第一篇：員工激勵案例

沃爾瑪?shù)膯T工激勵

世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定 了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。

山姆·沃爾頓總結(jié)了“事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同 仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁 的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。上述十大法則中有七條是關(guān)于員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到何等重要 的地位。沃爾瑪較少有等級森嚴(yán)的氣氛，從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和 員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”。沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“同仁”而不稱“雇員”，沃爾瑪 所做的一切也充分體現(xiàn)了對人的尊重。尊重個人，是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾 瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正 的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與 眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能 受到高度重視。他們推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn)。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發(fā)表 個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意 見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會，而且很多最好的主意都來源于此。

沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！” ；如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”

沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個商店都安排 一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客不時(shí) 有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一 種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆沃頓企業(yè)家”的稱號，目前此獎只授予了５個人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的一個。沃爾瑪員工 從進(jìn)入公司的第一天起就受到“愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工 分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎勵等計(jì)劃來調(diào)動員工積極性。為激發(fā)員工的活力與激情，每周 六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論 解決問題的方案。公司還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、ＮＢＡ球星等來參加晨 會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè) 余時(shí)間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培 養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪?shù)?培訓(xùn)觀念就是：我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵。最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一道邁向成功。

沃爾瑪在員工關(guān)系與員工激勵方面的舉措，應(yīng)當(dāng)是其最具遠(yuǎn)見的舉措，也是 沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關(guān)鍵之點(diǎn)。

海爾員工激勵——MBA案例

韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久地運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”——參賽機(jī)會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報(bào)名參加;但是，入選機(jī)會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實(shí)戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域?！敖o你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機(jī)制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。

海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才?！扒Ю锺R”不能看出來，而要在賽場中賽出來。能力決定業(yè)績，業(yè)績說明一切。

海爾的在位監(jiān)控有兩項(xiàng)主要內(nèi)容：第一，干部主觀上要有自律意識，能夠自我控制、自我約束;第二，集團(tuán)客觀上要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤;控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì).海爾有嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任職人員要接受三種監(jiān)督：自檢，進(jìn)行自我約束和監(jiān)督;互檢，所在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相互約束和監(jiān)督;專檢，業(yè)績考核部門的約束和監(jiān)督。干部的考核指標(biāo)分為五項(xiàng)：自清管理;創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力;市場的美譽(yù)度;個人的財(cái)務(wù)控制能力;所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。五項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)重要程度給予不同權(quán)重，每項(xiàng)得分結(jié)合該項(xiàng)權(quán)重算出最終得分。分?jǐn)?shù)分為三個等級，用于區(qū)別干部的工作表現(xiàn)。每月考評中，那些工作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續(xù)不斷的壓力杜絕干部不思進(jìn)取。

海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)狀大，但內(nèi)部的發(fā)展卻并不平衡。企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還非常巨大。整體的發(fā)展，并不意味著所有的局部也跟進(jìn)發(fā)展。一位領(lǐng)導(dǎo)如果長期不動，很容易讓他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)思想僵化、模式固化，甚至導(dǎo)致企業(yè)守舊不前。

針對這種情況，海爾提出“屆滿輪流”，在特定崗位任期滿后，集團(tuán)根據(jù)全局目標(biāo)和個人發(fā)展需要，調(diào)到其它崗位任職?！皩脻M輪流”不但避免了在原有領(lǐng)域固步不前，還為海爾培養(yǎng)了一批了解多個領(lǐng)域、能把握全局的綜合管理人才。

第二篇：銀行員工激勵案例

銀 行 員 工 激 勵 案 例

一、情感激勵

1、案例背景

A君由上級任命為某支行行長，該行業(yè)務(wù)規(guī)模小、利潤低，人事費(fèi)用少，經(jīng)常連績效都發(fā)不下去，員工情緒低落，無心工作，甚至連辦公室衛(wèi)生均無人打掃，情況十分不利。A君上任之初，沒有什么豪言壯語，而是召集員工談心，大講員工的苦處，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本著一條原則：多做有助于增進(jìn)職工感情的事。正是依靠這份感情，該行業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，上述情況大為改善，屢屢得到上級的表揚(yáng)和獎勵。

2、得到啟示

激勵手段分為兩種，一種是物質(zhì)上的，主要的形式就是金錢上的獎勵；一種是精神上的，主要從員工的社會需求來激勵，情感激勵是精神激勵的重要形式。單純的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，會削弱員工對工作意義和興趣的追求，嚴(yán)重的會產(chǎn)生損害人的基本道德的負(fù)作用。情感激勵能形成凝集力和向心力，從上述A君的例子我們可以看出，他就是利用感情這根母線產(chǎn)生了疊加效應(yīng)，通過感情的力量鼓舞和激勵員工。中國有句俗話“受人滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)”。對大多數(shù)人來說，投桃報(bào)李是人之常情，而領(lǐng)導(dǎo)對下級的動情之舉，上級的回報(bào)就更強(qiáng)烈、更深沉、更長久。情感激勵不只是調(diào)節(jié)人的認(rèn)知方向，調(diào)節(jié)人的行為，而且當(dāng)人們的情 感有了更多的一致時(shí)，會產(chǎn)生共同的心理體驗(yàn)和表達(dá)方式，凝集力和向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護(hù)集體的責(zé)任感和使命感也就成了每個員工的立場，自然會促進(jìn)整個團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)步。

二、知識性員工激勵

1、案例背景

銀行業(yè)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，屬于知識密集型行業(yè)，激勵知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要。A君是某重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的雙學(xué)士，并且取得注冊會計(jì)師資格證，進(jìn)入銀行后被分配到柜臺工作，每天按部就班，辦理業(yè)務(wù)，賬平表等，感到工作沉悶無聊，不久，領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)章的工作任務(wù)，要求一周內(nèi)完成，結(jié)果一周后上交材料離領(lǐng)導(dǎo)要求較大，被訓(xùn)斥和責(zé)備，他反駁認(rèn)為至少要一月才能完成的工作卻要求一周完成，之后憤而辭職。

2、分析原因

一是對所承擔(dān)的工作缺乏興趣。知識型員工喜歡承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性并且能夠充分發(fā)揮潛力的工作。枯燥乏味的或與興趣相左的工作只能桎梏知識型員工的創(chuàng)造力，最終導(dǎo)致其離開。上述案例中，柜臺工作，重復(fù)勞動顯然不適合，并且領(lǐng)導(dǎo)分配工作也不能讓他發(fā)揮CPA的專業(yè)知識。

二是對管理方式不滿。對于知識型員工而言，其個人、知識 和工作本身是合而為一的。一位知識型員工和組織的關(guān)聯(lián)，不是一個層級結(jié)構(gòu)中固定的職位或頭銜，而是一個可以讓他的專長知識發(fā)揮貢獻(xiàn)的任務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不再是行使指揮和監(jiān)督的權(quán)威，而是想辦法使下屬有意愿和能力去擔(dān)當(dāng)任務(wù)，為自己的績效負(fù)責(zé)，并且能夠發(fā)展新知識和新技能。

三是對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有非常清晰的短期與長期商業(yè)目標(biāo)，并且經(jīng)常安排領(lǐng)導(dǎo)和普通員工參加聚會，以便通過這種交流，團(tuán)隊(duì)上下能夠就公司的目標(biāo)達(dá)成共識。

四是缺乏個人成就感。知識型員工不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽(yù)回報(bào)。榮譽(yù)對于每一個優(yōu)秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們的工作更出色。

3、得到啟示

對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以滿足其個人發(fā)展和挑戰(zhàn)新工作所帶來的成就感為主。

一是培養(yǎng)員工對工作的興趣。興趣是一個人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動力。為了培養(yǎng)及保持知識型員工對工作的興趣，首先應(yīng)實(shí)施員工內(nèi)部流動制度。員工可以根據(jù)自己的興趣愛好以及特長不定期改變自己工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強(qiáng)和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面了解團(tuán)隊(duì)工作更多的環(huán)節(jié)，也有助于建立一種有益于整體的觀念；特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配臵人力資源。其次，要對員工定期實(shí)施培訓(xùn)，因?yàn)榕d趣的培養(yǎng)及保持需要一定的投入。二是創(chuàng)造寬松的管理體制和組織結(jié)構(gòu)。知識型員工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)。為了保持其競爭力，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)將扁平化，分權(quán)和自治將更加重要。知識型員工的一個突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識層次高；這決定了他們創(chuàng)造欲望高，創(chuàng)造能力強(qiáng)，喜歡并能夠自我管理。團(tuán)隊(duì)工作因而成為有效的工作方式讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。為了讓每一名知識型員工都發(fā)揮自己的作用，團(tuán)隊(duì)必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個員工都有自己明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)要注意兩點(diǎn)：一是符合員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在團(tuán)隊(duì)是“有用的人”，才愿意在團(tuán)隊(duì)長期地工作。

三是要建立合理化建議制度，建立長期與短期相結(jié)合的激勵機(jī)制等。

三、問題員工激勵

1、案例背景

A女是某行業(yè)務(wù)發(fā)展部主任，B男是該部門客戶經(jīng)理，他時(shí)常鬧獨(dú)立情緒，但其考勤、工作績效等方面十分突出，由于業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重，時(shí)間緊張，他特立獨(dú)行的行為在該部門顯得非常不和諧，他出去營銷客戶，不會主動向上司匯報(bào)完成情況，但卻非常喜歡與辦公室其它同事閑扯，討論非工作內(nèi)容。對A主任來講，B經(jīng)理的行為不僅反映了他個人對部門規(guī)則與流程的不屑，同時(shí)也意味著他并不想做更多的工作，承擔(dān)更多的責(zé)任，她決定單獨(dú)與他溝通，策略是想通過加強(qiáng)他對部門工作責(zé)任感來激發(fā)他的工作熱情。面談時(shí)，她做了詳細(xì)的分析與事實(shí)說明，要求他接受合理的工作安排與流程。他也同意她的要求，答應(yīng)會按她所說去完成工作，但她并沒有得到她想要的結(jié)果，B經(jīng)理依然如故，她的觀點(diǎn)顯然對他沒造成影響。A主任由此懷疑他是否已經(jīng)找到其他工作想跳槽。她決定在考核評估時(shí)給他一個正式警告，讓他知道目前的狀態(tài)。即降低對他的工作要求，或是將其降級甚至申請調(diào)離或辭退處理。

2、分析原因

為什么會出現(xiàn)上述案例中的情況？作為管理者，怎樣才能使這些有才華卻又個性特強(qiáng)的員工跟著自己走？怎樣才能使他們?nèi)硇耐度氲街鲗?dǎo)工作中，而不僅僅是支持，還要主動起堅(jiān)決執(zhí)行？

3、得到啟示

首先，不能激勵這些有“問題”的員工，只有他們自己才能激勵自己，管理人員的工作是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個激勵環(huán)境，驅(qū)使大家朝一個可完成的目標(biāo)前進(jìn)。這要求管理者要有一個全新的思路，而不僅僅是履行一個管理者的角色。

其次，作為管理人員，多數(shù)采取與問題員工單獨(dú)溝通的方式，讓他了解企業(yè)的愿景、價(jià)值觀和工作的意義，試圖改變他們的態(tài) 度。問題是每個人都有其獨(dú)特的價(jià)值觀和偏見，對一些事情有自己不同的觀點(diǎn)。抱著這種想法溝通，只會讓溝通變成一個無效而冗長的游戲。管理者一而再、再而三的將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工，藉此激勵他們，員工則極力逃避上司的壓力。正如B經(jīng)理逃避A主任一樣，最終結(jié)果又回到起點(diǎn)，員工沒有發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)改變。最基本的管理規(guī)則告訴我們：你不可能改變?nèi)藗兊奶匦耘c性格，甚至不能控制他們多數(shù)時(shí)間下的行為，至于對其內(nèi)部的個性變化更是一點(diǎn)都不可能。

因此，不要把這類員工當(dāng)作一個問題來解決，而是看作“一個被理解的人”。

4、解決思路

管理者要轉(zhuǎn)換狹隘的思維，以一個新的角度來看待問題員工，處理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解員工低績效的原因。首先，了解問題員工的問題出在什么地方，是什么驅(qū)使他努力工作的？這些驅(qū)動因素有了什么障礙？如果這些障礙移開后會發(fā)生什么事？作為管理者，與問題的出現(xiàn)緊密相關(guān)的。不管用什么方法，掌握更多關(guān)于問題員工的信息十分重要，可以通過一系列的非正常談話進(jìn)行了解，站在一個員工的角度分析他的期望與心愿，過去經(jīng)歷對他的磨煉。什么樣的熱情能控制他的選擇。其次，認(rèn)真審視試圖解決這些問題時(shí)自己所扮演的角色，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對上司的不滿是員工鬧情緒與離崗的主要原因。因?yàn)槟骋灰蛩?，在想幫助員工解決問 題時(shí)，管理者的出現(xiàn)反而使問題變得更壞而不是更好。最后，分析所獲信息。對團(tuán)隊(duì)來說，目前所發(fā)生的這樣事情會帶來越來越壞的情況嗎？A主任有太多的問題要面對，而B經(jīng)理的行為困擾了她，導(dǎo)致她做出面談的決定，結(jié)果面談失敗，激化矛盾，調(diào)離或解聘。問題是，A主任采取這樣極端的方式有效嗎？一方面這個決定對B經(jīng)理來說是荒謬的，另一方面也增加了團(tuán)隊(duì)其他成員的壓力，引起惡性循環(huán)。

第二步，正視沖突。在員工管理中，沖突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以開始與問題員工進(jìn)行一次正式談話。要求做好非常談細(xì)謹(jǐn)慎的準(zhǔn)備，首先確定一個談話的底線，之前要員工大約談什么，強(qiáng)調(diào)這是一個正式的評估會議，也是回顧和檢查自身工作的一次機(jī)會。開始要肯定員工過去與未來對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，抱有很大期望，希望能談出個結(jié)果，同時(shí)要非常坦率地把目前存在的問題列舉出來，告訴員工如果這些問題繼續(xù)存在，明天彼此的共同發(fā)展也很難說。面談要避免變成一種言辭激烈的說教，或演變?yōu)闆_撞與激烈的辯論。管理者的目的就是在簡短的談話中洞悉員工隱藏的不滿，這種流露出的不滿有助于了解新的情況，甚至為激發(fā)員工作的工作激情提供新的機(jī)會。

第三步，重構(gòu)目標(biāo)。溝通結(jié)束后，可以考慮為問題員工重新設(shè)立新的、比以往低的工作目標(biāo)。通過對問題員工作出適當(dāng)讓步，給員工設(shè)臵一個更易于實(shí)現(xiàn)更靈活的目標(biāo)，可能開始并不能從員工那里得到所想要的工作績效，但一定可以得到比以往更好的結(jié) 果。上述案例中，假如A主任為B經(jīng)理高低工作目標(biāo)，對他的要求也會相應(yīng)降低，可能就不會產(chǎn)生如此大的分歧。在B經(jīng)理順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，與他溝通，分析原因，再調(diào)高工作目標(biāo)，如此幫助員工一步步實(shí)現(xiàn)既定的績效目標(biāo)。

第三篇：企業(yè)員工激勵方法及案例

企業(yè)員工激勵方法及案例

榮譽(yù)激勵

如發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。

如果我們承認(rèn)馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那聲譽(yù)才是一種終極的激勵手段。經(jīng)濟(jì)學(xué)家從追求利益最大化的理性假設(shè)出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)營者追求良好聲譽(yù)是為了獲得長期利益。

美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著《人性的弱點(diǎn)》、《人性的優(yōu)點(diǎn)》、《人性的光輝》等，成為《圣經(jīng)》之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠的贊揚(yáng)和欣賞”。

美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。

成就激勵

最重要的表現(xiàn)形式就是合理晉升。內(nèi)部晉升與選拔的好處是：

1、當(dāng)人才看到自己的工作能力與業(yè)績能夠得到肯定或報(bào)償時(shí)，其士氣與績效都會改善。

2、內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

3、可以激發(fā)人才的獻(xiàn)身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望。

4、更為安全可靠，而且不需要培訓(xùn)，成本低。

優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，需要建立一系列制度來維持。例如索尼公司的內(nèi)部招聘制度。案例：索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。

對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機(jī)會。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個良好的制度與規(guī)劃?？梢圆扇∫韵碌某绦颍?/p>

（1）發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以后的發(fā)展機(jī)會。

（2）建立人事記錄?？梢詫忛喴酝娜耸掠涗浕蚶蒙暾埍斫⑿碌娜耸掠涗洝Ｍㄟ^審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn)哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，人才需要哪些方面的培?xùn)；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護(hù)士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見。

在無法晉升的時(shí)候，授權(quán)也是一種有效的激勵方式。真正的老板懂授權(quán)

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

江鈴汽車集團(tuán)近年實(shí)施“項(xiàng)目經(jīng)理制”，集團(tuán)根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理后，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎勵分配權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長的鮮活局面。競爭激勵

我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時(shí)，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競聘上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負(fù)責(zé)。

興趣激勵 “工作的報(bào)酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。員工體會到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設(shè)計(jì)”：對工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括對現(xiàn)有設(shè)計(jì)的調(diào)整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來滿足員工個人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

主要內(nèi)容有：確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔(dān)者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔(dān)者對工作的感受與反應(yīng)（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。

在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強(qiáng)。

2、工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。

3、崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對業(yè)務(wù)全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設(shè)計(jì)部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量

例如日本馬自達(dá)公司，有一個時(shí)期因?yàn)榻?jīng)營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。后來一統(tǒng)計(jì)分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們在推銷時(shí)獲取的市場信息對他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上司間接地傳達(dá)給他?！爸苯痈脩艚佑|”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見面，也是個辦法。

溝通激勵

從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業(yè)的意見，使部屬知道正在進(jìn)行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。建議企業(yè)充分利用自己的內(nèi)部網(wǎng)來了解員工的心理。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機(jī)會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時(shí)了解員工的動向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。重振士氣，重振Lawson Lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過度擴(kuò)張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動取款機(jī)（ATM）和網(wǎng)上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。此后，Niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了Lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時(shí)會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師MichinoriShimizu認(rèn)為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，Niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見?！庇需b于Niinami的努力，Lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績，雖然整個經(jīng)濟(jì)形勢不好，雖然競爭對手SevenEleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個月的暴跌中，Lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。

案例：通用汽車的危機(jī)與解決

通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率曾實(shí)施過一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。

改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個增加到5000個。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽車沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。

通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。他們對全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結(jié)論： 工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題；

工人的工作無保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。

工人們認(rèn)為管理部門對他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。

有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動感到厭倦和不滿。

許多工人對公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有能形成凝聚力。

第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個管理部門的目標(biāo)和計(jì)劃，因此沒有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。

經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往?！铩铩铩铩锕救鎸?shí)施“交流計(jì)劃”，內(nèi)容是：

每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。

消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。

管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。

管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。

交往計(jì)劃實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

參與激勵

管理大師杜拉克說：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時(shí)可以帶走。這一特點(diǎn)同樣適用于高級的知識工人，比如科學(xué)家、理療師、計(jì)算機(jī)專家和律師助理。知識工人提供資本與企業(yè)主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。管理知識工人要基于這樣的前提，即公司對他們的需要要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對待志愿者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標(biāo)是什么？其次，他們對個人成就和個人責(zé)任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續(xù)教育和繼續(xù)培訓(xùn)，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領(lǐng)域。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進(jìn)了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。知識工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定?！?/p>

案例：德國企業(yè)里的工廠委員會

在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財(cái)務(wù)委員會，定期與管理層會面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。方式有：

1、每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需求，希望達(dá)到什么幫助，并對上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個員工的上級提出了要求：你如何幫助你的下屬實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，它既可以作為上級人員制定自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為對上級人員考核的依據(jù)。

2、每年定期填寫對公司工作意見的員工調(diào)查，這個員工調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人調(diào)動起積極性也能參與進(jìn)來，他們對公司工作的評價(jià)會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。

3、每年進(jìn)行一次員工評議，360度的。

4、定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見，一般需要在會議期間或會議結(jié)束時(shí)作出明確的決議。召開研討會，為制定某項(xiàng)重大問題的決策、原則與辦法，各級組織舉行研討會，就某個問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發(fā)表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。

5、設(shè)置咨詢機(jī)構(gòu)或顧問委員會。培訓(xùn)進(jìn)修激勵

雙向交流：職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實(shí)感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其他對口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時(shí)間、精力來總結(jié)提煉職員豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享，同時(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)了解公司運(yùn)作特點(diǎn)。

外出考察：為拓展視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察?？疾靻挝话ň硟?nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機(jī)構(gòu)。

培訓(xùn)積分制度：職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門申報(bào)積分，積分將是職員參加培訓(xùn)的最全面記錄。累計(jì)積分的多少是職員晉級或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。不同類別的職員積分要求有所不同。

培訓(xùn)信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓(xùn)信息，主要包括：培訓(xùn)服務(wù)概覽、月度培訓(xùn)及研修計(jì)劃、外部培訓(xùn)信息、周培訓(xùn)信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓(xùn)資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

這里要介紹一下DELL公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力?。N售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達(dá)到56萬美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬的銷售。

讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵作用。商業(yè)周刊的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。

關(guān)懷激勵 “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達(dá)成良性的溝通”。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內(nèi)心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身?xiàng)l件的改變在不斷變化。

美國一個畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的年輕人，一直想找一個既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。當(dāng)硅谷一家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司了解到他真的很有才華和能力以后，決定滿足他的要求。于是，此人白天打高爾夫球，晚上工作，而且工作質(zhì)量和效率很高。該公司和這個年輕人都感到很滿意，到現(xiàn)在也沒有離開公司。人們將這種工作時(shí)間稱為“超彈性工作時(shí)間”。案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個專門為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會。約會后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。

草原興發(fā)在1998年推出面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。起步期的年輕員工，通過一段時(shí)間直觀感受后，對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)，直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)——人事部提出相關(guān)要求，人事部負(fù)責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意答復(fù)。

在新員工剛進(jìn)入企業(yè)的入廠教育時(shí)，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的教育。草原興發(fā)集團(tuán)是安排5-7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請專家講職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，包括職業(yè)生涯道路選擇、個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性以及如何根據(jù)自己的特長和興趣規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)企業(yè)就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識：找準(zhǔn)方向，找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

感情激勵

如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實(shí)事、送溫暖。安利公司有這樣一個故事，一個研究生應(yīng)聘被錄取，學(xué)校要他交1萬5千的培養(yǎng)費(fèi)，而該學(xué)生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學(xué)生的困難。

肯定與贊美是最強(qiáng)有力的激勵方式，而且不花錢。連拿破侖都震驚于肯定與贊美的效果，有人告訴他，為了得到這位皇帝的一枚勛章，他的士兵是什么英勇行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命！”

我們很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會贊美激勵，只會批評，他們認(rèn)為表揚(yáng)會使員工驕傲。于是我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。一直在這種灰色情緒下工作，又如何要求員工做出好的業(yè)績？我們需要問一問每個領(lǐng)導(dǎo)：今天你稱贊過你的員工嗎？或者你已經(jīng)多少年沒有稱贊過員工了？是否因?yàn)槟銖膩頉]有得到過領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，所以你把這種負(fù)面情緒傳遞給了你的下屬？為什么不開始嘗試把負(fù)面情緒到此為止、開始贊揚(yáng)員工的工作？

企業(yè)在管理員工時(shí)往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認(rèn)為是向善的就會以激勵為主，通過激勵來達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。如果認(rèn)為是向惡的就會以懲罰為主，通過嚴(yán)懲來達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在外在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作，提高工作效率。事實(shí)上，在具體的操作中往往是二者并用，做到賞罰分明，激勵和懲罰并用。但是問題是有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于懲罰，只善于激勵，而有的領(lǐng)導(dǎo)只善于懲罰，而不善于激勵。尤其具體到一件事情當(dāng)中，比如員工犯錯誤時(shí)就只有懲罰，似乎不懲罰不能起到殺一儆百的作用，不懲罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，不懲罰就不能顯示領(lǐng)導(dǎo)管理者的威嚴(yán)。聰明的經(jīng)理能把懲罰變成激勵。案例：馴服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因?yàn)橛胁耪咭话愣颊J(rèn)為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時(shí)，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。進(jìn)而管理者也往往帶著情緒和偏見來管理這樣的員工。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。一位業(yè)績一直第一的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報(bào)告到我這里。

我于是就把這位早有而聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認(rèn)為主管有錯，到最后承認(rèn)自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。此后，我與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。

既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強(qiáng)敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。

處罰單上的一句話

當(dāng)公司制作處罰單的時(shí)候，能否加上一句話，以達(dá)到減弱處罰在員工心理上造成的負(fù)面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行?！痹侔褑巫拥呐_頭“處罰單”三字改為“改進(jìn)單”。這樣的處罰單比單純的嚴(yán)肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴(yán)肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強(qiáng)的一句話，處罰單的面孔立即由嚴(yán)肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當(dāng)員工接到處罰的時(shí)候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認(rèn)知、到接受、到改進(jìn)錯誤，因此，臺頭叫“改進(jìn)單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進(jìn)，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進(jìn)錯誤，激勵員工向正確的方向前行。

從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚(yáng)一樣激勵人，甚至比正面的表揚(yáng)獎勵還要積極有效能。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。期望激勵

也就是目標(biāo)激勵?？梢詭椭ㄎ粏T工角色；明確績效標(biāo)準(zhǔn)；建立活動規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對員工業(yè)績沒有明確期望值，將阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵。管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。這是目標(biāo)激勵的思想淵源。對于目標(biāo)設(shè)置需要注意以下原則：

目標(biāo)設(shè)置要具體：具體、明確的目標(biāo)要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標(biāo)導(dǎo)致更高的績效； 目標(biāo)設(shè)置要與組織協(xié)調(diào)；

目標(biāo)設(shè)置具有接受可能性；

目標(biāo)設(shè)置要有時(shí)間性；

目標(biāo)設(shè)置要及時(shí)反饋。

激勵目標(biāo)的設(shè)置步驟：

高層管理者給下屬設(shè)定一個非常明確的目標(biāo)：這是一個暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案?？梢陨霞壧岢?，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種形式，必須共同商量決定；

重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；

要求下屬設(shè)計(jì)一套非常詳細(xì)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計(jì)劃到底哪里可以更進(jìn)步。

主管必須至少每星期來監(jiān)督工作伙伴的計(jì)劃。

就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負(fù)責(zé)防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者從來不檢查下屬的計(jì)劃，從來不討論計(jì)劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個計(jì)劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。

結(jié)合不同激勵對象各自的需求特點(diǎn)辨證地采取相應(yīng)的激勵方式，以達(dá)到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網(wǎng)眼，各種方法一起才構(gòu)成一張激勵之網(wǎng)。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。

最后總結(jié)一下：

企業(yè)需要對管理人員從上到下進(jìn)行人力資源管理基本知識的培訓(xùn)，特別是激勵技巧，并不是說當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學(xué)習(xí)；

◆經(jīng)理人要學(xué)會做教練，向米盧學(xué)習(xí)，想方設(shè)法調(diào)動下屬潛能，提高工作業(yè)績。

第四篇：關(guān)于員工激勵的案例分析

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關(guān)于員工激勵的案例分析

一、案例

山花煤礦獎金分配**

山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。某年全礦職工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 2人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級主管部門特?fù)芟?5萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。

在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財(cái)務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說：“我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開的。獎金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個班組、區(qū)、隊(duì)，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財(cái)務(wù)科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案?！?/p>

王科長說：“獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。”袁礦長接著說：“就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見?！?/p>

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過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：“我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！?/p>

安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次?！?/p>

陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財(cái)務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個方案我看今天就這么定了，請財(cái)務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會?！?/p>

獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，”我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧?！斑€有一些工人說：”老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。"一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。

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二、分析討論

1、激勵的本質(zhì)

在此案例中，山茶花礦業(yè)因安全獎獲得了獎金15萬元，此事管理工作的本質(zhì)就是如何分配這15萬元的獎金

2、激勵的目的

所有的管理工作都應(yīng)該圍繞著一定的目的而展開，如果不明確目的，就會讓管理變得無頭緒，達(dá)不到預(yù)先的效果。特別是激勵工作，更應(yīng)該以基本目標(biāo)為核心，有機(jī)的運(yùn)用資源，以合理的預(yù)算實(shí)現(xiàn)最大的效果。而在此案例中的管理目標(biāo)為：

A、B、獎勵在過去生產(chǎn)經(jīng)營中，在安全方面作出貢獻(xiàn)的個人或是集體

以點(diǎn)帶面，促進(jìn)全礦上下更加銘記安全原則，事事以安全為重，把過去的良發(fā)作風(fēng)發(fā)揚(yáng)光大，從而進(jìn)一步提升礦業(yè)的安全生產(chǎn)。

3、激勵原則

在管理中，獎懲歷來是激勵員工最有效而且最直接的管理工具，但獎懲同時(shí)也是一把雙刃劍，運(yùn)用不當(dāng)，會產(chǎn)生適得其反的效果。為了保證獎懲能達(dá)到正確的激勵效果，一般來說，獎勵需遵從以下普遍原則：

A、獎勵不應(yīng)該提倡平均主義，應(yīng)該以獎勵突出個人為主，樹立起標(biāo)桿，以激勵其他的員工向標(biāo)桿學(xué)習(xí)

B、小獎不如無獎，如果獎勵過輕達(dá)不到讓員工關(guān)注的程度，員工不但不會感受到激勵，反而會讓員工失望，容易挫傷員工的士氣

C、除了物質(zhì)獎勵外，更應(yīng)該注重精神獎勵，沒有附加精神獎勵的獎勵，容易讓員唯物質(zhì)論價(jià)值，失去獎勵的最初意義

D、不管是物質(zhì)獎勵還是精神獎勵，獎勵一定要及時(shí)

4、造成案例中非良性結(jié)果的原因

過去，由于山花礦區(qū)的礦區(qū)管理人員身先士卒，上下一心，人人講安全，個個守規(guī)章，所以安全事故率非常低。但由于獎金分配事件，打破了這一“平衡”，拉開了工

更多內(nèi)容請?jiān)L問：http://duzongkun.blog.163.com/ 人與領(lǐng)導(dǎo)的“心理距離”，造成工人認(rèn)為辛苦勞動，獲取巨大收益的只是上層少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，心態(tài)極為不平衡。因此，產(chǎn)生怠工，甚至故意制作事故來表示抗議。

同時(shí)，此次獎勵方案中，實(shí)行平均主義，力求獎勵人人有份，一方面，無法突出優(yōu)秀的標(biāo)桿，另一方面，也讓獎勵金額變得很小，到最后，所有員工并不認(rèn)為這是一次獎勵，而更多從“福利”的角度的認(rèn)識、分析和評價(jià)，不僅失去了獎勵的意義，更因“平均主義”而造成心理的不公平感。

三、結(jié)論

經(jīng)討論，認(rèn)為更為科學(xué)的獎勵方案如下：

1、此次獎勵，嚴(yán)格遵守“安全”為主題，所有獎項(xiàng)的設(shè)置與評選，僅以“安全”為依據(jù)，至于在其他方面優(yōu)秀的個人和部門，可以放到年終表彰等其他場合去實(shí)現(xiàn)。

2、建立獲獎個人、單位評判標(biāo)準(zhǔn)的獎項(xiàng)，并依照此標(biāo)準(zhǔn)挑選在安全生產(chǎn)方面有突出表現(xiàn)的個人與部門，如“十大安全生產(chǎn)先鋒模范代表”等，樹立有先進(jìn)事跡的標(biāo)桿

3、由部門推選申報(bào)先進(jìn)人物，雖然不一定是人人獲獎，但部門的推選對員工也是一種認(rèn)可和激勵

4、召開安全生產(chǎn)大會或是全礦的宣傳主題活動，向所有員工傳播礦業(yè)獲得安全獎的這一好消息，激勵人心，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)安全意識；并在大會或是宣傳月中，即時(shí)表彰評選出來的優(yōu)秀人物，通報(bào)他們的優(yōu)秀典型事跡，激發(fā)全礦員工向他們學(xué)習(xí)，迎頭趕上。

5、樹立安全生產(chǎn)文化，將此次評選的安全獎項(xiàng)設(shè)置成為常規(guī)獎項(xiàng)，除這一次特別獎勵外，可以在優(yōu)秀評選中設(shè)置這一獎項(xiàng)，鞏固員工的安全意識

6、樹立安全生產(chǎn)主題紀(jì)念雕像，進(jìn)一步著顯礦業(yè)獲得安全獎的榮譽(yù)，讓所有員工都能因自己為安全付出的努力產(chǎn)生自豪感，同時(shí)，也鞭策員工在安全問題上不能掉以輕心，全礦業(yè)上下一心，為保住礦業(yè)的榮譽(yù)而繼續(xù)努力。

第五篇：bank員工3個激勵案例

一、情感激勵

1、案例背景

A君由上級任命為某支行行長，該行業(yè)務(wù)規(guī)模小、利潤低，人事費(fèi)用少，經(jīng)常連績效都發(fā)不下去，員工情緒低落，無心工作，甚至連辦公室衛(wèi)生均無人打掃，情況十分不利。A君上任之初，沒有什么豪言壯語，而是召集員工談心，大講員工的苦處，最后深深的鞠了一躬。自此以后，他本著一條原則：多做有助于增進(jìn)職工感情的事。正是依靠這份感情，該行業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，上述情況大為改善，屢屢得到上級的表揚(yáng)和獎勵。

2、得到啟示

激勵手段分為兩種，一種是物質(zhì)上的，主要的形式就是金錢上的獎勵；一種是精神上的，主要從員工的社會需求來激勵，情感激勵是精神激勵的重要形式。單純的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，會削弱員工對工作意義和興趣的追求，嚴(yán)重的會產(chǎn)生損害人的基本道德的負(fù)作用。情感激勵能形成凝集力和向心力，從上述A君的例子我們可以看出，他就是利用感情這根母線產(chǎn)生了疊加效應(yīng)，通過感情的力量鼓舞和激勵員工。中國有句俗話“受人滴水之恩，當(dāng)以涌泉相報(bào)”。對大多數(shù)人來說，投桃報(bào)李是人之常情，而領(lǐng)導(dǎo)對下級的動情之舉，上級的回報(bào)就更強(qiáng)烈、更深沉、更長久。情感激勵不只是調(diào)節(jié)人的認(rèn)知方向，調(diào)節(jié)人的行為，而且當(dāng)人們的情感有了更多的一致時(shí)，會產(chǎn)生共同的心理體驗(yàn)和表達(dá)方式，凝集力和向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護(hù)集體的責(zé)任感和使命感也就成了每個員工的立場，自然會促進(jìn)整個團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)步。

二、知識性員工激勵

1、案例背景

銀行業(yè)具有較強(qiáng)的專業(yè)性，屬于知識密集型行業(yè)，激勵知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要。A君是某重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)的雙學(xué)士，并且取得注冊會計(jì)師資格證，進(jìn)入銀行后被分配到柜臺工作，每天按部就班，辦理業(yè)務(wù)，賬平表等，感到工作沉悶無聊，不久，領(lǐng)導(dǎo)安排制定相關(guān)業(yè)務(wù)管理規(guī)章的工作任務(wù)，要求一周內(nèi)完成，結(jié)果一周后上交材料離領(lǐng)導(dǎo)要求較大，被訓(xùn)斥和責(zé)備，他反駁認(rèn)為至少要一月才能完成的工作卻要求一周完成，之后憤而辭職。

2、分析原因

一是對所承擔(dān)的工作缺乏興趣。知識型員工喜歡承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性并且能夠充分發(fā)揮潛力的工作?？菰锓ξ兜幕蚺c興趣相左的工作只能桎梏知識型員工的創(chuàng)造力，最終導(dǎo)致其離開。上述案例中，柜臺工作，重復(fù)勞動顯然不適合，并且領(lǐng)導(dǎo)分配工作也不能讓他發(fā)揮CPA的專業(yè)知識。

二是對管理方式不滿。對于知識型員工而言，其個人、知識和工作本身是合而為一的。一位知識型員工和組織的關(guān)聯(lián)，不是一個層級結(jié)構(gòu)中固定的職位或頭銜，而是一個可以讓他的專長知識發(fā)揮貢獻(xiàn)的任務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不再是行使指揮和監(jiān)督的權(quán)威，而是想辦法使下屬有意愿和能力去擔(dān)當(dāng)任務(wù)，為自己的績效負(fù)責(zé)，并且能夠發(fā)展新知識和新技能。

三是對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有非常清晰的短期與長期商業(yè)目標(biāo)，并且經(jīng)常安排領(lǐng)導(dǎo)和普通員工參加聚會，以便通過這種交流，團(tuán)隊(duì)上下能夠就公司的目標(biāo)達(dá)成共識。

四是缺乏個人成就感。知識型員工不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽(yù)回報(bào)。榮譽(yù)對于每一個優(yōu)秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們的工作更出色。

3、得到啟示

對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以滿足其個人發(fā)展和挑戰(zhàn)新工作所帶來的成就感為主。

一是培養(yǎng)員工對工作的興趣。興趣是一個人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動力。為了培養(yǎng)及保持知識型員工對工作的興趣，首先應(yīng)實(shí)施員工內(nèi)部流動制度。員工可以根據(jù)自己的興趣愛好以及特長不定期改變自己工作崗位，一方面可以經(jīng)常保持新鮮感，增強(qiáng)和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面了解團(tuán)隊(duì)工作更多的環(huán)節(jié)，也有助于建立一種有益于整體的觀念；特別是可以使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配臵人力資源。其次，要對員工定期實(shí)施培訓(xùn)，因?yàn)榕d趣的培養(yǎng)及保持需要一定的投入。

二是創(chuàng)造寬松的管理體制和組織結(jié)構(gòu)。知識型員工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基礎(chǔ)。為了保持其競爭力，團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)將扁平化，分權(quán)和自治將更加重要。知識型員工的一個突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識層次高；這決定了他們創(chuàng)造欲望高，創(chuàng)造能力強(qiáng)，喜歡并能夠自我管理。團(tuán)隊(duì)工作因而成為有效的工作方式讓個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。為了讓每一名知識型員工都發(fā)揮自己的作用，團(tuán)隊(duì)必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個員工都有自己明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定目標(biāo)要注意兩點(diǎn)：一是符合員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在團(tuán)隊(duì)是“有用的人”，才愿意在團(tuán)隊(duì)長期地工作。三是要建立合理化建議制度，建立長期與短期相結(jié)合的激勵機(jī)制等。

三、問題員工激勵

1、案例背景

A女是某行業(yè)務(wù)發(fā)展部主任，B男是該部門客戶經(jīng)理，他時(shí)常鬧獨(dú)立情緒，但其考勤、工作績效等方面十分突出，由于業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重，時(shí)間緊張，他特立獨(dú)行的行為在該部門顯得非常不和諧，他出去營銷客戶，不會主動向上司匯報(bào)完成情況，但卻非常喜歡與辦公室其它同事閑扯，討論非工作內(nèi)容。對A主任來講，B經(jīng)理的行為不僅反映了他個人對部門規(guī)則與流程的不屑，同時(shí)也意味著他并不想做更多的工作，承擔(dān)更多的責(zé)任，她決定單獨(dú)與他溝通，策略是想通過加強(qiáng)他對部門工作責(zé)任感來激發(fā)他的工作熱情。面談時(shí)，她做了詳細(xì)的分析與事實(shí)說明，要求他接受合理的工作安排與流程。他也同意她的要求，答應(yīng)會按她所說去完成工作，但她并沒有得到她想要的結(jié)果，B經(jīng)理依然如故，她的觀點(diǎn)顯然對他沒造成影響。A主任由此懷疑他是否已經(jīng)找到其他工作想跳槽。她決定在考核評估時(shí)給他一個正式警告，讓他知道目前的狀態(tài)。即降低對他的工作要求，或是將其降級甚至申請調(diào)離或辭退處理。

2、分析原因

為什么會出現(xiàn)上述案例中的情況？作為管理者，怎樣才能使這些有才華卻又個性特強(qiáng)的員工跟著自己走？怎樣才能使他們?nèi)硇耐度氲街鲗?dǎo)工作中，而不僅僅是支持，還要主動起堅(jiān)決執(zhí)行？

3、得到啟示

首先，不能激勵這些有“問題”的員工，只有他們自己才能激勵自己，管理人員的工作是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個激勵環(huán)境，驅(qū)使大家朝一個可完成的目標(biāo)前進(jìn)。這要求管理者要有一個全新的思路，而不僅僅是履行一個管理者的角色。

其次，作為管理人員，多數(shù)采取與問題員工單獨(dú)溝通的方式，讓他了解企業(yè)的愿景、價(jià)值觀和工作的意義，試圖改變他們的態(tài)度。問題是每個人都有其獨(dú)特的價(jià)值觀和偏見，對一些事情有自己不同的觀點(diǎn)。抱著這種想法溝通，只會讓溝通變成一個無效而冗長的游戲。管理者一而再、再而三的將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給員工，藉此激勵他們，員工則極力逃避上司的壓力。正如B經(jīng)理逃避A主任一樣，最終結(jié)果又回到起點(diǎn)，員工沒有發(fā)生一點(diǎn)點(diǎn)改變。最基本的管理規(guī)則告訴我們：你不可能改變?nèi)藗兊奶匦耘c性格，甚至不能控制他們多數(shù)時(shí)間下的行為，至于對其內(nèi)部的個性變化更是一點(diǎn)都不可能。

因此，不要把這類員工當(dāng)作一個問題來解決，而是看作“一個被理解的人”。

4、解決思路

管理者要轉(zhuǎn)換狹隘的思維，以一個新的角度來看待問題員工，處理方式有采取以下方式：

第一步，深入了解員工低績效的原因。首先，了解問題員工的問題出在什么地方，是什么驅(qū)使他努力工作的？這些驅(qū)動因素有了什么障礙？如果這些障礙移開后會發(fā)生什么事？作為管理者，與問題的出現(xiàn)緊密相關(guān)的。不管用什么方法，掌握更多關(guān)于問題員工的信息十分重要，可以通過一系列的非正常談話進(jìn)行了解，站在一個員工的角度分析他的期望與心愿，過去經(jīng)歷對他的磨煉。什么樣的熱情能控制他的選擇。其次，認(rèn)真審視試圖解決這些問題時(shí)自己所扮演的角色，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對上司的不滿是員工鬧情緒與離崗的主要原因。因?yàn)槟骋灰蛩兀谙霂椭鷨T工解決問題時(shí)，管理者的出現(xiàn)反而使問題變得更壞而不是更好。最后，分析所獲信息。對團(tuán)隊(duì)來說，目前所發(fā)生的這樣事情會帶來越來越壞的情況嗎？A主任有太多的問題要面對，而B經(jīng)理的行為困擾了她，導(dǎo)致她做出面談的決定，結(jié)果面談失敗，激化矛盾，調(diào)離或解聘。問題是，A主任采取這樣極端的方式有效嗎？一方面這個決定對B經(jīng)理來說是荒謬的，另一方面也增加了團(tuán)隊(duì)其他成員的壓力，引起惡性循環(huán)。

第二步，正視沖突。在員工管理中，沖突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以開始與問題員工進(jìn)行一次正式談話。要求做好非常談細(xì)謹(jǐn)慎的準(zhǔn)備，首先確定一個談話的底線，之前要員工大約談什么，強(qiáng)調(diào)這是一個正式的評估會議，也是回顧和檢查自身工作的一次機(jī)會。開始要肯定員工過去與未來對團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，抱有很大期望，希望能談出個結(jié)果，同時(shí)要非常坦率地把目前存在的問題列舉出來，告訴員工如果這些問題繼續(xù)存在，明天彼此的共同發(fā)展也很難說。面談要避免變成一種言辭激烈的說教，或演變?yōu)闆_撞與激烈的辯論。管理者的目的就是在簡短的談話中洞悉員工隱藏的不滿，這種流露出的不滿有助于了解新的情況，甚至為激發(fā)員工作的工作激情提供新的機(jī)會。

第三步，重構(gòu)目標(biāo)。溝通結(jié)束后，可以考慮為問題員工重新設(shè)立新的、比以往低的工作目標(biāo)。通過對問題員工作出適當(dāng)讓步，給員工設(shè)臵一個更易于實(shí)現(xiàn)更靈活的目標(biāo)，可能開始并不能從員工那里得到所想要的工作績效，但一定可以得到比以往更好的結(jié)果。上述案例中，假如A主任為B經(jīng)理高低工作目標(biāo)，對他的要求也會相應(yīng)降低，可能就不會產(chǎn)生如此大的分歧。在B經(jīng)理順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，與他溝通，分析原因，再調(diào)高工作目標(biāo)，如此幫助員工一步步實(shí)現(xiàn)既定的績效目標(biāo)。

豐田公司的申報(bào)制度和建議制度

日本豐田公司成立于1938年，其汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三位。1999年位居《財(cái)富》雜志500強(qiáng)第十位。豐田公司奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營宗旨，并認(rèn)為高工資、高福利等物質(zhì)激勵手段的作用是有限的，只有當(dāng)員工覺得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認(rèn)的時(shí)候，才會有更大的干勁。于是，豐田公司注重從精神層次上激勵員工，建立了申報(bào)制度和建議制度。豐田公司實(shí)行“職工自己申報(bào)制度”，每年年初，讓每位員工申報(bào)一年的工作指標(biāo)，年終向上級匯報(bào)指標(biāo)完成情況及自己能否適應(yīng)現(xiàn)在的各種崗位。同時(shí)，由上級和其他部門派出代表，對每位職工的工作能力進(jìn)行鑒定，以充分發(fā)揮員工的個人才能。走進(jìn)豐田，到處都是“好產(chǎn)品，好主意”的大幅標(biāo)語，這就是有名的“豐田職工代議制度”。豐田公司認(rèn)為，豐田人的使命是通過企業(yè)去奉獻(xiàn)社會、造福人類，為此，每個員工時(shí)刻不能忘記開發(fā)新技術(shù)，生產(chǎn)符合時(shí)代要求的企業(yè)。豐田為鼓勵職工提建議，規(guī)定建議一經(jīng)采納即付獎金。因此，豐田職工的建議非常多，采納率也特別高。職工建議制度幫助公司渡過了震撼世界的20世紀(jì)70年代石油危機(jī)，使豐田公司抓住機(jī)遇，制造出銷量不斷增長的節(jié)油型汽車?！敖ㄗh制度”使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費(fèi)，發(fā)揮團(tuán)結(jié)一致和主觀能動性，成為豐田公司發(fā)展壯大的主要動力之一。

通用電氣公司的“考核+ 獎金”

通過發(fā)獎金讓職工分享企業(yè)利潤是世界名企常用的方法，但必須與嚴(yán)格的考核制度相配合。否則，獎勵不當(dāng)反而會挫傷職工的積極性。在這方面，通用電氣公司的做法值得借鑒。通用電氣公司用獎優(yōu)懲劣來調(diào)動職工的積極性，通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)給獎金等手段來表揚(yáng)和鼓勵職工上進(jìn)。提高工資和晉升是與工作考核緊密結(jié)合的。職工經(jīng)考核之后，分為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個等級，并分別給予不同的獎勵或處罰。獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。獎金和部門的經(jīng)濟(jì)利益相連，每年獎金按級別不同而異，總公司副總裁及各集團(tuán)總裁每年獎金為年薪的30%，集團(tuán)副總裁每年獎金為年薪的20%，集團(tuán)其他高級領(lǐng)導(dǎo)的年獎金為其年薪的10%，中層經(jīng)理的獎金則不超過年薪的10%。在獎勵的同時(shí)，公司制定了嚴(yán)格的懲罰措施，以約束員工行為。

激勵小案例——授權(quán)激勵

在無法晉升的時(shí)候，授權(quán)也是一種有效的激勵方式。真正的老板懂授權(quán)

一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？ 店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

江鈴汽車集團(tuán)近年實(shí)施“項(xiàng)目經(jīng)理制”，集團(tuán)根據(jù)市場發(fā)展趨勢選好項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理后，賦予項(xiàng)目經(jīng)理一個項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎勵分配權(quán)。這一機(jī)制極大地激發(fā)了集團(tuán)的科技創(chuàng)新能力，營造出１９９８年以來“每季度出個新產(chǎn)品”和產(chǎn)銷量、企業(yè)效益持續(xù)快速增長的鮮活局面。

激勵小案例——競爭激勵

競爭激勵：我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報(bào)告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后。

案例分析：美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個月的評估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的差距。西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎溃镜某删秃退麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時(shí)，公司內(nèi)部會在短短幾天內(nèi)散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對于干部競聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。這些外部人力資源專家與企業(yè)干部既不認(rèn)識，也沒有關(guān)系，整個操作程序完全是在公開的狀態(tài)下進(jìn)行，完全憑考核業(yè)績和測評數(shù)據(jù)說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團(tuán)總部的200多名干部實(shí)行競聘 上崗，委托了北京一家咨詢公司來主持負(fù)責(zé)。

激勵小案例——興趣激勵

興趣激勵：“工作的報(bào)酬就是工作本身！” 管理者必須為員工尋求工作的內(nèi)在意義，也就是要為員工創(chuàng)造工作的意義和價(jià)值。員工體會到工作的內(nèi)在價(jià)值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發(fā)揮自己的最大力量。

具體操作——

1、提供“工作設(shè)計(jì)”：對工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括對現(xiàn)有設(shè)計(jì)的調(diào)整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關(guān)系，來滿足員工個人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

主要內(nèi)容有：確定工作責(zé)任、工作權(quán)限、信息溝通方式、工作方法；確定工作承擔(dān)者與其他人相互交往聯(lián)系的范圍、建立友誼的機(jī)會及工作班組相互配合協(xié)作的要求；確定工作任務(wù)完成所達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、效益等）；確定工作承擔(dān)者對工作的感受與反應(yīng)（如工作滿意度、出勤率、離職率等）；確定工作反饋等。在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強(qiáng)。

2、工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。

3、崗位輪換培養(yǎng)復(fù)合型人才。新員工在各個崗位上輪流觀察一段時(shí)間，親身體會不同崗位的工作

情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。對于管理骨干更要實(shí)行崗位輪換，對業(yè)務(wù)全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴(kuò)大知識面，一般需要一年以上。銷售部門和設(shè)計(jì)部門的人員也可以輪換，改善新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。例如日本馬自達(dá)公司，有一個時(shí)期因?yàn)榻?jīng)營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。后來一統(tǒng)計(jì)分析那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些人對技術(shù)有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們在推銷時(shí)獲取的市場信息對

他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。

4、開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關(guān)信息，而不要通過上司間接地傳達(dá)給他。“直接跟用戶接觸”是一條途徑，讓工作進(jìn)行質(zhì)量自檢也是一種方法。頂頭上司準(zhǔn)備往上匯報(bào)的工作總結(jié)跟群眾見 面，也是個辦法。