第一篇：行政管理與人力資源管理的區(qū)別有哪些內(nèi)容

行政管理與人力資源管理的區(qū)別有哪些內(nèi)容

行政管理與人力資源管理的區(qū)別有哪些？簡單來說，行政管理處理政府與人民的關(guān)系，人力資源管理處理企業(yè)與員工的關(guān)系。

具體來說，行政管理與人力資源管理的區(qū)別有以下四個方面的不同：

1、主體不同

行政管理主體更多的是政府、事業(yè)單位這類公共部門。

人力資源管理則是企業(yè)（非公有制）對人力資源管理部門。

2、內(nèi)容不同

賈思遠（原中國高等文秘學院首席行政文秘專家）

國家職業(yè)核心能力培訓師，國家人力資源管理師一級，教育部秘書職業(yè)資格培訓師，教育部職教學會文秘公關(guān)專業(yè)委員，原中國高等文秘學院教授、首席行政文秘專家。

主講課程：1行政文秘類：公文寫作、商務(wù)公文、行政文秘、檔案管理2.人力資源管理類：人力資源經(jīng)理角色定位、招聘技巧、培訓與開發(fā)、員工關(guān)系管理等3..國家職業(yè)核心能力培訓類：員工職業(yè)生涯規(guī)劃、管理干部的自我管理、團隊合作訓練、職業(yè)溝通等

行政管理是對制定政策、執(zhí)行法律，維護治安等公共事務(wù)以及自身部門進行管理。

人力資源管理處理企業(yè)人員招募、培訓及開發(fā)、薪酬及福利管理、績效考核、員工關(guān)系、企業(yè)文化等人事相關(guān)事務(wù)進行管理。

3、手段不同

行政管理主要通過政治權(quán)力輔以其他手段來達到管理目的。

人力資源管理主要通過經(jīng)濟手段輔以非經(jīng)濟手段（如彈性工作時間等）來達到管理目的。

4、目的不同

行政管理主要目的是維持社會正常運行。

人力資源管理主要目的是通過對人力資源進行管理以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

只是國內(nèi)很多公司既不重視HR，也不重視行政，把這兩個職能都當做打雜的配套附屬部門，成立一些人事行政部的部門。

無論是行政還是hr，都是企業(yè)中的重要職能，不同的運作方式，給企業(yè)帶來的作用不同。

第二篇：人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理與人力資源管理的區(qū)別

前幾天去面試，我所應(yīng)聘的崗位是人力資源崗位。但是由于主面試官臨時出差的原因，一位被稱為是集團董事長的六十歲左右老太太給我們進行了關(guān)于集團的發(fā)展經(jīng)歷介紹。同時，老太太也表示出了對人力資源從期待到反感，原因是在她招聘過來的人力資源部長和人力資源專員在她看來就是每天整理一些公司員工的人員檔案以及做一些報表，以及去辦理一些社保的事情。在長達近一個小時的介紹中，老太太近有十分鐘的時間來表達對于此職位的反感。在此，我發(fā)現(xiàn)不管是科班出身或是對于半道出家的從事人力資源崗位的多數(shù)從業(yè)人員都對人力資源管理和人事管理沒有正確的認識和區(qū)分。所以，我整理和轉(zhuǎn)載了關(guān)于兩者區(qū)別的文章，希望對各位朋友和從事此職業(yè)的人員可以起到良好的幫助：

一、簡單扼要的區(qū)分：

1、管理內(nèi)容：

? 前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資制作、發(fā)放、工資調(diào)整等。

? 后者以人為中心。將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力、使員工能積極主動，創(chuàng)造性的開發(fā)工作。

2、管理形式：

? 前者靜態(tài)管理。員工新進、培訓上崗、被動型工作、自然發(fā)展。

? 后者動態(tài)管理。強調(diào)整體開發(fā)，根據(jù)組織目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計；不斷培訓，不斷進行橫向及縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才。

3、管理方式：

? 前者采取制度控制和物質(zhì)刺激手段。

? 后者人性化管理?？紤]人的情感、自尊和價值、以人為本。多激勵，少懲罰；多表揚，少批評；多授予，少命令；發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值。

4、管理策略：

? 前者就事論事，側(cè)重近期，眼下，當前。

? 后者注重人力資源整體開發(fā)，預(yù)測與規(guī)劃。根據(jù)組織長遠目標制定人力資源開發(fā)措施，實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略性結(jié)合。

5、管理技術(shù)：

? 前者照章辦事，機械呆板，強調(diào)規(guī)章制度。

? 后者追求管理的科學性和藝術(shù)性。采取新技術(shù)和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等。

6、管理體制：

? 前者被動型。按部就班，強調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事。

? 后者主動開發(fā)性。根據(jù)組織現(xiàn)狀及未來，有計劃、有目標的開展工作。

7、管理手段：

? 前者人工為主，手段單一。

? 后者應(yīng)用計算機軟件系統(tǒng)。信息檢索、報表、核算、測評、統(tǒng)計、分析，根據(jù)數(shù)據(jù)提供決策。

8、管理參與者：

? 前者人事專職干部。

? 后者人力資源專業(yè)者和直線經(jīng)理人共同參與。

9、管理側(cè)重點：

? 前者為企業(yè)服務(wù)，提供生產(chǎn)率為宗旨。

? 后則既服務(wù)企業(yè)也服務(wù)員工，謀求組織和個人共同發(fā)展。

10、管理地位：

? 前者執(zhí)行為主，很少參與決策。

? 后者處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃和決策。

二、較為詳細的定義、發(fā)展和劃分：

人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應(yīng)當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統(tǒng)人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。

1、二者管理思想和觀念的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。

而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。通過開發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2、二者的性質(zhì)、管理活動的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預(yù)測性，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應(yīng)付局面，對員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結(jié)果做應(yīng)急性處理，從而失去了管理的意義。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國家統(tǒng)分規(guī)劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導(dǎo)，更沒有系統(tǒng)的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。

而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以勞動力管理與開發(fā)為基礎(chǔ)進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結(jié)合起來，進行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責任、業(yè)績與貢獻為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟杠桿和激勵機制的作用，實現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強調(diào)業(yè)績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側(cè)重和突出績效管理系統(tǒng)的動態(tài)控制過程，形成從企業(yè)目標到員工的工作計劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、工作的改進與完善、目標的實現(xiàn)及最終對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調(diào)動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發(fā)揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好的調(diào)動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。對員工的需求、培養(yǎng)、自我價值的實現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預(yù)測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模式。

3、二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當?shù)娜苏疫m當?shù)氖?；為適當?shù)氖抡疫m當?shù)娜恕保耸孪嘁酥?，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導(dǎo)執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務(wù)性操作的辦事機構(gòu)，沒有發(fā)揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，并且隨著時代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對各種崗位進行重新設(shè)計，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4、二者在管理地位上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領(lǐng)導(dǎo)提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢等服務(wù)性工作。

隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來研究人力資源的開發(fā)、培訓、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設(shè)計人力規(guī)劃；從機制的制定與完善到更好開發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業(yè)務(wù)操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。人事管理與人力資源管理的區(qū)別可以講很多，這里不作詳細講解，僅談?wù)劦膶嵸|(zhì)區(qū)別。從工作內(nèi)容上來說，人事工作就是做好人員的進入、調(diào)出、各種手續(xù)、檔案管理、工資的發(fā)放、按照國家規(guī)定的方式去評定職稱、評級，也許有一些培訓，可能是業(yè)務(wù)的培訓等，可以看出都是一些行政性的事務(wù)，是被動執(zhí)行的，不考慮對員工個人價值的增值和對企業(yè)的增值。而人力資源工作就不一樣了，工作內(nèi)容主要關(guān)注于去為企業(yè)的發(fā)展最大程度地發(fā)揮人的潛力，人事工作也講發(fā)揮潛力，可是多是講“貢獻”，沒有科學的方法，也沒有科學的思想去“發(fā)掘”；而人力資源就不同了，要從招聘流程就開始分析應(yīng)聘者與該企業(yè)文化的趨同性，考慮應(yīng)聘者個人職業(yè)素質(zhì)水平，考察是多方面的，不像在人事里面，主要是一些硬性的、表面的學歷、職稱等信息，其次，績效考核、培訓與發(fā)展、企業(yè)文化、員工關(guān)系、員工職業(yè)生涯發(fā)展等。

簡單來說，人力資源相對于人事工作是動態(tài)的，主動的，戰(zhàn)略的，價值增值和開發(fā)的。中國加入WTO以后，企業(yè)也認識到全球化經(jīng)濟競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變進行了探討。

隨著人類經(jīng)濟社會的發(fā)展，人們越來越認識到人這種要素在企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展中的重要地位。企業(yè)要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業(yè)也認識到全球化經(jīng)濟競爭最大的挑戰(zhàn)是全球化人力資源的競爭。因此，從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理，是企業(yè)管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發(fā)掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。

一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵 1．傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)涵。

所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協(xié)調(diào)等。主要是事務(wù)性的工作，包括人事檔案的管理、工資調(diào)整和職務(wù)晉升、崗位調(diào)整等情況。傳統(tǒng)的勞動人事管理強調(diào)“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應(yīng)性，強調(diào)要按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關(guān)注人的全面發(fā)展。2．現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)涵。

現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經(jīng)濟學與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標企業(yè)實現(xiàn)與員工發(fā)展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關(guān)系學、組織學、行為科學等理論基礎(chǔ)，通過挖掘員工的潛力、發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。事實上，現(xiàn)代人力資源管理實質(zhì)上是通過它實現(xiàn)企業(yè)的個體員工優(yōu)化和集體組織優(yōu)化，使之成為企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)“以人為本”。人，是企業(yè)管理中的重要資源，也是第一資源。企業(yè)中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)要獲取長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，其關(guān)鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環(huán)節(jié)，真正做到選出潛力人才、用好現(xiàn)有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。

二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進 1．傳統(tǒng)人事管理階段。

傳統(tǒng)人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現(xiàn)出以下特征：

（1）傳統(tǒng)人事管理主要是事務(wù)性管理。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術(shù)含量低、專業(yè)性差的活動，無法與生產(chǎn)、財務(wù)和銷售工作相提并論。

（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質(zhì)化，員工與企業(yè)的關(guān)系屬于單純的雇用關(guān)系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關(guān)系。企業(yè)支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發(fā)展以及對公司的影響。工作內(nèi)容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。

（3）傳統(tǒng)人事管理，往往把對所管轄區(qū)域內(nèi)的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調(diào)配的問題。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調(diào)整”，而實際上，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的，如一個財務(wù)科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財務(wù)總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設(shè)的職銜，而是由某個主管資源調(diào)配的業(yè)務(wù)負責人來兼任這個職能。2．人力資源管理階段。

1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業(yè)、管理其他經(jīng)營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務(wù)、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關(guān)系處理、員工關(guān)系協(xié)調(diào)以及人員開發(fā)。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。

（1）理論上有所創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經(jīng)濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創(chuàng)新能力成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，知識、技術(shù)成為企業(yè)發(fā)展核心，人力資源成為企業(yè)的第一資源。

（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業(yè)務(wù)管理的范疇。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導(dǎo)性。

（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F(xiàn)代觀念把人力資源管理的重點放在開發(fā)人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預(yù)期的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統(tǒng)性，它是一項系統(tǒng)工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。人力資源管理工作，考慮的是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，它所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著目標的實現(xiàn)，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

1．管理方式不同。

傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，過分強調(diào)人適應(yīng)工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務(wù)部門或辦事機構(gòu)，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。

3．對人力的管理理念不同。

傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進和物質(zhì)成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降?？梢赃@樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率。

4．管理的著力點不同。

人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術(shù)和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當百，以百當千”的積數(shù)績效。

5．管理的思想不同。

傳統(tǒng)人事管理的指導(dǎo)思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調(diào)對人進行內(nèi)在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關(guān)性、目的性和開發(fā)性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調(diào)動、升降、退休等相互關(guān)聯(lián)的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。從橫向上看，傳統(tǒng)人事管理把相互聯(lián)系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發(fā)，進行分塊式管理，難以發(fā)揮人員的整體優(yōu)勢?，F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調(diào)動、升降、退休有機聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一的全過程管理。

6．組織績效評價上的不同。

在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個方面。人事管理中績效評價的目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

四、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變需要解決的問題

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉(zhuǎn)變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個問題：

1．觀念問題。

首先要把人看作是一種特殊的、可創(chuàng)造的資源。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。那如何實現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強調(diào)事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，強調(diào)以事為中心的傳統(tǒng)人事管理已經(jīng)不再適應(yīng)時代發(fā)展的要求。管理者要順應(yīng)時代發(fā)展的趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結(jié)合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態(tài)的管理方式難以適應(yīng)時代發(fā)展的需要。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應(yīng)組織環(huán)境的變化。同時還應(yīng)當注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應(yīng)現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。

2．認識問題。

現(xiàn)代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經(jīng)濟發(fā)展中的作用和地位。現(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰(zhàn)略的一部分，這要求組織圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。21世紀是知識經(jīng)濟時代，也是一個戰(zhàn)略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關(guān)鍵性因素。與此相應(yīng)的，人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關(guān)全局的關(guān)鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結(jié)合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標。

3．技術(shù)問題。人力資源管理是一門綜合性、應(yīng)用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統(tǒng)性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計到組織設(shè)計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務(wù)于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉(zhuǎn)變，必須解決技術(shù)問題。必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內(nèi)涵。

五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應(yīng)，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。

1．引入競爭體制。

人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎(chǔ)上來確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。

2．建立公正合理的價值分配體系。

價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎金分配制、職務(wù)崗位津貼制、崗位調(diào)整機會、職稱評定和職務(wù)升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。

3．建立公正合理的價值評價體系。

這是能否激活員工的關(guān)鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領(lǐng)導(dǎo)決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務(wù)的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。

4．建立“以人為本”的企業(yè)文化體系。

“以人為本”的管理是需要智慧和藝術(shù)的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調(diào)動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。綜上所述，改變傳統(tǒng)人事管理觀念，加強對企業(yè)人力資源管理問題的研究，實現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學化、制度化，是企業(yè)贏得生存和發(fā)展空間的必由之路。轉(zhuǎn)貼于

傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同．

1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。

2．管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。

3．管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理只強調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。

4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進行科學的預(yù)測和規(guī)劃。

7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。

8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。

9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術(shù)理論，是科學理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結(jié)合的典范。

10．管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。

傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯(lián)系 簡單而言，人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展，具有與人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。另外，人力資源管理是對組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。例如，摩托羅拉對其供應(yīng)商與代理商實施培訓，進行管理。

我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學?！叭耸鹿芾怼?PersonnelManagement)和“人力資源管理”(HumanResourceManagement)的區(qū)別實際上只是一種哲學上的區(qū)別。人事管理是基于“復(fù)雜人”的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設(shè)，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足，這在高等教育日趨普及、人口素質(zhì)普遍提高、知識經(jīng)濟即將到來的今天，特別是在那些高級人才云集的跨國公司是站得住腳的。當然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。這種假設(shè)使企業(yè)將人力資源管理的目標放在提高員工工作生活質(zhì)量、滿足他們成長和自我實現(xiàn)的需要上。

在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標而不得不作出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中雖然有培訓，這些培訓也會給員工帶來了發(fā)展，但從企業(yè)的角度看來，這些培訓只是為滿足工作需要不得不作出的成本付出。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。因為人事管理中企業(yè)所有者將人視為成本，在他們看來，雇員的所得正是他們的所失，在他們眼里這僅僅是一個簡單的零合游戲，所以勞資關(guān)系比較緊張，人事部門經(jīng)常陷于勞資糾紛的陷阱之中，他們被迫通過服務(wù)、保障、職工參與等手段緩和勞資關(guān)系。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動建立互相信任、充分參與、合作的關(guān)系，是一種雙贏游戲。

在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應(yīng)的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個方面。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。

以往人事部門的工作是被動的、例行的，如考勤、工資發(fā)放等，遇到問題平息了事，而人力資源管理從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度，前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化，如技術(shù)更新、員工心態(tài)等，根據(jù)組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。人力資源管理分六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；員工關(guān)系管理。

（1）人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

（2）員工招聘和配置是指按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。員工招聘的來源主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。

（3）績效考評。從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。

（4）培訓與開發(fā)是指組織通過學習、訓導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進行促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。這里不能把培訓與開發(fā)等同，培訓是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程；而開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

（5）薪酬福利管理。薪酬福利制度制訂的步驟包括制定薪酬策略、工作分析、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬分級和定薪以及薪酬制度的控制和管理。

（6）員工勞動關(guān)系管理。勞動關(guān)系是指勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系。員工勞動關(guān)系管理的好壞影響著員工對企業(yè)的忠誠與去留。

第三篇：企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

二、企業(yè)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人力資源管理這一概念最早出現(xiàn)于20世紀20年代的美國，80年代中后期被引入我國，直到90年代初，它還不為國人所理解和認同。隨著社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應(yīng)當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。

在形式上從人事管理發(fā)展到人力資源管理都是對人的管理，但這絕不是對傳統(tǒng)人事管理的簡單名詞替換，而是對人的管理理念和管理方法的根本轉(zhuǎn)變，是人事管理中一個質(zhì)的飛躍。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。

1.二者管理思想和觀念的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理從經(jīng)營者的觀念上，把物質(zhì)資源作為第一資源。注重對物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。

而現(xiàn)代人力資源管理把人力首先看作是一種可開發(fā)的資源，并視為組織核心資源。人力資源的重要性已經(jīng)超過設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。通過開發(fā)和管理現(xiàn)代人力資源，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。

2.二者的性質(zhì)、管理活動的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展脫節(jié)，工作上沒有前瞻性和預(yù)測性，因此工作中時常出現(xiàn)被動的應(yīng)付局面，對員工管理的規(guī)范不能事前約定，而是事發(fā)后根據(jù)結(jié)果做應(yīng)急性處理，從而失去了管理的意義。

其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。反映在用工制度上，不考慮企業(yè)的人員狀況，一律按照國家統(tǒng)分規(guī)劃被動接收員工，造成以人定崗、人浮于事的低效率的工作作風，形成一朝被錄用，終身為固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。反映在績效考核上，形成考核一張表，平時沒有跟蹤輔導(dǎo)，更沒有系統(tǒng)的過程管理。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。

而現(xiàn)代人力資源管理，是以企業(yè)的經(jīng)營效益與發(fā)展為中心，以勞動力管理與開發(fā)為基礎(chǔ)進行綜合管理。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。并將分階段的管理工作有機的結(jié)合起來，進行系統(tǒng)化管理，創(chuàng)造出一種協(xié)同、規(guī)范的管理局面。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責任、業(yè)績與貢獻為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動了員工的積極性。真正起到經(jīng)濟杠桿和激勵機制的作用，實現(xiàn)企業(yè)追求效益、員工強調(diào)業(yè)績的良性競爭機制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在績效考核上，更側(cè)重和突出績效管理系統(tǒng)的動態(tài)控制過程，形成從企業(yè)目標到員工的工作計劃、日常溝通、協(xié)調(diào)指導(dǎo)、工作的改進與完善、目標的實現(xiàn)及最終對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘任制，從而調(diào)動了不同層次員工的積極性和主動性，真正發(fā)揮了競爭機制的激勵作用。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好的調(diào)動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。對員工的需求、培養(yǎng)、自我價值的實現(xiàn)，更好的與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，以達以雙贏的目的。從崗前培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預(yù)測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模式。

3.二者在管理內(nèi)容上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容相對簡單，部門的功能是招錄新人、填補空缺，即所謂“給適當?shù)娜苏疫m當?shù)氖?；為適當?shù)氖抡疫m當?shù)娜恕保耸孪嘁酥?，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導(dǎo)執(zhí)行了，視組織編制為固定不變，只是提供所需人力，形成了日常事務(wù)性操作的辦事機構(gòu)，沒有發(fā)揮其管理部門的職能作用。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)，并且隨著時代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此對各種崗位進行重新設(shè)計，使工作面更寬、內(nèi)容更豐富，具有挑戰(zhàn)性，就成為一種必然的要求，從而突出了部門的管理職能。

4.二者在管理地位上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。在日常管理中，只是為領(lǐng)導(dǎo)提供某些建議，并不參與決策，從職能上只是簡單地提供人力、事務(wù)管理、政策咨詢等服務(wù)性工作。

隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此企業(yè)在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，應(yīng)同步思考未來人力資源的配置，并從戰(zhàn)略發(fā)展角度來研究人力資源的開發(fā)、培訓、使用，使人力資源成為企業(yè)的核心資源。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。在日常管理中，從企業(yè)的發(fā)展到設(shè)計人力規(guī)劃；從機制的制定與完善到更好開發(fā)和利用人力資源:從直接參與決策到貫徹落實的具體業(yè)務(wù)操作等管理性工作，這些都是人力資源管理的重要內(nèi)容。

由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。

第四篇：績效考核與人力資源管理[推薦]

績效考核與人力資源管理

內(nèi)容提要：通過對早期、當前企業(yè)人力資源管理狀況的了解以及傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較，明確績效考核與人力資源管理之間具有密不可分的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上闡明（1）對績效考核的正確認識（不同于傳統(tǒng)意義上的績效考核，可理解為績效管理），（2）人力資源管理的五大環(huán)節(jié)（3）績效考核在這一系列環(huán)節(jié)中的具體運用情況。隨后分析研究企業(yè)在績效考核運用過程中理論與實踐的差距，以案例形式說明。提出現(xiàn)實中實施績效管理容易出現(xiàn)的八大問題，并針對其提出相應(yīng)的正確觀點和意見。最后，提出我的核心觀點：如何正確的實施績效考核，充分發(fā)揮人力資源管理的功能。這一工作主要從橫向縱向兩個方面論述，縱向上分析績效考核的過程性；橫向上分析績效考核時所依據(jù)的考核因素。論文結(jié)束時列明文章的參考書目。

一、當前人力資源管理在企事業(yè)單位中的應(yīng)用環(huán)境

隨著科技時代的到來，人的因素越來越成為企事業(yè)單位實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的決定性因素。不論是企業(yè)、事業(yè)單位、政府組織還是社會團體，其基本構(gòu)成——人，都將決定著他們的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織所面臨的環(huán)境正迅速發(fā)生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產(chǎn)、品質(zhì)管理，還要搞好研發(fā)、銷售、成本控制、運營管理、財務(wù)監(jiān)管等各個方面的工作。為了實現(xiàn)組織一系列的預(yù)期目標，如何激發(fā)組織各個層次的管理人員和所有員工的積極性和創(chuàng)造性便成為當前組織的重要工作。于是便形成了人力資源管理產(chǎn)生的必要性。

為了更好的發(fā)揮，發(fā)掘組織中人的作用，便形成了全新意義的人力資源管理。隨著時代的發(fā)展，人們對人力資源管理的認識也日益全面、深化。在過去一個較長的時期中，人們對人力資源管理顯得比較陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。這種認識與傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理體制有著密切聯(lián)系，經(jīng)濟大環(huán)境往往制約著人們的管理思維和認識。隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭成為企業(yè)生活的重要議題。在各種資源，信息獲取方式日趨對等的情況下，企事業(yè)的成功與員工隊伍之間的關(guān)系就逐漸得到人們的關(guān)注。人力資源管理問題便顯得日益重要了。

現(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的從事管理演變和發(fā)展起來的。與人事管理相比，人力資源管理更強調(diào)將員工作為一種具有潛能的資源，強調(diào)對組織員工的激勵和發(fā)展。同時人力資源管理并非將對人員的管理作為企業(yè)管理中的一個單

一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對整個組織運營活動的支持和配合作用。另外我們還應(yīng)認識到，人力資源管理也非對人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關(guān)系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點，就是如何為組織選拔、造就高素質(zhì)人才，并運用好這些人才。

為組織選拔造就高素質(zhì)人才，運用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實踐與理論的不斷豐富過程中，人力資源管理也具備了完善而系統(tǒng)的功能，諸如，人員招聘，人員選拔，員工培訓，績效考核，薪酬管理，員工職業(yè)生涯規(guī)劃等?？冃Э己嗽谶@一體系中有著舉足輕重的作用，考核過程和結(jié)果既可以達到激歷員工，促進其發(fā)展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓、薪酬管理提供依據(jù)的目的，更可以發(fā)現(xiàn)員工、團體、組織在工作、運營、管理中的問題，并提出改革方案，改進工作。為決策層制定戰(zhàn)略目標提供依據(jù)，從而促進整個組織協(xié)調(diào)、有序的發(fā)展。因此，有必要對績效考核進行全面、深入的研究。

二、績效管理在人力資源管理中的的運用

我們首先要對績效考核有全面、準確的認識。以往所說的績效考核，是傳統(tǒng)意義上的一種表述，是一個工作環(huán)節(jié)。隨著認識的深入，它逐漸被理解為一個過程——績效管理?？冃Ч芾碇邪乱饬x的績效考核。

績效管理是對員工、團體在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻作出評價，并促進其改進業(yè)績的過程。傳統(tǒng)的績效考核與績效管理的不同主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

1、績效考核是績效管理的一個階段，一個重要組成部分。而績效管理則以過程的形式體現(xiàn)，包括前期準備，認同管理，績效考核，人員培訓以及強化措施等階段。在整個過程中還包括不間斷的溝通工作。這些說明績效管理有很強的過程性。

2、傳統(tǒng)意義上的績效考核被理解為一種檢查工作的手段，并體現(xiàn)為薪資的獎罰，給員工、團隊帶來的是無形的壓力?？冃Ч芾淼淖饔脛t包括前面所述的兩個方面：

通過與考核結(jié)果相聯(lián)系的激勵機制，激發(fā)員工的積極性，提高員工、團隊的積極性； 通過實施績效管理發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并提出解決方案。同被考核人一起，改進工作。給員工帶來的是無限動力。

績效管理的作用從縱向上說體現(xiàn)于人力資源流程的各個方面。概括說來，人力資源管理包括選人，用人，育人，留人和退人五個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)觀點重視前四個環(huán)節(jié)的研究與實務(wù)，對人員的退出缺乏關(guān)注。搞好這一環(huán)節(jié)對提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量同樣具有重要作用。

選人是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，具體通過人力資源規(guī)劃，招聘及選拔來實現(xiàn)其功能；用人涉及企業(yè)企業(yè)能否達到人盡其才，才盡其用，真正發(fā)掘人才潛能的目的，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。主要通過績效評估，人員晉升和調(diào)配等措施來實現(xiàn)；隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)能否掌握先進技術(shù)，生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，成為企業(yè)在競爭中成敗的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)實對員工知識技能的更新隨之提出了更高的要求。育人便富有重要意義。育人主要通過員工的培訓和發(fā)展來實現(xiàn)；企業(yè)要選拔，造就高素質(zhì)人才，同樣也要留住這些人才。這是企業(yè)發(fā)展壯大，決勝市場競爭的寶貴財富。留人主要通過培訓待遇，報酬管理。人員激勵，安全和保健，員工關(guān)系等方式來實現(xiàn)。人員的過度積聚會降低企業(yè)的活力和創(chuàng)造性。因此企業(yè)應(yīng)該建立完善的退人機制，通過合理分析調(diào)查，留住精華，轉(zhuǎn)移不適應(yīng)發(fā)展的人員。

選人，用人，育人，留人，退人是一個系統(tǒng)協(xié)調(diào)的過程，要使其合理有效，真正實現(xiàn)人力資源管理的功能，各個環(huán)節(jié)的工作便需要有所依據(jù)。依據(jù)便來自于以工作分析為基礎(chǔ)的績效管理中的績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?，同樣也是人力資源管理的重要組成部分。人力資源規(guī)劃、人員的招聘、選拔、晉升、調(diào)配、培訓、再培訓、薪酬管理、人員激勵等，都需要根據(jù)績效考核的結(jié)果來分析員工素質(zhì)狀況以及工作中存在的問題進而通過績效管理的過程控制來有針對性的改進各項工作，提高工作效率。

三、理論與現(xiàn)實中的差距

企業(yè)認識到績效考核在人力資源管理中的重要作用，并積極將績效考核應(yīng)用于現(xiàn)實人力資源管理中，力求達到完美效果。但事與愿違，操作效果很難達到預(yù)期目標，甚至受到抵觸，影響到公司的正常運行。以下便是某一企業(yè)在實施過程中的困境，從中我們可以找出問題的部分答案：

韓國某企業(yè)集團是世界上著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構(gòu)。其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學等領(lǐng)域。該公司在中國大陸投資興建了幾十家分公司，由于各公司運營時間不長，因此內(nèi)部管理制度還不完善，在績效考核中采用和實施相對比較簡單的強制分布評價方法對員工進行績效考核。各分公司員工每月進行一次考核，考核結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。具體方法是在績效考核中將員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面規(guī)定，每次考核中要保證員工總體的4%—5%得到A等評價，20%的員工得到B等評價，4%—5%的員工得到D或E的評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評

價。員工業(yè)績考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，業(yè)績占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，員工們認為績效考核中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價的主管人員的人際關(guān)系的影響，結(jié)果是評價結(jié)果與員工工作業(yè)績之間的聯(lián)系不夠緊密。同時，員工認為績效考核的標準不太明確。因此對他們來說，業(yè)績考核雖然具有一定的激勵作用，但是不太強烈，部分員工還產(chǎn)生了抵觸情緒。

可以看出，這家公司在績效考核的許多環(huán)節(jié)都存在著問題，這些問題在中國諸多企業(yè)的績效考核過程中都有所表現(xiàn)，很難達到激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題，改進工作的目的。發(fā)現(xiàn)問題才能有針對性的解決問題。概括說來當前企業(yè)績效考核中主要存在以下問題：

1、戰(zhàn)略目標未被分解到員工個人，員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，甚至相悖。戰(zhàn)略目標是績效考核的重要依據(jù)，它與員工行為脫節(jié)便難以使員工富有責任感，無法有效牽引員工行為。

2、績效管理與人力資源管理中的其他業(yè)務(wù)版塊沒有實現(xiàn)聯(lián)動?？冃Ч芾砼c員工招聘、選拔、培訓、薪酬管理等各項工作相互借重，他們在一定程度上體現(xiàn)為一種動態(tài)過程性，績效管理脫離這一過程來實施便失去了存在的意義，最終難以達到預(yù)期效果。

3、績效管理的核心目標不明確?？冃Ч芾響?yīng)該以激勵員工，提升員工和組織的業(yè)績?yōu)槟繕?，而非單純的檢查監(jiān)督。

4、績效管理僅被認為是人力資源部的工作?？冃Э己松婕扒捌跍蕚?，實施，反饋，改進等事物，需要做好信息搜集整理，溝通，互動等大量工作，人力資源部門單獨從事這些工作很難達到工作的完美；同時各個部門作為考核對象，缺乏他們的參與績效考核將會脫離其最終目標。

5、無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、員工個人績效的聯(lián)動。組織績效、團隊績效、員工個人績效之間是整體與局部，層層細化的關(guān)系，將員工績效與組織、團隊績效掛鉤，兼顧三者的績效考核體系才會更有激勵性和吸引力。

6、績效考核無重點，體現(xiàn)不出對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)。考核所依據(jù)的關(guān)鍵業(yè)績不要過分細化，否則會受考核部門管理成本的制約，也會使被考核人感到處處受制，無法正常開展工作。

7、不能協(xié)調(diào)長期績效與短期績效之間的關(guān)系，只注重公司短期利益，從而影響到公司的整體安全。完善的績效考核體系應(yīng)兼顧長短期利益。

8、一套指標無法體現(xiàn)出對所有員工的牽引?？冃Ч芾碇袘?yīng)該了解員工的不足，并針對其提出更完善的考核辦法。員工在不同的成長階段所表現(xiàn)出的特點也會不同，這也應(yīng)該是考核的一個重要角度。因此在考核中我們既要重視對人與人之間的比較也不能忽視員工各個發(fā)展階段工作績效及其素質(zhì)方面的比較。

以上八點是現(xiàn)代績效管理中存在的主要問題，我們應(yīng)該認識到這些問題，并在工作中避免這些問題，形成完善、科學、合理的績效考核體系。

四、如何正確實施績效管理，充分發(fā)揮人力資源功能

我們已經(jīng)認識了績效考核與人力資源管理的關(guān)系，能否合理實施績效考核關(guān)系到人力資源管理的功能能否充分發(fā)揮。因此我們要建立公正、合理、科學的績效管理體系。建立這一體系主要可以從橫向、縱向兩個方面來研究。

從縱向上說，我們首先要認識到績效管理是一個動態(tài)過程。

1、做好前期準備工作。

（1）進行崗位分析和工作評價（2）提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，作為考核依據(jù)（3）基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，制定相應(yīng)的考核辦法（4）對考核辦法進行分析評價，分析其現(xiàn)實可行性和有效性。

2、認同管理?？己宿k法的制定必須做好溝通工作，考核標準要得到被考核人的認同，因此要與相關(guān)各方以平等身份充分協(xié)商達成一致后方可實施。

3、績效考核。也是考核辦法的實施階段，是一個過程。在此過程中仍需做好溝通工作。

（1）溝通考核中發(fā)現(xiàn)的問題；（2）對存在的問題進行原因分析；（3）針對問題制定解決對策；（4）將對策應(yīng)用于實踐，進一步改進工作。

4、人員培訓。在考核中會發(fā)現(xiàn)諸多問題是由于員工暫時無法勝任工作所致，因此需要對員工進行有針對性的培訓教育，提高其能力，使其勝任工作。這也是績效管理的重要功能。

5、強化控制。在績效管理實施過程中要做控制工作，強化控制。

在這一過程中要注意以下問題：（1）做好溝通工作，堅持雙方協(xié)商的原則。（2）在考核中應(yīng)堅持公正、公平、客觀、準確、全面的原則。（3）監(jiān)督檢查應(yīng)該以改進業(yè)務(wù)為主要目的。

（4）績效考核的結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到激勵體系中去，通過加薪、晉升、調(diào)崗，授予股權(quán)等方式加以落實。（5）被考核人實行自主管理，考核部門主要是輔助其改進工作的角色，雙方地位平等。（6）員工應(yīng)了解考核，應(yīng)讓其參與績效管理。從而體現(xiàn)出過程的公平性，即透明、公開。這種公平性往往比結(jié)果的公平更容易得到員工認可。

從橫向上說，重點是合理確定考核所依據(jù)的要素。設(shè)計有效的績效管理模式。

設(shè)計和選擇績效管理模式的關(guān)鍵涉及兩個要素：業(yè)務(wù)和管理。

業(yè)務(wù)的分布由離散到聚焦;管理的分布由規(guī)范到隨意.在管理規(guī)范,業(yè)務(wù)聚焦的情況下，考核目標明確，易根據(jù)業(yè)務(wù)和管理制定詳盡明確的的考核體系。主要是基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標進行考核；在管理規(guī)范業(yè)務(wù)離散的情況下，業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況可以在規(guī)范管理下得到控制，主要是基于計劃進行考核；在管理隨意業(yè)務(wù)離散的情況下，關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標、計劃都對工作難以預(yù)見和控制，但我們可以將考核集中于具體的工作任務(wù)，衡量完成某項工作任務(wù)的行動措施，結(jié)果呈現(xiàn)，完成狀況，完成日期，落后原因以及解決措施；在業(yè)務(wù)聚焦管理隨意的情況下，工作任務(wù)明確，可以基于目標進行考核。

在橫向分析時也應(yīng)充分考慮一些問題：

1業(yè)務(wù)的離散程度主要表現(xiàn)為靜態(tài)業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)和動態(tài)業(yè)務(wù)。靜態(tài)業(yè)務(wù)主要針對生產(chǎn)性人員和輔助性人員而言。對生產(chǎn)性人員考核時要基于其規(guī)程和效能，對輔助性人員考核時應(yīng)基于其工作的質(zhì)量和時效；中間業(yè)務(wù)主要針對管理人員而言。對管理人員進行考核主要是基于其工作的準確性和對其他工作的支持度；動態(tài)業(yè)務(wù)主要針對以營銷人員為代表的人員而言。對營銷人員進行考核主要是基于其工作的速度和競爭度。

五、總結(jié)

通過上述分析，我們可以明確，績效考核是績效管理的核心，績效管理是人力資源管理的核心，人力資源管理又是管理工作的核心?；蛘哒f組織中的所有經(jīng)理人員的工作都涉及到績效考核的部分。因此在工作中我們應(yīng)該正確認識各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。

第五篇：淺談企業(yè)文化與人力資源管理

淺談企業(yè)文化與人力資源管理

王自力（寧波百諾肯軸承有限公司 浙江寧波

315327）

【摘要】：通過分析企業(yè)文化與人力資源管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，提出建立優(yōu)秀的 企業(yè)文化對企業(yè)管理的積極促進作用，從而使企業(yè)文化更好地服務(wù)企業(yè)發(fā)展，不斷建立和完善科學的人力資源管理體系，以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。【關(guān)鍵詞】：企業(yè)文化 人力資源 企業(yè)管理

企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)長期形成的共同理想、基本價值觀、工作態(tài)度、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)員工有感召力和凝聚力，能把員工的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。企業(yè)文化包含價值觀、行為準則、管理制度、道德風尚等內(nèi)容。因此，很多企業(yè)都把建設(shè)特色文化作為管理創(chuàng)新的一項重要內(nèi)容。人力資源管理更成為企業(yè)興旺發(fā)達，保持持久競爭力的關(guān)鍵。在企業(yè)生產(chǎn)管理過程中，“以人為本”的管理模式已成為人力資源的基本原則，同樣，是企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新和深化，是打造企業(yè)文化管理品牌的有效措施。如何認識、處理兩者的關(guān)系，才能更好地發(fā)揮它們彼此的作用，對建設(shè)和諧、更具有競爭力的企業(yè)具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、人力資源是企業(yè)管理中的核心內(nèi)容，是企業(yè)財富創(chuàng)造的首要資源。

隨著經(jīng)濟全球化和信息化時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到：真正的核心競爭力來自于企業(yè)人力資源的比較優(yōu)勢。美國經(jīng)濟學家舍爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。由此可以看出，好的人力資源管理是企業(yè)的頭等財富。在當今時代，只有把人力資源提升為人才資源，才能形成有利于促進人才成長、有利于促進人才創(chuàng)新、有利于促進人才與企業(yè)共同和諧發(fā)展的新型企業(yè)。因此，建立一套科學的人力資源管理，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

二、企業(yè)文化的形成是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，對企業(yè)管理起著積極的促進作用。

優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成良好的企業(yè)氛圍，提高員工滿意度、忠誠度，能充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住員工。如果一個企業(yè)沒有形成良好的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)就沒有持久的生命與活力。具有積極先進理念的企業(yè)文化，也必然具備了“以人為本”的人力資源管理理念。將“以人為本”的管理理念滲透到員工的思想和行動中，讓員工自覺地規(guī)范自身行為，自覺地與企業(yè)同呼吸、共命運，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力和競爭力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更加和諧、融洽、積極的企業(yè)氛圍和良好的人際關(guān)系，使員工自覺遵守企業(yè)制度，有利于發(fā)揮其主人翁責任感，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展作出積極貢獻。

三、建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須不斷建立和完善科學的人力資源管理體系。人力資源管理是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)文化建設(shè)和執(zhí)行的可靠保障。任何形式的企業(yè)文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業(yè)再怎樣先進的理念也不過是一句空話。即使文化上倡導(dǎo)“以人為本”，鼓勵員工積極奉獻，如果沒有制度來保障，勢必破壞員工的工作積極性。因此，我們就應(yīng)該與企業(yè)生產(chǎn)管理建設(shè)一樣，加強人力資源管理建設(shè)，為企業(yè)文化的執(zhí)行提供載體和可靠保障。在新型時代，企業(yè)必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。隨著技術(shù)水平的不斷提高，員工在企業(yè)中的地位越來越重要，要充分激發(fā)他們的工作積極性，不僅保障其公平合理的報酬，還要保障其自我發(fā)展的機會、空間及職業(yè)安全等。

四、如何建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從以下幾點來著手：

1、著力改進對員工的招聘和考核方式。

企業(yè)在招聘員工時，不僅要考慮其工作背景和經(jīng)驗，也要注重其潛在的素質(zhì)修養(yǎng)和行為道德規(guī)范等因素，否則就會降低其工作責任性與穩(wěn)定性。這就要全面把握企業(yè)的人力資源管理狀況，明確企業(yè)經(jīng)營目標、生產(chǎn)狀況，根據(jù)實際需要，確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)膷徫慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員；形成一套規(guī)范有效的人力資源管理制度；制訂切實可行的企業(yè)內(nèi)部職務(wù)晉升制度；建立合理、積極的業(yè)績考核制度。人力資源管理制度包括新員工進廠、離廠制度；薪資、獎懲制度；員工福利、保險制度；勞動合同簽訂制度、員工培訓與發(fā)展制度；考勤及日常行為規(guī)范等。內(nèi)部晉升制度根據(jù)員工工作業(yè)績及工作態(tài)度在一定時間內(nèi)給予提升空間，以鼓勵員工積極向上，為組織多做貢獻，并使員工達到人盡其才、各盡其能的作用，從而提升組織經(jīng)營績效。業(yè)績考核要注重鼓勵員工的創(chuàng)新與奉獻精神，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力引入對員工性格、職業(yè)興趣、工作態(tài)度的測評。以上制度不僅有利于員工的個人成長與發(fā)展，也有利于企業(yè)整體績效的提高，員工就能自覺遵守企業(yè)文化，促使員工的行為與企業(yè)的文化導(dǎo)向保持一致。

2、加強員工教育培訓，努力形成學習型企業(yè)。

加強員工的素質(zhì)教育，既要提高文化素質(zhì)，又要提高思想素質(zhì)，尤其要加強政治思想教育和職業(yè)道德及提高業(yè)務(wù)管理水平教育。實現(xiàn)企業(yè)人力資源的不斷增值，構(gòu)建系統(tǒng)循環(huán)的學習型企業(yè)，廣泛開展員工職業(yè)道德和提高業(yè)務(wù)水平管理教育培訓，規(guī)范員工行為，是企業(yè)文化建設(shè)的一項重要工作。例如開早會、外部與內(nèi)部相結(jié)合的培訓、填寫培訓心得與培訓后測試、開展讀書日、外出旅游、參觀學習、內(nèi)部各項技能比賽、開展批評與自我批評等，努力使員工培訓工作、企業(yè)文化更加生動活潑、豐富多彩、扎實有效。通過培訓與各類活動，為員工提供交流溝通，提高自身素質(zhì)的平臺，讓員工了解企業(yè)文化的精髓，培養(yǎng)員工該做什么、不該做什么的工作與生活習慣，增加員工對企業(yè)文化的認同感和組織歸屬感及忠誠感，使員工將個人的前途與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，使員工的個人價值得到充分的體現(xiàn)，通過學習，員工將不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)開闊的思考方式，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

3、豐富員工業(yè)余生活，增強企業(yè)活力。

在加強員工教育培訓的同時，必須豐富員工業(yè)余生活，以增強企業(yè)活力，從而提高員工工作積極性。因為新一代成長的員工思想開放、頭腦靈活、自信自強、流動性高，要想吸引這些員工，必須為員工創(chuàng)造豐富的業(yè)余活動，比如為員工創(chuàng)造提供體育設(shè)施：籃球場、乒乓球臺、羽毛球、柔力球、跳棋、跳繩、橡棋、圍棋等；開設(shè)健身場所、健身器材；購置卡拉OK設(shè)施；設(shè)立閱覽室；舉辦卡拉OK比賽、節(jié)日聯(lián)歡晚會、年夜聚餐聯(lián)歡、抽獎活動、文體比賽、征文有獎活動、員工創(chuàng)造發(fā)明獎勵、合理化建議、星級員工評比等等。通過這些業(yè)余活動，從而激發(fā)員工活力與潛在才能，增加員工工作積極性和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，從而增強企業(yè)活力，使企業(yè)的發(fā)展和員工的自我發(fā)展目標達到一致。

4、管理要加強自身修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)魅力。

管理者是人力資源的一個重要組成部分，在企業(yè)文化建設(shè)中擔當著培育者、倡導(dǎo)者、組織者和示范者的角色。各級管理者在倡導(dǎo)和推行新的觀念、制度及企業(yè)文化時，不能單憑自己作為領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力，主要地靠自身的影響力，靠自己所具有的政治思想、人格魅力、自身修養(yǎng)、業(yè)務(wù)知識、經(jīng)營能力、優(yōu)良作風和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及對新的企業(yè)文化的身體力行，要時時關(guān)心下屬，關(guān)心員工，讓員工在企業(yè)發(fā)展中看到領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的領(lǐng)頭模范作用，給員工樹榜樣、樹信心。因此，各級管理者的素質(zhì)、工作風格等均給企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生重大影響。

總之，隨著企業(yè)各項管理制度的建立與完善，必須把人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)有機地相結(jié)合，才能增加組織的凝聚力與競爭力，保持組織可持續(xù)、穩(wěn)定、健康、良好發(fā)展，從而為企業(yè)、社會創(chuàng)造更多財富。

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