第一篇：致蘇寧國美的一封公開信

致蘇寧國美的一封公開信

哪一場戰(zhàn)爭是這個世界上最易觸發(fā)的？答案是中國的“電商大戰(zhàn)”。京東商城CEO劉強東強調(diào)，這場由京東商城發(fā)起針對美蘇的網(wǎng)上商業(yè)戰(zhàn)爭遠未結(jié)束，甚至有可能持續(xù)更長時間。根據(jù)來自各種媒體的消息，基本上把這場中國電子商務(wù)歷史上最為激烈的價格戰(zhàn)稱為“電商大戰(zhàn)”，對立的雙方被大家認定為京東對美蘇。正是在這樣的大輿論背景下，做為戰(zhàn)略咨詢業(yè)界人士，筆者頗為急迫地草擬本公開信，希望能給美蘇一點兒建議和啟示。

“電商大戰(zhàn)”到底是誰革了誰的命？

曾幾何時，國美蘇寧等家電連鎖巨頭們，攜其規(guī)模優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢縱橫中國家電江湖，在各種財富排行榜上，國美的黃光裕和蘇寧的張近東都曾占據(jù)中國首富位置，頗為令人艷羨，盡管如今的黃光裕已經(jīng)身陷囹圄，但其在家電行業(yè)的影響力仍然不容小覷。

正是在這樣的大背景下，中國電子商務(wù)風起云涌，馬云曾言，21世紀不做電子商務(wù)將無商可務(wù)，證明了其戰(zhàn)略眼光。正是在這樣的電子商務(wù)大潮中，電商強人劉強東強勢出擊，開打電商歷史上貌似最為慘烈的價格戰(zhàn)。一時間，以新浪搭起的微博平臺為主戰(zhàn)場，充斥在各大網(wǎng)絡(luò)媒體的口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)迅速打響。各路媒體和專家分邊站隊，形成了轟動一時的“電商大戰(zhàn)”格局。

京東商城CEO劉強東聲稱要革了蘇寧國美的命，用京東商城線上的價格來打擊美蘇線下的價格，并高調(diào)宣布以每月不低于3000元的工資公開招聘5000價格情報員，駐守美蘇線下賣場。這一殺招的確是美蘇兩大家電巨頭的痛點和弱點，因此才有了過去打的不可開交的國美蘇寧兩家聯(lián)手應(yīng)對的少有局面。這正應(yīng)了中國的古話“合久必分，分久必合”。

筆者認為，不是劉強東想革美蘇的命，而是電子商務(wù)要革傳統(tǒng)商務(wù)模式的命，劉強東和他的京東只是這次革命的代言人而已。從某種程度來講，這次的電商大戰(zhàn)，甚至可以說成京東、蘇寧易購、國美網(wǎng)上商城、庫巴、當當、易訊等電子商務(wù)企業(yè)共同崛起的象征，這些電子商務(wù)運營模式正在迫不及待地要革傳統(tǒng)商業(yè)運營模式的命（雖然國美、庫巴、蘇寧易購分別屬于美蘇兩大巨頭）。有人說，京東與美蘇的電商大戰(zhàn)必然是你死我活，筆者有一種預(yù)感，未來隨著這種電商戰(zhàn)爭的頻繁，這些電商企業(yè)不會死掉，倒是真正有可能關(guān)門的是國美蘇寧等的實體店，甚至一些百貨商店也有可能受到波及。

綜上，筆者認為，此番電商大戰(zhàn)，是電子商務(wù)新商業(yè)模式集中式地向傳統(tǒng)門店式商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，結(jié)果是傳統(tǒng)門店式商業(yè)模式以大敗告終。這給了擁有大量實體門店的國美蘇寧以沉重打擊，兩家公司股票不約而同地出現(xiàn)暴跌，店面銷售受到?jīng)_擊非常明顯，筆者在雙休日對北京地區(qū)的近十家國美、蘇寧和大中電器的實體店進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客寥寥無幾，店員閑來無事，真可謂是門前冷落車馬稀，慘淡得不可想象。

線下實體店真的走到?jīng)]路了嗎？

顯然，這個問題是一個假命題，筆者認為線下實體非但沒有走到盡頭，在面臨電子商務(wù)的咄咄逼人的氣勢下，仍然有其生存與發(fā)展的空間。就國美蘇寧而言，其線下實體店并沒有走到真正的末路，但卻迎來了其轉(zhuǎn)型發(fā)展最佳時機。筆者認為，這是國美蘇寧繼實體店規(guī)模擴張和網(wǎng)上商城成長之后的第三次變革，誰走在前面誰就會掌握市場的先機。

隨著電商大戰(zhàn)的拉開，國美蘇寧龐大規(guī)模的實體店和實體店的價格體系受到了普遍的詬病，有人甚至預(yù)言，美蘇線下實體店將呈現(xiàn)萎縮之勢，搞不好甚至有可能會撤出一二線城市市場。筆者倒不這樣認為，正像京東商城CEO劉強東所言，要把美蘇的實體店變成京東商城的體驗店。其實，線下的完美體驗也許是線下實體店的發(fā)展趨勢。劉強東的話同時也道出了美蘇實體店的優(yōu)勢所在——能夠給顧客帶來超級體驗，這恐怕就是美蘇想要復(fù)蘇其實體店的核心優(yōu)勢所在。

依筆者觀察，美蘇實體店擁有著電子商務(wù)無法比擬的優(yōu)勢所在，包括其店面的超級體驗、實體店的規(guī)模效應(yīng)、實體店的品牌效應(yīng)等等，就要看美蘇如何進行戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略決策，以及二者對于家電供應(yīng)商的整合能力。

美蘇實體店尚有第二春

企業(yè)與企業(yè)之間競爭、品牌與品牌之間競爭、行業(yè)與行業(yè)之間競爭都離不開對于消費者需求的滿足，只要能夠滿足消費需求的運營模式就會贏得競爭，下面我們就美蘇實體店運營的優(yōu)劣勢分析來闡述一下它們?nèi)绾螣òl(fā)第二春。

一、美蘇實體店運營模式回顧

不得不說，國美蘇寧在過去十年中國家電行業(yè)發(fā)展當中發(fā)揮了重要的甚至是決定性的作用，正是依靠以國美蘇寧等為首的家電連鎖終端的市場競爭，中國家電產(chǎn)業(yè)的終端渠道得以打通，它們?yōu)橹袊译姰a(chǎn)業(yè)鏈條的全面建設(shè)打下了最堅實的渠道終端基礎(chǔ)。在這樣的擴張當中，國美依靠并購的方式迅速成為中國家電銷售的老大，后來，因為種種原因被蘇寧超越，而蘇寧也依靠強大的開店能力，實現(xiàn)了規(guī)模擴張。

因此，我們可以簡單地認為，國美蘇寧的成功主要是依賴于規(guī)模的擴張而帶來的成本優(yōu)勢，無論美蘇是否承認，其核心競爭力就是兩個字“規(guī)?！?。換一種說法，美蘇更像一個搭建在家電廠家與消費者之間的平臺，而這個平臺的使用規(guī)則由其承建者制定，因此，這兩大家電連鎖巨頭就主導(dǎo)了中國家電產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)，甚至主導(dǎo)了中國家電產(chǎn)業(yè)鏈條的利益分配格局。當然，美蘇等家電連鎖企業(yè)還建立了標準規(guī)范的商業(yè)服務(wù)模式，為消費者提供了完善的售前、售中和售后服務(wù)體系，保障了消費者的權(quán)益得以實現(xiàn)。

二、讓實體店變成整體家電方案解決供應(yīng)商

美蘇家電賣場的規(guī)?；瘯蔀橐环N競爭優(yōu)勢，尤其是在與電子商務(wù)行業(yè)的跨行業(yè)競爭中。就美蘇而言，其家電賣場的布局基本上是以社區(qū)為單位進行大密度地分布，這就為其提供更加全面主動的社區(qū)家電消費服務(wù)提供了便利性。

顯然，在過去未受到電子商務(wù)沖擊的時期，以美蘇為首的家電連鎖巨頭們并未深刻關(guān)注家電服務(wù)帶來的價值，而是更加關(guān)注供應(yīng)商價值和自身創(chuàng)造的商務(wù)價值，因此，傳統(tǒng)的家電賣場提供的更多的是銷售平臺而非服務(wù)平臺，使得巨大的家電服務(wù)市場被迫成為廠商的負擔，尚未形成以創(chuàng)造價值為目的整體解決方案，基本上沒有家電消費服務(wù)專業(yè)供應(yīng)商。

對于美蘇來說，恰恰具備這樣的能力，如果把線下實體店轉(zhuǎn)型為整體家電消費方案解決供應(yīng)商的角色，那么，它們將通過對消費者進行細致服務(wù)創(chuàng)造更大的商業(yè)價值和消費價值。以建立一個新家為例，消費者往往根據(jù)消費感覺來自行配置家電產(chǎn)品，購買什么樣的冰箱、電腦、電視、洗衣機、空調(diào)、微波爐等等，消費者全憑感覺，至于那些重要的決定因素，比如節(jié)能、環(huán)保、視覺、家庭人口及結(jié)構(gòu)、房屋空間、房屋布局等都未被消費者認真加以考慮，最終在家電使用過程當中帶來不必要的浪費和麻煩，甚至給家庭成員帶來身心傷害（比如電視對于幼兒的眼睛）。如果美蘇家電連鎖機構(gòu)能夠把這些增值服務(wù)帶到消費者身邊，就能夠為家庭制定最科學最經(jīng)濟的家電解決方案，不但可以解決家庭家電購置成本，還可以為家庭消費者帶來長期消費利益，這樣的整體解決方案供應(yīng)商消費者怎么會遠離它呢？

當然，如果想要成為這樣的家電整體解決方案供應(yīng)商并非易事，需要企業(yè)從戰(zhàn)略方向上和經(jīng)營理念上做出深刻而徹底地變革，肯定會給企業(yè)帶來陣痛，但正如白巖松的書名一樣，“痛并快樂著”，相信最早走入家電服務(wù)的家電連鎖機構(gòu)將會占領(lǐng)中國家電市場浪潮的第三波制高點。

三、競合模式整合線下實體店的力量

目前家電市場，逐漸由過去的實體店的線下競爭轉(zhuǎn)移到線上電子商務(wù)競爭，隨著電子商務(wù)市場成為家電競爭的主戰(zhàn)場，我們發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的實體店內(nèi)各家電廠商瘋狂促銷的場面似乎成為過去，除了僅有的幾個實體店營業(yè)員之外，各家電廠商的促銷人員已經(jīng)基本從實體店撤出。顯然，實體店的競爭已經(jīng)煙消云散。

既然實體店內(nèi)各品牌廠商已經(jīng)基本放棄主動直接競爭，為何不能夠在以美蘇等終端商家的主導(dǎo)下實施一種抗衡電子商務(wù)的競合運營模式呢？筆者認為并非不可能，實現(xiàn)起來也不難。首先，為了規(guī)避電子商務(wù)的正面沖擊，美蘇實體店可以與各家電廠商協(xié)商，制定在零售終端品牌體系之下的系列產(chǎn)品，使這些產(chǎn)品成為具有零售終端品牌特征的特許經(jīng)營品牌，這樣就可以從實質(zhì)上避免了線上線下的價格沖突和價格戰(zhàn)。以此為基礎(chǔ)，以實體店品牌為核心，打造不同品牌廠商的統(tǒng)一產(chǎn)品系列，各品牌廠商產(chǎn)品外在表現(xiàn)出合作式的營銷模式，內(nèi)在實質(zhì)上還存在一定的競爭成份，這樣就會形成在統(tǒng)一家電賣場品牌之下的競合關(guān)系，各品牌家電既相互促進又相互合作，保證整個價值鏈條的收益的合理性。

從市場營銷未來的發(fā)展趨勢來看，被各家電廠商運用純熟的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等正面血拼式競爭手段已經(jīng)過時，能夠從理念上改變目前家電的競爭模式，采取更加內(nèi)斂和含蓄的隱性競爭，不但會給整個行業(yè)注入實質(zhì)價值利益，而且也會使整個中國家電行業(yè)建立起一種良性的發(fā)展模式，對于未來中國家電行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展益處多多。

四、超級體驗保持與消費者實現(xiàn)零距離

顯然，中國家電產(chǎn)品的技術(shù)革命遠遠超過消費者對于技術(shù)的認知，僅僅有小部分消費者能夠粗略了解家電產(chǎn)品的全部功能，做為家電零售連鎖機構(gòu)的實體店有能力也有條件幫助消費者彌補這樣的差距。如果以美蘇為代表的家電實體銷售終端能夠為目標消費者帶來更加全面的消費體驗，將會吸引更多的消費者進入實體店，實現(xiàn)實體店的銷售就水到渠成了。

筆者有一個想法，可以在家電實體店里建設(shè)一個超級家庭家電體驗中心，通過現(xiàn)場對于家電產(chǎn)品的體驗，來切實感受產(chǎn)品的功能、特點，甚至可以通過親身體驗來了解電視產(chǎn)品給眼睛帶來的舒適性、洗浴產(chǎn)品給你帶來的智能享受、節(jié)能產(chǎn)品帶來直觀的節(jié)能效果等等。如果各家電實體店全部成為具有超級體驗的大體驗中心，那么，消費者就會不請自來。

五、線下仍然可以實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

有人說，并不是美蘇實體店不想做革新，只是緣于成本壓力，本來實體店的成本壓力就居高不下，無法從價格上與電子商務(wù)進行抗衡，若再增加這么多的服務(wù)項目，豈不是被成本這條高壓線給壓倒。其實不然，筆者認為，線下仍然可以實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

首先，產(chǎn)品體系的特許經(jīng)營，保證了實體店內(nèi)產(chǎn)品的獨一無二性，不會因為線上線下兩個相同產(chǎn)品的價格不同，而產(chǎn)生競爭。

其次，建立起社區(qū)型家電整體解決方案供應(yīng)商形象，可以把更多服務(wù)帶進整個社區(qū)消費群，服務(wù)是未來家電廠商與消費者之間最重要的紐帶，它將牢牢地將家電廠商與消費者之間捆綁在一起，這樣會為家電實體店帶來穩(wěn)定持續(xù)的客戶源，無形中就降低了實體店的經(jīng)營成本。再次，家電實體店采取統(tǒng)一產(chǎn)品體系和品牌形象，各家電廠家間不再把精力浪費在營銷上，這會為整個渠道成本和營銷傳播成本的降低提供巨大空間，這是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動力源泉。

最后，家電實體店采取的是對消費者戰(zhàn)略性地產(chǎn)品銷售和服務(wù)供應(yīng)，這就保證了消費者在購買家電產(chǎn)品后的一定期間內(nèi)的消費利益最大化，可能是價格最低，可能是家電使用成本最低，可能是家電使用效率最佳，等等，這樣的未來貼現(xiàn)利益同樣會讓消費者動心，因此，綜合起來，家電實體店也可以實現(xiàn)產(chǎn)品的成本領(lǐng)先。

結(jié)束語

總之，筆者認為，無論是面臨著家電企業(yè)間、家電賣場間的正面競爭，還是面臨著電子商務(wù)對于實體店銷售的沖擊，重要的不是簡單的應(yīng)對，以價格戰(zhàn)應(yīng)付價格戰(zhàn)，以惡對惡，這是最低俗的惡性競爭行為，最終，不但損害了產(chǎn)業(yè)的利益和企業(yè)的利益，而且還損害到消費者的利益，對于行業(yè)的健康發(fā)展極為不利。真正的應(yīng)對之策是尋找合適的突破點，苦練企業(yè)內(nèi)功，用企業(yè)的經(jīng)營實力去說話，用企業(yè)給消費者創(chuàng)造的消費價值做衡量標準，無論線上線下，無論實體店還是電子商務(wù)，只要能夠給消費者帶來實惠和價值，就會受追捧，就會健康發(fā)展。趨勢不可避免，適應(yīng)趨勢尋找發(fā)展動力是一種能力，有能力者生存，無能力者淘汰。

最后，希望蘇寧國美能夠重振雄風，為中國家電產(chǎn)業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型取得更大的發(fā)展創(chuàng)造機會，繼續(xù)成為中國家電市場的龍頭。

第二篇：2014蘇寧-國美-戰(zhàn)略分析之蘇寧

蘇寧vs國美

戰(zhàn)略分析

蘇寧-分析

1．簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。

蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設(shè)了近1700家連鎖店。

蘇寧電器堅持線上線下同步開發(fā)，自2010年旗下電子商務(wù)平臺“蘇寧易購”升級上線以來，產(chǎn)品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產(chǎn)品等，迅速躋身中國B2C前三。

2.理念

企業(yè)的基本法則：以市場為導(dǎo)向，持續(xù)增強企業(yè)盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業(yè)價值；以顧客為導(dǎo)向，持續(xù)增強企業(yè)控制能力，重目標，重執(zhí)行，重結(jié)果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌

1、蘇寧管理理念

“制度重于權(quán)利，同事重于親朋”。在蘇寧電器，姓名和職務(wù)作為開端的溝通，充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。在蘇寧電器企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)當中，我們看到了一種制度重于權(quán)利，團隊至上的平等、協(xié)作、尊重的同事關(guān)系。蘇寧團隊的凝聚力也因此得以彰顯

2、蘇寧的經(jīng)營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠?！痹谔K寧電器的經(jīng)營理念當中，他們意識到企業(yè)融入社會的重要性；從其經(jīng)營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業(yè)和應(yīng)該為誰而存在的重要性。作為渠道商，家電連鎖業(yè)正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節(jié)點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節(jié)點”的認識范疇。社會資源當然包括上游制造企業(yè)，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念來看，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構(gòu)和社會團體、企業(yè)的人力資源同樣是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的重要資源?！昂献鞴糙A”的經(jīng)營理念充分說明了這一點。

3、蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享。樹家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助、責任共當。”

4、蘇寧人才觀

“人品優(yōu)先、能力適度；敬業(yè)為本，團隊第一”這是蘇寧奉行的人才理念。蘇寧十分注重員工的個人品質(zhì)，對于員工的品格要求比較高，這事實上是基于對顧客的考慮與企業(yè)本身的形象，因為品格優(yōu)先者對待顧客總是更加真誠的，同時也不忘對能力的培養(yǎng)。

5、蘇寧的服務(wù)觀

“至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標”最大限度地滿足顧客的需求，說明了蘇寧電器的發(fā)展的方式和目標。

在蘇寧的門店中商品種類齊全，應(yīng)有盡有，極大的滿足了不同顧客的需求，而且很重要的一點是蘇寧電器的商品普遍價格十分優(yōu)惠，從而極大地吸引了顧客，也使得顧客對蘇寧的產(chǎn)生好感。

6、蘇寧的競爭觀 “創(chuàng)新標準，超越競爭”

7、蘇寧精神

“執(zhí)著拼搏，永不言敗”執(zhí)著不僅包含者進步者的堅持，還包含著對未來追求的探索和領(lǐng)悟。很多企業(yè)面對很多迷茫、困惑、誘惑。能不能堅持自己的目標，堅持自己的選擇。零售業(yè)更像是一個馬拉松比賽，起步的時候門檻很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必須要有耐力和意志，也是蘇寧選擇的執(zhí)著。

3.環(huán)境分析

外部分析

政治環(huán)境

2008年金融危機席卷全球，各個國家和地區(qū)都難以獨善其身。在中國，眾多行業(yè)陷入低迷狀態(tài)，而家電行業(yè)特別是大家電行業(yè)的內(nèi)銷市場卻表現(xiàn)得異常火熱，這不得不歸功于政府對家電行業(yè)的政策支持。從2009年初“家電下鄉(xiāng)”政策推廣到全國以來，其他的刺激家電消費的政策也陸續(xù)出臺，在諸多利好政策的推動下，家電行業(yè)迅速回暖，并呈現(xiàn)良好的增長態(tài)勢。2013年，各項政策也都即將到期，政策是否還會延續(xù)，新政策是否會出臺，仍是未知數(shù)。而且有關(guān)政策透支市場、影響行業(yè)健康發(fā)展的爭論一直存在。

由此看來，未來政策的不確定性和家電市場的透支對于蘇寧來說將是巨大的挑戰(zhàn)。技術(shù)環(huán)境

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務(wù)”一步到位，通過B2C、聯(lián)名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的家電商品，并多次召開行業(yè)峰會與論壇，與國內(nèi)外知名供應(yīng)商、專家學者、社會專業(yè)機構(gòu)共同探討行業(yè)發(fā)展趨勢與合作策略，促進家電產(chǎn)品的普及與推廣，推動中國家電行業(yè)提升與發(fā)展。

蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點三級物流網(wǎng)絡(luò)，依托WMS、TMS等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)配與零售配送到戶一體化運作。

人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略資本，建立了系統(tǒng)化的招聘選舉、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系，秉承人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培訓(xùn)，內(nèi)部提拔的人才培養(yǎng)方針。內(nèi)部分析

企業(yè)資源

有形資源： 實物資源與技術(shù)資源

無形資源：人力資源管理能力

①

員工激勵的有效性

蘇寧電器建立了涵蓋員工福利、各類獎勵、晉升加薪、期權(quán)激勵等多方面的激勵體系，鼓勵員工與企業(yè)共同成長，成為蘇寧的“事業(yè)經(jīng)理人”。蘇寧電器近期推出員工購房補貼和員工持股計劃等長期激勵政策。蘇寧電器在企業(yè)內(nèi)部塑造了家庭式的氛圍，通過蘇寧之夏、運動會、節(jié)日團聚、員工旅游等各類制度化的企業(yè)文化活動，提升團隊凝聚力。

②

人力資本開發(fā)投入力度

蘇寧電器建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實施了1200梯隊、總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊、督導(dǎo)梯隊、銷售突擊隊、藍領(lǐng)工程等10多項人才梯隊計劃。

蘇寧電器堅持打造學習型企業(yè)，建立了新員工、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)能力與領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)領(lǐng)域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學以及廠商聯(lián)合培訓(xùn)、校企合作、外部機構(gòu)合作等多種形式的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)范圍覆蓋各級管理干部與崗位員工。

蘇寧電器在全國自建區(qū)域培訓(xùn)中心，北京、南京、沈陽、成都、杭州等地的現(xiàn)代化培訓(xùn)中心已投入使用，并建立了專門面向高層管理干部培訓(xùn)的蘇寧大學

③

企業(yè)核心人才管理能力

聲譽資源

為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業(yè)。其一年內(nèi)捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務(wù)大軍。他們中的大多數(shù)都是農(nóng)民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06全國就業(yè)與社會保障先進民營企業(yè)”。

公司的戰(zhàn)略目標

短期目標

電商平臺蘇寧易購新一年的目標仍然是保持行業(yè)增速第一 長期目標

規(guī)劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現(xiàn)全國一二級市場所有空白區(qū)域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的中心城鎮(zhèn)和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區(qū)發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場500個。

未來十年，蘇寧將依據(jù)人口數(shù)量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網(wǎng)絡(luò)，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標準，推進統(tǒng)一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統(tǒng)的研發(fā)與推廣，打造真正意義上的綠色、環(huán)保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業(yè)并購、行業(yè)合作、行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現(xiàn)海外市場15%的總營業(yè)收入占比。

多渠道、多業(yè)態(tài)全方位增長 成就世界級企業(yè)規(guī)模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰(zhàn)略規(guī)劃中認為，2010年國內(nèi)社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產(chǎn)品為1萬億。根據(jù)中怡康的趨勢預(yù)測，未來十年國內(nèi)社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復(fù)合增長約為12%，2015年國內(nèi)家電市場容量將達到17600億元，2020年預(yù)計達到31000億元。針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產(chǎn)業(yè)變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養(yǎng)和外部引進并舉的方針，面向科技轉(zhuǎn)型和海外發(fā)展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優(yōu)化供應(yīng)商合作模式，簡化目前復(fù)雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現(xiàn)明碼實價、全買斷經(jīng)營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經(jīng)將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應(yīng)商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現(xiàn)店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內(nèi)國外兩個市場、線上線下兩個網(wǎng)絡(luò)大舉推進營銷攻略，創(chuàng)新、定制化服務(wù)、多渠道開發(fā)、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務(wù)（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現(xiàn)到2020年占據(jù)中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經(jīng)營規(guī)模達到世界級企業(yè)水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網(wǎng)絡(luò)分銷。其中STO將進一步強化定制服務(wù)，針對政企集團客戶、中小企業(yè)和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發(fā)，實現(xiàn)設(shè)計、安裝、監(jiān)理、售后一條龍服務(wù)。為此蘇寧將進一步擴大并優(yōu)化定制服務(wù)銷售體系，在各大旗艦店中設(shè)立服務(wù)站點，滿足客戶個性化的消費需求。網(wǎng)絡(luò)分銷則針對發(fā)展中的品牌，有創(chuàng)意、無渠道的中小型企業(yè)，通過資金、渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)產(chǎn)品化、規(guī)?；姆龀?，成為他們產(chǎn)品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術(shù)，有產(chǎn)品，渠道不發(fā)達的企業(yè)，在提供自有連鎖網(wǎng)絡(luò)的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務(wù)支持，協(xié)力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創(chuàng)造

金明還表示，未來蘇寧在產(chǎn)品拓展方面，將在現(xiàn)有傳統(tǒng)及3C產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，為消費者提供更多的系統(tǒng)集成服務(wù)和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業(yè)的智能辦公系統(tǒng)集成；針對政企集團的計算機信息系統(tǒng)集成、大屏幕拼接系統(tǒng)集成、安防物業(yè)系統(tǒng)集成；同時，拓展電信充值、保險業(yè)務(wù)、票務(wù)預(yù)訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產(chǎn)品業(yè)務(wù)；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產(chǎn)品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產(chǎn)品云”。

產(chǎn)品創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在品類拓展，更體現(xiàn)在優(yōu)化產(chǎn)品的渠道、深化差異化產(chǎn)品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導(dǎo)向，增加自主產(chǎn)品及定制包銷產(chǎn)品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產(chǎn)商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內(nèi)將傳統(tǒng)品類中黑電的自主產(chǎn)品占比提升到20%，空調(diào)和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產(chǎn)品占比將提升到35%，數(shù)碼和電腦分別提升20%和30%?？傮w來說，到2020年，自主產(chǎn)品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。

供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應(yīng)（ECR）和推進預(yù)測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導(dǎo)向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應(yīng)商通過CPFR制定共同的目標預(yù)測和計劃，使雙方在貨源供應(yīng)、庫存周轉(zhuǎn)、零售考核、費用結(jié)算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統(tǒng)，實現(xiàn)ECR供應(yīng)鏈管理模式，提高供應(yīng)鏈效率。

強化后臺服務(wù)體系建設(shè) 構(gòu)建全國最大服務(wù)平臺

據(jù)金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務(wù)體系的建設(shè)，首先將著力于物流基地建設(shè)和服務(wù)能力提升，不斷優(yōu)化倉儲管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，深化WMS/TMS等系統(tǒng)的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現(xiàn)高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設(shè)并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現(xiàn)代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務(wù)體系也將繼續(xù)圍繞消費和經(jīng)營市場的變化，加速構(gòu)建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)“有電器銷售的地方就有蘇寧服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”的目標。預(yù)計到2020年全國服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量將達到6000個，并建成350家3C服務(wù)中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務(wù)工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現(xiàn)代化信息手段，實現(xiàn)系統(tǒng)自動派工、自動銷單、自動結(jié)算等工作。

未來十年，蘇寧還將著力建設(shè)知識管理型、技術(shù)咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預(yù)約及投訴處理服務(wù)的基礎(chǔ)之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務(wù)進行全流程監(jiān)控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務(wù)功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現(xiàn)有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務(wù)人員隊伍。

科技轉(zhuǎn)型 云服務(wù)模式驅(qū)動智慧蘇寧

發(fā)布會上，蘇寧電器主管信息化建設(shè)的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設(shè)和運營管理的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織和團隊建設(shè)上，未來10年內(nèi)，蘇寧講持續(xù)不斷的擴容IT團隊，3年內(nèi)將投資8—10億建成南京、北京、深圳三大開發(fā)中心，達到10000人的初期規(guī)模，并最終達到20000人的IT團隊。同時蘇寧還將建立完善專業(yè)的組織機構(gòu)、運作機制、IT治理體系，強化產(chǎn)品設(shè)計體系、技術(shù)開發(fā)體系、質(zhì)量管理體系的建設(shè)，打造國際水平IT公司的管理基礎(chǔ)。此外，蘇寧投資1.5億建設(shè)蘇寧IT培訓(xùn)學院，與各大軟硬件件公司、專業(yè)開發(fā)公司深度合作，建設(shè)面向不同技能、不同對象的培訓(xùn)體系，全面提升人才素質(zhì)與技能，并打造符合蘇寧業(yè)務(wù)、技術(shù)需求特點的IT文化體系。

蘇寧易購五年領(lǐng)跑行業(yè) 十年轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺

電子商務(wù)作為零售行業(yè)發(fā)展迅猛的新型業(yè)態(tài)，在發(fā)布會上成為各方關(guān)注的焦點。2010年初剛上線的蘇寧易購取得了高速增長，蘇寧易購總經(jīng)理凌國勝立志將蘇寧易購打造成為互聯(lián)網(wǎng)與零售完美結(jié)合的電子商務(wù)企業(yè)典范。

凌國勝表示，蘇寧易購致力于建立以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)研究為營銷基礎(chǔ)，以客戶體驗為本的運營模型。依托不斷擴展的產(chǎn)品線，帶給消費者豐富的選擇；依托巨大的倉儲、銷售、配送規(guī)模降低成本，保持低價優(yōu)勢；依托完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，帶給消費者便捷的配送服務(wù)。

蘇寧易購計劃至2020年，十年內(nèi)保持年復(fù)合增長率50%，銷售規(guī)模位居行業(yè)第一；SKU總量200萬以上；注冊會員數(shù)1億人；整體團隊2.5萬人；覆蓋全國99%以上城市；云計算、云服務(wù)能力位居世界領(lǐng)先行列，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺，成為智慧蘇寧的重要組成部分。產(chǎn)品線涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務(wù)等。

蘇寧易購的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個階段：2011年—2013年是高速增長期，年復(fù)合增長率達到180%以上，發(fā)展移動電子商務(wù)業(yè)務(wù)和社區(qū)化營銷，引進第三方商戶，組建各地易購分公司；2014—2016年是行業(yè)領(lǐng)先期，銷售規(guī)模、客戶體驗、云計算、社區(qū)營銷等方面引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展實現(xiàn)第一，易購分公司成為當?shù)仉娚桃I(lǐng)者；2017—2020年是轉(zhuǎn)型跨越期，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺，圍繞日常生活，建成一個規(guī)模龐大而又細分的網(wǎng)絡(luò)集群，成為智慧蘇寧的重要載體。銷售網(wǎng)絡(luò)也將拓展至香港、日本、東南亞等地，技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)研究、倉儲配送能力位居世界前列。

據(jù)凌國勝介紹，至2020年，易購將擁有8個數(shù)據(jù)研究中心，IT研發(fā)團隊達到10000人，數(shù)據(jù)研究滲透到易購運營管理的各環(huán)節(jié)、各部門。同時還將通過與CRM系統(tǒng)1億會員數(shù)據(jù)的研究與共享，使蘇寧OEM研究院成為易購產(chǎn)品的主要孵化基地。蘇寧未來十年戰(zhàn)略的發(fā)布，標志著蘇寧的全新起航，目前蘇寧在企業(yè)各項資源配置上已經(jīng)開始了有計劃的準備和投入，6月16日蘇寧發(fā)布的擬募集55億的增發(fā)公告，就將主要使用于連鎖發(fā)展、物流建設(shè)、信息化升級和供應(yīng)鏈優(yōu)化項目。發(fā)布會現(xiàn)場，與會專家和投資者一致認為，作為一個上規(guī)模的企業(yè)，蘇寧超前制定十年戰(zhàn)略是企業(yè)進一步做大做強的可靠保證，而整體戰(zhàn)略也貼合宏觀環(huán)境、市場需求和行業(yè)趨勢，細致的實施計劃也將使蘇寧前進的方向更加明確。張近東也明確表示，一個更加壯大、精細化、科技化、全球化和更具有社會責任感的蘇寧，勢必為社會、行業(yè)、投資者、消費者和員工創(chuàng)造更大的價值。

愿景：打造具備全球化競爭力的世界級企業(yè)

使命：2010年發(fā)布的企業(yè)社會責任報告中，蘇寧首次開發(fā)了具有行業(yè)特征和企業(yè)特質(zhì)的社會責任戰(zhàn)略模型，形成了以陽光使命為核心，價值使命、共贏使命、服務(wù)使命、員工使命、環(huán)境使命、和諧使命六大模塊為分支的社會責任價值體系。

價值使命：蘇寧連鎖發(fā)展繼續(xù)堅持“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，“橫向擴張”與“縱向滲透”相結(jié)合，連鎖網(wǎng)絡(luò)布局不斷完善。同時率先以傳統(tǒng)零售商身份發(fā)力電子商務(wù)，實現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展。通過物流平臺的拓展以及信息化的提升，不斷強化自身的核心競爭能力，加快蘇寧從傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

共贏使命：信息通信技術(shù)的快速發(fā)展，以及國際化、城鎮(zhèn)化程度的提高給中國零售業(yè)帶來新的機遇，也對中國最大的零售企業(yè)蘇寧提出新的挑戰(zhàn)。如何站在戰(zhàn)略高度提高供應(yīng)鏈效率，并最大化提升供應(yīng)鏈價值，是蘇寧實現(xiàn)與供應(yīng)商和諧共贏的關(guān)鍵。蘇寧利用信息技術(shù)的武器，對創(chuàng)業(yè)伊始“和所有供應(yīng)商合作共贏”的理念賦予了新的意義，在與供應(yīng)商合作的廣度和深度上實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

服務(wù)使命：“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標”。2011 年，蘇寧更加專注于客戶的需求，將客戶的需求轉(zhuǎn)換為優(yōu)質(zhì)、貼心的服務(wù)產(chǎn)品；不斷提升售前、售中、售后的服務(wù)能力和品質(zhì)，為客戶提供舒心的購物體驗、放心的售后服務(wù)；不斷豐富增值服務(wù)的內(nèi)容、升級客戶關(guān)懷項目，成為客戶的生活伙伴。

員工使命：蘇寧堅信，人力資本是比貨幣資本更為重要的資本。隨著連鎖規(guī)模的擴大、電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展、國際化戰(zhàn)略的縱深推進，蘇寧通過系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的培養(yǎng)和富有競爭力的薪酬激勵體系，為員工創(chuàng)造了實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值優(yōu)化統(tǒng)一的事業(yè)平臺。

環(huán)境使命：工業(yè)化、國際化在帶來經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，也帶來了日趨凸顯的環(huán)境問題。保護地球這個賴以生存的家園對每個負責任企業(yè)來說都是刻不容緩的課題。蘇寧作為零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在降低自身運營對環(huán)境影響的同時，致力成為連接供應(yīng)商和消費者的綠色紐帶，協(xié)同上下游共同構(gòu)建一條綠色價值鏈。蘇寧積累多年來的綠色實踐，初步建立了綠色發(fā)展規(guī)劃體系，開創(chuàng)了零售行業(yè)綠色發(fā)展模式，助力中國低碳發(fā)展轉(zhuǎn)型。

和諧使命：蘇寧將國家、社會、行業(yè)以及其他利益相關(guān)方視為企業(yè)發(fā)展的基石，致力成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在企業(yè)自身高速發(fā)展的同時，我們切合國家和行業(yè)的發(fā)展需求，引領(lǐng)性地促進社會和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展、熱心社會公益慈善事業(yè)，追求企業(yè)社會價值最大化，在百年蘇寧的征程上邁出堅實的一步.

第三篇：國美與蘇寧比較分析

國美與蘇寧比較分析

在任何一個成熟的行業(yè)里，始終都會存在著兩家實力相當，數(shù)一數(shù)二的巨頭企業(yè)，它們在公司規(guī)模、銷售總額不相上下，“殺機”無限。國美和蘇寧作為家電零售企業(yè)的兩大巨頭，他們之間的競爭也從未停息過。蘇寧與國美雖然有著類似的組織結(jié)構(gòu)和相似的擴張模式，但是各自也有著自己的特點。

從經(jīng)營戰(zhàn)略上看，國美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“國美模式”即：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝，專業(yè)連鎖就是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現(xiàn)于三個方面，一是它的明確的商品側(cè)重--空調(diào)，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩(wěn)定的合作關(guān)系，三是其“一條龍”的顧客服務(wù)。

從員工導(dǎo)向上看，國美與蘇寧還處于低級階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓(xùn)計劃，他只考慮到了培養(yǎng)新的人才卻在培養(yǎng)老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標的時候沒有充分的考慮到員工，所以導(dǎo)致員工為了實現(xiàn)定量的銷售額而超時工作。

在團隊共同價值方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”。

在管理風格和技術(shù)能力上，國美蘇寧在管理風格和技術(shù)能力都屬中等程度。他們一方面為員工培訓(xùn)，意在調(diào)動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調(diào)員工間的合作。但是如果在這兩個方面都要堅固的話，那么管理風格和技術(shù)能力就只能處于中間水平。

從創(chuàng)新與風險承受力上來說，國美與蘇寧兩家公司員工的創(chuàng)新能力還比較差。也許是因為兩家公司并不是制造企業(yè)，他們不涉及新產(chǎn)品的研發(fā)與新技術(shù)的開發(fā)。他們更注重的是用有一套持久的服務(wù)理念吸引更多顧客。在風險承受力上，由于國美的發(fā)展穩(wěn)定性性差，這就需要員工有一定的風險承受力。

國美在對待供應(yīng)商的態(tài)度有些強硬，不許廠商懸掛自己的橫幅，強控賣場使得雙方關(guān)系緊張。國美這些舉措是在采用更直接的利益相關(guān)者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態(tài)度上明顯更善于“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應(yīng)商的態(tài)度更像是采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，賣場與供應(yīng)商之間為達到共同盈利而相互合作保持良好關(guān)系。

兩家在擴張的時候都采用快速鋪展戰(zhàn)略，不斷的增開新店，通過內(nèi)部擴張來提高銷售額，屬于增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩(wěn)步的發(fā)展，而國美則是急速的前進。由此可以看出，蘇寧戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略的結(jié)合。而國美戰(zhàn)略更多的傾向于增長型戰(zhàn)略。

任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆分順的。更何況，家電零售業(yè)是一個無風也起浪的行業(yè)，國美和蘇寧分別從北京和南京的一家小店，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)成為擁有數(shù)百家連鎖門店的中國家電連鎖的領(lǐng)袖企業(yè)，他們也都經(jīng)歷了一個從小到大的曲折過程，在其成長的過程中，不僅有鮮花和榮耀，也有成長的陣痛。我本人非?？春脙杉移髽I(yè)，兩家企業(yè)之間的競爭不會將一方搞垮，反而是他們發(fā)展的動力。我相信在兩家企業(yè)的的帶動下我國家電零售行業(yè)將進一步發(fā)展。

第四篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內(nèi)一直與國美并駕齊驅(qū)的全國大型家電連鎖企業(yè)，無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對這兩個中國家電零售業(yè)巨頭進行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細節(jié)又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當先,商者無域,相融共生”的經(jīng)營發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經(jīng)營理念，以及 “至真至誠，陽光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。除卻以上細微的側(cè)重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發(fā)揮了組織文化的整合、適應(yīng)和導(dǎo)向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業(yè)的特色項目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標語”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式?？傊煌钠髽I(yè)，不同的組織文化，時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機會的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業(yè)的組織文化建設(shè)，組織戰(zhàn)略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，企業(yè)本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進行著，但企業(yè)內(nèi)部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會文化環(huán)境現(xiàn)況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環(huán)境緊張，對待供應(yīng)商態(tài)度強硬，與供應(yīng)商關(guān)系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調(diào)行業(yè)被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環(huán)境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系(與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議)，合并了中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器和大中，行業(yè)實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業(yè)內(nèi)部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環(huán)境，在企業(yè)外部注重社會文化環(huán)境的營造，以公益性事業(yè)主打，當然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業(yè)對手，行業(yè)環(huán)境不容樂觀，而經(jīng)濟環(huán)境自然也及不上國美。

就組織戰(zhàn)略而言，首先，組織戰(zhàn)略指的是為了達到組織總目標而采取的行動《管理學原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環(huán)境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的擴張模式——橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動）和組織的部門化（職能部門化和產(chǎn)品、服務(wù)部門化），而在組織的層級化方面集權(quán)現(xiàn)象明顯。而從企業(yè)經(jīng)營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經(jīng)營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，增加商品的生產(chǎn)規(guī)模的商品對象和應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品和“瘦2國美和蘇寧“現(xiàn)金牛”經(jīng)營單位分別是音像制品和空調(diào)，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經(jīng)營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業(yè)務(wù)增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因為“金?！毙偷?國美和蘇寧的“問號”經(jīng)營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰?；如果覺得無前途，就應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，賣場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略調(diào)整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調(diào)促銷的戰(zhàn)略。其實不管采用何種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的環(huán)境分析和愿景發(fā)展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)；主要包括系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓(xùn)計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發(fā)展需要出發(fā)以個人品質(zhì)優(yōu)先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓(xùn)方面，國美較優(yōu)于蘇寧，員工上崗后，企業(yè)為他們開設(shè)了《提高執(zhí)行力，塑造競爭力》的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標桿店長培訓(xùn)”；還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習；公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓(xùn)上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓(xùn)時間不久，企業(yè)文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現(xiàn)象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權(quán)激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業(yè)在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展；既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。

經(jīng)過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業(yè)——國美，還是有“06全國就業(yè)與社會保障先進民營企業(yè)”之稱的蘇寧，在組織文化、企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發(fā)展！

第五篇：致家長的一封公開信

致學生家長的一封公開信

家長朋友：

您好！

近期我省發(fā)生的一系列溺水事故讓我們觸目驚心、深感不安：4月28日（星期六，因五一假期調(diào)為工作日）下午湘鄉(xiāng)市育塅鄉(xiāng)大橋?qū)W校4名女生在家中餐后，相邀外出游玩，私自下河游泳，不幸溺水死亡；5月11日（星期六）中午，東安縣大盛鎮(zhèn)林角村3名女生（系大盛鎮(zhèn)中心小學學生）從家中結(jié)伴外出玩耍，不幸在水塘中溺水死亡；5月12 日（星期日）下午，湖南科技學院學生因私自到柳子廟景區(qū)出演跳河鏡頭，意外溺水身亡。以上溺亡事故有一些共同特點：一般發(fā)生在周末、節(jié)假日或放學后；一般發(fā)生在農(nóng)村地區(qū)無人看管的江河、池塘等野外水域；一般發(fā)生在學生自行結(jié)伴游玩的過程中，有的是結(jié)伴下水游泳溺亡，有的是為救落水同伴致多人溺亡；死亡學生中以留守兒童居多。鑒于當前我縣氣溫快速升高，學生私自下河（湖、塘、水庫）洗澡引發(fā)溺亡事故的隱患明顯增多，為確保學生的安全，嚴防溺水身亡等安全事故的發(fā)生，我們提醒家長朋友們做好以下工作：

一、充分認識溺水事故的危害性。孩子是家庭的希望，祖國的花朵，民族的未來。溺水事故會給家庭帶來無法挽回的后果，造成無法彌補的損失。您的一點疏忽，都有可能給孩子帶來傷害，給家庭帶來損失。因此，請您一定要根據(jù)自己孩子的身心特點，選擇正確的家庭教育方式，曉之以理，動之以情，讓孩子也能深刻認識到溺水事故的危害，從而避免溺水事故的發(fā)生。

二、做好預(yù)防溺水的家庭教育。良好的家庭教育是孩子健康成長的關(guān)鍵，安全教育關(guān)乎孩子的生命安全。孩子在上學路上、放學之后、周末、節(jié)假日、暑假期間，請您承擔起對孩子預(yù)防溺水的安全教育和監(jiān)護責任，提高孩子的自我保護意識。務(wù)必讓孩子做到“四不游泳”，即：不在無家長的帶領(lǐng)下私自下水游泳；不擅自與同學結(jié)伴游泳、戲水；不到無安全設(shè)施、無救護人員、無安全保障的水域游泳；不到不熟悉的水域游泳。家長要嚴格教育孩子不要到河邊、水溝、水渠、水塘等有水的地方玩耍或釣魚（捕魚），以防不測，造成傷害。

三、教給孩子預(yù)防溺水的技能，提高自護自救能力。如有條件您可以教會孩子掌握游泳本領(lǐng)和溺水自救的能力，還要讓孩子知道，在發(fā)現(xiàn)同伴溺水時，應(yīng)立即大聲呼救，自己不要輕易下水施救。不提倡未成年人下水營救溺水者，未成年人發(fā)現(xiàn)有人溺水時，要學會報警或者呼喊大人施救，從岸上或船上施救應(yīng)先確保自身安全，防止被拖帶入水。如發(fā)現(xiàn)有孩子在水邊玩?；蛴斡?，不管是不是您的孩子，請您能及時進行勸阻，以杜絕意外事故的發(fā)生。

另外，還要注意做好交通安全、飲食安全、人身安全等方面的教育，教育孩子正確躲避雷電，預(yù)防雷擊，讓孩子高高興興上學，平平安安回家。

親愛的家長朋友，安全無小事，讓我們攜起手來，在孩子的心中筑起一道安全防線，讓您的孩子健康快樂成長。最后，我們衷心祝您家庭幸福、合家平安！

道縣教育局

2013年5月15日