第一篇：激勵案例

小苗的成長

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光是公司先進(jìn)人物中的典型代表。他從學(xué)校的校門出來就進(jìn)了工廠，在企業(yè)里有一種追求，要用他在學(xué)校里的所學(xué)結(jié)合生產(chǎn)的需要，結(jié)合因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產(chǎn)大國，發(fā)明創(chuàng)造出最好的分流技術(shù)。這種抱負(fù)和追求激勵他在6年時間里，在研究小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在1995年，發(fā)明BSLD—95工藝技術(shù)，取得了突破性的進(jìn)展，獲得了專家的鑒定和九十年代國際先進(jìn)水平的評價。

苗曉光自己曾說“作為一名知識分子在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)后到基層工作的人，對自己來講人一輩子要能干出點貢獻(xiàn)。我是這樣想和這樣做的。一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，是很難的。象我們這個項目就是這樣，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為廠處于低谷的特殊情況，一個是人們不理解，消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都是不特別具備。在這種情況下，李總來了，他是技術(shù)出身，當(dāng)他了解到這個情況，又了解了分流的重要性以后，決定把這個項目干下去?；叵脒@個項目的完成，對我自己來說覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻(xiàn)，今后的路還很長，這只是走完了第一步，今后還有推廣和一個更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物是沒有止境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會做得更好。”

苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎給我的一套房子，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。公司認(rèn)為貢獻(xiàn)與報酬應(yīng)該是相對應(yīng)的，所以又獎給了這套住房，有90多平方米，對我來說，心里感到一種踏實、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房是對我工作的一種承認(rèn)。房子的格局是最好的，不僅在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵，不能辜負(fù)一個知識分子在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。

問題：請用內(nèi)容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

案例分析提示：此案例是要用小組討論的形式進(jìn)行，同學(xué)們要先寫出自己的觀點，然后記錄小組中有代表性的發(fā)言，再由組長歸納總結(jié)。

用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來。不能只考慮成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，及時地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。大家也可以運(yùn)用已經(jīng)學(xué)過的激勵理論進(jìn)行分析，探討

如何調(diào)動人的積極性。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負(fù)。

2、記錄同學(xué)的發(fā)言

A同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

3、 B同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。

4、 C同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。

5、 D同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。

6、 E同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認(rèn)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機(jī)出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進(jìn)。

第二篇：激勵案例

Motivation at Norsk Petroleum

Norsk Petroleum是一個在奧斯陸挪威地區(qū)處于龍頭地位的燃?xì)夂腿剂峡碧焦尽Ｋ?2564 個雇員，而且它的業(yè)務(wù)運(yùn)作包含了勘探、生產(chǎn)和原油市場、天然氣和液化天然氣。在 2007時，盡管它對西非、澳大利亞、墨西哥灣和委內(nèi)瑞拉的嘗試很感興趣，但是它的生意多數(shù)還是在挪威和加拿大。

當(dāng) Usa Bohm，Norsk Petroleum的人事（HR）主管收到了一封來自 Elizabeth Pedersen的電子郵件后，她知道了她在那周有了另一個不同的安排。Elizabeth Pedersen是一位當(dāng)?shù)刭|(zhì)勘探學(xué)家發(fā)現(xiàn)了石油以后就能夠決定如何抽取石油的石油工程師和提取已經(jīng)被公司的地球物理學(xué)家團(tuán)隊評估可行的石油。Elizabeth 希望在幾天內(nèi)和 Usa會面，但是她沒有說是為了什么事。

Usa在Norsk Petroleum遇到的不是一個新的或是獨特的問題。在過去五年里，那些主要的石油公司比如Amoco，Bp，Exxon and Shell加快了它們的原油勘探和抽取工作。隨著勘探的擴(kuò)張和在伊拉克的抽取，隨之而來的是美國和英國的軍事干預(yù)，許多中立的燃?xì)夂腿加凸疽布尤肓耸袌龌蛘哌M(jìn)一步加快了他們的運(yùn)作。

大學(xué)畢業(yè)后，工業(yè)的“工人知識”-地質(zhì)學(xué)者s, 地球物理學(xué)者 和石油工程師 –需要至少3年的野外工作經(jīng)驗才能成為有足夠資格和受尊重的專業(yè)人員。目前急切需要有足夠資質(zhì)的專業(yè)人員，許多小公司采取行政招聘機(jī)構(gòu)或者“獵頭”公司。過去的12個月里 18個(15％)Norsk Petroleum的科學(xué)家被競爭對手挖走。

正當(dāng)Usa考慮她該如何處理石油工程師的這種流失，特別是她該與Elizabeth Pedersen說些什么時，有人敲開了她辦公室的門。

Gottfred Eng, 計算機(jī)服務(wù)部經(jīng)理走進(jìn)她的辦公室要求她簽署一張招聘廣告為Ola Rennemo一個計算機(jī)工程師提出招聘一名替代者

“他為什么離開？”Usa 問到

“他的新公司離他的家更近，這樣能縮短他花在上班路上的時間”, Gottfred回答。

“請他在離開前的星期五來我這里，我想和他進(jìn)行一次離職前會談”。.和Elizabeth Pedersen 的會面安排在第二天。他們從天氣開始聊起，她的女兒最近結(jié)婚了, 并大致討論了上一次演練計劃后的進(jìn)步。這時Elizabeth 作出了一個清楚的陳述：“Usa，我非常感激公司給我的全部支持，這項工作很具挑戰(zhàn)性，但是我將離開Norsk 并接受 Petrowest的一個新的職位”。預(yù)計下一個問題，她接著說，“'它是一個已經(jīng)獲得了勘探加拿大紐芬蘭海面的主要合同的小的、中立的公司。對于這份工作我很興奮，并且我將全權(quán)負(fù)責(zé)一個兩三人的石油工程師團(tuán)隊并和供應(yīng)商洽談合同”。

Usa深思這些話 “小型的、中立的公司 ~不像Norsk Petroleum這樣的大公司，where 石油工程師專注于涉及他們專業(yè)知識的?？迫蝿?wù), 小型勘探公司需要他們的工程師負(fù)債更寬大的計劃和管理責(zé)任、和客戶與供應(yīng)商洽談、并為投資項目工作。

Usa從勞動力市場調(diào)查中已經(jīng)知道Elizabeth的薪水很不錯, 但她提出了5％的工資增長要求, 外加股票和公司汽車。她也指出公司分享的價值穩(wěn)定增長，盡管股票市場很蕭條。Elizabeth 說她愿意考慮新的綜合工資, 說她需要第二天再考慮。

“讓我這樣問你, Elizabeth”Usa說，“'你是不是對你的上司不滿意？或者你和你的同事之間有問題？”Elizabeth回答，她的上司和同事很好.會談結(jié)束時Elizabeth希望考慮改善補(bǔ)償包

那周5早上Usa 和技術(shù)員Ola Rennemo進(jìn)行了一次離職前會談，當(dāng)詢問了他的妻子已經(jīng)懷孕和他的新家的情況后，她問, “為什么你打算離開公司? 你的表現(xiàn)評估一直非常出色，而且我相信你如果留在Norsk Petroleum將非常有前途”。“我希望更接近我的家庭。” Rennemo 回答。

Usa明白在這個國家里有數(shù)以千計的大型的、中型的和小型的技術(shù)生意試圖補(bǔ)充和挽留類似Ola這樣的高科技技術(shù)人才。她也知道按照公司政策上是一個“學(xué)習(xí)性組織”，她需要同意向地方高校支付他的技術(shù)升級課程和一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力課程，她知道她必須停止或者減緩公司流失這些人才。她同樣從 Ola最后的評估報告中得知他很有雄心壯志，所以她嘗試考慮一個針對問題的創(chuàng)新: 專業(yè)人員發(fā)展

“如果公司為你支付一個經(jīng)理人資格文憑的培訓(xùn)，你會愿意留下來嗎?”“謝謝，但是這已經(jīng)太遲了，我已經(jīng)接受了新的工作?！監(jiān)la回答。

下午4點, Usa收到了Elizabeth Pedersen的辭職信。星期一上午她將應(yīng)邀參加一個部門經(jīng)理級的會議，旨在獲得一些關(guān)于補(bǔ)充和挽留他們的石油工程師和他們的高科技技術(shù)支持人員的建議。

任務(wù):

1.用你所理解的動機(jī)知識，來解釋 Elizabeth Pedersen's 和Ola Rennemo's 辭職的動機(jī)

2.寫一份簡短的報告給Usa Bohm，總結(jié)并建議如何處理目前的情況? 建議要具體.

第三篇：激勵案例

案例二：晉升停滯的骨干員工，留得住嗎？

輝陽是一家小的民營醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。

就在這個時候，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開公司。王先生在辭職信上說，很感激公司的栽培．但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情的人說，王先生已經(jīng)注冊了自己的公司．利用自己在輝陽公司建立的客戶關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。

王先生的離去讓輝陽公司的總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機(jī)會，員工離去能過分苛求嗎?然而，更為嚴(yán)重的是，由于王先生在公司是“獨當(dāng)一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。輝陽公司面臨艱難的困境!然而，最讓人感到困惑的是，對王先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法?

事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁向晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因為爬得愈高，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。而這些骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個人發(fā)展機(jī)會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，也許真要另辟蹊徑。

思考題：

1．隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留住骨干員工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢?

2．針對這個案例中，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么?

3．如何化解由于員工離去帶走客戶或技術(shù)這一風(fēng)險？

第四篇：激勵教育案例

激勵教育案例

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日期：2006-12-04 16:01 點擊：

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案例一 把贊美送給學(xué)生

哲學(xué)家詹姆士精辟地指出：“人類本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定?！睙崆椤⑾蛏系膶W(xué)生更是如此。教師的贊美是一座橋，能溝通教師與學(xué)生的心靈之河；教師的贊美是陽光、空氣和水，是學(xué)生成長不可缺少的養(yǎng)料；教師的贊美是一種無形的催化劑，能增強(qiáng)學(xué)生的自尊、自信、自強(qiáng)。教師的贊美越多，學(xué)生就越顯得活潑可愛，學(xué)習(xí)的勁頭就越足。

作為教師都有這樣一種感覺，每班總有幾個學(xué)生長得不是很招人喜愛，學(xué)習(xí)成績也不是很好的，看上去也沒什么特長，一般情況下，既得不到老師的表揚(yáng)，也得不到老師的批評，是一些容易被老師忽視“遺忘”的學(xué)生。

我班的任財方同學(xué)就是這樣一個似乎沒有什么特色的學(xué)生。很長時間，我?guī)缀鯖]注意到他的存在。直到有一天，一件微不足道的小事改變了我對他的看法，好象也改變了他自己。那是一個中午，我站在班級門口，看著走廊里來回走動的學(xué)生，無意中發(fā)現(xiàn)走廊里的一只垃圾筒倒了，果皮、垃圾撒了一地，旁邊還橫著一把掃帚，許多同學(xué)說著笑著繞著而過，好象沒有注意到地上的垃圾。這時，任財方同學(xué)走了過來，看到地上橫著的掃把，立刻彎腰把它扶起來，然后急忙跑回教室拿來清掃工具，將垃圾掃凈，又用拖把拖了一遍。我被這一幕感動了，回教室后，立刻在班級表揚(yáng)了他，并盡力贊美了他關(guān)心集體，為他人著想的好行為。

此后，我又從幾件小事里發(fā)現(xiàn)任財方性格中閃光的地方，并及時給予表揚(yáng)，使真善美的精神得以激發(fā)和升華。漸漸地我發(fā)現(xiàn)他變了，上課特別認(rèn)真，作業(yè)完成得尤其好，學(xué)習(xí)成績也有了很大的提高，還被同學(xué)們選班級衛(wèi)生委員。這件事給我啟示頗深，在班主任工作中，我開始注重以人為本，面向全體，細(xì)心觀察，捕捉他們身上的每一個閃光點，及時把贊美送給每一個學(xué)生，使之發(fā)揚(yáng)光大。使每個學(xué)生都感到“我能行”，“我會成功”。

案例二 把關(guān)愛送給學(xué)生

記得教育學(xué)家蘇霍姆林斯基說過:“你是孩子的老師,請記住,每一位孩子都是帶著想好好學(xué)習(xí)的愿望來上學(xué)的.這種愿望像一顆耀眼的火星照亮了孩子們所關(guān)心、操心的情感世界.他的無比信任的心情把這顆火星轉(zhuǎn)交了我們------作教師的人,這顆火星很容易被尖刻的、粗暴的、冷淡的、不信任的態(tài)度所熄滅.要是我們,作教師的人,在心里也像兒童對待我們那樣,把無限的信任也同樣給予他們,就好了.那將是一種高于人性的,相互尊重的,美妙的和諧.”所以,做好教育的關(guān)鍵在于對學(xué)生的關(guān)心,鼓勵寬容大度,在于師生間的情感交融，這就是愛的力量。

我在與學(xué)生交往的過程中，時刻感受到老師對學(xué)生的體貼入微、關(guān)懷備至是必要的，在學(xué)生的成長過程中，教師適當(dāng)?shù)闹更c會讓迷途中的學(xué)生感受到親人一樣的愛。在我的班上有這樣一名學(xué)生，她叫楨婷，這位小朋友各方面都很優(yōu)秀，不但人長得漂亮而且能歌善舞，多才多藝，但是，她上課愛做小動作，思想容易分散，考試成績不是很理想。于是，我緊緊抓住她的優(yōu)點，使她認(rèn)識到她本身的優(yōu)勢，另一方面，提醒她學(xué)習(xí)的重要性，告訴她現(xiàn)在是打基礎(chǔ)的時期。作為學(xué)生，不僅要善于發(fā)揮自己的長處，同時，還要使自己全面發(fā)展。因此，我就鼓勵她在學(xué)習(xí)方面也要向前發(fā)展，提高自己的學(xué)習(xí)成績。有不懂的問題，隨時都可以來問老師。課后，我也經(jīng)常找她聊天、談心。此后，這位學(xué)生上課能集中精神學(xué)習(xí)了，而且舉手也比以前積極多了，我就趁機(jī)鼓勵她，課堂上時常投以關(guān)愛、鼓勵的眼神，當(dāng)她回答問題很精彩的時候，我就讓全班同學(xué)給她以掌聲。課后，她遇到不懂的地方就會主動來向我請教，讓我為她講解題目中不明的地方，平時她還主動和同學(xué)討論問題，并以別人為榜樣，努力學(xué)習(xí)，現(xiàn)在學(xué)習(xí)成績也有了很大提高。

通過這次對她的提醒和教育，同時也讓我領(lǐng)悟到作為老師在學(xué)生心中的份量。如果我對她所存在的欠缺置之不理的話，那么，她只能維持以前的狀態(tài)，在學(xué)習(xí)方面沒有提高，而進(jìn)行正確的引導(dǎo)，對她來說就像衣服不整齊，通過鏡子的顯現(xiàn)，讓她明白她本身所存在的問題，從而加以改正。而我，也不僅要關(guān)注她的各方面，還要關(guān)注每一個學(xué)生的發(fā)展情況，做到不偏心。因為，只有把雨露均衡地灑向大地，才能使每一棵樹苗都能得到充分的滋養(yǎng)和灌溉。

實踐使我懂得，教師一句激勵的話語，一個贊美的手勢，一個關(guān)愛的眼神，??往往能給我們帶來意想不到的收獲。教師對學(xué)生小小的成功，點滴的優(yōu)點給予贊美，可以強(qiáng)化其獲得成功的情緒體驗，滿足其成就感，進(jìn)而激發(fā)學(xué)習(xí)動力，培養(yǎng)自信心，促進(jìn)良好心理品質(zhì)的形成和發(fā)展，有助于建立和諧的師生關(guān)系，營造一個奮發(fā)向上的班集體氛圍。請多給學(xué)生一點關(guān)愛和贊美吧，因為他明天的成功就蘊(yùn)藏在你的關(guān)愛和贊美之中。

第五篇：股權(quán)激勵案例

股權(quán)激勵案例

“人力資源”與“人力資本”的本質(zhì)差異是看它是否持有公司股權(quán)。有股權(quán)就是資本。那么，不同類型、不同階段的企業(yè)又如何設(shè)計自己的股權(quán)激勵方案呢？案例一：股票期權(quán)——高科技公司

某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊時就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權(quán)激勵。公司預(yù)計2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎勵很少，連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機(jī)。在這樣的背景下，設(shè)計了一套面向公司所有員工實施的股票期權(quán)計劃。

主要內(nèi)容：

1）授予對象：這次股票期權(quán)計劃首次授權(quán)的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。

2）授予價格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價格為$0.01，被激勵員工在行權(quán)時只是象征性出資。以后每年授予的價格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。

3）授予數(shù)量： 擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進(jìn)行，每年可授予一次。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限額的30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%。

4）行權(quán)條件：員工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的25%，以后每年最多可行權(quán)授予總額的25%。公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權(quán)的行權(quán)額度，待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。案例分析：

1）激勵模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵模式就是股票期權(quán)。因此選擇采用股票期權(quán)計劃是很合適的。

2）激勵對象：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機(jī)制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期發(fā)展的目的。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠(yuǎn)利益和員工的長遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。

3）激勵作用：該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。

案例二：員工持股——院所下屬企業(yè)

某科研院所下屬企業(yè)于 2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術(shù)人員。公司成立以來，國家沒有實質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。該公司先請某機(jī)構(gòu)設(shè)計了一份股份制改造方案。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價問題，被該公司的上級主管部門否決。為力求多贏，該

公司重新設(shè)計股份制改造方案。依據(jù)存量不動，增量改制的思路重新設(shè)計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準(zhǔn)，目前激勵效果初步顯現(xiàn)。

主要內(nèi)容：

1）授予對象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。

2）持股形式：員工持股計劃擬在3年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司40%的股份后再分配給員工，其中的10%由員工直接出資購買，另外30%由日后每年公司分紅歸還本息。

3）授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，其中最高20.44萬，最低13.26萬；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，其中最高9.75萬，最低7.42萬；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員，其中最高4.48萬，最低0.63萬。

案例分析：

1）激勵模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計劃比較適合。一方面可以解決增資擴(kuò)股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長期激勵機(jī)制。

2）激勵作用：公司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤的分享，有助于增強(qiáng)企業(yè)對員工的凝聚力，利于形成一種以”利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國有資產(chǎn)控股公司的特征。

案例三：干股＋實股＋期權(quán)——民營科技企業(yè)

這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Internet應(yīng)用平臺提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，為其設(shè)計了一套干股＋實股＋股份期權(quán)的多層次長期激勵計劃。

主要內(nèi)容：

1）授予對象：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。

2）持股形式：

第一部分，持股計劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。

第二部分，崗位干股計劃：

A、崗位干股設(shè)置目的 崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。

B、崗位干股落實辦法 崗位干股的分配依據(jù)所激勵崗位的重要性和本人的業(yè)績表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績評定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上，目的是為了獲得其分紅收益。崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%。

第三部分，股份期權(quán)計劃：

A、股份期權(quán)設(shè)置目的 股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價值最大化。

B、股份期權(quán)的授予 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵對象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受的股份期權(quán)數(shù)。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價格即為每股一元。行權(quán)時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當(dāng)時已增值的公司股份。

案例分析：

1）激勵模式：這是一個處于高速成長期的民營企業(yè)，構(gòu)建一個穩(wěn)定的核心團(tuán)隊和留住員工最關(guān)鍵。通過多層次的股權(quán)激勵方案設(shè)計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位干股設(shè)置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實貢獻(xiàn)；再通過股份期權(quán)設(shè)計反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建長期穩(wěn)定的核心團(tuán)隊，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。這種模式是一種開放的、動態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設(shè)計。

2）激勵作用：這個方案既通過干股設(shè)置實現(xiàn)了短期激勵，又通過現(xiàn)金購股和股份期權(quán)實現(xiàn)了長期激勵，體現(xiàn)了公司原股東的股權(quán)包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵效果。

案例四：業(yè)績股票——上市公司

這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢?？紤]對公司高級管理人員和核心骨干員工實行業(yè)績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。

計劃內(nèi)容：

1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨干員工。

2）授予條件：根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果實施獎罰?？己撕细?，公司將提取凈利潤的2%作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個月之內(nèi)清償處罰資金。

案例分析：

1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。

2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。

3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當(dāng)年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某的凈利潤為1.334億元，按規(guī)定可提取26

6.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權(quán)激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時的激勵力度應(yīng)隨之調(diào)整。

另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。