōu)化公司管理質(zhì)量

第三張表格就是公司的8120原則,這也是我們管人的一張表格。這是什么意思呢?我們認為一個中高層的管理人員,最佳的管理數(shù)是8到12個人,這能讓他有足夠的時間去思考,去想戰(zhàn)略,同時也并不清閑。我們看到由很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu),在京東不會允許這樣的情況。

如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?那就對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進行合并,讓它變成一個團隊。在京東,每個管理人員管理的下屬不能低于8個人,低于的話底下的部門要合并;假如超過12個人了,那么管理者的業(yè)績可能又會受到影響,當(dāng)然12個人并不是一個死的上限,不過原則上不超過12個人的話,業(yè)務(wù)不允許被分開。

舉例來說,我的一個副總裁可能管了9個總監(jiān),此時公司只會有一個副總裁,不可能有兩個。但如果一個副總裁管到13個甚至15個總監(jiān),那么在超過12個之后,公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。

20又是什么意思呢?對公司最低層的管理人員來說,我們要求每個主管管理的人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人的情況都有。這樣就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。

第四張表

杜絕幫派與業(yè)務(wù)依賴

最后還有一個原則——2N原則——有兩件事情在公司是不可以做的。第一個不可以,是所有加入集團公司的管理者,過去有很多工作經(jīng)歷,每個人最多只能允許在原單位帶一個人過來,如果帶人多了怎么辦?也歡迎,那就去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來了一個頭兒,帶了很多原部門的人。等到這個頭兒走的時候,發(fā)現(xiàn)底下這些人都走了。這樣是非?？膳碌?給公司的損失會很大,因此我們不允許。

第二個不可以是,所有管理人員給你一年的時間,找到指定公司認可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到,公司會請你走,必須離職。

第一個原則是為了避免公司內(nèi)產(chǎn)生幫派情緒,第二個原則是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。上述這4張表格決定了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然,每個公司都不一樣,所有行業(yè)也不一樣,以上僅僅是針對京東過去十幾年來所采用的管理模式。比如純技術(shù)公司,當(dāng)然可以適當(dāng)加以改造。

創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了,多數(shù)不是因為錢的問題,而是團隊出了問題。

公司成功和失敗,首要因素永遠是團隊。如果說哪塊業(yè)務(wù)出了問題,我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素,我們就找人的原因——業(yè)績不行多半就是團隊出了問題。

第四篇：PMC管理用表填寫規(guī)定

PMC管理用表填寫的統(tǒng)一規(guī)定

1、PMC項目管理用表，“工程名稱”欄、“編號”欄，要求按照《烏海-銀川焦爐煤氣輸氣工程工程項目劃分手冊》WYSQ-PMC-SC-001填寫對應(yīng)的項目工程/單項工程/單位工程等名稱或編號。編號與名稱要對應(yīng)，比如：“工程名稱”欄填寫單項工程名稱時，“編號”欄要填寫對應(yīng)的單項工程編號。此外對A7-1《工程質(zhì)量報驗表》做特殊規(guī)定，表格中工程名稱為單位工程名稱，編號為分部工程編號。

2、PMC項目管理用表，除表格上明確標有“單位公章”字樣的，要求在對應(yīng)位置加蓋單位公章，其它所有表格“單位”欄不要求加蓋單位或項目公章，由填報單位填寫或打印該單位全稱。單位全稱要與公章名稱相對應(yīng)?！昂炞帧睓冢罕仨毷止ず炇?，要求用黑色/碳黑墨水。

注：PMC全稱：烏海-銀川焦爐煤氣輸氣工程PMC項目部建設(shè)單位全稱：烏海華油天然氣有限責(zé)任公司

3、PMC項目管理用表為《PMC項目管理實施方案》的配套用表，具體使用要求，參照上述文件。

4、《無損檢測申請表》、《無損檢測報告申報表》使用過程中要求

統(tǒng)一編號規(guī)定，保證《無損檢測申請表》、《無損檢測報告申報表》、《無損檢測報告》三張表格編號的對應(yīng)統(tǒng)一。

第五篇：京東運營管理模型

不管是不是因為暫停IPO而能“說話”了，京東商城CEO劉強東沉默半年后，出現(xiàn)在公眾視野次數(shù)明顯增加，幾次內(nèi)部或?qū)ν獍牍_的演講，劉強東都在推廣一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團隊、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞，唯一缺失的是毛利，這也是劉強東要強調(diào)的核心——“毛利并非京東的考核KPI”。

在不久前中國人民大學(xué)的演講中，劉強東第三次描述了這套模型，此前關(guān)于這套模型的倒三角圖形已經(jīng)在微博中流傳，新浪科技根據(jù)劉強東這次公開演講，對這套模型理論進行還原，雖然京東現(xiàn)金、模式、成本等方面做法存在爭議，但觀察一個企業(yè)運轉(zhuǎn)的邏輯，相信不同的角度能看出不同的問題和價值。

倒三角形管理模型

如圖所示，劉強東將整個倒三角形分為四個橫向，最底層是“團隊”，倒數(shù)第二層是“物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)及財務(wù)系統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產(chǎn)品、價格和服務(wù)”，這四部分對京東的意義分別是基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈、關(guān)鍵KPI以及用戶體驗。在這個倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產(chǎn)品、價格和服務(wù)，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無形”狀態(tài)，這部分在內(nèi)部相應(yīng)的分工則是，CHO負責(zé)團隊，COO(沈皓瑜)負責(zé)物流，CTO(王亞卿)負責(zé)IT系統(tǒng)，CFO(陳生強)負責(zé)財務(wù)系統(tǒng)。

那在這個系統(tǒng)中CEO劉強東是什么角色？按照劉強東的說法，目前京東員工已經(jīng)從11年前的30人，到了今天的約27500人，年底更是要達到4萬人規(guī)模，所以他的職責(zé)就是“讓京東每個員工、每個組織體系都不脫離這個倒三角模型”。

至于毛利？這個不是京東模型系統(tǒng)的關(guān)鍵詞，劉強東關(guān)于這方面的言論是：雖然會因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時候賺錢。他認為這套模型能夠解決99%的疑問，而且無論用戶、投資人甚至全天下都進行質(zhì)疑，京東也不會改變這個戰(zhàn)略?；A(chǔ)層：團隊

劉強東的邏輯是，在中國做企業(yè)有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術(shù)，四是什么都沒有。而事實上民營創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，更多的是第四種類型，京東也是如此，這個時候如何活？未來在社會上能夠靠誰？只有團隊。

這里面舉的例子是藍色巨人IBM，早在94年時，中關(guān)村賣一臺IBM凈利潤就能到15000元，那是電腦暴利時代，但是時代變遷到了今天，眾多硬件企業(yè)紛紛倒下，但IBM轉(zhuǎn)型軟件服務(wù)依然活著。劉強東認為關(guān)鍵因素就是IBM團隊在市場變化時，敢于變化并且跟得上變化。

回歸到京東，劉強東則相信沒有任何一個員工有能力把京東帶向失敗，“只有我一個人有這個能力”。如果失敗，“一定是京東團隊出問題，而其中99%是我出問題，是公司CEO不行”。

為了打造一個優(yōu)秀團隊，劉強東希望用一種“洗腦”的方式。比如灌注京東的文化，比如送去各種培訓(xùn)，比如目前京東有6人在各高校EMBA讀研。劉強東認為，一個員工進入京東后，能夠得到最好的培訓(xùn)，如果能夠適應(yīng)京東文化，并且在京東發(fā)展很好，對社會會是一個人才。至于京東用什么標準選擇人才？劉強東給出的答案是“價值觀匹配度”和“能力”。先補充一下，在說起京東商城的時候，劉強東會帶有強烈烙印，并且其經(jīng)常被冠以“獨裁”之名，那這個員工的價值觀匹配度，是不是意味著要和劉強東本人為衡量標準？ 劉強東的答案非?？隙ǎJ為一個企業(yè)文化往往都是老板說了算，“京東的文化也就是我的文化”，不過劉強東否認是獨裁，只是強調(diào)“成年人的價值觀很難改變”，所以“京東價值觀一定是我的價值觀”，“我不可能去塑造一個價值觀和我不一樣的員工”。

在確定價值觀和誰匹配問題后，接下來就是價值觀、業(yè)務(wù)能力反應(yīng)出來的五類員工。第一類，價值觀匹配度低、能力低，在京東內(nèi)部被稱為“廢人”。如果人事部大量招進“廢人”，那么人事部也應(yīng)該被拿掉，因為肯定是“嚴重失職”。

第二類，價值觀匹配度超過70分，但能力不行，在京東內(nèi)部被稱為“廢鐵”。對待這種人，京東采取的措施是培訓(xùn)+轉(zhuǎn)崗。一般提供三次機會，比如做貨品打包不行，就出去送貨，送貨不行就去做客服，如果轉(zhuǎn)崗兩次還不行，就進行脫崗培訓(xùn)，如果培訓(xùn)完還不行，就會讓他離開公司。

第三類，價值觀和能力都是中間水平，大概60-90分之間。這一類員工占公司80%左右，劉強東認為，這是一個企業(yè)的骨干力量，因此在京東內(nèi)部被稱為“鋼”。

第四類，價值觀和能力都非常高，京東內(nèi)部稱之為“金子”。劉強東認為，一個成熟穩(wěn)定的公司，“金子”和“鋼”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企業(yè)資源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京東所有高管都在高校培訓(xùn)，上課時間也算全勤，EMBA期間需要和同學(xué)應(yīng)酬、去國外考察，公司一年再出5萬元交際費，并且再給高管股票。劉強東稱，京東每年贈送給員工的股票總數(shù)，相當(dāng)于公司股票的78%，每年年底都免費送給公司的“金子們”。

第五類，價值觀匹配度非常弱，但能力很強，在京東內(nèi)部稱為“銹鐵”。劉強東認為“銹鐵”比“廢鐵”還要糟糕，原因是不僅會產(chǎn)生破壞，還會腐蝕別人。比如就算此人銷售額是第一名，越是第一越是要趕緊給工資讓其走人，一分鐘都不能留。

但劉強東并未闡述文化該如何融合，尤其是空降諸多重要高管，要其與自己價值觀完全同步，這是否會有很大難度？不過劉強東并未在本次演講中提及相關(guān)內(nèi)容。供應(yīng)鏈層：IT、物流及財務(wù)

在打造一個優(yōu)秀團隊后，京東會用團隊去打造三個核心系統(tǒng)。第一是IT信息系統(tǒng)。說起IT劉強東先回憶起，在人大讀社會學(xué)專業(yè)的他為何會學(xué)編程——好追女生、好找工作。目前京東發(fā)展了14年，劉強東稱這其中的任何一筆業(yè)務(wù)、工資、賬款都能查到。即使劉強東對自己的IT系統(tǒng)很有信心，但大促銷時經(jīng)常會宕機確是不爭的事實。劉強東將這些歸結(jié)為貸款問題，也就是企業(yè)成本問題，而今年618促銷京東就將時間分攤到一個月，流量也相應(yīng)分攤。

劉強東表示，京東已經(jīng)大幅提升硬件和寬帶投入，今年服務(wù)器數(shù)量達到8000臺，目前每個產(chǎn)品或者人員的管理，包括采購、財務(wù)、市場每個員工的操作，每個貨品從預(yù)測、交給消費者到一年之后的售后服務(wù)，京東都能夠通過技術(shù)進行管理。

目前信息系統(tǒng)這部分由CTO王亞卿負責(zé)，王亞卿曾是Oracle全球副總裁，今年初空降京東。

第二是物流系統(tǒng)。

2007年初京東完成第一筆1000萬美元融資，當(dāng)時劉強東說最大的用途是投資物流。那時電商才剛剛起步，即使是京東也不算是一個多大的公司，劉強東回應(yīng)當(dāng)時許多人說他“瘋了”，原因是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)怎么能做物流，那是簡單的體力勞動，還會給企業(yè)背上包袱”。5年后劉強東給出了答案，搶時間。

劉強東認為，現(xiàn)代物流管理是一門知識性、技術(shù)性非常強的行業(yè)，門檻非常高，其中很關(guān)鍵一點就是時間門檻。比如現(xiàn)在做的很好的順豐，已經(jīng)有14萬名員工，成為行業(yè)標桿。那如果現(xiàn)在一個企業(yè)有1千億，一年之內(nèi)的時間，同樣就能打造一個順豐嗎？

“絕對不可能?！眲姈|說，因為很難在一年內(nèi)招到14萬名員工、對他們進行培訓(xùn)、并保證最好的體驗。而這個時間門檻與是否是官二代、富二代無關(guān)，沒有3-5年時間誰都做不起來，而當(dāng)別人花費3-5年時間追趕的時候，已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)又獲得了發(fā)展時間，再次把追趕者甩掉。

因此這幾年一共融到的15億美元，在劉強東眼里“根本不算什么”，因為這并不是一個門檻，目前不管是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，不少賬上有好幾百億元現(xiàn)金流。而物流方面，劉強東認為如果需要打造一個全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)，任何一家企業(yè)都需要最少5年的時間。根據(jù)京東商城去年底披露的數(shù)據(jù)，其已經(jīng)實現(xiàn)177個城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市將增至350座，并將開始接受外部快遞訂單，目前每天接受來自第三方包裹量為6萬余個，物流平臺計劃于9月初正是對外開放。

目前京東物流系統(tǒng)，則由COO沈皓瑜負責(zé)，沈皓瑜是前百度高級副總裁，去年8月加盟京東商城。雖然近期有不少消息稱沈皓瑜有意離開京東，但劉強東在微博上進行了強力否認。第三是財務(wù)系統(tǒng)。

對于經(jīng)常被質(zhì)疑現(xiàn)金流、或者時不時傳出要IPO的京東來說，財務(wù)系統(tǒng)也格外重要。劉強東此前曾在回應(yīng)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶(微博)質(zhì)疑時，暗示京東賬面上的現(xiàn)金大于60億元。劉強東在這次演講中，也坦言了現(xiàn)金流的重要性，他以黃光裕舉例，“其實黃光裕真正擁有的，不在于他賺了多少錢，而是他的現(xiàn)金流，他在房地產(chǎn)、金融方面都做的非常大，這些遠遠筆電器賺錢?！?/p>

劉強東認為，一家零售企業(yè)，如果能夠讓現(xiàn)金流合理、穩(wěn)定并且有小的收益，就能夠減少壓力賺取利潤，在價格競爭中得到先機。

財務(wù)系統(tǒng)在京東由CFO陳強生負責(zé)，陳強生于2007年4月加入京東，歷任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)副總裁職務(wù)。關(guān)鍵KPI：成本和效率

上述物流、IT系統(tǒng)和財務(wù)是否有效？京東拿什么進行考核，劉強東總結(jié)為兩大指標——成本和效率。

要考慮的有幾方面：第一，和同行相比，信息、物流和財務(wù)系統(tǒng)，成本能不能低于行業(yè)平均數(shù)、能不能低于主要競爭對手。第二，上述三個系統(tǒng)的效率是不是能夠更高。因為投入1元錢，運轉(zhuǎn)速度越快回報越多。

其中效率的關(guān)鍵之處在于，效率跟所有財務(wù)指標都關(guān)聯(lián)，效率也和資金周轉(zhuǎn)效率、產(chǎn)品風(fēng)險等相對應(yīng)。賬上的現(xiàn)金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多利潤。如何節(jié)省成本？劉強東人員，在許多因素，如市場、人力成本、固定資產(chǎn)、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會影響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

劉強東透露了一組物流成本節(jié)省的數(shù)字：比行業(yè)降低32%-40%，也就是每個包裹6.7-8元之間，目前京東每天至少4萬包裹，一天就是200-300萬元，一年就是10幾個億。如何提高運轉(zhuǎn)效率？根據(jù)此前流傳出來的京東2011年數(shù)據(jù)，其應(yīng)付賬期是38天，存貨周轉(zhuǎn)是35天。根據(jù)國美、蘇寧公開的財務(wù)數(shù)據(jù)，其庫存周轉(zhuǎn)率大概為45-60天，而當(dāng)當(dāng)3C類庫存周轉(zhuǎn)率為180天，日用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價格下，京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運轉(zhuǎn)效率。

存貨周期減少對京東有什么好處？劉強東認為這涉及到一家公司的商業(yè)信念。比如有的公司通過提高銷售價格提升毛利率賺錢，但這不是京東的“信仰”。用劉強東的話說，京東永遠不和別人比拼價格，比如何賣的貴。

當(dāng)然劉強東也受到過質(zhì)疑，有人說企業(yè)應(yīng)該賣品牌，京東價格不貴說明品牌不行，比如其他公司一樣的東西，貼上自己的牌子就能多賣10塊錢。劉強東認為這種說法是把品牌所有者和零售平臺混為一談，“品牌溢價是品牌所有者該做的事情，無論是美國還是歐洲，零售平臺從來沒有品牌溢價，現(xiàn)在沃爾瑪和家樂福還打價格戰(zhàn)?！?/p>

京東的商業(yè)邏輯是什么？“不是靠忽悠客戶漲價提高毛利獲利，而是通過降低成本獲利。”劉強東說，“比如我們成本比別人低30%，價格比別人低5%，還是可以賺錢的?！眲姈|強調(diào)毛利從來都不是京東的目標。用戶體驗：產(chǎn)品、價格和服務(wù)

劉強東將“產(chǎn)品、價格和服務(wù)”這三項統(tǒng)稱為電商用戶體驗，用戶是在這個基礎(chǔ)上進行支撐，消費者只會通過這三項對京東進行感知，他們看不到其他京東的系統(tǒng)?！拔覀儓猿终J為，只要成本足夠低，可以保持長期持續(xù)的低價，這也就是京東的用戶體驗。”

2007年京東曾做過市場調(diào)研，消費者選擇電商的第一個因素是價格，第二是產(chǎn)品，第三是便利性。而到了2011年京東再做這樣的調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”變成第一位，也就是需要有“正品質(zhì)量”保證。價格方面依然重要，但是對于那些只圖便宜、忠誠度不高的用戶來說，京東選擇的是放棄?！拔铱梢愿嬖V大家，千萬不要在這樣的用戶身上耗時間，不要因此痛苦和遺憾，在世界任何一個地方，都會有1%的用戶，可能為了省1塊錢多跑兩公里，這樣的客戶是你們想要的嗎？其實任何商家都不需要。雖然價格很重要，但價格絕不是決定一切用戶體驗的東西。”劉強東說。

打價格戰(zhàn)是京東的傳統(tǒng)，雖然今年上半年京東銷售增速超過120%，但劉強東稱價格戰(zhàn)“打80年也要繼續(xù)打下去”，他還要一邊打價格戰(zhàn)一邊降低成本。缺失的關(guān)鍵詞：毛利

這套倒三角模型里，沒有毛利率，"我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”。劉強東進而表達了他的觀點，一家不賺錢的公司可恥，但一家公司在不該賺錢的時候賺錢是愚蠢?！拔覍幵溉淌軙簳r的羞愧，也不愿意持續(xù)愚蠢”。

劉強東認為，只要有了銷量，想做跟別人一樣的毛利率，根本不是技術(shù)問題。這需要一個“量”，但在中國電商行業(yè)需要量往往需要大量促銷、廣告推廣，并不是所有企業(yè)都有這么多錢去虧損，這時候該怎么辦？劉強東的建議是“那就別去虧了”。

他以之前做3C舉例，之前一直做3C是希望把一種品類做大，通過降低成本、提升營業(yè)效率獲利，如果想要擴張，就必須拿錢。當(dāng)時2008年融資渠道并不順暢，京東就推遲了圖書音像品類的上線，2009年資本環(huán)境轉(zhuǎn)暖，京東就拼命拿錢，一下總額拿到15億美元。拿錢以后該做什么？劉強東認為當(dāng)時2009年一批電商企業(yè)，獲得融資后沒有考慮降低成本、投資物流，而是拼命做廣告，根據(jù)京東的調(diào)查，當(dāng)年行業(yè)95%電商企業(yè)的市場費用，都超過當(dāng)年銷售額，也就是花10塊錢帶來1塊錢銷售額，那個時候就顯示出了這個行業(yè)遲早出問題。

此前在2010年電商還在高速發(fā)展的上半年階段，劉強東就開始預(yù)言泡沫的破裂?，F(xiàn)在他預(yù)計從今年下半年開始，會有很多電商企業(yè)倒閉，而接下來也將是京東的最佳收購時期。