第一篇：績效面談的歷史故事(韓信與劉邦)

據(jù)《史記-淮陰侯列傳》記載，劉邦在蕭何的校力推薦下，任命韓信為大將。但末經(jīng)過充分的調(diào)查而草草任命，劉邦心里肯定是沒底。所以，必然要親自邀請這位能讓蕭何親自連夜追趕的逃兵談一談。沒想到這一談，竟然成了西漢開國史上最重要的“績效面談”之一，韓信也正式以重量級“職業(yè)經(jīng)理人”身份輔佐劉邦爭雄天下。

劉邦與韓信進行的這次面談，內(nèi)容不僅極具可讀性，而且邏輯清晰。涵蓋了績效面談的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對管理者具有極強的指導(dǎo)意義，實屬績效面談的經(jīng)典篇章。

劉邦與韓信“績效面談”的過程分析

◆就關(guān)鍵績效目標(biāo)達成共識面談一開始，劉邦就直接切入主題：

“丞相數(shù)言將軍，將軍何以教寡人計策？”

戰(zhàn)爭時期，大將是僅次于大王的關(guān)鍵職位，大王與大將之間“績效面談”的主題必然是圍繞戰(zhàn)略問題展開。而且，如果韓信不能夠通過這次面談?wù)f服劉邦，恐怕劉邦也會毫不含糊地換掉這位大將。

而韓信顯然已經(jīng)為這次面談做了充分的準(zhǔn)備，僅用一句話即與劉邦澄清兩個最重要的戰(zhàn)略問題：“今東鄉(xiāng)（向）爭權(quán)天下，豈非項王邪？

韓信的”今東鄉(xiāng)（向）爭權(quán)天下“的判斷，包括了兩個含義：第一，劉邦關(guān)注的對象是整個國家；第二，劉邦的最終目標(biāo)是一統(tǒng)天下。

劉邦作為當(dāng)時多位諸侯之一，心里的真正目標(biāo)是什么？是安于現(xiàn)狀、偏安一隅？還是逐鹿中原、一統(tǒng)天下呢？這是任何領(lǐng)導(dǎo)者都不能回避的問題。所有戰(zhàn)略舉措都需要戰(zhàn)略目標(biāo)來驅(qū)動，沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理體系就存在邏輯斷層；而缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理體系必然存在致命隱患。

韓信的這兩個判斷都得到了劉邦的認可。面對韓信提出的問題，劉邦的回答很干脆：”然?！?/p>

劉邦與韓信明確了戰(zhàn)略目標(biāo)后，自然就談到了第二個問題：誰是我們的關(guān)鍵競爭對手？

明確對手，需要智慧，同時也需要敏銳的眼光。表面上看起來很強大的敵人。不一定就是自己的真正對手。就如同曹操沒有將袁紹、劉表、孫策等當(dāng)時看上去很強大的對手放在眼里，卻對劉備非常關(guān)注一樣，項羽”西楚霸王“的地位也不是劉邦將其作為競爭對手的原因，劉邦是對項羽的”個人業(yè)務(wù)技能與管理技能“等特征進行深入分析后，才得出將其作為關(guān)鍵競爭對手的結(jié)論。

至此，劉邦與韓信的績效面談的第一項工作”就關(guān)鍵績效目標(biāo)達成共識“順利完成，結(jié)果就是，與項羽爭奪天下！

◆關(guān)鍵績效成功要素比較分析

關(guān)鍵績效目標(biāo)達成共識后，韓信拋出了第二個問題：”大王自料勇悍仁強孰與項王？“

作為下級，韓信提出這樣的問題需要勇氣，但又很有必要。這個問題也確實讓劉邦不好回答。作為領(lǐng)導(dǎo)，承認自己的個人素質(zhì)不如對手，自是感覺有失面子。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)，真實地向下屬表達自己對外部環(huán)境的判斷，又很必要?？陀^、準(zhǔn)確地評估自己與競爭對手的優(yōu)勢劣勢，是制定競爭策略的基礎(chǔ)。

劉邦很矛盾，但還是如實地表達了自己的觀點——漢王默然良久，日：”不如也?！?/p>

劉邦的坦率使韓信得以快速切入主題：”惟信亦為大王不如也。然臣嘗事之，請官項王之為人也?！?/p>

韓信開始闡述何為決定組織成敗的關(guān)鍵成功要素，并分析、比較了劉邦與項羽在這些關(guān)鍵成功要素上的表現(xiàn)。

■關(guān)鍵績效成功要素之一：人才使用策略

韓信很明確地界定了個人業(yè)務(wù)技能與管理技能的區(qū)別，并闡述了這兩個技能對于組織競爭能力的影響。

在分析項羽時，韓信對他的個人業(yè)務(wù)技能做出了充分的肯定：”項王喑惡叱咤，千人皆廢“，這也正是劉邦不如項羽的地方。但韓信話鋒一轉(zhuǎn)，”然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳“，直指問題的核心。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，如果僅憑個人的業(yè)務(wù)技能而不掌握選賢任能的管理技能，就變成了個人英雄主義，淪為”匹夫之勇“.能夠準(zhǔn)確地識別人才并安置到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊的關(guān)鍵成功要素。

而對于劉邦的用人之道，韓信則予以充分的肯定：”今大王誠能反其道：任天下武勇，何所不誅！“劉邦能夠僅憑蕭何推薦而找出一位自己根本沒聽過的人來擔(dān)任大將，足見其用人的魄力。劉邦親自帶兵打仗，屢戰(zhàn)屢敗，幾無勝績，自己的手下卻攻城掠寨、馳騁天下，凸顯劉邦使用人才能力的高超。

■關(guān)鍵績效成功要素之二：人才激勵策略

關(guān)于對領(lǐng)導(dǎo)者激勵人才能力的分析，韓信既表達了自己對項羽的判斷，也向劉邦傳遞了自己的需求和價值觀。

韓信說：”項王見人恭敬慈愛，言語嘔嘔，人有疾病，涕泣分食飲“.項羽是個貴族，也很親民，對下屬溫和，關(guān)心他們的疾苦。話說到這里，至少項羽在員工關(guān)系管理方面，應(yīng)該是一位稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。能夠得到大多數(shù)普通員工的認同，這也是很多個人英雄主義領(lǐng)導(dǎo)者的共同特點。但是，到了對關(guān)鍵員工進行激勵時，項羽的方式就出了問題——”至使人有功當(dāng)封爵者，印刓敝，忍不能予?！皩φ紦?jù)了重要管理崗位的員工的激勵，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是擺出親民的姿態(tài)肯定是不夠的。關(guān)鍵員工更需要的是領(lǐng)導(dǎo)對其能力的認可并給予與其業(yè)績相匹配的獎勵。而在這一點上，項羽無論是在態(tài)度上，還是在實際待遇上，都做得不夠。這應(yīng)該和項羽對這些崗位對組織的價值貢獻的判斷有關(guān)系。勇冠天下的項羽或許認為，帶兵打仗的將領(lǐng)多一個、少一個，對自己的團隊不會有太大的影響，大不了自己可以親歷親為。

同時，項羽管理團隊的公平性也受到了韓信的質(zhì)疑：”以親愛王，諸侯不平。“項羽沒有根據(jù)將領(lǐng)的貢獻而是根據(jù)自己的喜好給予封賞，違背了以技能與績效表現(xiàn)為核心依據(jù)的激勵原則，必然引起部分管理人員的不滿。

最后，韓信對項羽的激勵能力的總結(jié)明顯帶著個人情緒：”此所謂婦人之仁也?！?/p>

劉邦在這方面的技能顯然是遠遠高過項羽。他的獎勵手段可謂是既簡單又有力度，用韓信的話，”以天下城邑封功臣，何所不服！“劉邦的這個激勵策略可謂屢試不爽，最終劉邦也借此讓韓信的才能發(fā)揮到了極致。

應(yīng)該講，韓信的這句話，只說對了一半。作為一個在血雨腥風(fēng)中打拼的王位追逐者，劉邦怎會”以天下城邑封功臣“？在劉邦看來，功臣只是天下城邑的暫時保管者，劉邦會保留在適當(dāng)?shù)臅r候收回的權(quán)利。所以，如果在前面加上”若“則更為恰當(dāng)。這也說明，韓信本人對劉邦以及當(dāng)時游戲規(guī)則的判斷存在失誤。事實上，韓信的需求是劉邦不可能滿足的，韓信是在追逐自己無法得到的東西，這也使得后來的悲劇結(jié)局成為必然。

■關(guān)鍵績效成功要素之三：關(guān)鍵競爭策略

劉邦與韓信的話題從人力資源管理轉(zhuǎn)向了競爭策略，探討兩支團隊?wèi)?yīng)以何種方式展開競爭，是否滿足民眾需求的問題。

韓信說：”項王所過無不殘滅者?！绊椨疬^于關(guān)注每次戰(zhàn)爭的勝利，力求每次戰(zhàn)爭都贏得酣暢淋漓，破城之后又要屠 城，不能夠從民眾的角度來考慮問題。而如果將奪取天下作為戰(zhàn)爭的目標(biāo)，則必須考慮這一點，因為滿足民眾的需求是真正實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)。正是由于項羽的這個愚行，導(dǎo)致了”天下多怨，百姓不親附，特劫于威強耳“的局面。韓信的最終判斷是”名雖為霸，實失天下心。故曰其強易弱“.項羽這種缺乏民眾基礎(chǔ)的”強大“，必然是暫時的，不能長久。

劉邦對這個問題的處理則更為冷靜——”大王之入武關(guān)，秋毫無所害，除秦苛法，與秦民約，法三章耳?！皠蠲靼撰@取人心的戰(zhàn)略意義，這種做法符合追逐王位的定位，是在按照游戲規(guī)則辦事。

事實上，在人性方面，劉邦和項羽都有著表里不一的一面：劉邦在落魄的時候，能夠兩次將自己的孩子推到車下，足見其冷酷無情；項羽身處垓下絕境，卻仍然惦記著自己的寵妾、愛駒，足見其俠骨柔情。而到了兩人爭雄天下的時候，劉邦的表現(xiàn)極其”專業(yè)“，完全按照游戲規(guī)則來制定競爭策略，最終勝出；而項羽則任性而為，作為一個管理者表現(xiàn)得相當(dāng)”業(yè)余“，結(jié)果落得烏江自刎的結(jié)局。

◆制定績效實施方案

韓信向劉邦闡述了自己對贏得競爭的關(guān)鍵要素分析后，即提出了實施方案第一步：”今大王舉而東，三秦可傳檄而定也?！爸劣谄渲械募毠?jié)，我們不得而知。但是，可以肯定的是，劉邦高度認同韓信的戰(zhàn)略分析，并由大將韓信擔(dān)任第一執(zhí)行者。劉邦根據(jù)韓信的建議邁出了楚漢爭雄的第一步。在后續(xù)的一系列關(guān)鍵戰(zhàn)役中，韓信則始終扮演著”終結(jié)者“的角色，并最終幫助劉邦贏得了天下。

劉邦與韓信”績效面談“的借鑒意義

《史記?；搓幒盍袀鳌窛饽夭实孛枋隽隧n信對楚漢雙方競爭形勢的透徹分析，充分展示了一代豪杰——韓信的過人才華；而劉邦則寥寥數(shù)語，僅回答了兩個問題，用了四個字。但作為管理者，劉邦對績效面談尺度的把握，可以說是相當(dāng)?shù)轿弧?/p>

◆準(zhǔn)確傳遞組織目標(biāo)

關(guān)于組織目標(biāo)，韓信問得很直接：”今東鄉(xiāng)（向）爭權(quán)天下，豈非項王邪？“劉邦回答也很簡練：”然?！暗f得少，不代表不重要，這恰恰是績效面談的關(guān)鍵問題之一。管理者與員工之間一定要就組織目標(biāo)問題達成共識。我們看到很多員工低頭做事，忙暈了頭，卻不了解組織的目標(biāo)是什么。員工的工作失去了方向，組織如何形成合力？這樣的問題，管理者要承擔(dān)責(zé)任。沒有設(shè)計清晰的目標(biāo)，沒有很好地傳遞目標(biāo)，或者是沒有與員工達成共識，這些都是管理中常見的問題。

◆準(zhǔn)確傳遞組織判斷

競爭策略的制定，首先是建立在對內(nèi)外部環(huán)境的判斷基礎(chǔ)上。員工作為執(zhí)行者，需要了解管理者對內(nèi)外部環(huán)境的判斷是什么，以便在執(zhí)行策略過程中靈活變通。而且，管理者在傳遞組織假設(shè)的同時。也是在傳遞一種姿態(tài)：是務(wù)實的？還是”鴕鳥埋頭“式的？所以，在韓信問到劉邦與項羽的個人技能的比較時，劉邦雖然”默然良久“，但還是坦率地說”不如也“.管理者這種坦誠務(wù)實的態(tài)度，更易贏得員工的認同。

◆積極傾聽員工觀點

在劉邦與韓信的這段對話中，劉邦基本保持沉默，極少發(fā)言。相信如果劉邦有重要觀點表達，司馬遷必然會記錄。這說明。劉邦在整個過程中，一直保持著傾聽的姿態(tài)，而沒有貿(mào)然打斷韓信的發(fā)言。作為管理者，這是一種難得的姿態(tài)，也是一種非常得體的表現(xiàn)。這對員工是一種無聲的激勵，使員工更愿意表達自己的觀點。相信劉邦正是由于創(chuàng)造了這種能夠讓員工暢所欲言的環(huán)境，才會在攻入咸陽后忍不住想享受榮華富貴的時候，會有人敢于力諫阻止，而他又能從善如流，最終在贏得民心的戰(zhàn)略角逐中大獲全勝。

◆敏銳把握員工需求

員工在分析問題的時候，也在傳遞著自己的價值觀念，表達著自己的需求和期望。劉邦對這個問題保持著足夠的敏感性。韓信在分析項羽時，極力鞭撻項羽的”印刓敝，忍不能予“，同時對劉邦形式上的”以天下城邑封功臣“卻極盡贊美，封侯裂土的強烈愿望呼之欲出。劉邦對此當(dāng)然看在眼里，也記在心上。在需要激勵這位大將的時候，不惜封以”齊王"激勵；在需要保證控制的時候，則采用突襲手段奪回軍權(quán)。這一放、一收，使劉邦既充分地發(fā)揮了人才的作用，又保證了對權(quán)力的控制。

第二篇：劉邦和項羽的歷史故事

楚漢相爭，劉邦戰(zhàn)勝項羽，常常讓人覺得匪夷所思，不可思議。因為就家庭背景，集團力量和個人魅力而言，劉邦和項羽都是不可同日而語的。下面是關(guān)于他們的歷史故事，一起來閱讀下吧：

陳勝、吳廣發(fā)動農(nóng)民起義以后，各地的百姓紛紛殺了官吏，響應(yīng)起義。沒有多久，農(nóng)民起義的風(fēng)暴席卷了大半個中國。

陳勝派兵遣將分頭去接應(yīng)各地起義，他們節(jié)節(jié)勝利，占領(lǐng)了大批地方。但是因為戰(zhàn)線長，號令不統(tǒng)一，有的地方被六國舊貴族占了去。起義不到三個月，趙、齊、燕、魏等地方都有人打著恢復(fù)六國的旗號，自立為王。

陳勝派出周文率領(lǐng)的起義軍向西進攻，很快攻進關(guān)中（指函谷關(guān)以西地區(qū)），逼近秦朝都城咸陽。秦二世驚慌失措，趕快派大將章邯（音ｈáｎ）把在驪山做苦役的囚犯、奴隸放了出來，編成一支軍隊，向起義軍反撲。原來的六國貴族各自占據(jù)自己的地盤，誰也不去支援起義軍。周文的起義軍孤軍作戰(zhàn)，終于失敗。吳廣在滎陽被部下殺死。起義后的第六個月，陳勝在撤退的路上被叛徒殺害了。

陳勝、吳廣雖然死了，可是由他們點燃起來的反抗秦朝的那把火正在到處燃燒。在南方的會稽郡（治所在今江蘇蘇州）聲勢更大。

在會稽郡起兵的是項梁和他的侄兒項羽。項梁是楚國大將項燕的兒子。楚國被奏國大將王翦攻滅的時候，項燕兵敗自殺。項梁老想恢復(fù)楚國。他的侄兒項羽身材魁梧，又挺聰明，項梁親自教他念書識字?？墒琼椨鸩艑W(xué)了幾天，就不愿學(xué)下去。項梁又教他學(xué)劍，項羽學(xué)了一陣子，也扔下了。

項梁很生氣，可項羽滿不在乎地說：“念書識字有什么用處？學(xué)會了，不過記記自己的名字；劍學(xué)好了，也只能跟幾個人對殺，沒什么了不起。要學(xué)，就要學(xué)打大仗的本領(lǐng)?！?/p>

項梁聽他的口氣不小，就把祖?zhèn)鞯谋鴷贸鰜?，給他學(xué)。項羽一聽就懂，可是略略懂得個大意，又不肯深入鉆下去了。項梁本是下相（今江蘇宿遷西南）人，因為跟人結(jié)了冤仇，避到會稽郡吳中來。吳中的年青人見他能文能武，都很佩服他，把他當(dāng)老大哥看待。項梁也教他們學(xué)兵法，練本領(lǐng)。

這回兒，他們聽到陳勝起義，覺得是個好機會，就殺了會稽郡守，占領(lǐng)了會稽郡。不到幾天，拉起了一支八千人的隊伍。因為這支隊伍里大都是當(dāng)?shù)氐那嗄辏苑Q為“子弟兵”。

項梁、項羽帶著八千子弟兵渡過江，很快打下了廣陵（郡名，治所在今江蘇揚州市），接著又渡過淮河，繼續(xù)進軍。一路上又有各地方的起義隊伍來投奔項梁，和他們聯(lián)合起來。

第二年，有一支一百多人的隊伍，由劉邦帶領(lǐng)，來投靠項梁。

劉邦本來是沛縣（今江蘇沛縣）人，在秦朝統(tǒng)治下，做過一名亭長（秦朝十里是一亭，亭長是管理十里以內(nèi)的小官）。

有一次，上司要他押送一批民伕到驪山去做苦工。他們一天天趕路，每天總有幾個民伕開小差逃走，劉邦要管也管不住。但是這樣下去，到了驪山也不好交差。

有一天，他和民伕們一起坐在地上休息。他對大家說：“你們到驪山去做苦工，不是累死也是被打死；就算不死，也不知道哪年哪月才能回鄉(xiāng)。我現(xiàn)在把你們放了，你們自己去找活路吧！”

民伕們感激得直流眼淚，說：“那您怎么辦呢？”

劉邦說：“反正我也不能回去，逃到哪兒是哪兒?！?/p>

當(dāng)時，就有十幾個民伕情愿跟著他一起找活路。劉邦同十幾個民伕逃到芒碭（音ｍáｎｇAｄàｎｇ）山躲了起來。過了幾天，聚集了一百多人。

沛縣縣里的文書蕭何和監(jiān)獄官曹參（音ｓｈēｎ）知道劉邦是個好漢，很同情他，暗暗地跟他們來往。

趕到陳勝打下了陳縣，蕭何和沛縣城里的百姓殺了縣官，派人到芒碭山把劉邦接了回來，請他當(dāng)沛縣的首領(lǐng)。大家稱他沛公。

劉邦在沛縣起兵以后，又招集了兩三千人，攻占了自己的家鄉(xiāng)豐鄉(xiāng)。

接著他帶了一部分隊伍攻打別的縣城，不料留在豐鄉(xiāng)的部下叛變。劉邦得到這個消息，要回去攻打豐鄉(xiāng)，可是自己的兵力不足，只好往別處去借兵。

他到了留城（今江蘇沛縣東南），正好張良也帶著一百多人想投奔起義軍。兩人遇在一起，很談得來。他們一商量，覺得附近的起義隊伍中，只有項梁聲勢最大，決定去投奔項梁。

項梁見劉邦也是一個人才，就撥給他人馬，幫助他收回豐鄉(xiāng)。從此，劉邦、張良都成了項梁的部下。

陳勝、吳廣等主要起義領(lǐng)袖死了以后，由于各地起義的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)都落在舊六國貴族手里，彼此爭奪地盤，鬧得四分五裂。秦國的大將章邯、李由，想趁機會把起義軍一個個擊破。

在這個緊要關(guān)頭，項梁在薛城召開了會議，決心把起義軍整頓一下。為了擴大號召，項梁聽了謀士范增的意見，把流落在民間的楚懷王的孫子（名叫心）找了來，立為楚王。因為楚國人對當(dāng)年楚懷王受騙死在秦國，一直為他抱不平。為了提高號召力，大家把他的孫子仍稱作楚懷王。

第三篇：劉邦斬蛇歷史故事

劉邦，秦末沛縣豐邑人。早年任沛縣泗水亭長時奉命押送一批勞工去驪山為秦始皇修筑陵墓，途中許多勞工趁機脫逃。劉邦暗想即使到達驪山，勞工也都逃光了，無法交差。于是在芒碭山澤前休息進食，晚上釋放所有的勞工說：“你們各自逃生去吧!我從此也逃亡去了?！眲诠ぶ杏惺畮孜粔咽恳妱顚捄甏蠖龋浪x氣，便愿意追隨他。

晚上，劉邦喝了不少酒，乘著酒興繼續(xù)趕路。月色蒼茫，小徑蜿蜒。在逃往芒碭山澤的小路上，走到前面的人忽然驚叫一聲，忙回頭向劉邦報告：“前面有一大蛇擋道，請繞道而行吧!”劉邦醉意朦朧，朗聲大笑道：“英雄豪氣，所向披靡，區(qū)區(qū)一蛇，安敢擋吾道路?”說話間，撥開眾人，仗劍前行，果見一巨蛇橫臥路中，搖頭擺尾。劉邦正欲用劍砍去，只見那白蛇道：“我乃貴為天子，焉游四海，誅秦平分天下?！眲畈辉剩咨叩溃骸澳銛匕?，你斬我頭，我亂你頭，你斬我尾，我亂你尾。”劉邦酒壯英雄膽，說：“我不斬你頭，也不斷你尾，讓你從中間一刀兩斷”。說吧一劍下去把白蛇斬為兩段，頓時蛇血噴濺，染紅了土地，至今這里長出的草還是紅的。白蛇化作一股青氣飄蕩空中，喊道：“劉邦還吾命來，劉邦還我吾命來?！眲畹溃骸按颂幧钌揭傲衷踹€你命，待到平地準(zhǔn)還你命來。”劉邦貴為大于，金口玉言，后來王莽篡權(quán)殺了漢平帝，把四百年的漢室分成兩半。傳說王莽乃是白蛇投世，至此也算還了劉邦所許之愿。此是后話。

劉邦斬蛇之后，繼續(xù)前行，又行數(shù)里，酒勁上涌，醉臥道旁。

第二天早上，有人經(jīng)過斬蛇之處，見一老嫗痛哭不已，問道：“你為什么痛哭?”老婦人道：“我兒子被人殺了。”行人問道：“是誰殺的?”老婦人道：“我兒子本是白帝子，在此化蛇擋道本是向赤帝子討封而來，卻被赤帝子殺了?！崩蠇D人說完就不見蹤影。這人來到劉邦一群人跟前，把他所見到的講了一遍，劉邦聽后內(nèi)心大喜，認為自己就是赤帝子，更加堅定了反秦起義的決心，沛縣弟子聽說后都愿意歸附他。劉邦先隱藏于芒碭山澤中，后又返回沛縣，殺了縣令，被擁立為沛公，扯旗造反。經(jīng)過楚漢爭霸終于登上了帝王的寶座。

第四篇：績效輔導(dǎo)與績效面談

績效輔導(dǎo)與績效面談

培訓(xùn)對象：人事專員，HR等 課程背景

為什么有些企業(yè)可以基業(yè)長青，而另一些企業(yè)則曇花一現(xiàn)？為什么大部分企業(yè)都有宏偉的戰(zhàn)略，卻不能把它變成現(xiàn)實？美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行?！?缺乏執(zhí)行力是企業(yè)不能把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的根本原因，執(zhí)行力就是把目標(biāo)變成結(jié)果的行動，而行動的載體就是績效管理，所以說，績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最有力的工具，是戰(zhàn)略落地的載體。

績效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)績效進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工提高績效的過程。它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。

通過績效輔導(dǎo)，員工和組織相結(jié)合，在對員工個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對員工的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合企業(yè)特點，根據(jù)員工的職業(yè)傾向，確定員工最佳的職業(yè)定位，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。

績效管理就是把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人目標(biāo)有機地結(jié)合起來；使企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展有機地結(jié)合起來；使企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。課程收益：

1.掌握績效管理的六個步驟 2.績效輔導(dǎo)怎樣堅持落地 3.掌握績效輔導(dǎo)有效方法

4.學(xué)會績效面談輔導(dǎo)的程序和方法；

課程簡介

第一部分：績效管理介紹

一、基本概念

1、績效、2、績效管理、3、績效考核、4、KPI指標(biāo)

二、績效管理的循環(huán)系統(tǒng) 六個步驟

第二部分：績效輔導(dǎo)

一、績效輔導(dǎo)做什么？

1、、績效輔導(dǎo)在做什么

2、主管輔導(dǎo)必須具備的能力 聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應(yīng)、其他

二、績效輔導(dǎo)困惑

1、為什么沒有人重視績效輔導(dǎo)

2、為什么許多企業(yè)的績效輔導(dǎo)不如人意，達不到預(yù)期的目的3、為什么績效輔導(dǎo)常?！白咝问健?/p>

4、為什么越輔導(dǎo)麻煩越多

5、績效輔導(dǎo)做到什么程度才叫有成效

6、不搞績效輔導(dǎo)行不行

7、績效輔導(dǎo)難以堅持下去，怎么辦

三、員工的技能評估；

1、技能評估的目的；

2、技能分類；

3、硬技能的評估方法；

4、軟技能的評估方法；

5、技能評估的工具；

《員工技能評估表》；《員工職業(yè)發(fā)展計劃表》

四、績效輔導(dǎo)障礙

1、外部障礙

1）對方的配合程度 2）績效管理體系存在缺陷 3）公司的文化氛圍因素

2、內(nèi)部障礙

1）個人的心理成熟度不夠 2）溝通方法選擇不當(dāng) 3）工具掌握不到位

五、如何進行績效輔導(dǎo)

1、績效輔導(dǎo)基本技能

2、績效輔導(dǎo)人員選擇

3、輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者應(yīng)該怎么做

4、績效輔導(dǎo)十大原則

1）績效結(jié)果導(dǎo)向原則

2）直接具體原則：要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性。3）互動原則。是一種雙向的。

4）基于工作原則。涉及到的是工作績效，是工作的一些事實。

5）分析原因原則。需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。

6）相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。

7）正向鼓勵為主，批評為輔。8）真誠，避免使用極端化字眼

9）通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)

10）總結(jié)時以鼓勵的話語結(jié)束面談

5、績效輔導(dǎo)類型

績效輔導(dǎo)是為員工的工作提供支持的過程，從支持內(nèi)容的不同，可以把績效輔導(dǎo)分為兩類，一類是管理者給員工提供技能和知識支持，幫助員 工矯正行為；另一類是管理者職權(quán)、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。

（一）矯正員工行為：在被考核者需要或者出現(xiàn)目標(biāo)偏差時，及時對其進行糾正。一旦被考核者能自己履行職責(zé)，按計劃開展工作且目標(biāo)沒有偏差，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

（二）提供資源支持：被考核者由于自身職能和權(quán)限的限制，在某些方面可能會遇到資源調(diào)度的困難，而這些資源正式其完成工作所必須的。此時，考核者應(yīng)向被考核者提供必要的資源支持，協(xié)助其完成工作任務(wù)。

6、績效輔導(dǎo)時機 1）階段性回顧輔導(dǎo)；

2）基于事件/任務(wù)/項目的輔導(dǎo)； 3）對業(yè)績不佳員工的及時輔導(dǎo)。

7、績效輔導(dǎo)主要內(nèi)容 1）工作輔導(dǎo)。

工作輔導(dǎo)有具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵促進等。2）具體指示。

具體指示是對于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。

3）方向引導(dǎo)。

方向引導(dǎo)是指對于具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引； 4）鼓勵促進

鼓勵促進是對具有較完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成順利的部門，應(yīng)該給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。5）月度回顧會。

月度回顧會是由各部門填寫《績效目標(biāo)月度回顧表》，介紹月度總體目標(biāo)完成情況及主要差距等，被考核者匯報上月業(yè)績目標(biāo)完成情況，介紹下月工作計劃，通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，并對提出的問題答復(fù)，對完成情況進行總結(jié)，提出對下月工作的期望與要求，最后形成月度回顧情況表。

8、績效輔導(dǎo)方法

1）方法教授：思想、原理、方法、工具。

2）實際操作：結(jié)合自身企業(yè)現(xiàn)狀現(xiàn)場制定，專家指導(dǎo)，反復(fù)修正。3）服務(wù)：一對一幫扶。

9、績效輔導(dǎo)步驟 1)建立良好的開始； 2）傾聽并使員工積極參與； 3）描述員工行為； 4）給予積極反饋；

5）指出員工需要改進的方向、達成共識； 6）以鼓勵結(jié)束談話； 7）形成書面記錄；

六、績效輔導(dǎo)常見問題及解決思路

1、選擇什么樣的輔導(dǎo)方式更好

2、如何開始輔導(dǎo)

3、不要錯誤地利用輔導(dǎo)關(guān)系

七、輔導(dǎo)員工的技巧

1、專注于行為方面。

2、判斷問題。

3、改善不良工作習(xí)慣帶來的好處。

4、觀察情況采取行動。

5、維持明確的目的。

6、討論要清楚明確。

7、采納員工的意見。

8、采取的重要步驟及其原則。第三部分：績效評價反饋面談

一、績效評價

1、績效評估原則。

2、績效評估方法的技術(shù)要素。

3、績效考評的主要問題。

4、績效評估中常見的問題及像應(yīng)得解決方法。

二、績效反饋面談

1、面談是績效管理最重要的環(huán)節(jié)

（1）對被評估的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。（2）使員工認識到自己的成就和優(yōu)點。（3）指出員工有待該井的方面。（4）制定績效改進計劃。

（5）協(xié)調(diào)下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、績效面談實施中的障礙

（1）主管人員不重視或者缺乏技巧。

（2）績效管理體系設(shè)計與實施中的問題。

（3）員工抵制面談。

三、溝通的黃金法則

1、績效管理中溝通的幾個原則。

2、反饋的技巧。

四、績效面談前的過程

1、面談的步驟。

2、面談的技能與技巧。

3、績效面談的內(nèi)容。

4、績效面談的十項原則。

第五篇：績效面談與績效改進

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績效面談與績效改進

一、提高績效面談質(zhì)量的措施和方法：

（一）績效面談的準(zhǔn)備工作： 考評者應(yīng)當(dāng)做好以下兩項準(zhǔn)備工作：

1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時、地點、以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。

2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。備注：

1、在面談之前，考評者要明確：面談的目的、內(nèi)容、要求。即本次面談主要交流和溝通的主題是什么？通過面談要達到什么樣的目的？解決什么樣的問題。

考評者應(yīng)在面談前1~2周，以文字通知的形式預(yù)先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點、應(yīng)準(zhǔn)備好的各種原始記錄和資料。

2、面談質(zhì)量取決于2點：考評者與被考評者事先的準(zhǔn)備程度、雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實和準(zhǔn)確程度。

（二）提高績效面談的有效性的具體措施： 績效面談的有效反饋，應(yīng)達到以下要求：

有效地信息反饋應(yīng)有：針對性、有真實性、及時性、主動性、適應(yīng)性； 適應(yīng)性的含義：

1、反饋信息時要因人而異。

2、有效的信息反饋是為了交流和溝通某種績效的信息。

3、有效的信息反饋應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵的事項。

4、有效的信息反饋應(yīng)考慮下屬心理承受能力。

如果上級主管過多的揣測下屬的某種行為的動機和意圖，就會引起下屬的“自我保護意識”心理反應(yīng)。

二、績效改進的方法與策略：

績效改進定義：是指組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生原因，制定并實施有針對性的改進策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。艾德教育：004km.cn

績效改進需要有以下幾項重要工作，認真對待并努力完成：分析工作績效的差距和原因，制定改進工作績效的策略

（一）分析工作績效的差距和原因

1、分析工作績效的差距，有以下三種方法：

（1）目標(biāo)比較法：將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比，尋求工作績效差距和不足的方法。

（2）水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。

（3）橫向比較法：在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向?qū)Ρ?，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

2、查明產(chǎn)生差距的原因：

績效管理的目標(biāo)是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。影響和制約工作績效的因素是多方面的：員工的主觀因素、企業(yè)的客觀因素、物質(zhì)的影響因素、精神的影響因素。

各級主管在婆媳各種績效差距的原因時，可借用要素因果分析圖（魚刺圖/魚骨圖）的方式進行分析。

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（二）制定改進工作績效的策略：

包括：預(yù)防性策略、制止性策略、正向激勵策略、負向激勵策略、組織變革策略、人事調(diào)整策略。

1、預(yù)防性策略與制止性策略：

預(yù)防性策略：在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門、系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。

制止性策略：對員工的工作勞動過程中進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷提高自己的工作業(yè)績。

2、正向激勵策略與負向激勵策略：

正向激勵策略：通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極行動工作的策略。

采用正向激勵策略時，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

正向激勵，可以使物質(zhì)性的，也可以是精神性的、榮譽性的，可以采取貨幣 艾德教育：004km.cn 的形式、也可以采取非貨幣的形式。

負向激勵策略：也稱反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止他們績效低下的行為，懲罰手段主要有扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。

對下屬員工輕微的過錯采取勸解告誡的方式，以口頭責(zé)備和非語言暗示，如皺眉、聳肩等。

采取負向激勵策略能起到三個方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤，迎頭趕上先進員工。（2）對組織中其他的員工起到警示和告誡的作用。

（3）有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵和約束機制，在員工之間營造良好的“比、學(xué)、趕、幫、超”的組織文化氛圍。

負向激勵策略如果應(yīng)用不當(dāng)，會產(chǎn)生消極的負面的影響、員工的工作滿意度極具下降、各種費用開支增加。

無論采用何種激勵的策略，人力資源部門及其各級主管都需要應(yīng)當(dāng)認真地做好一下基礎(chǔ)工作：

（1）健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源管理制度。

（2）為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則要求：急及時性原則、同一性原則、預(yù)告性原則、開發(fā)性原則。

3、組織變革策略與人事變動策略

績效停滯不前或各種措施失效的情況的辦法：（1）勞動組織的調(diào)整。（2）崗位人員的調(diào)動。

（3）其他非常措施。如解雇、除名、開除等。