第一篇：國美與蘇寧競爭戰(zhàn)略分析

本報記者李曉蕾北京報道 國美收購永樂導(dǎo)致行業(yè)巨變后的第一個黃金周，國美、蘇寧對此輪戰(zhàn)役的重視不言而喻。而永樂、大中、五星或已被吞并或?qū)⒈患娌⒌拿魑\，也令眾廠家對該三者的資源投入力度有所縮減，從而進一步將美、蘇推至到了正面交鋒、全面爭奪中國家電市場的前臺。

價格戰(zhàn)遭遇價值戰(zhàn)

完成對永樂之收購后傲視中國家電連鎖行業(yè)的國美，早自9月初即已兇猛發(fā)力，率先完成了對“十一”資源的各種儲備，其中僅北京地區(qū)，就囤積了高達30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返卷活動，將行業(yè)整體價格成功下拉了30%之多?！案鶕?jù)有關(guān)統(tǒng)計，?十一?期間我們平均每秒即能賣出8件貨品?！眹离娖魅A北區(qū)總經(jīng)理王輝文認(rèn)為，這場爆發(fā)性的“井噴”勝利，主要源自于國美“率先降價”與“堅持低價”的策略?！斑@將是我們發(fā)展的永恒主題，無論什么時候，國美都會永遠高舉價格戰(zhàn)的大旗?！蓖踺x文毫不避諱地如是作著總結(jié)。

但令人意外的是，對于唯一競爭對手7天來的高調(diào)價格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達到80億元的蘇寧卻并未正面接招?！笆弧逼陂g，盡管在蘇寧賣場內(nèi)也能看到眾多“觸目驚心”的特大價格標(biāo)簽，但往年“跟蹤對手、連環(huán)降價”的慣用手法卻不再上演?！敖衲晡覀兲K寧總部有規(guī)定，無論國美將價格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進?！碧K寧賣場內(nèi)一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。

而與此同時，蘇寧對自身在組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺等后臺體系建設(shè)上的高力度投入則予以了大規(guī)模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當(dāng)天以全國45地同時開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個家電連鎖行業(yè)的單天開店最高紀(jì)錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業(yè)發(fā)展新標(biāo)準(zhǔn)”——“3C+模式”的頭銜。“銷售同比增長超過100%的迅猛勢頭證明，價值戰(zhàn)比價格戰(zhàn)更重要?！碧K寧華北區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍如是稱。

競爭進入深水區(qū)

事實上，令美、蘇兩企業(yè)在這個“十一”策略如此不同、以致罕見地未有延續(xù)以往“車輪戰(zhàn)”般價格拼殺的根本原因，在于雙方當(dāng)前所處不同位勢導(dǎo)致的彼此心態(tài)差異。

“收購永樂，雖然令國美規(guī)模陡然增大數(shù)倍，但輿論上卻一直有?并不是一樁劃算買賣?的聲音。所以對于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現(xiàn)出收購所帶給它的優(yōu)勢與力量，而價格，則是對此最好的體現(xiàn)方式?！奔译姌I(yè)營銷專家沈聞澗如是分析認(rèn)為。

國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點：“同永樂合并后，美樂雙方規(guī)模龐大、金額巨大的聯(lián)合采購?fù)耆杀ＷC我們的單品進貨價格要比競爭對手低。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協(xié)議，即其他賣場無權(quán)銷售?！贝送?，某與眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實：“現(xiàn)在廠家對國美的資源投放確實存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價格便宜10%?！倍玫搅舜朔N優(yōu)惠政策的國美，自是要進一步大肆發(fā)揚優(yōu)勢，借此打壓蘇寧。

“發(fā)起反擊是必然的，因為現(xiàn)階段唯有充分展示蘇寧自身實力，才可能搶奪到未來的霸主地位。但在國美的規(guī)模及話語權(quán)通過兼并永樂得到了進一步強化的情況下，蘇寧若再選擇 1

與其正面抗衡，顯然并非上策?！睆V州上兵伐謀管理顧問研究機構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵分析認(rèn)為，正是因此，蘇寧才會選擇了另一條顯示競爭力的道路——即強調(diào)穩(wěn)健、務(wù)實的后臺管理、內(nèi)部整合?！案螞r，憑借后臺管理的科學(xué)化和內(nèi)部運作的規(guī)范化，還很可能會在一定程度上獲得供應(yīng)商的青睞，進而瓦解國美與供應(yīng)商原本就已比較緊張的關(guān)系，使形勢向?qū)河欣姆较蜣D(zhuǎn)移?！?/p>

而沈聞澗亦對此評論表示了贊同：“在國美已基本坐穩(wěn)了老大位置的當(dāng)下，蘇寧的確急需找到另一種競爭策略，以在體現(xiàn)出自身亮點的同時與國美形成差異。否則，在家電連鎖已然非常同質(zhì)化的今天，若蘇寧繼續(xù)對國美倡導(dǎo)的價格戰(zhàn)予以回應(yīng)，則很容易給外界以老二在跟風(fēng)老大的感覺，而這，顯然是蘇寧所不愿見到的。”

如是看來，無論對于國美還是蘇寧，這個“十一”的意義都不僅僅是能賣出多少產(chǎn)品的問題了，而更大程度上是在新的競爭格局下，對企業(yè)新年度甚至未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)整體戰(zhàn)略的演練與試探。

價格戰(zhàn)遭遇價值戰(zhàn)

完成對永樂之收購后的國美，早自9月初即已兇猛發(fā)力，率先完成了對“十一”資源的各種儲備，其中僅北京地區(qū)，就囤積了高達30億元的緊俏、主流貨品；加之種種大力度的直降、返券活動，將行業(yè)整體價格成功下拉了30%之多?！案鶕?jù)有關(guān)統(tǒng)計，‘十一’期間我們平均每秒即能賣出8件貨品。”國美電器華北區(qū)總經(jīng)理王輝文認(rèn)為，這場爆發(fā)性的“井噴”勝利，主要源自于國美“率先降價”與“堅持低價”的策略。“這將是我們發(fā)展的永恒主題，無論什么時候，國美都會永遠高舉價格戰(zhàn)的大旗?！蓖踺x文毫不避諱地如是作著總結(jié)。但令人意外的是，對于唯一競爭對手7天來的高調(diào)價格打壓與挑釁，全國采購備貨金額同樣達到80億元的蘇寧卻并未正面接招。“十一”期間，盡管在蘇寧賣場內(nèi)也能看到眾多“觸目驚心”的特大價格標(biāo)簽，但往年“跟蹤對手、連環(huán)降價”的慣用手法卻不再上演?！敖衲晡覀兲K寧總部有規(guī)定，無論國美將價格拉低到怎樣的程度，我們有自己的底線，不能無限度跟進?！碧K寧賣場內(nèi)一名三星彩電的銷售員向記者如是透露。

與此同時，蘇寧對自身在組織管理、人力資源、信息系統(tǒng)、物流平臺等后臺體系建設(shè)上的高力度投入則予以了大規(guī)模宣傳，甚至于在央視投放了此方面廣告；并在“十一”當(dāng)天以全國45地同時開出52家連鎖店的恢宏氣勢，刷新了整個家電連鎖行業(yè)的單天開店最高紀(jì)錄；且其中10家大型旗艦店還有著“定義中國家電連鎖行業(yè)發(fā)展新標(biāo)準(zhǔn)”———“3C 模式”的頭銜?！颁N售同比增長超過100%的迅猛勢頭證明，價值戰(zhàn)比價格戰(zhàn)更重要?！碧K寧華北區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍如是稱。

競爭進入深水區(qū)

“收購永樂，雖然令國美規(guī)模陡然增大數(shù)倍，但輿論上卻一直有‘并不是一樁劃算買賣’的聲音。所以對于國美來說，最重要而緊迫的事情，就是急需表現(xiàn)出收購所帶給它的優(yōu)勢與力量，而價格，則是對此最好的體現(xiàn)方式?！奔译姌I(yè)營銷專家沈聞澗如是分析認(rèn)為。國美王輝文的話則恰恰印證了這一觀點：“同永樂合并后，美樂雙方規(guī)模龐大、金額巨大的聯(lián)合采購?fù)耆杀ＷC我們的單品進貨價格要比競爭對手低。比如在北京國美的30億采購中，就有10億元屬于排他性的包銷定制協(xié)議，即其他賣場無權(quán)銷售?！贝送猓撑c眾彩電廠商高層均非常熟悉的家電界人士亦向記者證實：“現(xiàn)在廠家對國美的資源投放確實存在一定程度的傾斜，一般是定要比給蘇寧的價格便宜10%?！倍玫搅舜朔N優(yōu)惠政策的國美，自是要進一步大肆發(fā)揚優(yōu)勢，借此打壓蘇寧。

“發(fā)起反擊是必然的，因為現(xiàn)階段唯有充分展示蘇寧自身實力，才可能搶奪到未來的霸主地位。但在國美的規(guī)模及話語權(quán)通過兼并永樂得到了進一步強化的情況下，蘇寧若再選擇與其正面抗衡，顯然并非上策?！睆V州上兵伐謀管理顧問研究機構(gòu)策略總監(jiān)劉步塵分析認(rèn)為，正是因此，蘇寧才會選擇了另一條顯示競爭力的道路———即強調(diào)穩(wěn)健、務(wù)實的后臺管理、內(nèi)部整合?！案螞r，憑借后臺管理的科學(xué)化和內(nèi)部運作的規(guī)范化，還很可能會在一定程度上獲得供應(yīng)商的青睞，進而瓦解國美與供應(yīng)商原本就已比較緊張的關(guān)系，使形勢向?qū)河欣姆较蜣D(zhuǎn)移?！?/p>

如是看來，無論對于國美還是蘇寧，“十一黃金周”的意義都不僅僅是能賣出多少產(chǎn)品，更大程度上是在新的競爭格局下，對企業(yè)新年度甚至未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)整體戰(zhàn)略的演練與試探。

第二篇：2014蘇寧-國美-戰(zhàn)略分析之蘇寧

蘇寧vs國美

戰(zhàn)略分析

蘇寧-分析

1．簡介

蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。

蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設(shè)了近1700家連鎖店。

蘇寧電器堅持線上線下同步開發(fā)，自2010年旗下電子商務(wù)平臺“蘇寧易購”升級上線以來，產(chǎn)品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產(chǎn)品等，迅速躋身中國B2C前三。

2.理念

企業(yè)的基本法則：以市場為導(dǎo)向，持續(xù)增強企業(yè)盈利能力，多元化，連鎖化，信息化，追求更高的企業(yè)價值；以顧客為導(dǎo)向，持續(xù)增強企業(yè)控制能力，重目標(biāo)，重執(zhí)行，重結(jié)果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌

1、蘇寧管理理念

“制度重于權(quán)利，同事重于親朋”。在蘇寧電器，姓名和職務(wù)作為開端的溝通，充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。在蘇寧電器企業(yè)文化的顯性表現(xiàn)當(dāng)中，我們看到了一種制度重于權(quán)利，團隊至上的平等、協(xié)作、尊重的同事關(guān)系。蘇寧團隊的凝聚力也因此得以彰顯

2、蘇寧的經(jīng)營理念

“整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠。”在蘇寧電器的經(jīng)營理念當(dāng)中，他們意識到企業(yè)融入社會的重要性；從其經(jīng)營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業(yè)和應(yīng)該為誰而存在的重要性。作為渠道商，家電連鎖業(yè)正是上游制造廠商和終端顧客之間連接的“節(jié)點”。而蘇寧電器并沒有僅限于“節(jié)點”的認(rèn)識范疇。社會資源當(dāng)然包括上游制造企業(yè)，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念來看，上游制造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構(gòu)和社會團體、企業(yè)的人力資源同樣是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的重要資源?！昂献鞴糙A”的經(jīng)營理念充分說明了這一點。

3、蘇寧的價值觀

“做百年蘇寧，國家、企業(yè)、員工，利益共享。樹家庭氛圍，溝通、指導(dǎo)、協(xié)助、責(zé)任共當(dāng)?！?/p>

4、蘇寧人才觀

“人品優(yōu)先、能力適度；敬業(yè)為本，團隊第一”這是蘇寧奉行的人才理念。蘇寧十分注重員工的個人品質(zhì)，對于員工的品格要求比較高，這事實上是基于對顧客的考慮與企業(yè)本身的形象，因為品格優(yōu)先者對待顧客總是更加真誠的，同時也不忘對能力的培養(yǎng)。

5、蘇寧的服務(wù)觀

“至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)”最大限度地滿足顧客的需求，說明了蘇寧電器的發(fā)展的方式和目標(biāo)。

在蘇寧的門店中商品種類齊全，應(yīng)有盡有，極大的滿足了不同顧客的需求，而且很重要的一點是蘇寧電器的商品普遍價格十分優(yōu)惠，從而極大地吸引了顧客，也使得顧客對蘇寧的產(chǎn)生好感。

6、蘇寧的競爭觀 “創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，超越競爭”

7、蘇寧精神

“執(zhí)著拼搏，永不言敗”執(zhí)著不僅包含者進步者的堅持，還包含著對未來追求的探索和領(lǐng)悟。很多企業(yè)面對很多迷茫、困惑、誘惑。能不能堅持自己的目標(biāo)，堅持自己的選擇。零售業(yè)更像是一個馬拉松比賽，起步的時候門檻很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必須要有耐力和意志，也是蘇寧選擇的執(zhí)著。

3.環(huán)境分析

外部分析

政治環(huán)境

2008年金融危機席卷全球，各個國家和地區(qū)都難以獨善其身。在中國，眾多行業(yè)陷入低迷狀態(tài)，而家電行業(yè)特別是大家電行業(yè)的內(nèi)銷市場卻表現(xiàn)得異?；馃?，這不得不歸功于政府對家電行業(yè)的政策支持。從2009年初“家電下鄉(xiāng)”政策推廣到全國以來，其他的刺激家電消費的政策也陸續(xù)出臺，在諸多利好政策的推動下，家電行業(yè)迅速回暖，并呈現(xiàn)良好的增長態(tài)勢。2013年，各項政策也都即將到期，政策是否還會延續(xù)，新政策是否會出臺，仍是未知數(shù)。而且有關(guān)政策透支市場、影響行業(yè)健康發(fā)展的爭論一直存在。

由此看來，未來政策的不確定性和家電市場的透支對于蘇寧來說將是巨大的挑戰(zhàn)。技術(shù)環(huán)境

蘇寧電器承諾“品牌、價格、服務(wù)”一步到位，通過B2C、聯(lián)名卡、會員制營銷等方式，為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的家電商品，并多次召開行業(yè)峰會與論壇，與國內(nèi)外知名供應(yīng)商、專家學(xué)者、社會專業(yè)機構(gòu)共同探討行業(yè)發(fā)展趨勢與合作策略，促進家電產(chǎn)品的普及與推廣，推動中國家電行業(yè)提升與發(fā)展。

蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點三級物流網(wǎng)絡(luò)，依托WMS、TMS等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)配與零售配送到戶一體化運作。

人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，蘇寧電器將人力資源視為企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略資本，建立了系統(tǒng)化的招聘選舉、培訓(xùn)培養(yǎng)、考核激勵與發(fā)展規(guī)劃體系，秉承人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一的用人理念，堅持自主培訓(xùn)，內(nèi)部提拔的人才培養(yǎng)方針。內(nèi)部分析

企業(yè)資源

有形資源： 實物資源與技術(shù)資源

無形資源：人力資源管理能力

①

員工激勵的有效性

蘇寧電器建立了涵蓋員工福利、各類獎勵、晉升加薪、期權(quán)激勵等多方面的激勵體系，鼓勵員工與企業(yè)共同成長，成為蘇寧的“事業(yè)經(jīng)理人”。蘇寧電器近期推出員工購房補貼和員工持股計劃等長期激勵政策。蘇寧電器在企業(yè)內(nèi)部塑造了家庭式的氛圍，通過蘇寧之夏、運動會、節(jié)日團聚、員工旅游等各類制度化的企業(yè)文化活動，提升團隊凝聚力。

②

人力資本開發(fā)投入力度

蘇寧電器建立了上至總經(jīng)理、下至終端作業(yè)人員的人才工程，陸續(xù)實施了1200梯隊、總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長梯隊、督導(dǎo)梯隊、銷售突擊隊、藍領(lǐng)工程等10多項人才梯隊計劃。

蘇寧電器堅持打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，建立了新員工、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)能力與領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)領(lǐng)域，涵蓋入職、在職、脫崗、E—Learning自學(xué)以及廠商聯(lián)合培訓(xùn)、校企合作、外部機構(gòu)合作等多種形式的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)范圍覆蓋各級管理干部與崗位員工。

蘇寧電器在全國自建區(qū)域培訓(xùn)中心，北京、南京、沈陽、成都、杭州等地的現(xiàn)代化培訓(xùn)中心已投入使用，并建立了專門面向高層管理干部培訓(xùn)的蘇寧大學(xué)

③

企業(yè)核心人才管理能力

聲譽資源

為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業(yè)。其一年內(nèi)捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售后服務(wù)大軍。他們中的大多數(shù)都是農(nóng)民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06全國就業(yè)與社會保障先進民營企業(yè)”。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

短期目標(biāo)

電商平臺蘇寧易購新一年的目標(biāo)仍然是保持行業(yè)增速第一 長期目標(biāo)

規(guī)劃至2020年，保持每年200家店以上的開店速度，實現(xiàn)全國一二級市場所有空白區(qū)域布局，并覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場，進駐至少能輻射周邊三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的中心城鎮(zhèn)和江蘇、浙江、廣東、山東和福建等地區(qū)發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場500個。

未來十年，蘇寧將依據(jù)人口數(shù)量、消費人群特點，以超級旗艦店（suning expo）、旗艦店（suning flagship）、精品店（suning elite）和鄰里店(suning neighbourhood)四種店面形式，建立覆蓋不同城市、不同商圈的店面網(wǎng)絡(luò)，至2020年，旗艦店、鄰里店、精品店占比將達到55%、42%、3%。

除了開店規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布局外，綠色門店及海外拓展尤其引人注目。未來十年，蘇寧將強化綠色門店標(biāo)準(zhǔn)，推進統(tǒng)一的后臺制作、建筑材料可回收，加強店面智能化溫控、亮度控制系統(tǒng)的研發(fā)與推廣，打造真正意義上的綠色、環(huán)保、科技、智能化連鎖店面。

蘇寧還計劃在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞市場；從2016年開始，通過行業(yè)并購、行業(yè)合作、行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等作為主要手段進軍歐美市場。2020年，蘇寧將最終實現(xiàn)海外市場15%的總營業(yè)收入占比。

多渠道、多業(yè)態(tài)全方位增長 成就世界級企業(yè)規(guī)模

在蘇寧電器總裁金明公布的營銷十年戰(zhàn)略規(guī)劃中認(rèn)為，2010年國內(nèi)社會消費品零售總額為14.8萬億，其中家電及3C產(chǎn)品為1萬億。根據(jù)中怡康的趨勢預(yù)測，未來十年國內(nèi)社會消費品零售年均增幅超過15%，家電消費復(fù)合增長約為12%，2015年國內(nèi)家電市場容量將達到17600億元，2020年預(yù)計達到31000億元。針對巨大的市場空間、客戶需求變化、產(chǎn)業(yè)變革趨勢，蘇寧將進一步推進營銷變革，堅持自主培養(yǎng)和外部引進并舉的方針，面向科技轉(zhuǎn)型和海外發(fā)展兩類人才需求，打造更加國際化的知識型運營團隊，同時還將著力于優(yōu)化供應(yīng)商合作模式，簡化目前復(fù)雜的定價、讓價和終端促銷方式，實現(xiàn)明碼實價、全買斷經(jīng)營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，以不斷強化零售商角色和功能，提高運營效率。為此蘇寧在組織上已經(jīng)將原先的營銷總部重組為采購總部和運營總部，分別對接上游供應(yīng)商和下游消費者，運營總部的使命將以店面為平臺、重點加強對消費者和市場的研究，實現(xiàn)店面的自營銷售。

未來，蘇寧將在國內(nèi)國外兩個市場、線上線下兩個網(wǎng)絡(luò)大舉推進營銷攻略，創(chuàng)新、定制化服務(wù)、多渠道開發(fā)、成為核心詞匯。蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、定制服務(wù)（Service to Order，簡稱STO）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店(四大類店面類型推進實現(xiàn)到2020年占據(jù)中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經(jīng)營規(guī)模達到世界級企業(yè)水平，進一步培育全球綜合競爭力。

值得一提的是，蘇寧未來的銷售渠道將進一步加強定制銷售（STO）和網(wǎng)絡(luò)分銷。其中STO將進一步強化定制服務(wù)，針對政企集團客戶、中小企業(yè)和家庭用戶的差異化需求，進行一對一的定制開發(fā)，實現(xiàn)設(shè)計、安裝、監(jiān)理、售后一條龍服務(wù)。為此蘇寧將進一步擴大并優(yōu)化定制服務(wù)銷售體系，在各大旗艦店中設(shè)立服務(wù)站點，滿足客戶個性化的消費需求。網(wǎng)絡(luò)分銷則針對發(fā)展中的品牌，有創(chuàng)意、無渠道的中小型企業(yè)，通過資金、渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)產(chǎn)品化、規(guī)?；姆龀郑蔀樗麄儺a(chǎn)品的孵化器；針對品牌較成熟，有技術(shù)，有產(chǎn)品，渠道不發(fā)達的企業(yè)，在提供自有連鎖網(wǎng)絡(luò)的同時，建立社會分銷渠道，提供資金、物流和售后服務(wù)支持，協(xié)力開拓市場。這種渠道資源的充分整合將有助于進一步培育中國制造，扶持中國創(chuàng)造

金明還表示，未來蘇寧在產(chǎn)品拓展方面，將在現(xiàn)有傳統(tǒng)及3C產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，為消費者提供更多的系統(tǒng)集成服務(wù)和整體解決方案，具體將會涵蓋針對個人用戶的個人消費電子解決方案，針對家庭用戶的整體影音娛樂解決方案、整體智能廚房、智能生活解決方案、智能家居整體解決方案，針對中小企業(yè)的智能辦公系統(tǒng)集成；針對政企集團的計算機信息系統(tǒng)集成、大屏幕拼接系統(tǒng)集成、安防物業(yè)系統(tǒng)集成；同時，拓展電信充值、保險業(yè)務(wù)、票務(wù)預(yù)訂、在線圖書、娛樂咨詢等虛擬產(chǎn)品業(yè)務(wù)；在零售和B2C渠道上還將不斷豐富各類日用百貨產(chǎn)品，形成滿足消費者多樣化、個性化需求的“產(chǎn)品云”。

產(chǎn)品創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在品類拓展，更體現(xiàn)在優(yōu)化產(chǎn)品的渠道、深化差異化產(chǎn)品營銷方面。蘇寧將以消費者需求為導(dǎo)向，增加自主產(chǎn)品及定制包銷產(chǎn)品比例，并通過挖掘消費者需求，進一步強化渠道商在消費者與生產(chǎn)商之間的橋梁作用。蘇寧計劃十年內(nèi)將傳統(tǒng)品類中黑電的自主產(chǎn)品占比提升到20%，空調(diào)和冰洗分別達到15%；3C品類中通訊的自主產(chǎn)品占比將提升到35%，數(shù)碼和電腦分別提升20%和30%?？傮w來說，到2020年，自主產(chǎn)品的銷售將占公司整體銷售的30%以上。

供應(yīng)鏈創(chuàng)新方面，蘇寧將主要圍繞建立高效的消費者響應(yīng)（ECR）和推進預(yù)測補貨（CPFR）兩個方面進行。采用顧客導(dǎo)向的零售模式（消費者價值模型），推進高效的品類管理，與供應(yīng)商通過CPFR制定共同的目標(biāo)預(yù)測和計劃，使雙方在貨源供應(yīng)、庫存周轉(zhuǎn)、零售考核、費用結(jié)算等方面實行無障礙運作。建立信息的高效對接機制，上線自動訂貨系統(tǒng)，實現(xiàn)ECR供應(yīng)鏈管理模式，提高供應(yīng)鏈效率。

強化后臺服務(wù)體系建設(shè) 構(gòu)建全國最大服務(wù)平臺

據(jù)金明介紹，蘇寧未來十年還將進一步加強服務(wù)體系的建設(shè)，首先將著力于物流基地建設(shè)和服務(wù)能力提升，不斷優(yōu)化倉儲管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，深化WMS/TMS等系統(tǒng)的運用，提高倉儲能力和配送效率，實現(xiàn)高速存取，快速送達。到2015年，全國60個物流基地將完成建設(shè)并交付使用。到2020年，蘇寧將建成以60個現(xiàn)代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

未來整個售后服務(wù)體系也將繼續(xù)圍繞消費和經(jīng)營市場的變化，加速構(gòu)建省級城市、地級城市及縣級城市（含縣）的三級縱向售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全面實現(xiàn)“有電器銷售的地方就有蘇寧服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”的目標(biāo)。預(yù)計到2020年全國服務(wù)網(wǎng)點數(shù)量將達到6000個，并建成350家3C服務(wù)中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務(wù)工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現(xiàn)代化信息手段，實現(xiàn)系統(tǒng)自動派工、自動銷單、自動結(jié)算等工作。

未來十年，蘇寧還將著力建設(shè)知識管理型、技術(shù)咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預(yù)約及投訴處理服務(wù)的基礎(chǔ)之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務(wù)進行全流程監(jiān)控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務(wù)功能。2020年之前，蘇寧將完成呼叫中心的全面升級，從現(xiàn)有1200坐席，擴充到4500個坐席以上，健全各類客服和專家坐席服務(wù)人員隊伍。

科技轉(zhuǎn)型 云服務(wù)模式驅(qū)動智慧蘇寧

發(fā)布會上，蘇寧電器主管信息化建設(shè)的副總裁任峻首次走向前臺，通報了以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心，未來十年蘇寧信息化建設(shè)和運營管理的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織和團隊建設(shè)上，未來10年內(nèi)，蘇寧講持續(xù)不斷的擴容IT團隊，3年內(nèi)將投資8—10億建成南京、北京、深圳三大開發(fā)中心，達到10000人的初期規(guī)模，并最終達到20000人的IT團隊。同時蘇寧還將建立完善專業(yè)的組織機構(gòu)、運作機制、IT治理體系，強化產(chǎn)品設(shè)計體系、技術(shù)開發(fā)體系、質(zhì)量管理體系的建設(shè)，打造國際水平IT公司的管理基礎(chǔ)。此外，蘇寧投資1.5億建設(shè)蘇寧IT培訓(xùn)學(xué)院，與各大軟硬件件公司、專業(yè)開發(fā)公司深度合作，建設(shè)面向不同技能、不同對象的培訓(xùn)體系，全面提升人才素質(zhì)與技能，并打造符合蘇寧業(yè)務(wù)、技術(shù)需求特點的IT文化體系。

蘇寧易購五年領(lǐng)跑行業(yè) 十年轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺

電子商務(wù)作為零售行業(yè)發(fā)展迅猛的新型業(yè)態(tài)，在發(fā)布會上成為各方關(guān)注的焦點。2010年初剛上線的蘇寧易購取得了高速增長，蘇寧易購總經(jīng)理凌國勝立志將蘇寧易購打造成為互聯(lián)網(wǎng)與零售完美結(jié)合的電子商務(wù)企業(yè)典范。

凌國勝表示，蘇寧易購致力于建立以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)研究為營銷基礎(chǔ)，以客戶體驗為本的運營模型。依托不斷擴展的產(chǎn)品線，帶給消費者豐富的選擇；依托巨大的倉儲、銷售、配送規(guī)模降低成本，保持低價優(yōu)勢；依托完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，帶給消費者便捷的配送服務(wù)。

蘇寧易購計劃至2020年，十年內(nèi)保持年復(fù)合增長率50%，銷售規(guī)模位居行業(yè)第一；SKU總量200萬以上；注冊會員數(shù)1億人；整體團隊2.5萬人；覆蓋全國99%以上城市；云計算、云服務(wù)能力位居世界領(lǐng)先行列，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺，成為智慧蘇寧的重要組成部分。產(chǎn)品線涵蓋家電、家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務(wù)等。

蘇寧易購的發(fā)展戰(zhàn)略分為三個階段：2011年—2013年是高速增長期，年復(fù)合增長率達到180%以上，發(fā)展移動電子商務(wù)業(yè)務(wù)和社區(qū)化營銷，引進第三方商戶，組建各地易購分公司；2014—2016年是行業(yè)領(lǐng)先期，銷售規(guī)模、客戶體驗、云計算、社區(qū)營銷等方面引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展實現(xiàn)第一，易購分公司成為當(dāng)?shù)仉娚桃I(lǐng)者；2017—2020年是轉(zhuǎn)型跨越期，轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)生活平臺，圍繞日常生活，建成一個規(guī)模龐大而又細分的網(wǎng)絡(luò)集群，成為智慧蘇寧的重要載體。銷售網(wǎng)絡(luò)也將拓展至香港、日本、東南亞等地，技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)研究、倉儲配送能力位居世界前列。

據(jù)凌國勝介紹，至2020年，易購將擁有8個數(shù)據(jù)研究中心，IT研發(fā)團隊達到10000人，數(shù)據(jù)研究滲透到易購運營管理的各環(huán)節(jié)、各部門。同時還將通過與CRM系統(tǒng)1億會員數(shù)據(jù)的研究與共享，使蘇寧OEM研究院成為易購產(chǎn)品的主要孵化基地。蘇寧未來十年戰(zhàn)略的發(fā)布，標(biāo)志著蘇寧的全新起航，目前蘇寧在企業(yè)各項資源配置上已經(jīng)開始了有計劃的準(zhǔn)備和投入，6月16日蘇寧發(fā)布的擬募集55億的增發(fā)公告，就將主要使用于連鎖發(fā)展、物流建設(shè)、信息化升級和供應(yīng)鏈優(yōu)化項目。發(fā)布會現(xiàn)場，與會專家和投資者一致認(rèn)為，作為一個上規(guī)模的企業(yè)，蘇寧超前制定十年戰(zhàn)略是企業(yè)進一步做大做強的可靠保證，而整體戰(zhàn)略也貼合宏觀環(huán)境、市場需求和行業(yè)趨勢，細致的實施計劃也將使蘇寧前進的方向更加明確。張近東也明確表示，一個更加壯大、精細化、科技化、全球化和更具有社會責(zé)任感的蘇寧，勢必為社會、行業(yè)、投資者、消費者和員工創(chuàng)造更大的價值。

愿景：打造具備全球化競爭力的世界級企業(yè)

使命：2010年發(fā)布的企業(yè)社會責(zé)任報告中，蘇寧首次開發(fā)了具有行業(yè)特征和企業(yè)特質(zhì)的社會責(zé)任戰(zhàn)略模型，形成了以陽光使命為核心，價值使命、共贏使命、服務(wù)使命、員工使命、環(huán)境使命、和諧使命六大模塊為分支的社會責(zé)任價值體系。

價值使命：蘇寧連鎖發(fā)展繼續(xù)堅持“租、建、購、并”立體開發(fā)模式，“橫向擴張”與“縱向滲透”相結(jié)合，連鎖網(wǎng)絡(luò)布局不斷完善。同時率先以傳統(tǒng)零售商身份發(fā)力電子商務(wù)，實現(xiàn)線上線下的協(xié)同發(fā)展。通過物流平臺的拓展以及信息化的提升，不斷強化自身的核心競爭能力，加快蘇寧從傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

共贏使命：信息通信技術(shù)的快速發(fā)展，以及國際化、城鎮(zhèn)化程度的提高給中國零售業(yè)帶來新的機遇，也對中國最大的零售企業(yè)蘇寧提出新的挑戰(zhàn)。如何站在戰(zhàn)略高度提高供應(yīng)鏈效率，并最大化提升供應(yīng)鏈價值，是蘇寧實現(xiàn)與供應(yīng)商和諧共贏的關(guān)鍵。蘇寧利用信息技術(shù)的武器，對創(chuàng)業(yè)伊始“和所有供應(yīng)商合作共贏”的理念賦予了新的意義，在與供應(yīng)商合作的廣度和深度上實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

服務(wù)使命：“服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標(biāo)”。2011 年，蘇寧更加專注于客戶的需求，將客戶的需求轉(zhuǎn)換為優(yōu)質(zhì)、貼心的服務(wù)產(chǎn)品；不斷提升售前、售中、售后的服務(wù)能力和品質(zhì)，為客戶提供舒心的購物體驗、放心的售后服務(wù)；不斷豐富增值服務(wù)的內(nèi)容、升級客戶關(guān)懷項目，成為客戶的生活伙伴。

員工使命：蘇寧堅信，人力資本是比貨幣資本更為重要的資本。隨著連鎖規(guī)模的擴大、電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展、國際化戰(zhàn)略的縱深推進，蘇寧通過系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的培養(yǎng)和富有競爭力的薪酬激勵體系，為員工創(chuàng)造了實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值優(yōu)化統(tǒng)一的事業(yè)平臺。

環(huán)境使命：工業(yè)化、國際化在帶來經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，也帶來了日趨凸顯的環(huán)境問題。保護地球這個賴以生存的家園對每個負(fù)責(zé)任企業(yè)來說都是刻不容緩的課題。蘇寧作為零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在降低自身運營對環(huán)境影響的同時，致力成為連接供應(yīng)商和消費者的綠色紐帶，協(xié)同上下游共同構(gòu)建一條綠色價值鏈。蘇寧積累多年來的綠色實踐，初步建立了綠色發(fā)展規(guī)劃體系，開創(chuàng)了零售行業(yè)綠色發(fā)展模式，助力中國低碳發(fā)展轉(zhuǎn)型。

和諧使命：蘇寧將國家、社會、行業(yè)以及其他利益相關(guān)方視為企業(yè)發(fā)展的基石，致力成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在企業(yè)自身高速發(fā)展的同時，我們切合國家和行業(yè)的發(fā)展需求，引領(lǐng)性地促進社會和產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展、熱心社會公益慈善事業(yè)，追求企業(yè)社會價值最大化，在百年蘇寧的征程上邁出堅實的一步.

第三篇：國美與蘇寧比較分析

國美與蘇寧比較分析

在任何一個成熟的行業(yè)里，始終都會存在著兩家實力相當(dāng)，數(shù)一數(shù)二的巨頭企業(yè)，它們在公司規(guī)模、銷售總額不相上下，“殺機”無限。國美和蘇寧作為家電零售企業(yè)的兩大巨頭，他們之間的競爭也從未停息過。蘇寧與國美雖然有著類似的組織結(jié)構(gòu)和相似的擴張模式，但是各自也有著自己的特點。

從經(jīng)營戰(zhàn)略上看，國美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“國美模式”即：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝，專業(yè)連鎖就是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標(biāo)識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現(xiàn)于三個方面，一是它的明確的商品側(cè)重--空調(diào)，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩(wěn)定的合作關(guān)系，三是其“一條龍”的顧客服務(wù)。

從員工導(dǎo)向上看，國美與蘇寧還處于低級階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓(xùn)計劃，他只考慮到了培養(yǎng)新的人才卻在培養(yǎng)老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標(biāo)的時候沒有充分的考慮到員工，所以導(dǎo)致員工為了實現(xiàn)定量的銷售額而超時工作。

在團隊共同價值方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”。

在管理風(fēng)格和技術(shù)能力上，國美蘇寧在管理風(fēng)格和技術(shù)能力都屬中等程度。他們一方面為員工培訓(xùn)，意在調(diào)動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調(diào)員工間的合作。但是如果在這兩個方面都要堅固的話，那么管理風(fēng)格和技術(shù)能力就只能處于中間水平。

從創(chuàng)新與風(fēng)險承受力上來說，國美與蘇寧兩家公司員工的創(chuàng)新能力還比較差。也許是因為兩家公司并不是制造企業(yè)，他們不涉及新產(chǎn)品的研發(fā)與新技術(shù)的開發(fā)。他們更注重的是用有一套持久的服務(wù)理念吸引更多顧客。在風(fēng)險承受力上，由于國美的發(fā)展穩(wěn)定性性差，這就需要員工有一定的風(fēng)險承受力。

國美在對待供應(yīng)商的態(tài)度有些強硬，不許廠商懸掛自己的橫幅，強控賣場使得雙方關(guān)系緊張。國美這些舉措是在采用更直接的利益相關(guān)者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態(tài)度上明顯更善于“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應(yīng)商的態(tài)度更像是采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，賣場與供應(yīng)商之間為達到共同盈利而相互合作保持良好關(guān)系。

兩家在擴張的時候都采用快速鋪展戰(zhàn)略，不斷的增開新店，通過內(nèi)部擴張來提高銷售額，屬于增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩(wěn)步的發(fā)展，而國美則是急速的前進。由此可以看出，蘇寧戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略的結(jié)合。而國美戰(zhàn)略更多的傾向于增長型戰(zhàn)略。

任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆分順的。更何況，家電零售業(yè)是一個無風(fēng)也起浪的行業(yè)，國美和蘇寧分別從北京和南京的一家小店，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)成為擁有數(shù)百家連鎖門店的中國家電連鎖的領(lǐng)袖企業(yè)，他們也都經(jīng)歷了一個從小到大的曲折過程，在其成長的過程中，不僅有鮮花和榮耀，也有成長的陣痛。我本人非?？春脙杉移髽I(yè)，兩家企業(yè)之間的競爭不會將一方搞垮，反而是他們發(fā)展的動力。我相信在兩家企業(yè)的的帶動下我國家電零售行業(yè)將進一步發(fā)展。

第四篇：國美、蘇寧電器案例分析

《管理學(xué)原理》

國美、蘇寧電器案例分析

國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內(nèi)一直與國美并駕齊驅(qū)的全國大型家電連鎖企業(yè)，無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對這兩個中國家電零售業(yè)巨頭進行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個體的獨特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細節(jié)又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無域,相融共生”的經(jīng)營發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經(jīng)營理念，以及 “至真至誠，陽光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。除卻以上細微的側(cè)重點差異外，兩者同時都比較注重人才和團隊合作，充分地發(fā)揮了組織文化的整合、適應(yīng)和導(dǎo)向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨特性，相信也是該企業(yè)的特色項目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國美的實體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標(biāo)語”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式。總之，不同的企業(yè)，不同的組織文化，時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機會的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計劃和決策，而且更影響著一個企業(yè)的組織文化建設(shè)，組織戰(zhàn)略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國美在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，企業(yè)本身的價值鏈比較健全，基本活動和輔助活動都如火如荼地進行著，但企業(yè)內(nèi)部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會文化環(huán)境現(xiàn)況有點不濟——近年來銷售利潤有所下滑，同行的蘇寧競爭激烈，賣場環(huán)境緊張，對待供應(yīng)商態(tài)度強硬，與供應(yīng)商關(guān)系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調(diào)行業(yè)被蘇寧有機可乘）。同時也有可喜可賀的地方，如賣場的購物環(huán)境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系(與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議)，合并了中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器和大中，行業(yè)實力大大增強；而同時期的蘇寧在企業(yè)內(nèi)部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場環(huán)境，在企業(yè)外部注重社會文化環(huán)境的營造，以公益性事業(yè)主打，當(dāng)然，因為有國美這個已并購永樂、大中電器的強大行業(yè)對手，行業(yè)環(huán)境不容樂觀，而經(jīng)濟環(huán)境自然也及不上國美。

就組織戰(zhàn)略而言，首先，組織戰(zhàn)略指的是為了達到組織總目標(biāo)而采取的行動《管理學(xué)原理》

和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對同樣競爭強烈的市場環(huán)境，國美和蘇寧都采取了快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的擴張模式——橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)計。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動）和組織的部門化（職能部門化和產(chǎn)品、服務(wù)部門化），而在組織的層級化方面集權(quán)現(xiàn)象明顯。而從企業(yè)經(jīng)營單位組合圖中可1國美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經(jīng)營單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說明兩個企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，增加商品的生產(chǎn)規(guī)模的商品對象和應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略的商品的對象是一致的，分別是“明星”小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品和“瘦2國美和蘇寧“現(xiàn)金?！苯?jīng)營單位分別是音像制品和空調(diào)，從這狗”過時家電；○一點可以得出兩家的經(jīng)營重點對象是不同的，而對這兩個市場占有率極高，而業(yè)務(wù)增長率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因為“金?！毙偷?國美和蘇寧的“問號”經(jīng)營單位商品可以帶來較多的利潤而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對于這類商品，不同的企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的具體實際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰?；如果覺得無前途，就應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。初除此外，國美還采用了與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，賣場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略調(diào)整，而蘇美則還采取了抓住國美、格力矛盾的契機空調(diào)促銷的戰(zhàn)略。其實不管采用何種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的環(huán)境分析和愿景發(fā)展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；主要包括系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實施人員培訓(xùn)計劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國美本著先挑老實人，再挑聰明人的原則，從組織發(fā)展需要出發(fā)以個人品質(zhì)優(yōu)先，彰顯國美的組織文化；而蘇寧在這方面與國美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對下崗工人的吸收。在人員培訓(xùn)方面，國美較優(yōu)于蘇寧，員工上崗后，企業(yè)為他們開設(shè)了《提高執(zhí)行力，塑造競爭力》的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標(biāo)桿店長培訓(xùn)”；還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學(xué)習(xí)；公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國美，蘇寧則在人員培訓(xùn)上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國美的培訓(xùn)時間不久，企業(yè)文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現(xiàn)象淡薄。在人員考評方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻員工推出15億元股票期權(quán)激勵計劃，而國美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時工作，這一點在國美就不存在。其實不管采用何種方式，企業(yè)在人力資源計劃時都會遵循以下原則：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展；既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。

經(jīng)過以上案例分析，不管是具有強大競爭力的民族連鎖零售企業(yè)——國美，還是有“06全國就業(yè)與社會保障先進民營企業(yè)”之稱的蘇寧，在組織文化、企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略計劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰主雄霸？待看各企自己發(fā)展！

第五篇：蘇寧戰(zhàn)略

2012屆畢業(yè)論文

學(xué)

號：096205010163

成績：

江西城市職業(yè)學(xué)院

蘇寧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

學(xué)

院：

現(xiàn)代管理分院

專

業(yè)：

工商企業(yè)管理

姓

名：

陳建華

指導(dǎo)教師：

謝遠健

二〇一二年三月

內(nèi)容提要

私營經(jīng)濟的健康、可持續(xù)發(fā)展是當(dāng)前社會關(guān)注的的熱點之一。論文以著名的民營企業(yè)蘇

寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學(xué)管理，私營企業(yè)一定會有光明

前景，同時也必將為我國的經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于

直面挑戰(zhàn)，突破舊觀念，私營企業(yè)也會大有作為。

關(guān)鍵詞：私營 企業(yè) 持續(xù) 發(fā)展

引論

聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現(xiàn)已發(fā)展成為年銷售規(guī)模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬余名、連鎖企業(yè)遍及全國24個省市地區(qū)的大型零售連鎖企業(yè)集團。先后獲得中國最具影響力十大企業(yè)之

一、全國民營企業(yè)10強、全國連鎖企業(yè)10強、中國商業(yè)企業(yè)名牌企業(yè)、江蘇省著名服務(wù)商標(biāo)等殊榮。

更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領(lǐng)域嘗試連鎖經(jīng)營的模式。在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數(shù)百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段。2003年在南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰飛。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強傳統(tǒng)家電的同時，大力培育信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)量決定質(zhì)量，快速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長歷程。蘇寧集團從當(dāng)初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

電器巨人——蘇寧企業(yè)戰(zhàn)略

第1章 政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

第2章 規(guī)范的組織機構(gòu)，是蘇寧快速成長的源泉

第3章 以人為本的管理戰(zhàn)略，是蘇寧做大做強的核心

3.1 以人為本 尊重員工主體意識

3.2 以人為本 增強凝聚力

3.3 以人為本 唯賢是用

3.4 以人為本 構(gòu)筑施展舞臺

3.5 以人為本 采用科學(xué)激機制

結(jié) 論

參考文獻 …………………………………………………………………………………

附 錄

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側(cè)面顯示了我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟中產(chǎn)生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經(jīng)濟替代計劃經(jīng)濟，二是以公有制為主，多種經(jīng)濟共同發(fā)展替代單一公有制經(jīng)濟，二者密不可分的。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟的一個重要標(biāo)志，并成為社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分。非公有制經(jīng)濟促進了我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，同時對我國政治、社會、人文等已產(chǎn)生長遠的影響。更據(jù)資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯(lián)合會會長由私營企業(yè)主擔(dān)任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業(yè)主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調(diào)要毫不動搖的發(fā)展私有制經(jīng)濟，而且提出了公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟是共同的發(fā)展，在社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)之中，不要把兩者對立起來。據(jù)此，我們不難看出私營企業(yè)在我國正穩(wěn)步地、持續(xù)發(fā)展，同時，關(guān)注私營企業(yè)的未來發(fā)展理應(yīng)成為我國經(jīng)濟生活的熱點和重點，我國私營企業(yè)的發(fā)展道理可謂曲折,它折射了我國特有的歷史、文化、政治背景。50年代初期，個體、私營經(jīng)濟在我國城鄉(xiāng)生產(chǎn)、流通領(lǐng)域中，占有相當(dāng)重要的地位。建國初期，私營經(jīng)濟工業(yè)產(chǎn)值約占全國工業(yè)總產(chǎn)值75%以上。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎(chǔ)上通過了“中華人民共和國個人獨資企業(yè)法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經(jīng)濟在這個階段得到了突飛猛進的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經(jīng)濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調(diào)控力度，民營經(jīng)濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內(nèi)容，這對民營經(jīng)濟的發(fā)展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數(shù)量減少了，但是私營企業(yè)的數(shù)量卻有了很大的增量。蘇寧集團成立于1990年，創(chuàng)業(yè)者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，從家電業(yè)尋找切入點，挑戰(zhàn)國營企業(yè)，靈活經(jīng)營，漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟。

（第2章）規(guī)范的組織機構(gòu)，是蘇寧快速成長的源泉

蘇寧電器組織體系的設(shè)立原則是：專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、層級化管理。在內(nèi)部管理中突出強調(diào)架構(gòu)、職責(zé)與流程的建設(shè)。公司的組織架構(gòu)伴隨經(jīng)營發(fā)展不斷完善，現(xiàn)在已經(jīng)形成比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理特點，蘇寧電器內(nèi)部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領(lǐng)域，集團總部決策層-地區(qū)管理中心經(jīng)營層-終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)的崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，所有的蘇寧子公司，都遵循相同的組織體系運作。蘇寧電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了《經(jīng)營管理手冊》，作為整個連鎖體系運行的基本行為準(zhǔn)則。

與此同時,蘇寧電器采用服務(wù)定位、全程全員服務(wù)的經(jīng)營模式。服務(wù)定位包括對供應(yīng)商的服務(wù)、對分銷商的服務(wù)和對消費者服務(wù)三個方面，三者之間相互依賴，相互促進。服務(wù)于分銷商是為了發(fā)展連鎖網(wǎng)絡(luò)，壯大規(guī)模，更好地服務(wù)于供應(yīng)商；服務(wù)于供應(yīng)商能獲取穩(wěn)定的產(chǎn)品、價格、促銷以及售后資源，更好地服務(wù)于分銷商和消費者；服務(wù)于消費者，樹立商業(yè)品牌，帶動和培育供應(yīng)商產(chǎn)品品牌。確定了供應(yīng)商、分銷商、消費者三位一體的服務(wù)對象，蘇寧電器內(nèi)部經(jīng)營中貫徹售前、售中、售后全程服務(wù)，決策者、管理者、經(jīng)營者全程服務(wù)。在企業(yè)經(jīng)營中，蘇寧電器注重互惠互利的廠商合作、平等尊重的廠商關(guān)系。在以利益為紐帶的前提下，注重滿足供應(yīng)商的長遠利益，為供應(yīng)商培育品牌、提供生產(chǎn)啟動資金，共同拓展和維護市場。聯(lián)合分銷商力量，形成統(tǒng)購分銷，整合分散的渠道力量，為供應(yīng)商提供規(guī)模采購訂單。蘇寧的經(jīng)營風(fēng)格，倡導(dǎo)以價值戰(zhàn)取代價格戰(zhàn)。從品牌資源、服務(wù)開發(fā)和價格組合上體現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新。通過創(chuàng)新經(jīng)營手段，體現(xiàn)個性化、差異化的價值競爭。通過品類開發(fā)，開拓新的經(jīng)營門類，新的經(jīng)營品牌和新產(chǎn)品，帶給消費者更多的選擇。通過科學(xué)引導(dǎo)消費，了解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，通過全程監(jiān)管的配送和售后服務(wù)，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務(wù)。如此比較規(guī)范化的組織架構(gòu),促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

（第3章）以人為本的管理戰(zhàn)略，是蘇寧做大做強的核心

近年來,私營企業(yè)發(fā)展速度雖然很快，經(jīng)濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數(shù)都是小型企業(yè)，同時私營企業(yè)對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經(jīng)濟社會結(jié)構(gòu)中所占比重不是很大。以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合的家族企業(yè)為主體，是我國私營企業(yè)處于初始階段的顯著特征。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)分布集中，主要投資人占有絕大部分股份，絕大多數(shù)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，經(jīng)營決策權(quán)高度集中統(tǒng)一于主要投資人手中。股東會、董事會和經(jīng)理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業(yè)決策。截止到2002年6月底，境內(nèi)A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業(yè)，它們僅占同期境內(nèi)A股上市公司總數(shù)的11.84%。

盡管如此，借鑒國外企業(yè)的先進管理經(jīng)驗及結(jié)合本國成功民營企業(yè)的啟迪，蘇寧集團依托“以人為本”的科學(xué)、人性化管理，取得了成功。

（一）以人為本 尊重員工主體意識

尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用。私營企業(yè)要努力創(chuàng)造條件，使員工們自我意識到其工作的結(jié)果對自身有意義，值得為之奮斗；同時又能意識到其奮斗對社會或企業(yè)有一定的意義，應(yīng)該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著“至真至誠”的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

（二）以人為本 增強凝聚力

隨著蘇寧連鎖事業(yè)的發(fā)展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業(yè)社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發(fā)展現(xiàn)實。蘇寧在企業(yè)發(fā)展規(guī)模成倍增長的過程中，能保持穩(wěn)健的擴張態(tài)勢，歸根結(jié)底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領(lǐng)導(dǎo)團隊。蘇寧員工對企業(yè)的熱愛，并不是來自企業(yè)的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業(yè)多年的發(fā)展中，隨著企業(yè)的壯大而獲得個人利益和事業(yè)的發(fā)展，蘇寧員工的社會地位和家庭

生活質(zhì)量隨著企業(yè)的發(fā)展而提升。成就與發(fā)展、尊重與榮譽、利益與保障是維系蘇寧員工對企業(yè)熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維系著蘇寧由小到大、由大到強。

（三）以人為本 唯賢是用

蘇寧集團認(rèn)為：只有能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人員才是人才，判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的貢獻的大小，即便擁有學(xué)歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調(diào)能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導(dǎo)分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學(xué)生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。2003年初，蘇寧電器著眼于未來2-3年需要，啟動了應(yīng)屆大學(xué)生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應(yīng)屆本科以上畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年精心培訓(xùn)與培養(yǎng)鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養(yǎng)人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓(xùn)管理部，組建了一支由經(jīng)驗豐富的管理人員和專業(yè)技能熟練的技術(shù)人員組成的教師隊伍，根據(jù)“專業(yè)化、個性化”原則，匯編了《經(jīng)營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售后服務(wù)》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)。各管理部門也將培訓(xùn)工作的部門重要工作內(nèi)容之一，制定了各自的培訓(xùn)計劃，指定專人負(fù)責(zé)本部門的專業(yè)培訓(xùn)，并且在月度的工作考評和年終的部門評優(yōu)中都將人員的培養(yǎng)輸出作為重要的考評指標(biāo)之一。

（四）以人為本 構(gòu)筑施展舞臺

創(chuàng)業(yè)10多年的蘇寧實際上正處于企業(yè)發(fā)展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業(yè)文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的向往，面對社會輿論、行業(yè)公眾的關(guān)注，蘇寧提出一些蘇寧企業(yè)文化的精髓和核心內(nèi)涵，昭示于員工，公諸于社會。集團統(tǒng)一企業(yè)和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎(chǔ)。蘇寧在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的利益也就是創(chuàng)業(yè)者個人的利益，當(dāng)蘇寧企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)利益的實現(xiàn)與員工利益和社會效益滿足之間的關(guān)系的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業(yè)的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調(diào)個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現(xiàn)手段有企業(yè)的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協(xié)調(diào)、與環(huán)境的共融，因此相對于企業(yè)利益而言，國家利益、社會利益高于一切。蘇寧要發(fā)展，要長遠的可持續(xù)的發(fā)展，因此相對于個人利益而言，企業(yè)的利益大于一切。蘇寧的發(fā)展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現(xiàn)企業(yè)利益的現(xiàn)實力量，因此蘇寧員工是企業(yè)最寶貴的創(chuàng)造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業(yè)的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發(fā)揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應(yīng)當(dāng)?shù)卦趦?yōu)先滿足企業(yè)根本利益前提下。

（五）以人為本 采用科學(xué)激機制

蘇寧電器建立有系統(tǒng)的評估考核制度體系。各崗位采取月度考核與考核相結(jié)合的方式，從工作職責(zé)、計劃、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標(biāo)都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設(shè)置比較繁多復(fù)雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設(shè)置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心、工程業(yè)務(wù)崗位等系列化的制度。

結(jié)

論

十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經(jīng)濟騰飛注入了催化劑。十六大強調(diào)了要保護私人財產(chǎn)，這就是要鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，要去干一番事業(yè)，要去創(chuàng)造財富。因為沒有私有財產(chǎn)就沒有私營經(jīng)濟，沒有私營經(jīng)濟的發(fā)展，就沒有市場經(jīng)濟的發(fā)展，公有制經(jīng)濟是不可能建立市場經(jīng)濟的。保護私有財產(chǎn)就要承認(rèn)和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大文件里強調(diào)勞動、資本、技術(shù)、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發(fā)展私營經(jīng)濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領(lǐng)域，市場準(zhǔn)入拓寬了，因為國家現(xiàn)在還有很多的領(lǐng)域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關(guān)國民經(jīng)濟命脈的產(chǎn)業(yè)都要開發(fā)，而且提出來在投

融資方面，在稅收、在土地和外貿(mào)等領(lǐng)域里面，要和國有企業(yè)一樣實行平等待遇。這就是說民營經(jīng)濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產(chǎn)業(yè)外都要開發(fā)。這無疑為民營企業(yè)的發(fā)展提供了更多更好的機會。

概言之，十六大以后民營經(jīng)濟會有非常大的發(fā)展，那么民營經(jīng)濟發(fā)展以后我們建設(shè)全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調(diào)動起來。

同時，我們也欣喜地發(fā)現(xiàn)政府、社會體系正積極給予私營企業(yè)有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經(jīng)濟要得到發(fā)展，必須有資本的支持。一部分資本可以從企業(yè)家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關(guān)系，是未來發(fā)展我國民營經(jīng)濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業(yè)的透明度，加強政府對金融業(yè)的監(jiān)管力度，建立個人和企業(yè)的信用記錄。同時要發(fā)展資本市場，進一步對民營經(jīng)濟開放股票市場，發(fā)展信貸擔(dān)保事業(yè)，發(fā)展租賃業(yè)等等。

再次，各種中介機構(gòu)應(yīng)運而生，會計事務(wù)所，律師事務(wù)所，審計所，咨詢公司，批發(fā)配送中心，零售經(jīng)銷店，郵購網(wǎng)絡(luò)，特許連鎖店，保險公司，擔(dān)保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務(wù)公司等等。這類機構(gòu)為企業(yè)服務(wù)，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。

同時，政府還加強對民營企業(yè)的服務(wù)，給予更多的關(guān)注和幫助，這必將給民營企業(yè)蓬勃發(fā)展起了推動作用。

據(jù)國家工商行政管理總局和國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業(yè)由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業(yè)和集體企業(yè)則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業(yè)由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業(yè)注冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業(yè)和集體企業(yè)的注冊資本總額由17948.0億元和8242.0

億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業(yè)注冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業(yè)中，私營企業(yè)發(fā)展速度最快。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)充分地說明了我國私營經(jīng)濟的發(fā)展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業(yè)要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業(yè)”的圍城，關(guān)鍵在于最高決策層能善于學(xué)習(xí)、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領(lǐng)先于同行。

可以預(yù)見，在未來的幾年里，私營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業(yè)主的綜合素質(zhì)將會進一步提高，我國的私營企業(yè)將借鑒國際先進管理理念、經(jīng)驗，穩(wěn)步地發(fā)展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

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